ENGENHARIA COLABORATIVA COMO UMA ALTERNATIVA PARA A INTEGRAÇÃO DE TECNOLOGIAS UM ESTUDO DE CASO

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1 UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI ADRIANO ALVES DANTAS FÁBIO DIAS DO NASCIMENTO GUSTAVO DIAS BATISTA ENGENHARIA COLABORATIVA COMO UMA ALTERNATIVA PARA A INTEGRAÇÃO DE TECNOLOGIAS UM ESTUDO DE CASO SÃO PAULO 2010

2 ii ADRIANO ALVES DANTAS FÁBIO DIAS DO NASCIMENTO GUSTAVO DIAS BATISTA ENGENHARIA COLABORATIVA COMO UMA ALTERNATIVA PARA A INTEGRAÇÃO DE TECNOLOGIAS UM ESTUDO DE CASO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia de Produção da Universidade Anhembi Morumbi Orientador: Prof. Dr. José Carlos Jacintho SÃO PAULO 2010

3 iii ADRIANO ALVES DANTAS FÁBIO DIAS DO NASCIMENTO GUSTAVO DIAS BATISTA ENGENHARIA COLABORATIVA COMO UMA ALTERNATIVA PARA A INTEGRAÇÃO DE TECNOLOGIAS UM ESTUDO DE CASO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia de Produção da Universidade Anhembi Morumbi Trabalho em: de de Prof. Dr. José Carlos Jacintho Banca Examinadora Comentários:

4 iv À minha esposa Raquel, pessoa sempre presente, sendo minha reserva de forças e às minhas filhas Thalita, que suportou minha ausência e Gabriela que chegou recentemente para renovar as energias. Dedico também a meus pais e à minha irmã pela eterna confiança e crença nos meus esforços. Adriano Alves Dantas Às pessoas que me apoiaram nessa jornada, meu Pai José Bonfim a quem agradeço por ter dado tanto incentivo e apoio, à Adriana, minha querida esposa, Flávio Dias e a toda a minha família e amigos que estiveram e estão sempre a meu lado contribuindo, agregando e torcendo por minha ascensão profissional. A todos o meu muito abrigado! Fábio Dias do Nascimento À Geanete Batista, mentora, entusiasta e figura alvo da minha digna e eterna admiração. Meu muito obrigado por tudo que faz, por vezes sacrificando seus próprios desejos. Gustavo Dias Batista

5 v AGRADECIMENTOS Agradecemos ao nosso orientador, Prof. Dr. José Jacintho pela paciência em nos auxiliar em momentos nem sempre oportunos fornecendo dicas valiosas que somente agora percebemos o quão enriquecedoras tornaram este trabalho e pela confiança e autonomia em nós depositada. Aos presidente e vice-presidente da Fundição Balancins, Srs. Joseph M. Couri e Paul A. Couri respectivamente, pela liberdade proporcionada ao acesso aos dados confidenciais da empresa. Aos diretores Benjamim Couri, João Carlos Portescheller e Túlio de Abreu Júnior pelo apoio na condução do projeto e em especial ao Sr. Djalma Affonso, por sua eterna confiança e perseverança na realização deste trabalho.

6 vi RESUMO Este trabalho procura conceituar bem como exemplificar a aplicação da Engenharia colaborativa no meio industrial. As características da aplicação, as vantagens e desvantagens também serão ponto de observação. Palavras chave: Engenharia colaborativa. Engenharia simultânea. Engenharia interfirmas. Competitividade.

7 vii ABSTRACT The purposes of this paper are explaining and also supply demonstrate how Collaborative Engineering works within Industrial Engineer. The application features, advantages and problems will be also observed on this paper. Key words: Collaborative Engineering. Intercompany Engineering. Concurrent Engineering. Competitively. Supply chain.

8 viii LISTA DE FIGURAS Figura 01: Relação entre o Prazo de Desenvolvimento de Produtos e o Ciclo de Vida...19 Figura 02: Fatores que caracterizam as Concepções da Engenharia Sequencial e Simultânea...20 Figura 03: Desevolvimento de novos produtos ciclo de vida...26 Figura 04: Vista aérea da planta fabril da Fundição Balancins...40 Figura 05: Organograma do projeto estruturação da equipe de projetos...42

9 ix LISTA DE TABELAS: Tabela 01 Processo de Desenvolvimento de novos produtos...35 Tabela 02: Comparativo técnico de resultados em try-outs...44 Tabela 03: Comparativo técnico de resultados em nível de refugo...45 Tabela 04: Comparativo técnico de resultados em tempo de preparação de máquinas...45 Tabela 05: Comparativo técnico de resultados em tempo de processos...45 Tabela 06: Comparativo técnico de resultados em volume de metal utilizado...45

10 x LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS APQP CAD CAE CAM DFMEA EPN FMEA GD&T IPT MIT PDP PPO QFD SKU Advanced Product Quality Planning Computer aided design Computer aided engineer Computer aided manufacturing Design Failure mode and effects analysis Engenharia de Processos de Negócios Failure mode and effects analysis Geometric Dimension and Tolerance Instituto de Pesquisas Tecnológicas Massachusetts Institute of Technology Processo de Desenvolvimento de Produto Product and Process Organization Quality function deployment Stock keeping units

11 xi SUMÁRIO: 1.0 INTRODUÇÃO OBJETIVOS OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS METODOLOGIA REFERENCIAL TEÓRICO Engenharia Simultânea Evolução de desenvolvimento de produtos Fatores que caracterizam as concepções da Engenharia Simultânea Engenharia de Produtos Situação Atual Visões Parciais do Desenvolvimento de Produto Abordagens de estudo do Desenvolvimento de Produto Definições do Processo de Desenvolvimento de Produto Engenharia de Processos Aplicações Redesenho de processos O processo de desenvolvimento do produto (PDP) e a gestão da inovação Projeto ou Processo de desenvolvimento de produtos? Ferramentas de simulação e auxílio a projetos Cooperação interfirmas, Reféns e Sombras do futuro ESTUDO DE CASO Apresentação da empresa Estrutura do projeto... 28

12 xii A oportunidade O desenvolvimento da solução O projeto A concepção CONCLUSÕES REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... Error! Bookmark not defined.

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14 INTRODUÇÃO O desenvolvimento de novos produtos vem se tornando uma atividade cada vez mais complexa. Um dos fatores é o número crescente de pessoas e organizações envolvidas, justificada pela complexidade das operações e das dificuldades demandadas pelos novos desafios, em que empresas necessitam ser tão ou mais competitivas que seus concorrentes, estando eles ao lado de sua planta industrial ou em outro continente. Quando a complexidade e variabilidade das tecnologias e mercados aumentam, cresce também as parcerias externas para complementar as competências necessárias, podendo envolver fornecedores, clientes, universidades e institutos de pesquisa. As parcerias tornaram-se um mecanismo fundamental para o desenvolvimento. A complementação de know-how entre empresas, os chamados projetos cooperados, são fruto de uma evolução inevitável do desenvolvimento e da busca por melhorias cada vez maiores em novos produtos e serviços. Mais do que um problema, trata-se de nova oportunidade. A capacidade de planejar, controlar e executar projetos em parceria está se tornando um diferencial competitivo fundamental em projetos de desenvolvimento de produtos e tecnologias que geram benefícios mútos para contratante e contratada. Tomando em consideração a dificuldade demandada em gerir o lifecycle dos produtos, a Engenharia colaborativa torna-se um atrativo pois, ao aproximar clientes, fornecedores e provedores de serviços, estando todos conectados ao mesmo cronograma de desenvolvimento e obsolescência de um novo produto ou serviço, conseguir-se-a melhores condições de negociação entre as partes e consequente redução de compras desnecessárias ou interrupção de fornecimento por alguma falha na execução, visto que as etapas de validação também são compartilhadas e documentadas.

15 3 Neste estudo, demonstraremos os conceitos inerentes à engenharia colaborativa, fundamentada na redução do lead-time de desenvolvimento de projetos, a redução de custo proveniente desta vantagem competitiva e os controles mandatórios para que o projeto, mesmo desenvolvido por múltiplas empresas, saia em conformidade com os requisitos do cliente, abordando neste último aspecto, as principais ferramentas de engenharia existentes.

16 OBJETIVOS 2.1 OBJETIVO GERAL Apresentar a ferramenta Engenharia colaborativa, suas características, teorias suporte e problemas inerentes à sua utilização por empresas de quaisquer tamanho ou segmentos. 2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS: - Demonstrar como a ferramenta Engenharia colaborativa pode ser uma chave para a competitividade de empresas. - Apresentar as características da Engenharia colaborativa, mostrando como se faz a interação entre fornecedores e empresas contratantes quando existe o co-trabalho em partes e peças. - Apresentar a ferramenta Engenharia colaborativa como fator de integração de tecnologias interfirmas.

17 METODOLOGIA: Para validar os conceitos apresentados, utilizaremos o estudo de caso de um projeto real aplicado a uma empresa fornecedora de componentes automotivos à grandes montadoras nacionais e internacionais.

18 6 4.0 REFERENCIAL TEÓRICO 4.1 Engenharia Simultânea Engenharia Simultânea é uma abordagem sistemática para o desenvolvimento integrado de produtos que enfatiza o atendimento das expectativas dos clientes. Inclui valores de trabalho em equipe, tais como cooperação, confiança e compartilhamento, de forma que as decisões sejam tomadas, no início do processo, em grandes intervalos de trabalho paralelo incluindo todas as perspectivas do ciclo de vida, sincronizadas com pequenas modificações para produzir consenso" (ASHLEY, 1992 apud PRASAD, 1996) Esta abordagem destina-se à: aumento de qualidade do produto, com foco no cliente; diminuição do ciclo de desenvolvimento e diminuição de custos. Esta filosofia toma como base a sinergia entre seus agentes, que devem trabalhar em equipes multifuncionais, formadas por pessoas de diversas área da empresa. Esta equipe deve crescer e diminuir ao longo de sua existência, mantendo sempre um mesmo núcleo de pessoas, que acompanham o desenvolvimento. Durante algumas atividades devem fazer parte desta equipe clientes e fornecedores, quando se trabalhar no conceito de supply chain conforme a posição da empresa dentro desta cadeia. Todo o trabalho desta equipe deve ser suportado por recursos, métodos e técnicas integradas, tais como: QFD, FMEA, Taguchi, etc. Apesar da repetição, deve-se sempre enfatizar que o foco do trabalho deve estar concentrado nas necessidades do cliente.

19 Evolução de desenvolvimento de produtos A tendência decrescente do ciclo de vida dos produtos em decorrência da demanda incessante do mercado por inovações, tem exigido das empresas, para manterem-se competitivas, estar na vanguarda dos lançamentos. Reduzir o prazo para o desenvolvimento dos produtos tornou-se tão importante quanto reduzir os custos dos projetos. A relação entre o ciclo de vida de um produto e o seu prazo de desenvolvimento proposta por Kotler pode ser visualizada na figura abaixo: Figura 01: Relação entre o Prazo de Desenvolvimento de Produtos e o Ciclo de Vida Fonte: Artigo do Professor Msc. Carlos Eduardo Sanches da Silva, apresentado no XVII Enegep, Gramado-RS 1997.

20 Fatores que caracterizam as concepções da Engenharia Simultânea: Vários estudos relatados por Bedworth (1991) e Boothroyd (1993) mostram que 80% dos custos de manufatura são determinados durante o desenvolvimento do produto. Em uma economia globalizada a sobrevivência da empresa passa a ser definida pelo mercado, que se impõe através de mecanismos naturais de mudança. O processo de desenvolvimento de produtos precisa evoluir frente as necessidades dinâmicas do mercado e ao avanço tecnológico. Bedworth ainda apresenta como um processo natural, a evolução do desenvolvimento de produtos da concepção seqüencial para a simultânea. Cross e Pasad (1993) citam que o processo de desenvolvimento de produtos, assim como qualquer outro processo de projeto, é uma atividade mais evolutiva do que científica. Figura 02: Fatores que Caracterizam as Concepções da Engenharia Seqüencial e Simultânea Fonte: Artigo do Professor Msc. Carlos Eduardo Sanches da Silva, apresentado no XVII Enegep Gramado - RS 1997.

21 9 4.2 Engenharia de Produtos Segundo Henrique Rozenfeld (2005), não é novidade que desenvolver produtos tem se tornado um dos processos-chave para a competitividade na manufatura. Movimentos de aumento da concorrência, rápidas mudanças tecnológicas, diminuição do ciclo de vida dos produtos e maior exigência por parte dos consumidores exigem das empresas agilidade, produtividade e alta qualidade que dependem necessariamente da eficiência e eficácia da empresa neste processo Situação Atual Ainda segundo Rozenfeld, um dos fatores bem conhecidos sobre o processo de desenvolvimento de produto é que o grau de incerteza no início deste processo é bem elevado, diminuindo com o tempo, mas é justamente no início que se seleciona a maior quantidade de soluções construtivas. As decisões entre alternativas no início do ciclo de desenvolvimento são responsáveis por 85% do custo do produto final. O custo de modificação aumenta ao longo do ciclo de desenvolvimento, pois a cada mudança, um número maior de decisões já tomadas podem ser invalidadas. Assim, é por si só um desafio gerenciar as incertezas envolvidas num processo de desenvolvimento de produto, onde as decisões de maior impacto têm que ser tomadas no momento em que existe um maior número de alternativas e grau de incerteza. Soma-se a isto: - o fato deste processo se basear num ciclo projetar-construir-testar que geram atividades necessariamente interativas;

22 10 - de ser uma atividade essencialmente multi-disciplinar (trazendo fortes barreiras culturais sobre a integração); - a existência de uma quantidade grande de ferramentas, sistemas, metodologias, soluções, etc.., desenvolvidas por profissionais/empresas de diferentes áreas, as quais não "conversam" entre si; - e a existência de diversas visões parciaissobre o processo de desenvolvimento de produtos Visões Parciais do Desenvolvimento de Produto Uma grande dificuldade atual para o gerenciamento do processo de desenvolvimento de produto é a existência de diversas visões parciais. No campo de ensino e pesquisa, desenvolver produtos vinha sendo tratado de maneira isolada pelas diferentes áreas de conhecimento especializado. Portanto, ainda hoje profissionais de engenharia tendem a pensar o desenvolvimento de produto como atividades específicas de cálculos e testes (engenheiros químicos em termos de balanços de energia e dimensionamento de equipamentos, engenheiros mecânicos em termos de cálculos e desenhos necessários para processos mecânicos, etc...); "designers" ou programadores visuais como o resultado de estudos de conceito; administradores como algo mais abstrato, independente do conteúdo tecnológico e voltado para os problemas organizacionais e estratégicos; especialistas em qualidade como a aplicação de ferramentas específicas; e muitos outros que poderiam ser aqui listados. Quando transportadas para a prática estas visões podem levar a muitos problemas e ineficiências. Isto porque qualquer desenvolvimento, por maior a hegemonia de um determinado conteúdo tecnológico, implica em conhecimentos de várias destas visões. Este processo é um todo integrado que depende, para um adequado

23 11 resultado final, a consideração de diversos fatores ligados às mais diversas áreas do conhecimento. Cada visão parcial carrega consigo também uma linguagem e determinados valores próprios, que dificulta a integração entre os profissionais pertencentes a cada uma dessas escolas. Enfrentar esta situação depende do desenvolvimento de uma visão holística, ou seja, da construção uma imagem única e integrada do processo de desenvolvimento de produto. A forma de representá-la empregada pelo Grupo de Engenharia Integrada é por meio do modelo de referência para o processo de desenvolvimento de produto Abordagens de estudo do Desenvolvimento de Produto Existem várias abordagens propostas para a análise e intervenções no processo de desenvolvimento de produto. Elas têm origens em diferentes áreas do conhecimento, valorizando diferentes aspectos deste processo. Algumas das mais importantes são: Estudos de Harvard & MIT: No final da década de 80 e início dos 90 foram desenvolvidos por pessoas ligadas a Harvard e ao MIT importantes projetos de pesquisa relacionados com a manufatura enxuta e a gestão do processo de desenvolvimento de produto. Estes primeiros trabalhos, puramente analíticos, tornaram-se clássicos e comumente referenciados na literatura sobre desenvolvimento de produto (CLARK & FUJIMOTO, 1991 e WOMACK, JONES & ROSS, 1994) e geraram muitos dos conceitos aplicados nesta área. Os conceitos gerados nesta pesquisa têm um escopo de aplicação mais amplo que uma abordagem específica. Eles são atualmente empregados por grande parte das pessoas que estudam e trabalham com o desenvolvimento de produto e, por isso têm uma importância por si próprios dentro desta área. Eles foram também

24 12 a base de uma abordagem para gerenciar este processo, que é apresentada nos livros de CLARK & WHEELWRIGHT (1993). Nesta abordagem os autores dividem o processo de desenvolvimento de produto em três etapas maiores: Estratégia de Desenvolvimento (onde apresenta uma estrutura para o planejamento e gerenciamento do portfólio dos projetos em andamento); Gerenciamento do Projeto Específico (abordando o gerenciamento, liderança, tipos de interação entre atividades e outros assuntos relacionados com um projeto específico); Aprendizagem (apresentando formas para garantir a melhoria do processo e a aprendizagem organizacional a partir da experiência com o projeto). Stuart Pugh: A abordagem proposta por PUGH (1990 e 1996) possui uma forte influência da experiência prática que este teve trabalhando durante anos como projetista e gerente de projetos em diversas indústrias. Sua principal preocupação era com a busca de uma visão total da atividade de projeto, ou seja, que superasse as visões parciais presentes em cada setor tecnológico específico. Para atingir este objetivo ele dedicou uma grande ênfase à educação e desenvolveu um modelo, que ficou muito conhecido como Total Design. Este modelo possui um conjunto de 6 etapas todas elas interativas e aplicáveis a qualquer tipo de projeto (independente da disciplina tecnológica envolvida). Cada etapa é representada por um cilindro significando que nela são empregados um conjunto específico de conhecimentos compostos por diversas visões tecnológicas parciais. Don Clausing: Este autor teve uma forte influência do trabalho de Pugh e Taguchi. Somando conceitos destes dois autores, com os quais conviveu e trabalhou, à sua própria experiência criou uma abordagem a qual denominou

25 13 Total Quality Development. Nela há um enfoque muito grande para as técnicas QFD, Método Taguchi e Matriz de Pugh e para os conceitos sobre gerenciamento dos times de desenvolvimento de produto. Inclusive uma de suas principais contribuições é a de mostrar a integração entre o QFD e o método Taguchi. As fases em que ele divide o processo de desenvolvimento de produto são: Conceito (onde ele foca na metodologia do QFD); Design (divide em projeto do subsistemas e projetos das partes); e preparação/produção (dividido em verificação do sistema, prontidão e produção piloto); Prasad: Este autor propõe uma sofisticada abordagem para engenharia simultânea que engloba diversos fatores em uma estrutura bastante independente das fases de um processo de desenvolvimento de produto. Ele divide a engenharia simultânea em duas rodas denominadas Organização do Produto e Processo (Product and Process Organization Wheel) e a do Desenvolvimento de Produto Integrado (Integrated Product Development Wheel - IPD).Ambas possuem no seu centro a descrição dos quatro elementos de suporte desta metodologia que são: modelos, métodos, métricas e medidas. As duas rodas possuem também um anéis intermediários idênticos que representam os times, ou a estrutura organizacional que dirige as ações dentro do processo de engenharia simultânea. A primeira roda, PPO, aborda os fatores que determinam o grau de complexidade do gerenciamento do desenvolvimento de produto e os fatores organizacionais. A segunda roda, IPD, define de uma maneira bastante flexível a integração do processo de desenvolvimento de produto. APQP da QS 9000: O Manual de Planejamento e Controle da Qualidade do Produto desenvolvido dentro do conjunto de normas da QS 9000 possui uma estrutura que pode muito bem servir como referência para a estruturação e

26 14 gerenciamento do processo de desenvolvimento de produto. Apesar de não ter sido desenvolvido especificamente para este fim ele resume um conjunto de preocupações, técnicas e um modelo suficientemente detalhado capazes de servir de base para intervenções neste processo. Paralelamente a estas existe a Proposta do Grupo de Engenharia Integrada, que está em desenvolvimento e tem como objetivo fundamental promover a visão holística do processo de desenvolvimento de produto. Desenvolvimento de Novos Produtos Ciclo de Vida Idéia Diretrizes Conceito Projeto Protótipo Piloto Lançamento Conceber Produto Conceituar Produto Projetar Produto e Processo Homologar Produto Homologar Processo Ensinar Empresa Produção Avaliação e Ações Corretivas Figura 03: Desenvolvimento de novos produtos ciclo de vida Fonte: Manual APQP Segunda edição, Definições do Processo de Desenvolvimento de Produto É o processo a partir do qual informações sobre o mercado são transformadas nas informações e bens necessários para a produção de um produto com fins comerciais" Clark & Fujimoto (1991). A atividade sistemática necessária desde a identificação do mercado/necessidades dos usuários até a venda de produtos capazes de satisfazer estas necessidades uma atividade que engloba produto, processos, pessoas e

27 15 organização Total Design de Pugh (1990, p.5) - processo de negócio compreendendo desde a idéia inicial e levantamento de informações do mercado até a homologação final do produto e processo e transmissão das informações sobre o projeto e o produto para todas as áreas funcionais da empresa Caracterização do Processo de Desenvolvimento de Produto Uma forma de se caracterizar o processo de desenvolvimento de produto é por meio das seguintes dimensões, as quais estão presentes no modelo de referência desenvolvido pelo Grupo de Engenharia Integrada: atividades/fases: Há muitas formas de se classificar as fases e atividades do processo de desenvolvimento de produto. Na Abordagem do Grupo EI e no modelo de referência são identificadas sete fases: Conceber Produto, Conceituar Produto, Projetar Produto e Processo, Homologar Produto, Homologar Processo e Ensinar Empresa. O modelo de referência apresenta as atividades dispostas em cada uma destas etapas; recursos: compõe-se de todos conceitos/filosofias, métodos/técnicas e ferramentas/sistemas que podem ser aplicados no processo de desenvolvimento de produto; organização: refere-se a não só a estrutura organizacional responsável e executora das atividades de desenvolvimento de produto como também os elementos como cultura, qualificação profissional, formas de comunicação entre os indivíduos, etc..., ligados aos aspectos de organização do trabalho; informação: dimensão que representa o fluxo de informação existente neste processo: os dados, sua estrutura e o formato circulam (relatórios, fichas, telas de computador, etç).

28 Engenharia de Processos A Engenharia de Processos de Negócios possibilita o entendimento de como o trabalho é realizado, particularmente no que se refere aos fluxos horizontais ou transversais de atividades e informações em um dado ambiente empresarial. Ela complementa ou, no limite, substitui, a visão funcional habitualmente compartilhada nas organizações. Esta compreensão vai além do entendimento do fluxo de etapas de um processo, pois busca representar como as unidades organizacionais se integram, através de suas interfaces, com o objetivo de gerar resultados compartilhados por toda organização. Tais resultados são norteados pela intenção de agregar valor para seus clientes. Desdobrados desta orientação, seus objetivos são o planejamento, projeto/estruturação e avaliação de processos. Esses objetivos devem ser aplicados para suportar a implementação de estratégias organizacionais e para assegurar coordenação entre atividades da organização. O principal alvo da EPN é a coordenação das fronteiras organizacionais. A EPN é fortemente suportada por modelos de processos. As finalidades básicas da Modelagem de Processos são: representação, análise e melhoria da forma que o trabalho é realizado horizontalmente, orientado para produtos, clientes e mercados, nas organizações. Segundo VERNADAT (1996), as finalidades da Modelagem de Processos são desdobradas da seguinte forma: uniformização do entendimento da forma de trabalho, gerando integração; análise e melhoria do fluxo de informações; explicitação do conhecimento sobre os processos, armazenando, assim, o know how organizacional; realização de análises organizacionais e de indicadores (processos, financeiros e outros) realização de simulações, apoiando tomada de decisões; e gestão da organização.

29 Aplicações A engenharia de processos tem muitas aplicações e, em função disso, a modelagem de processos - MP, técnica amplamente utilizada para suportar a EPN, atualmente está suportada por ferramentas que habilitam, a partir de um referencia único e integrado, dos modelos de processos, desenvolver diferentes ações baseadas na lógica de processos. Cada uma dessas ações possui objetivos próprios e, muitas vezes, interrelacionados, mas todas estão baseadas em modelos de processos. A seguir serão apresentas as aplicações da MP Redesenho de processos A reengenharia, da forma como foi concebida HAMMER (1994), parte da folha em branco, ou seja, é uma ação radical. O redesenho de processos, segundo SCHEER (1998 e 1999), realizará um re-projeto do trabalho considerando os processos existentes e os conhecimentos dos seus executores. O redesenho de processos se diferencia da reengenharia por partir do levantamento da forma atual de execução do trabalho da organizaçã, passar por um fase de análise e estudo dos processos atuais e, posteriormente, de forma participativa, redesenhar os processos segundo diretrizes desdobradas da estratégia da organização, ou seja, o redesenho não desconsidera os processos e os conhecimentos existentes O processo de desenvolvimento do produto e a gestão da inovação Segundo Mundin et al. 2002, a vantagem competitiva de uma empresa de manufatura, em uma economia globalizada, está diretamente relacionada

30 18 com sua capacidade de introduzir novos produtos no mercado, garantindo linhas de produtos atualizadas e com características de desempenho, custo e distribuição condizentes com o nível de exigência dos consumidores. O Processo de Desenvolvimento de Produtos exige um gerenciamento integrado,envolvendo capacidades internas multifuncionais e externas com parcerias, para capacitara empresa a gerar inovações que a possibilite acompanhar a necessidade de crescimento. Para que ocorra um incremento no processo de inovações ou ideias novas para seus produtos é necessário que a empresa vá além dos limites de suas fronteiras. O envolvimento de parceiros e até de pesquisadores externos à empresa pode contribuir para alavancar o processo de criação na empresa. Um modelo participativo para o desenvolvimento de novos produtos tem sido defendido na literatura desde meados de Entretanto, a integração do PDP permanece como um dos principais desafios para os gerentes das empresas de manufatura. Conforme Cunha, Buss e Avancini (2001) as indústrias passaram a ter seus sistemas de produção baseados em três elementos fundamentais, com a finalidade de alcaçarem os níveis mínimos necessários de produtividade. São eles: a qualidade, que inclui os atributos do produto e do processo, a fim de que atendam às necessidades do consumidor-alvo; a flexibilidade, que compreende o perfil de produtos customizados bem como do sistema produtivo implicado. A flexibilidade se acentua, principalmente a partir da necessidade de customização de produtos, em que o processo produtivo e a cadeia de suprimentos necessitam se adequar para atender a demanda por diferentes produtos e modelos;

31 19 a integração, que envolve a relação entre homens e máquinas, além da relação interfuncional e intercompanhias, viablizadas pelo fluxo de informações circulantes. Nos últimos anos a Internet e outras ferramentas de tecnologias de informação têm mudado a realidade do Processo de Desenvolvimento de Produtos. As fases sequenciais estão sendo substituídas por processos mais rápidos e eficientes, em que as etapas são desenvolvidas simultaneamente pelas equipes multifuncionais. As responsabilidades e o controle são partilhados entre as funções e o desenvolvimento das atividades é compartilhado pelas competências essenciais (BADIN, 2005). Num ambiente de grande competitividade, de internacionalização das operações e de rápidas mudanças tecnológicas, exige-se das empresas agilidade, produtividade e alta qualidade, que dependem necessariamente da eficiência e eficácia do Processo de Desenvolvimento de Produtos de acordo com Mundin et al., (2002). Pois, segundo especialistas no assunto, em média, 80% a 85% dos custos são determinados na fase do projeto e desenvolvimento do produto. Assim, a tomada de decisão durante o PDP tem um significante impacto na qualidade do produto e processo, na duração de seu ciclo de vida e nos seus custos. De acordo com Krishan e Ulrich (2001), o desenvolvimento de produtos como a transformação de uma oportunidade de mercado em um produto disponível para venda. É um processo que parte das necessidades/conceito do consumidor e termina com a tradução desse conceito em uma especificação de algo que possa ser produzido. A atividade de desenvolvimento de um novo produto não é simples e nem direta, ela requer pesquisa, planejamento cuidadoso, controle meticuloso e, mais importante, o uso de métodos sistemáticos, os quais envolve métodos de marketing, engenharia de métodos e aplicações de conhecimento sobre estética e estilo (BAXTER, 1998).

32 20 A tarefa multidisciplinar do desenvolvimento de produtos requer profundos conhecimentos das diversas áres da Engenharia, noções gerenciais, visão sistêmica e integradado negócio e relacionamento interpessoal. É um dos processos mais complexos em uma organização e que se relaciona com praticamente todas as demais funções de uma empresa, caracterizando-se como uma atividade multidisciplinar (MUNDI et al., 2002) Projeto ou Processo de desenvolvimento de produtos? Frequentemente aborda-se o projeto de produtos e serviços por um lado e o projeto dos processos que o produzem por outro, como se fossem atividades separadas. Na prática, entretanto, eles são (ou deveriam ser) claramente interrelacionados. É inviável envolver uma organização no projeto detalhado de um produto ou serviço sem alguma consideração sobre o modo como deve ser produzido, ou seja, é necessária uma definição do processo que será utilizado para o desenvolvimento do produto (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). Assim, é importante fazer uma diferenciação entre processo e projeto: processo são operações ou empreendimentos contínuos e repetitivos e projeto é um empreendimento temporário, não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim que se destina a atingir um objetivo. (ROMANO, 2003 e ROZENFELD et al., 2006). O projeto, segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), não possui uma definição de consenso, mas pode ser entendido como o processo conceitual através do qual algumas exigências funcionais de pessoas, individualmente ou em massa, são satisfeitas através do uso de um produto ou de um sistema que deriva da tradução física do conceito.

33 21 Administrar uma organização neste ambiente globalizado requer produtos customizados e com ciclo de vida curto; para isto, um fator estratégico é o gerenciamento de seus fornecedores e seu envolvimento na cadeia de suprimentos já na fase do desenvolvimento de produtos. As taxas corrents de mudanças tecnológicas estão desafiando muitas companhias e elas estão buscando o auxílio dos fornecedores para o desenvolvimento e aplicação de suas tecnologias em seus novos produtos. O ciclo de vida de um computador, por exemplo, é de apenas 3 meses, o que demanda inevitavelmente o envolvimento dos fornecedores já na concepção do novo modelo desde a fase de projeto. A decisão é desenvolver produtos mais rápidos e mais confiáveis que o da concorrência, além de um custo competitivo, e para que isto aconteça o envolvimento da cadeia produtiva em todo o ciclo de vida é inevitável. Participar do time do projeto significa também ter acesso à área de desenvolvimento da empresa e de informações muitas vezes confidenciais. Uma boa estrutura jurídica pode aumentar a segurança mas, a experiência prévia de trabalho com o parceiro e confiança nas pessoas envolvidas são fundamentais para que o trabalho conjunto seja produtivo. (ROZENFELD et al., 2006) Um modelo integrado de desenvolvimento requer gerentes que estejam dispostos a aceitar desafios para superarem culturas entricheiradas e estruturas políticas dentro da organização que não estejam alinhadas às estratégias corporativas e que não contribuam para um relacionamento colaborativo. Segundo Rozenfeld et al. (2006) classificam os relacionamentos entre os parceiros em: 1. Parceiros de risco: ocorre quando uma companhia se associa à empresa que está coordenando o desenvolvimento e que irá dividir os riscos. Os

34 22 contratos são de longo prazo. O parceiro é envolvido em todas as etapas do PDP. 2. Parceiro de tecnologia: o objeto de fornecimento é a tecnologia, que pode fazer parte do produto do fornecedor, ou de um fornecedor de máquinas quando sua tecnologia é um diferencial, ou também através de universidades ou centros de pesquisas. 3. Co-desenvolvedor: fornecedor que participa da definição dos requisitos do subsistema e do seu desenvolvimento. Participa da equipe de projeto e, portanto, auxilia também na especificação do produto final. 4. Fornecedor de serviços: eles recebem os requisitos do produto e peças prontas da empresa cliente e desenvolvem soluções. 5. Fornecedor de peças padrão: nesses relacionamentos o que importa são os prazos e o custo de seus produtos. É o caso das commodities, quando os seus produtos não são estratégicos para os clientes. Nesse caso o fornecedor desenvolve os produtos e comercializa por meio de catálogos. O modelo de gestão a adotar dependerá do nível de complexidade da cadeia produtiva e o tipo de relacionamento desenvolvidos no PDP. Nesse gerenciamento interfuncional e intecompanhias outra variável importante é quando exatamente o fornecedor deve ser envolvido no projeto. Handfield et al.(1999), descreve na tabela 01 os pontos possíveis para integração do fornecedor:

35 23 I II III IV V Geração de Determinação Desenvolvimento Engenharia design Construção de ideias: Voz do preliminar de Produtos/processo produtos/processos protótipo, teste consumidor negócios/técnicas e plano piloto e operações PONTOS POSSÍVEIS DE INTEGRAÇÃO DE FORNECEDORES Tabela 01 Processo de desenvolvimento de novos produtos Fonte: Handfield et al. (1999, p.62) Exemplos de empresas classificadas pelo ranking proposto por Handfield: I Absolut Spa empresa instalada no terminal aeroportuário Heathow na Inglaterra cujo negócio é oferecer bem-estar a passageiros que entram e saem diariamente do terminal. II Cielo Administradora de pagamentos eletrônicos. III Balancins Empresa manufatureira de peças automotivas. IV Volkswagen Empresa automotiva V IPT Instituto de Pesquisa Tecnológicas.

36 Ferramentas de simulação e auxílio a projetos A utilização de ferramentas de simulação tem se constituído em importante aliada da concepção de projetos, dadas as possibilidades de simulação de falhas, gestão visual de tempo demandado pelo projeto do produto/processo, etç. Segundo o professor Eduardo Romeiro Filho (2003), entre as ferramentas mais comuns disponíveis para a execução do produto/processo temos: CAD Computer Aided Design é um software que permite dar suporte à função de projeto. Permite o arquivo de desenhos, independentemente de sua complexidade e sua recuperação e/ou modificações. A entrada de dados é feita diretamente nos terminais ou por uma mesa traçadora. A impressão pode ser feita por plotters ou em impressoras convencionais. Os benefícios decorrentes do CAD são inúmeros. Os arquivos técnicos de desenhos, que ocupavam salas inteiras são hoje armazenados por meio eletrônico. Outra vantagem da utilização do CAD é que ele permite simular montagens e analisar suas consequências nos processos de fabricação e na obtenção da qualidade desejada. Levantamentos constataram que as causas básicas de muitos problemas de qualidade estavam, em 80% dos casos, no projeto e não na fabricação ou quaisquer outros fatores. CAE Computer Aided Engineering é uma ferramenta de análise e avaliação do projeto de engenharia usando técnicas computacionais para calcular parâmetros de manufatura e físicos complexos. Com o CAE é possível a criação de simulações de comportamento dinâmico de sistemas mecânicos submetidos a deslocamentos. Possibilita também a construção de protótipos virtuais para visualização dos movimentos e

37 25 forças atuantes no conjunto. Auxilia também na análise de elementos finitos pois, permite a utilização de determinados graus de liberdade na simulação. Como vantagens da prototipagem virtual, pode-se citar: - Visualização dos movimentos do sistema (interferências) - Determinação de forças atuantes - Otimização do projeto antes da construção do protótipo fisico. - Análise de manobrabilidade e estabilidade em veículos. - Determinação de sistemas de suspensão e isolamento de vibrações. - Detecção de travamentos em mecanismos. CAM Computer Aided Manufacturing é uma ferramenta utilizada na preparação da manufatura, representando todas as tecnologias utilizadas no chão-de-fábrica, que agem dentro de um processo produtivo, dizendo não só a respeito da automação da manufatura, como também a tomada de decisão, plano operacional, etç. 4.5 Cooperação interfirmas, Reféns e Sombras do futuro Segundo Robson Antônio Grassi (2004), o estabelecimento de parcerias entre empresas se dá por duas razões: oportunismo e confiança e que normalmente a instauração de salvaguardas, contratos de fornecimento, por exemplo, visam conectar ambos motivos, conduzindo-o para um padrão de comportamento cooperativo, o que evidencialmente reduzirá os custos de transação intercompany em ativos específicos.

38 26 O autor, baseado em estudos de Dyer, afirma ainda que a colaboração interfirmas maximiza o valor das transações pois, fornece incremento na confiabilidade dentro da relação de troca e aumenta a possibilidade de os agentes investirem em ativos específicos à relação de fornecimento. O autor afirma ainda que o investimento co-participado gera a situação de refém para as empresas envolvidas, incrementando a dependência entre os agentes, demandando aos envolvios um alto nível de confiança entre as partes para que ambas façam os investimentos necessários e reduza os riscos de oportunismo. Este cenário, por consequência, cria o que convencionou-se chamar de sombra-do-futuro, visto que faz crescer a expectativa de interação futura e gera expectativa de maior interação a médio e longo prazos visando, sempre, a redução dos custos aplicados em ativos direcionados.

39 ESTUDO DE CASO Para aplicar os conceitos apresentados, será feito uso de um caso real aplicado a uma indústria manufatureira do setor automotivo, visto que esta alternativa, amparada nos conceitos de Gilberto de Andrade Martins (2006), é a que melhor descreve situações onde existe a comparação entre duas fortes teorias concorrentes que expliquem as questões orientadoras do estudo o que, no caso apresentado, ocorre sistematicamente, visto que o sistema clássico de gestão define a manufatura em terceiros sempre em regime de atendimento sob condições e requerimentos pré-estabelecidos e nossa proposta vai de contraponto à esta teoria. 5.1 Apresentação da empresa: A Fundição Balancins iniciou suas atividades como usinadora de peças voltadas para industria automotivas em 1964 com o passar do tempo, tornou-se cada vez mais difícil á obtenção de peças em ferro fundido com a qualidade exigida pelas montadoras diante dessa situação em 1974 a Balancins inaugurou sua própria fundição desde então a empresa tem se dedicado continuamente a empregar tecnologias cada vez mais modernas e a treinar seu pessoal, através de um programa de melhoria da qualidade. Hoje a empresa tem orgulho da sua capacidade de produzir peças extremamente técnicas e de alta complexidade, com qualidade assegurada. A empresa possui o certificado QS 9000 pela certificadora BVQI desde 1997 depois atualizando sua certificação para ISO TS conforme as mudanças do mercado e as novas exigências normativas. Hoje a Balancins tem como diferencial sua grande gama de produtos atuando nos segmentos de veículos leves e pesados como carros de passeio, caminhões e tratores com um plantel de 450 funcionários. A empresa

40 28 esta localizada na cidade de Embu Guaçu, São Paulo - Brasil, com uma área construída de m² e faturamento anual médio de R$ Figura 04: Vista aérea da planta fabril da Fundição Balancins. Fonte: Site da empresa da internet (www.balancins.com.br) 5.2 Estrutura do projeto: A empresa Volkswagen do Brasil, assim como suas unidades ao redor do mundo, trabalha com o conceito de melhoria contínua em seus produtos. Partindo desta premissa e tendo sempre como guia a infinita busca por redução de custos e avanços tecnológicos de seus produtos, sempre com inovação e robustez nas aplicações. Uma das possibilidades visualizadas pela citada empresa e colocada à prova para seu fornecedor de peças de ferro fundido o desafio de alterar drasticamente o perfil de concepção de um dos itens componentes do projeto do automóvel Arena, ainda não lançado no mercado brasileiro.

41 A oportunidade: - Para a Volkswagen : aumentar a capacidade de carga de seu veículo, diferenciando-se da concorrência, reduzindo custo em partes e peças, redução no número de SKUs (stock keeping units) para gerenciamento e consequentemente aumento de margem de contribuição para seus produtos. - Para a Fundição Balancins : Um projeto que acrescentaria aproximadamente 12,5% a seus ganhos mensais, ingresso em um mercado ainda não dominado pela empresa e aumento de volume e consequentemente de alteração de tecnologia e capacidade para adequar-se a novos padrões produtivos O desenvolvimento da solução: Seguindo os regulamentos demonstrados no PMBOK, os estudos preliminares foram: - Avaliação de recursos para desenvolvimento: equipe, capacitação da equipe, equipamentos de gestão e criação do modelo proposto pelo cliente (hardware, software, instrumentação de medida, aferição e ensaios, parcerias para desenvolvimento de testes não realizados internamente), intervenção de consultorias especializadas visando elevar o nível de conhecimento técnico demandado pelos gestores da empresa-cliente. - Estruturação da equipe de projeto: conforme demandado pela Volkswagen, que segue a metodologia proposta pelo manual APQP, toda equipe de projetos deve ser composta por colaboradores em áreas distintas e a melhor configuração para atendimento deste requisito foi (figura 05):

42 30 Figura 05: Organograma do projeto estruturação da equipe de projetos. Fonte: Desenvolvida pelos autores (2010) O projeto: Como etapa mandatória descrita nos manuais APQP e ISO TS16949 a seguinte etapa foi minusciosamente detalhada: - Análise técnica dos produtos correntes, incluindo: Referenciais dimensionais e funcionais Análise das características GD&T(Geometric Dimension and Tolerance). Análise do produto em separação de componentes e composições Análise dos subconjuntos Especificações de teste para validação (modelagem e simulação) Especificações de teste para validação do produto (ensaios funcionais destrutivos/não destrutivos) Análise de benchmarking para referenciação

43 31 - Análise técnica imaginada para o produto em criação, incluindo: Análise de benchmarking para referenciação Busca de dados para início do DFMEA (Design Failure Method Effect Analysis) Especificações de teste para validação (modelagem e simulação) Especificações de teste para validação do produto (ensaios funcionais destrutivos/não destrutivos) Análise dos possíveis processos de fabricação Estudo técnico detalhado do produto e suas especificações e funcionalidades A concepção: Os braços mecânicos em automóveis sempre existiram e são, em geral, estruturas formadas por partes obtidas em processo de estamparia e posterior solda de partes componentes. Estes acessórios estão ligados diretamente à carga máxima permitida pelos veículos e são, em muitos casos, fator de competitividade para a detentora da marca perante seus concorrentes. O processo de estamparia e soldagem é largamente utilizado na indústria automobilística porém, alguns aspectos negativos podem ser citados: Estrutura fabril grande e complexa para acomodar ferramental de estamparia e soldagem que possuem grandes dimensões Qualificação da estrutura fabril quanto à segurança, visto que são equipamentos de grande risco à saúde ocupacional do operador motriz.

44 32 Qualificação técnica para operação de solda em componentes especiais. Erros de montagem em função da quantidade de sub-partes Alto custo de fabricação em função da pluralidade de itens e processos. Assim, diante dos fatores expostos, uma alternativa pensada para reduzir problemas e também os custos aplicados ao componentes dos automóveis, foi a alteração na concepção do produto, com mudanças em processos e matérias-prima. A precursora da ideia foi a própria montadora de veículos e o desafio repassado à fornecedora Balancins, que já trabalhava com a respectiva proprietária da marca no fornecimento de outras partes do veículo. Com o know-how existente na Balancins para o processo de fundição e feitas as devidas análises físicas e modelos matemáticos apropriados para criação e desenvolvimento de uma estrutura metálica obtida por fundição de metais, um novo tipo de braço mecânico foi criado, aqui chamado de VN237, com propriedades e vantagens a saber, em comparação ao modelo anterior, criado de modo unificado, ou seja, sem a presença de um co-designer especialista na tecnologia empregada na construção da peça: - Em relação ao número de experimentos para verificação de compatibilidade de projeto (try-outs): Tabela 02: Comparativo técnico de resultados em try-outs. Projeto VN237 Projeto comparativo Try-outs realizados 01 Try-outs realizados 25 Fonte: Estudos de comparação de performance Volkswagen e Balancins (2010)

45 33 - Em relação ao índice de refugo verificado: Tabela 03: Comparativo técnico de resultados em nível de refugo Projeto VN237 Projeto comparativo Refugo médio 0% Refugo médio 65% Fonte: Estudos de comparação de performance Volkswagen e Balancins (2010) - Em relação ao tempo de preparação de máquina para o processo de fundição: Tabela 04: Comparativo técnico de resultados em tempo de preparação de máquinas Projeto VN237 Projeto comparativo Tempo de set-up 15 minutos Tempo de set-up 450 minutos Fonte: Estudos de comparação de performance Volkswagen e Balancins (2010) - Em relação ao tempo de processamento em fundição: Tabela 05: Comparativo técnico de resultados em tempo de processos. Projeto VN237 Projeto comparativo Tempo de processo 7,5 minutos Tempo de processo 137,25 minutos Fonte: Estudos de comparação de performance Volkswagen e Balancins (2010) - Em relação ao tempo ao volume de metal empregado na composição da parte mecânica: Tabela 06: Comparativo técnico de resultados em volume de metal utilizado. Projeto VN237 Projeto comparativo Volume de metal 11,5 Kg Volume de metal 9,5 Kg Fonte: Estudos de comparação de performance Volkswagen e Balancins (2010) Na análise de utilização de metal peça a peça, percebe-se que o volume empregado pela projeto comparativo é aproximadamente 18% menor entretanto, os ganhos gerados em processo e partes refugadas demonstram que esta economia de matéria-prima não se traduz em redução de custos ou vantagem competitiva para a

46 34 montadora, visto que o processo produtivo é bastante significativo para a composição da estrutura de preços de partes e peças de um automóvel. Por outro lado, o aumento da massa metálica de um automóvel em determinada localização, na maioria das vezes, pode ser vista como prejudicial pois, acarreta em sobrecarga em algumas partes e/ou perta de rendimento/potência do veículo. Contudo, a abordagem colaborativa adotada na concepção deste automóvel possibilitou a retirada de massa de outras partes do veículo, permitindo a utilização da peça proposta sem alterar as características do projeto de forma significativa.

47 CONCLUSÕES O uso da ferramenta Engenharia colaborativa, comprovado pelos números e exemplos mencionados neste trabalho evidenciam a capacidade de geração de competitividade trazida por ela em função da distribuição de conhecimentos entre empresa adquirente e fornecedor habilitado à execução bem como a sinergia criada na troca de tecnologia, servindo de base para a criação de ecossistema de progresso no compartilhamento de ideias e know-how. Conforme largamente comentado pelos autores que compuseram o referencial teórico deste trabalho, os altos custos demandados pela inovação constante, fator obrigatório para empresas se manterem vivas e sólidas no altamente volátil mercado, obriga ao pensamento e execução de novas formas de geração de produto, que contemplem a própria inovação, velocidade no lançamento de novidades, busca por novas tecnologias em matérias-prima e/ou processos, etç. Uma forma salutar que não extrapole os custos da detentora da marca então, é procurar na cadeia produtiva os parceiros certos para auxiliá-la neste processo. No exemplo utilizado, a Volkswagen viu na Fundição Balancins, as condições para lograr êxito em um acessório de seus automóveis. A empresa alterou seu padrão de comportamento enquanto cliente e passou a transportar seu alto conhecimento para o fornecedor, atuando mais como consultora do que como cliente pois, os ganhos eram mútuos. A Fundição Balancins por sua vez, conseguiu ver, atuando nesta parceria com a Volkswagen, uma nova janela de oportunidades para ampliação de seu negócio, agora também como co-desenvolvedora de produtos e processos para clientes que utilizam a tecnologia de fundição de peças para a confecção de seus produtos. Projeto VN237 Projeto comparativo Ganhos obtidos Try-outs alizados 01 Try-outs realizados vezes menos tentativas Refugo médio 0% Refugo médio 65% 100% de eficiência Tempo de set-up 15 minutos Tempo de set-up 450 minutos 30 vezes mais rápido Tempo de processo 7,5 minutos Tempo de processo 137,25 minutos 18,3 vezes mais rápido Volume de metal 11,5 Kg Volume de metal 9,5 Kg Ganhos em processo e custo

48 36 A utilização da Engenharia Colaborativa deve se acentuar nos próximos anos visto que a competitividade das empresas hoje é medida também pela força de seus fornecedores. Com a inclusão da capacidade de desenvolvimento de novas soluções pelo fornecedor, certamente veremos grandes empresas atuando somente como gestora da marca a imprimir nos produtos e fornecedores com seus laboratórios e unidades industriais realizando a gestão de suporte ao nome impresso nos bens adquiridos mundo afora.

49 37 REFERÊNCIAS BIBLIOGÁFICAS: AIAG Automotive Industry Action Group. APQP Planejamento Avançado da Qualidade do Produto. Editado por IQA Instituto Qualidade Automotiva. Segunda Edição Julho de 2008 ALLIPRANDINI, Dário H.; SILVA, Mariana M. Relação entre o processo de Stage-Gates e a Aprendizagem Organizacional no PDP: um estudo de caso. In. XXI Encontro Nacional de Engenharia de produção. Salvador: [s.ed.], BORNIA, Antônio Cezar, O processo de desenvolvimento de produtos compartilhado na cadeia de suprimentos. Rev. FAE, Curitiba, v.11, n.2, p.35-50, jul./dez CLARK, K. B.; FUJIMOTO, T. Product development performance: trategy, organization and management in the world auto industry. Boston : Harvard Business Press CLAUSING, D. P. Total quality development: a step-by-step guide to world class concurrent engineering. The American Society of Mechanical Engineers. New York CORRÊA, Henrique Luiz; GIA prigadenesi, Irineu G. N. Administração estratégica de serviços. São Paulo: Atlas, Pag CUNHA, Gilberto Dias da. Uma Análise da Evolução dos Procedimentos de Execução do Desenvolvimento de Produtos. Revista Produto & Produção, Porto Alegre v. 7, n.1, 2004-a. GRASSI, Robson Antônio. Cooperação interfirmas, reféns e Sombras do Futuro. Artigo publicado na revista Economia Aplicada vol KRUGLIANSKAS, Isak. Engenharia simultânea: organização e implantação em empresas brasileiras. In: Simpósio Nacional de Gestão da Inovação Tecnológica, 17., 26 out. 1992, São Paulo. MARTINS, Gilberto de Andrade. Estudo de Caso Uma estratégia de Pesquisa. Editora Atlas S.A. São Paulo MARTINS, Petrônio Garcia Admistração da produção / Petrônio G. Martins, Fernando P. Laugeni. 2. ed. rev., aum. e atual. São Paulo : Saraiva, PRADO, Darci. Planejamento e Controle de Projetos. Série Gerencia de Projetos Volume 2. Pag.43 e 44. ROZENFELD, Henrique. Gestão de Desenvolvimento de Produtos Uma Referência para a Melhoria do Processo. Saraiva, 2005.

50 38 SILVA, C. E. S. ; PEÇANHA, A. S.. Concepções Tradicional e moderna do proceso de desenvolvimento de produtos. In: X Simpep, 2003, Bauru. X Simpep - Simpósio de Engenharia de Produção. Bauru : UNESP Bauru SILVA, C. E. S.. Evolução de desenvolvimento de produtos Proposta dos fatores que caracterizam as concepções da engenharia seqüencial e simultânea. In: XVII ENEGEP, 1997, Gramado. Anais do XV II ENEGEP, SLACK, Nigel. Gerenciamento de Operações e Processos. ISBN. 2ª Edição 2007.

51 ANEXO A - Parte alterada por projeto colaborativo:

52

53 Pag.2, Fernando Roveri, 18/12/ ANEXO B - Testes de validação da peça submetida à modificações em regime colaborativo: VN 237 Proposta Eixo Traseiro Fundido 1.1. Resultados Co-Design Adriano Dantas Área de maior tensão Desenvolvimento do Produto Engª de Chassi VOLKSWAGEN DO BRASIL

54 Pag.4, Fernando Roveri, 18/12/2009 Pag.1, Fernando Roveri, 18/12/2009 VN 237 Proposta Eixo Traseiro Fundido Resultados Co-Design Adriano Dantas Área de maior tensão Desenvolvimento do Produto Engª de Chassi VOLKSWAGEN DO BRASIL VN 237 Proposta Eixo Traseiro Fundido Resultados Co-Design Adriano Dantas Desenvolvimento do Produto Engª de Chassi VOLKSWAGEN DO BRASIL

55 Pag.6, Fernando Roveri, 18/12/2009 Pag.5, Fernando Roveri, 18/12/2009 VN 237 Proposta Eixo Traseiro Fundido 2. Teste torção alternada sem utilização de parafusos Trava na face da flange Co-Design Adriano Dantas Fixado com coxim Fixação Rígida entre perfil V, Flange e reforço interno Torção aplicada de 750N.m Desenvolvimento do Produto Engª de Chassi VOLKSWAGEN DO BRASIL VN 237 Proposta Eixo Traseiro Fundido 2.1. Resultado Teste torção alternada sem utilização de parafusos Co-Design Adriano Dantas Pontos de maior tensão Desenvolvimento do Produto Engª de Chassi VOLKSWAGEN DO BRASIL

56 Pag.16, Fernando Roveri, 18/12/2009 Pag.9, Fernando Roveri, 18/12/2009 VN 237 Proposta Eixo Traseiro Fundido 4. Teste de resistência do prato da mola Fixado com coxim Fixado por parafusos com torque de 6 kn Trava no furo do eixo da roda Co-Design Adriano Dantas Fixado por solda Perfil V + reforço + Flange Força aplicada de 12 kn Travado no centro do perfil V Desenvolvimento do Produto Engª de Chassi VOLKSWAGEN DO BRASIL VN 237 Proposta Eixo Traseiro Fundido 7. Dados do produto Co-Design Adriano Dantas Material GGG - 40 AS CAST Young's modulus ,004MPa Poisson's ratio 0,291 Density 7300kg_m3 Coefficient of thermal expansion 1,21e-005_Kdeg Yield strength 280MPa Mass 9,408 Kg Desenvolvimento do Produto Engª de Chassi VOLKSWAGEN DO BRASIL

57 ANEXO C - Simulação em computador para incremento de carga do veículo Arena:

58 ANEXO D - Simulação do processo de fundiçã do metal:

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