OPERADORES DE CALL CENTER: INCONSISTÊNCIAS E DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS

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1 OPERADORES DE CALL CENTER: INCONSISTÊNCIAS E DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS Autoria: José Roberto Gomes da Silva, Maria do Carmo Leite de Oliveira, Rafaello Constantino, Claudio Zaltzman Resumo Em uma época em que a noção de vantagem competitiva é associada à capacidade de atender de modo diferenciado às demandas dos clientes (Gordon, 1998) e que a ênfase principal do marketing desloca-se do foco tradicional nas transações para o de um relacionamento de longo prazo (Day, 2000), desenvolve-se um discurso de que a iniciativa, o conhecimento, a visão de estratégia e as habilidades de interação são algumas das características que as empresas mais valorizam em seus empregados, sobretudo os que atuam na linha de frente com o cliente. Mas essa nem sempre é uma verdade, no caso dos operadores de call center. Por meio da comparação dos resultados de três estudos de caso conduzidos por uma equipe de pesquisa multidisciplinar sobre tal modalidade de atendimento, este artigo procura identificar um conjunto de dificuldades com os quais essa categoria de profissionais se depara, no exercício de suas funções, como decorrência de deficiências no modo como as organizações lidam com a gestão de pessoas e de seus processos. Entre tais dificuldades encontram-se: o excesso de padronização; a falta de integração e de valorização dos indivíduos; as dificuldades de comunicação e os empecilhos à participação, revelando uma incoerência entre as práticas organizacionais e os discursos presentes nos modismos mais atuais sobre a gestão. 1. Introdução Em sua busca incessante por incrementar os canais que possam aproximá-las de seus clientes, as empresas investem significativamente, entre outros aspectos, no emprego de soluções tecnológicas, tais como o , os números 0800 e a internet. Nesse sentido, a implementação dos call centers (ou Centrais de Atendimento CA s) representam um dos investimentos que mais têm se popularizado, como forma de disponibilizar para o cliente um canal facilitador do contato com a organização. No entanto, se por um lado a tecnologia adotada pelas empresas para essa modalidade de atendimento torna-se cada vez mais sofisticada, por outro lado, a importância atribuída aos operadores dessa mesma tecnologia parece muitas vezes não acompanhar tal evolução. A função dos operadores de call center é, em muitas empresas, percebida como de menor importância, passível de terceirização (como o é em muitos casos), podendo ser ocupada por pessoas pouco qualificadas e cujo trabalho pode ser administrado de modo quase mecânico. Embora muitas vezes não percebida pelas organizações, essa inconsistência entre as ênfases atribuídas à tecnologia e às pessoas pode minar as pretensões de se construir um melhor relacionamento com o cliente. Segundo Martin e Smart (1994), os benefícios que o emprego da tecnologia do teleatendimento poderia trazer para a melhoria do relacionamento da empresa com o seu cliente podem ser neutralizados ou até destruídos pelo modo como ocorrem as situações de interação das quais os empregados participam. Esses autores observam que a satisfação do cliente pode ser fortemente prejudicada, por exemplo, quando: há um tempo de espera muito longo; o contato inicial é muito impessoal; não se consegue ter habilidade para resolver rapidamente o problema do cliente; os operadores não conseguem responder a questões básicas; as ligações são transferidas inúmeras vezes entre diferentes departamentos sem solução; os operadores parecem autômatos que repetem um texto fortemente estruturado; a ligação é tratada como uma oportunidade comercial para promover ofertas que o cliente não deseja. 1

2 Do mesmo modo, Day (2000) ressalta que o marketing de relacionamento requer na organização, entre outros fatores, a construção de uma cultura de compartilhamento de conhecimentos, excelentes modos de comunicação, o desenvolvimento de um sistema de gestão eficaz dos processos e o verdadeiro empowerment dos empregados. A motivação o desenvolvimento de competências e a oferta de uma boa infra-estrutura de trabalho para os funcionários que, no dia-a-dia, mantêm contato direto com o cliente deveriam ser, portanto, questões cruciais para as práticas de gestão de pessoas nas organizações. No entanto, autores como Lin e Darling (1997), Oliveira (2002) e Zarifian (2001) demonstram que muito ainda precisa ser melhorado nesse sentido. O objetivo do presente artigo é o de identificar, por meio da comparação dos resultados de três estudos, quais são os principais fatores que criam dificuldades para a atuação dos operadores de call center, de forma que eles possam contribuir de modo efetivo e consciente para que as organizações atinjam o seu objetivo principal nos processos de atendimento: a melhoria do relacionamento com os clientes. 2. A importância da capacitação e da valorização dos operadores de call center Em termos gerais, diferentes autores têm ressaltado a importância da preparação e valorização dos empregados da empresa como um elemento essencial à geração da qualidade dos serviços prestados ao cliente (Bateson e Hoffman, 1999; Kurtz and Clow, 1996; Lin e Darling, 1997), razão pela qual desenvolve-se um esforço crescente de associar as noções de marketing à gestão de pessoas, em torno de um conceito que tem se popularizado sob o nome de endomarketing (Cerqueira, 1999; Grönroos 1990). Entretanto, segundo Lin e Darling (1997), ocorre, no caso dos profissionais de atendimento, uma importante contradição, na medida em que nas indústrias de serviços os empregados que possuem as atribuições mais importantes, justamente aquelas relativas ao contato com o cliente, são, em geral, os que percebem os piores salários, os menos habilitados e experientes e os que estão submetidos a uma maior rotatividade. No que tange, por exemplo, ao desenvolvimento de habilidades, Martin e Smart (1994) ressaltam que em vez de um treinamento apenas baseado em scripts rigorosamente prédefinidos, os operadores deveriam desenvolver habilidades no sentido de compreender melhor o ponto de vista do cliente e prestar um atendimento claro, conciso, completo, correto e cortês (o que Martin e Smart definem como os cinco C s do atendimento: clearness, conciseness, completeness, correctness e courtesy ). Lin e Darling (1997) observam que os treinamentos de operadores geralmente restringem-se quase exclusivamente a uma dimensão técnica, não levando em conta características do processo e questões estruturais. Segundo tais autores, o processo de atendimento ao cliente deve ser aprendido segundo uma ótica multidimensional, que precisa levar em conta pelo menos três dimensões essenciais: uma dimensão analítica, que deve focalizar aspectos como a postura corporal, o tom de voz ou as palavras utilizadas; uma dimensão comportamental, que deve focalizar aspectos como as práticas corretas e incorretas, os tipos de procedimentos a serem adotados em transações particulares, tais como o atendimento a reclamações, a capacidade de trabalhar em equipe, de diagnosticar problemas e fornecer soluções; uma dimensão voltada para o aprendizado continuado, que deve focalizar aspectos como o compartilhamento da visão organizacional, o senso de equipes multifuncionais, a abertura de idéias e o compartilhamento de conhecimento. 2

3 O treinamento deveria, portanto, conduzir não apenas à melhoria das habilidades, mas também à mudança no modo como os operadores pensam e vêem suas funções na empresa, segundo uma ótica estratégica (Lin e Darling, 1997). No entanto, Grönroos (1990) chama a atenção para o fato de que um esforço de endomarketing autêntico precisa ir muito além do simples treinamento dos funcionários. Esse é um conceito que implica a necessidade de uma efetiva liderança de todos os níveis gerenciais, além de uma série de outras iniciativas promovidas pela organização, entre as quais: a garantia de continuidade dos programas de treinamento; o estímulo à participação ativa dos funcionários na definição das rotinas de trabalho; o envolvimento dos funcionários nos processos de planejamento e tomada de decisão; a existência de canais fluidos e efetivos de comunicação multidirecional na organização; a manutenção de um clima organizacional estimulante. Silva et al. (2001) ressalta, ainda, a importância de outros fatores, tais como a infra-estrutura de trabalho e o desenvolvimento de uma visão estratégica compartilhada entre todos os empregados. 3. A dificuldade de lidar com uma linguagem mediada por scripts e pela tecnologia Do ponto de vista interacional, a tecnologia tornou mais complexo o processo de atendimento. Por um lado, como chamam a atenção Boutet e Gardin (2001), essa maior complexidade deve-se ao fato de que o operador de um call center lida simultaneamente com diferentes tecnologias (central telefônica e computador), com o controle informático (letras, números, quadros, enunciados) e também com diferentes universos semióticos (língua oral, língua escrita, números, ícones). Por outro lado, como aponta Oliveira e Barbosa (2002), o operador passou a gerenciar duas interações encaixadas: a mediada pelo telefone e a mediada pelo computador. Com relação a esta segunda, o operador assume também o papel de animador da voz do participante virtual o sistema de informações informatizadas que controla as condições de conversa. Some-se a isso o fato de que as empresas, perseguindo a meta da produtividade e resultado a baixo custo, procuram controlar as múltiplas opções de ação abertas por uma interação, impondo ao operador uma fala scriptada. A noção de script cognitivo em marketing de serviços, de acordo com Silva (1997), corresponde a uma representação mental de uma interação, organizada em seqüências de atividades ou eventos que caracterizam a produção do serviço, incluindo os comportamentos esperados para o consumidor e para o servidor. O script é, portanto, como afirma Oliveira (2002), um mecanismo de controle da vulnerabilidade trazida pela ampliação das possibilidades de conexão empresa-cliente. Na tentativa de produzir um atendimento que seja uniforme e igualitário e inspire confiança, o script objetiva controlar o processo interacional, sendo pouco sensível às restrições de contexto, à influência recíproca dos participantes sobre o fluxo dessa conversa e à perspectiva e sentimentos de ambos os participantes o cliente e o operador. Em termos de expressão de afeto, o script também irá controlá-la em função dos objetivos pretendidos. Reconhecendo que as situações de trabalho definem papéis e tarefas que implicam uma burocratização das regras de expressão dos sentimentos, as empresas, segundo Putnam e Mumby (1993), procuram, por meio dos processos de seleção, treinamento e promoção, explorar o desempenho público de emoções como estratégia de marketing para vender seus produtos e serviços. A expressão da emoção passou a ser vista, portanto, como uma performance "emotional labour", que significa para os autores o modo como papéis e tarefas exercem um controle implícito ou explícito sobre a expressão de emoções, tornando-as apropriadas à situação, ao papel ou às expectativas de uma função profissional. No caso do 3

4 script do atendente, o desempenho emocional prevê a supressão das emoções negativas e a manifestação das positivas, sejam elas sinceras ou não. Ainda que se reconheça, como o faz Arminem (2000), que as interações institucionais, independentemente de serem formais ou informais, utilizam padrões genéricos da fala na interação, o pré-planejamento da fala do operador faz emergir um modo de falar que, até certo ponto, subverte a natureza dialógica do discurso, a relevância das condições situadas de sua ocorrência e a coerência do texto conversacional. 4. As possibilidades de alienação e as dificuldades de subjetivação Zarifian (2001) defende a idéia de que os call centers, sob muitos aspectos, representam uma espécie de versão atualizada e até certo ponto radicalizada de tentativa de taylorização do trabalho dos operadores, na medida em que estabelecem padrões povoados por restrições diversas à sua liberdade de ação e que, como conseqüência, contribuem para dificultar o seu processo de subjetivação. Entre tais padrões, podem ser citados: os scripts muitas vezes engessados, que direcionam a produção da linguagem por meio de rituais preestabelecidos de polidez e de desmontagem das manifestações de descontentamento do cliente; as imposições de tempo limite para o atendimento; rigorosos mecanismos de controle, que envolvem a cronometragem e, em muitos casos, a gravação e escuta dos atendimentos. Ainda segundo Zarifian: De certo modo, a alienação, nesse caso, é ainda mais forte do que em uma cadeia de produção operária. Com efeito, a pessoa tende a perder a capacidade de dominar a sua própria linguagem. Ela não pode se refugiar em seu silêncio, pois, ao contrário, sua atividade oficial e legítima consiste em falar Alienação particularmente forte: (ela) deve, em princípio, utilizar palavras que não são as suas, respeitar os rituais que não exprimem nem sua própria personalidade, nem sua identidade social, mas ela deve, além disso, se engajar subjetivamente nessa atividade, respeitando a relação com uma outra pessoa humana (um cliente) (Zarifian 2001, p.157). Pode-se dizer, então, que, em função da situação de fortes restrições ao uso de uma linguagem autêntica e da imposição de condições rígidas que afetam o modo como os indivíduos lidam com os seus contextos, os operadores de call centers estão expostos a dois tipos diferentes de possibilidades de alienação mencionadas por Dejours (1995): a alienação mental e a social. Segundo Dejours, a alienação mental acontece quando o sujeito encontra-se separado do contexto real e dos outros. Não apenas esse sujeito perdeu sua relação com o real, como está condenado à solidão. A alienação social acontece quando o sujeito mantém uma relação de consciência com o contexto real, sem, no entanto, obter nenhum tipo de reconhecimento pelos outros, estando, portanto, também nesse caso condenado à solidão. Trata-se também de um conjunto de restrições que impõem dificuldades para que os indivíduos construam significado para os eventos com os quais precisam lidar nas situações cotidianas de trabalho, na medida em que a construção de significado em um contexto de interações humanas pressupõe uma comunicação autêntica, vista não simplesmente como uma troca de mensagens informativas, mas como um mecanismo de construção conjunta e intercâmbio de valores (Giordano, 1998; Silva, 2001). Ao imporem limitações ao processo de construção de significado, tais restrições tornam difícil, ainda, que o indivíduo possa assumir plenamente a sua condição de sujeito em meio à atuação no universo do trabalho, na medida em que o processo de subjetivação pressupõe a capacidade de interpretar e atribuir sentido aos eventos à sua volta, de tornar-se hábil a expressar-se e engajar-se de modo consciente e expontâneo em sua própria ação (Badiou, 1994; Olivier, 1995; Silva 2001; Zarifian, 2001). 4

5 5. Os casos estudados Os três estudos de caso apresentados a seguir foram desenvolvidos por um grupo de pesquisa multidisciplinar acerca dos processos de gestão do relacionamento com clientes e do modelo de operação dos call centers. Participam desse grupo pesquisadores nas áreas de lingüística e comunicação, marketing, organizações e gestão de pessoas, entre os quais estão os autores do presente artigo. O principal objetivo do grupo é o de gerar, com o auxílio de metodologias de investigação complementares, uma maior compreensão acerca da influência do modo como são estabelecidas as condições de operação dos processos de relacionamento com o cliente sobre a eficácia desses processos, a satisfação efetiva dos clientes e as possibilidades de atuação dos profissionais que neles atuam, as quais, por sua vez, afetam a motivação e o engajamento desses profissionais, com relação aos objetivos estratégicos pretendidos pela organização. Por razões éticas da pesquisa, optou-se pela não identificação dos funcionários das organizações que foram objeto dos estudos, bem como pela adoção de nomes fictícios para as três empresas. 6. O caso X Saúde: a ambigüidade do discurso da empresa e a tentativa de manter o controle sobre a fala do operador A X Saúde é uma fundação pública de grande porte que administra um plano de saúde de usuários espalhados por todo o território nacional. O plano de saúde atende a funcionários públicos e seus dependentes e agregados. Esses funcionários são agentes de saúde que viajam por todo o Brasil em campanhas de vacinação e prevenção de doenças infecciosas. Tal tipo de deslocamento constante para outras regiões dificulta, por vezes, o cumprimento de algumas obrigações do contrato e o acesso às informações relativas ao plano, o que justifica uma grande procura pelo atendimento por meio de ligações gratuitas (0800) ao call center disponibilizado pela X Saúde. Os dados do estudo foram obtidos por meio de gravações das interações telefônicas entre usuários e operadores nessa Central de Atendimento localizada no centro da cidade do Rio de Janeiro, bem como do manual de orientações relativas ao desempenho esperado dos operadores. O objetivo foi o de identificar, por meio da análise desses dados, o modo como a empresa dirige a cena do atendimento, sob a ótica comunicacional, influenciando o desempenho e o nível stress dos operadores. Entre outros aspectos, a análise das situações reais de atendimento nas conversações telefônicas, em contraste com o texto do manual fornecido pela empresa, ressalta um dos principais dilemas com que os operadores se deparam: aquele que nasce na dualidade observada entre o discurso oficial da organização, com relação ao que ela espera desse profissional, e as condições que oferecidas para que ele possa exercer esse perfil. No que diz respeito aos atores, o perfil do profissional traçado pela empresa em seu manual é de alguém que deve ser um "obstinado pela qualidade que não tem medo de desafios, que gosta de viver perigosamente, que transforma os problemas e obstáculos em motivação, que acredita que sempre é possível fazer algo melhor capaz de conviver em ambientes de mudanças e capaz de ser feliz naquilo que faz". Quanto ao personagem, o atendente deve se mostrar como alguém que procura "ajudar o associado a encontrar solução para sua necessidades de forma gentil, usando a intuição, a emoção e a criatividade". 5

6 Ambas representações chocam-se com a imposição de uma fala scriptada para o atendente que restringe a atuação dos atores/personagens, com relação ao que dizer e como dizer, conforme demonstrado a seguir A fala padronizada e a tentativa de construção de uma imagem de perfeição para o operador Um dos objetivos do script do atendente é o de construir ou reforçar a confiança do cliente na empresa, através da boa impressão causada pelo operador do serviço. Como lembra o manual, uma boa imagem é difícil de conquistar e muito fácil de perder ". Para a renovação da confiança na competência técnica da empresa, são colocadas na boca do atendente não apenas informações que projetam o seu domínio do conhecimento técnico, mas principalmente palavras que marcam a evidência desse conhecimento, como as recomendadas no manual: acredito, o melhor para, posso garantir que, tenho certeza. São proibidas as que negam esse conhecimento, como não sei, que devem ser substituídas por expressões como vou verificar. Para o reforço da confiança na orientação da empresa para o foco no cliente, é estabelecido, no script, um ritual de polidez que equilibrará, simultanemente, um relacionamento de distância e de proximidade com o cliente. A modelagem de um relacionamento de respeito é marcada pelo uso de formas de tratamento que sinalizam status, como "senhor", e fórmulas de cortesia que atenuam atos de imposição, como as fórmulas por favor, obrigado, com licença, queira desculpar. A modelagem de um relacionamento de proximidade é sinalizada, dentre outros, no uso de fórmulas de abertura e fechamento do encontro. A abertura ("Xsaúde, meu nome é Simone, boa tarde") coloca os indivíduos em estado ratificado de participação mútua e, no contexto estudado, pretende indicar a disponibilidade do atendente para servir. A fórmula que encerra a conversa tem, segundo o manual, também a função de criar no cliente uma imagem positiva do encontro, o que é tentado por meio de um agradecimento: Agradecemos sua ligação. São proibidas, no entanto, despedidas informais e manifestações de carinho, como abraço ou beijo, que quebrariam a distância que protege as relações. Do mesmo modo, o manual reforça a necessidade de que o operador suprima de sua fala a manifestação das emoções negativas e ressalte as positivas, ainda que de modo artificial. Como recomenda o manual, nada confere mais vantagem a uma pessoa sobre a outra do que permanecer calma e serena sob todas as circunstâncias, ao mesmo tempo em que demanda do operador que pratique a simpatia para com todos, ou que, falando do cliente de modo indireto, ressalta que os seres humanos são carentes de simpatia e bondade. Uma estratégia indicada para expressar simpatia, é a recomendação de movimentos, como respostas mínimas do tipo sim, pois não, correto, está bem, que sinalizariam para o cliente que o atendente está prestando atenção à sua fala. O operador é, portanto, alguém que precisa ser simpático sem expressar emoções, que precisa ser bondoso e atencioso sem permitir que o outro se aproxime, que precisa aprender a desenvolver uma relação de confiança sem, no entanto, permitir-se uma comunicação autêntica. Deve engajar-se em uma conversação real como um ator que precisa restringir-se a recitar um texto preconcebido, o qual busca delinear para ele um status de perfeição e que o obriga a se posicionar diante do outro com uma imagem de domínio do conhecimento que muitas vezes ele não detém. Dado que o cliente é alguém que tem o direito de manifestar emoções, de utilizar-se do benefício da dúvida, de ser imperfeito em seu desempenho, essa é uma conversação que tem todos os requisitos para tornar-se assimétrica, uma vez que as 6

7 diferenças nas restrições de contexto tendem a produzir constrangimentos ao processo de negociação de significado entre os participantes Conseqüências da padronização da fala: a perda de sensibilidade e domínio sobre o contexto A adoção de um script de comportamento que pretende controlar a interação com o cliente e controlar o fluxo dos acontecimentos provoca estranhamentos na conversa e até inversões dos significados pretendidos com as fórmulas recomendadas, como mostra o exemplo abaixo: Exemplo 1 1 Simone (incompreensível) meu nome é Simone, boa tarde. 2 Maria Boa tarde. / O minha filha, é a respeito de uma conta a ser paga no Banco Y (incompreensível) eu não tô sabendo mais. 3 Simone Número da matrícula da carteira X Saúde? 4 Maria Olha, eu não tenho a carteira aqui não porque não é meu (incompreensível) de outra pessoa, tá minha filha? 5 Simone Pra darmos qualquer informação precisamos do número da matrícula que consta na carteira X Saúde. 6 Maria Eu tenho só o último pagamento, / Num num serve não? 7 Simone Temos que ter o número da matrícula, / Esse número consta na carteira X Saúde, tá. / Precisamos dessa informação. 8 Maria Tá bom. 9 Simone Agradecemos a sua ligação. 10 Maria Ah, tá. O cliente, num tratamento informal e de suposta proximidade ( o minha filha ), inicia sua participação colocando o problema que implica, indiretamente, um pedido de informação. A atendente, num estilo impessoal e distante, insere a condição do prosseguimento da conversa o pedido do número da carteira, a única forma de o cliente ser reconhecido pelo sistema ( o participante virtual que controla o atendimento). O cliente tenta negociar a condição estabelecida, primeiro por meio de uma explicação e depois por meio de uma pergunta que sugere alternativas para resolver o impasse. A atendente ratifica o controle da interação, não respondendo à pergunta e reformulando a sua própria fala quatro vezes. A reformulação revela uma fala decorada (norma da empresa) e numa entonação que mais a aproxima da comunicação escrita do que da oral. Depois do movimento de resignação do cliente ("Tá bom"), o atendente fecha o encontro com a fórmula que pretenderia causar uma boa impressão do encontro. O último turno da cliente, no entanto, ( Ah, tá ) revela um estranhamento com relação à pertinência do agradecimento, já que não houve nenhum esforço para resolver o seu problema. Se considerarmos também que a interpretação da fala do atendente é um processo negociado com base em inferências dependentes de movimentos e respostas, a estratégia utilizada pelo operador de repetir quatro vezes a norma da empresa para fazer a recusa sem usar a palavra Não (como recomenda o manual) pode ter significados não pretendidos. A fala mecanizada do atendente pode parecer ao cliente que está interagindo com uma máquina; ou com uma pessoa que não teve boa vontade ou é insensível aos seus problemas. Outro efeito negativo do script é deixar o operador desconfortável na condução de uma interação quando a norma de procedimento é quebrada pelo cliente. O exemplo abaixo é ilustrativo desse tipo de situação: Exemplo 2 1 Fábia X Saúde, Meu nome é Fábia, boa tarde. 2 Amilton Boa tarde. 3 Fábia Pois não. 7

8 4 Amilton Tudo bom, Fábia? 5 Fábia (Pois não) boa tarde, / Tá tudo bem. 6 Amilton Tudo jóia, né? 7 Fábia Eh 8 Amilton Fábia 9 Fábia Sim senhor. 10 Amilton Aqui é de Maringá, / O Amilton, / Eu queria saber se tem alguma coisa pra mandá pra mim esse final de mês agora. 11 Fábia Sim senhor Amilton 12 Amilton Eh a respeito meu nenezinho nasceu, 13 Fábia Pois não, senhor 14 Amilton Então eu queria sabê se vocês vão mandá alguma coisa pra mim / Tá me ouvindo? 15 Fábia (incompreensível) qual a matrícula da sua carteira, senhor? O primeiro movimento do cliente é uma resposta ao cumprimento da atendente, que procura reenquadrar a interação nos moldes do script, por meio de um pois não, que ratifica a identidade de quem está ali para servir ao cliente e a passagem para o tópico da conversa. O segundo movimento do cliente diz respeito uma seqüência do tipo how are you, típica de ligações pessoais ou comerciais quando se conhece a pessoa do atendente, nem que seja por voz, em função de freqüentes contatos. Percebe-se que, num primeiro momento, a atendente insiste no comportamento previsto em seus scripts, com a repetição do pois não, seguida da repetição do cumprimento boa tarde. Só depois ela entra parcialmente num modelo de conversa do mundo, respondendo ao how are you, sem, contudo, retribuir a pergunta. O próximo movimento do cliente é uma nova formulação do how are you, com o acréscimo de uma pergunta que reforça ou testa o entendimento. Mais uma vez, observa-se a dificuldade do atendente de lidar com uma situação fora do script. Só no quarto turno, o cliente, ao chamar a atendente pelo nome, dá pistas de que vai iniciar a conversa de atendimento, colocando de modo muito pessoal o assunto que motivou o telefonema. Os dois exemplos ilustram como a adoção de um script de atendimento é problemática para o desempenho do atendente e o sucesso da interação. O pré-planejamento da fala torna o operador um autômato, incapaz de lidar com as nuanças do contexto interacional e com as quebras do script promovidas pelo cliente. Numa encenação cujo roteiro só inclui a fala do atendente, a empatia pretendida não tem sucesso, já que o cliente nem é ouvido nem tratado de uma forma única. Também pelo fato de se ignorar que são os participantes que criam o sentido e não as fórmulas que carregam o sentido, o script da cortesia muitas vezes soa falso ou mesmo impolido. Essas interpretações podem levar por vezes o operador a ter que enfrentar as manifestações de hostilidade de um atendimento que não considera seus sentimentos. Nesses casos, não resta ao atendente senão a alternativa de suprimir os sentimentos provocados e expressar outros sentimentos que não tem, agradecendo a ligação. 7. O caso ServUrb: dificuldades de integração e deficiências na gestão de pessoas A ServUrb é uma empresa prestadora de serviços urbanos no setor de energia em uma importante cidade brasileira. Trata-se de uma empresa privatizada quatro anos antes da realização deste estudo, adquirida por um consórcio de empresas constituído por grupos brasileiros e multinacionais e cujo controle operacional encontra-se hoje nas mãos de um importante grupo europeu, detentor do maior percentual de participação acionária. Algumas das primeiras medidas adotadas pelo atual controlador operacional da empresa, após o processo de privatização foram a redução drástica do número de funcionários e a 8

9 terceirização de um grande número de atividades consideradas operacionais, entre as quais os serviços telefônicos de atendimento a clientes. A empresa operava, no momento da realização do estudo, em meados de 2000, com dois diferentes tipos de call center: um deles voltado para o atendimento de rotina (re-emissão de contas, venda de serviços, recebimento de reclamações, informações ao cliente) e outro voltado para o atendimento de emergências, por se tratar de um tipo de serviço que apresenta um nível considerável de risco nas instalações e que atende a regras rigorosas quanto à não-interrupção do fornecimento ao cliente. O call center responsável pelos atendimentos de rotina funcionava, à época, nas instalações de uma empresa terceirizadora deste tipo de serviços e, portanto, fora das instalações da ServUrb, contando apenas com a presença física de um funcionário desta última, cuja função era a de fiscalizar a qualidade dos atendimentos. O call center responsável pelos atendimentos de urgência, por outro lado, estava posicionado dentro das instalações da ServUrb, sob a direta supervisão dos funcionários desta última. O grupo de operadores era composto, entretanto, por funcionários de uma pequena firma de terceirização de serviços de teleatendimento. Em termos do posicionamento no organograma da ServUrb, o controle das atividades do call center de rotinas encontrava-se subordinado à diretoria comercial da empresa, enquanto o call center de emergências estava subordinado à diretoria técnica. O estudo teve como principal objetivo o de elaborar um diagnóstico sobre os problemas envolvidos nos processos de relacionamento da ServUrb com os seus clientes, de modo a se identificarem soluções para a implementação de um novo foco estratégico para esses processos. A implementação desse novo foco estratégico visava a atender as exigências legais do contrato de concessão assinado por ocasião da privatização e das necessidades de ampliação do negócio, bem como de melhoria da imagem institucional e do nível de satisfação dos atuais clientes. Utilizaram-se diferentes métodos de investigação e análise, compreendendo: entrevistas diretas com supervisores e funcionários atuantes nos processos de atendimento; mapeamento e análise detalhada das rotinas funcionais desses processos; análise do conteúdo da comunicação nas situações de interação, por meio da observação das gravações do atendimento e das correspondências escritas trocadas entre os clientes e a empresa; aplicação de um questionário de pesquisa a um amplo número de funcionários, versando sobre diferentes aspectos relativos à estratégia organizacional, à infra-estrutura de trabalho, à comunicação, à cultura organizacional e à gestão de pessoas. Participaram, como fontes de informações em cada um desses processos de investigação, tanto funcionários da própria ServUrb, quanto empregados terceirizados, incluindo operadores dos call centers. Os resultados a seguir são relativos ao diagnóstico acerca das principais dificuldades de desempenho encontradas pelos operadores no atendimento telefônico aos clientes A dificuldade de integração entre os operadores e os demais funcionários e departamentos envolvidos nos processos de relacionamento com o cliente Um dos principais problemas da ServUrb, identificados pelos participantes dos processos de relacionamento com o cliente e, de modo ainda mais enfático, por aqueles que efetuavam o atendimento, é a falta de integração entre as diferentes áreas da organização. A falta de um consenso sobre o modo como se constróem as ações e a visão fragmentada das rotinas multifuncionais manifestam-se não apenas na falta de clareza de cada área sobre o trabalho das demais, mas também em uma nítida percepção diferenciada sobre os próprios padrões desejáveis para o relacionamento com o cliente. O comentário de um funcionário da área comercial da empresa sintetiza de modo claro essa percepção: é como se cada área da empresa enxergasse um cliente diferente. 9

10 Em termos da atuação dos atendentes dos dois call centers, são variadas as conseqüências identificadas dessa falta de integração, uma vez que se deparam com uma diversidade de situações que geram constrangimentos no momento do atendimento, tais como: clientes que telefonam para obter informações sobre processos iniciados em contato com outras áreas da ServUrb, como, por exemplo, as agências de bairro ou o outro call center, e sobre os quais não há informações disponíveis; informações prestadas com base nas instruções dos manuais fornecidos pela empresa que contrastam com outras informações já obtidas pelo cliente em contatos anteriores com outras áreas; dificuldade de saber a quem recorrer na ServUrb, diante de problemas apresentados pelo cliente e não previstos nos manuais; dificuldade de obtenção de ajuda de outras áreas na solução de problemas específicos. O constrangimento torna-se, por vezes, ainda maior quando o cliente manifesta explicitamente perceber a existência dessa fragmentação. No caso dos operadores do call center que atendem às situações de rotina, essa dificuldade de integração é agravada ainda pela separação física entre o serviço de atendimento e as diferentes áreas da ServUrb. Mesmo o fato de haver um funcionário da ServUrb posicionado fisicamente na empresa terceirizadora do serviço parece não contribuir para solucionar essa separação, já que esse funcionário queixa-se também do isolamento a que se vê submetido por estar fora da matriz da empresa, e da falta de apoio de seus colegas de outras áreas As deficiências na infra-estrutura de informação Não apenas a falta de integração dos processos, com a conseqüente falta de integração das informações que poderiam ajudar a solucionar os problemas apresentados pelo cliente, impactam negativamente as possibilidades de atuação do atendente. As bases de dados e o sistema informatizado disponibilizados para os operadores dos dois call centers demonstram não possuir também os recursos necessários para possibilitar uma atuação mais ágil e um registro facilitado das demandas do cliente. O estresse gerado por essa deficiência dos recursos de trabalho é agravado pelo fato de haver um prazo de tempo máximo (curto) estabelecido pela supervisão para a duração de cada atendimento e o operador ter o seu desempenho avaliado em função desse prazo, permanentemente monitorado. Um outro aspecto relacionado às deficiências de informação e que dificulta a atuação dos operadores bem como de seus supervisores, é a falta de conhecimento sobre as campanhas lançadas pela empresa, uma vez que têm dificuldade de contar com o suporte de esclarecimento dos funcionários da área comercial da ServUrb. Há situações, por exemplo, nas quais os próprios clientes, por meio de seus telefonemas, trazem a notícia de que uma dada campanha foi lançada A falta de capacitação e a alta rotatividade dos operadores Por serem, em sua maioria, pessoas jovens com pouca formação e experiência profissional, o nível de qualificação dos operadores é considerado baixo, agravado pela alta rotatividade de funcionários e pela falta de investimento das empresas que terceirizam o serviço da ServUrb. Os treinamentos escassos, quando oferecidos, restringem-se à implementação de rotinas específicas e dificilmente focalizam o desenvolvimento das habilidades de relacionamento com o cliente. E em geral tais treinamentos eram oferecidos pela própria ServUrb e não pelas empresas terceirizadoras do serviço As deficiências na gestão dos aspectos motivacionais dos operadores Algumas das queixas dos atendentes eram relativas à dificuldade de manterem uma identidade forte com a ServUrb, empresa que representam diante do cliente. Essa dificuldade de identificação é originada no fato de se sentirem efetivamente tratados como não fazendo parte do quadro de funcionários daquela empresa, seja em termos contratuais ou funcionais. No 10

11 entanto, diante do cliente, experimentam o estresse de ter que assumir essa identidade não constituída, na medida em que, em função das reclamações muitas vezes exaltadas de seus interlocutores, vêem-se compelidos a defender a imagem de uma empresa que pouco conhecem e que sempre pareceu dar-lhes pouco valor e nenhum reconhecimento pelo seu esforço. Apesar disso, demonstram um certo orgulho em falar em nome de uma empresa do porte da ServUrb e demonstram-se ansiosos por ampliar as suas oportunidades de aproximação com ela. Um exemplo dessa boa-vontade para com a ServUrb foi a prontidão com que atenderam ao convite para contribuírem com suas opiniões na fase de coleta de dados do presente estudo. Muitos dos que compareceram, por exemplo, às sessões de resposta ao questionário aplicado dispuseram-se até a compensar voluntariamente com horasextras de trabalho o período no qual permaneceram na matriz da ServUrb, ou ofereceram-se para cobrir o trabalho de seus colegas, para que eles pudessem comparecer a essas sessões. Um outro aspecto que demonstra afetar negativamente a motivação dos operadores dos dois tipos de call center são os baixos salários oferecidos pelas duas empresas terceirizadoras do serviço, o que leva alguns funcionários a ampliarem a sua jornada de trabalho com horas extras ou com um segundo emprego, de modo a melhorarem a sua remuneração. No caso dos funcionários do call center de emergências, há ainda o agravante de que a empresa terceirizadora atrasa o pagamento de salários e não oferece alguns dos benefícios presentes em outras empresas do setor, tais como o auxílio alimentação. Essa situação gera constrangimentos até mesmo para os funcionários do setor da ServUrb com quem eles dividem o mesmo espaço físico, na medida em que gera uma situação de grande desigualdade de tratamento. 8. O caso TMK: rotina, ansiedade e dificuldade de diálogo com os supervisores A TMK é uma empresa operadora de telemarketing que presta serviços de terceirização de call centers para outras empresas que atuam em diversos ramos de negócios. A empresa opera em sistema de cooperativa profissional. Todos os operadores atuam, então, como cooperativados contratados por projetos. São, em sua maioria, profissionais jovens que no momento da contratação possuem pouca formação profissional específica e pouca experiência no mercado de trabalho. Como na maioria das empresas que prestam esse tipo de serviço, o trabalho dos operadores é conduzido por meio de scripts e monitorado por uma equipe de supervisores. E apenas os supervisores possuem contratos em caráter mais permanente. A TMK presta serviço a empresas tanto em atividades de telemarketing ativo quanto receptivo. No telemarketing ativo, a empresa possui, em geral, um cadastro de clientes com um perfil preestabelecido, aos quais o produto ou serviço visa a atender. Nessa modalidade, as ligações são feitas pela empresa ao cliente, na maioria dos casos com o objetivo de realizar uma oferta ou divulgar produtos e serviços. No telemarketing receptivo a empresa utiliza o serviço telefônico para receber as chamadas dos clientes. Ao contrário do ativo, no telemarketing receptivo o fluxo das ligações costuma ocorrer de fora para dentro da empresa, ou seja, nesse caso, é o cliente quem busca a empresa, entre outras razões com o intuito de obter informações, solicitar produtos ou serviços e efetuar reclamações. Além de observações in loco, no ambiente de trabalho da TMK, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com dez operadores. O objetivo das entrevistas e do trabalho de observação foi o de identificar os fatores que afetam negativamente a atuação desse tipo de profissionais, em termos de sua capacidade de subjetivação e em função das condições de trabalho que lhes são proporcionadas em seu dia-a-dia. O trabalho de observação foi facilitado pelo fato de que um dos autores do estudo atuava em uma área administrativa da empresa A rotina e a excessiva padronização de tarefas 11

12 Os operadores consideram seu trabalho excessivamente rotineiro e repetitivo, pois os atendimentos tendem a ocorrer sempre da mesma forma, várias vezes ao dia, de uma maneira padronizada. A padronização da fala, por meio dos scripts, é o principal motivo identificado pelos operadores como gerador desse sentimento de excessiva rotina. Em sua opinião há, entretanto, um aspecto positivo nessa padronização da fala: o do desenvolvimento de uma linguagem por eles considerada como ideal, pois ajuda a eliminar o uso de gírias e possíveis erros de linguagem. Em contrapartida, desenvolvem um sentimento de que a sua personalidade é tolhida ou, utilizando uma manifestação de sentimentos mais extremada, exterminada, à medida que são levados a trabalhar como uma máquina robotizada. O grau de descontentamento do grupo com o excesso de padronização é elevado, sobretudo porque consideram que deveriam ter a possibilidade de maior participação nas negociações com os clientes. Além disso, o desgaste provocado pela repetição dos padrões termina por inibir o verdadeiro foco do trabalho, que deveria ser o de prestar um atendimento mais personalizado, de maior empenho na geração de qualidade para o cliente. Um operador do telemarketing ativo exemplifica esse prejuízo à geração de valor para o cliente, quando observa que, em conseqüência da padronização no modo de abordagem, sente-se cansado após ter que se identificar com o mesmo texto a várias pessoas antes de chegar ao cliente alvo do atendimento. Com isso, o cliente final não recebe o tipo de atendimento desejado, já que o próprio funcionário já se desgastou psicologicamente em sua trajetória no processo, não fornecendo ao cliente o tratamento que ele desejaria oferecer. Outro ponto de incômodo está na padronização dos comportamentos dos operadores no próprio ambiente de trabalho. Tudo é estabelecido e deve ser seguido segundo as normas exigidas pela empresa. Durante todo o turno, os operadores devem manter um comportamento rigidamente preestabelecido em suas posições de atendimento. Não seguindo estas normas, eles podem sofrer penalidades que podem culminar na demissão. Nas palavras de uma operadora, a política dominante pode ser assim definida: ou se enquadra ou está fora. A falta de personalização do atendimento é vista como um elemento que torna a relação com o cliente ainda mais difícil. Os operadores reclamam que são, muitas vezes, mal recebidos pelos clientes ou que são tratados por esses últimos com desinteresse ou até mesmo com desprezo. No caso do telemarketing ativo, a percepção é a de que essa despersonalização do atendimento termina até mesmo por tornar o cliente resistente à venda ou à aceitação do serviço oferecido, dificultando o desempenho do operador As metas mal definidas, rígidas e difíceis de serem atingidas As metas definidas pela supervisão são consideradas mal planejadas e geralmente estabelecidas acima do possível de ser atingido ou até mesmo acima do desejado. O estresse dos operadores, como decorrência das falhas de planejamento das metas, é agravado pela constante e intensa cobrança por seus supervisores e pelo fato de que, mesmo percebendo as falhas no planejamento das metas, são obrigados a cumpri-las. Desta forma, desenvolve-se um círculo vicioso, definido por alguns operadores como uma corrida sem fim, pois dificilmente o alvo será atingido. Esta dificuldade de planejamento e gerenciamento das metas está, possivelmente, relacionada com o despreparo dos supervisores. Em sua maioria, os supervisores são ex-operadores que conseguiram ascender um pouco na carreira, sem que tenham recebido nenhum tipo de preparação para se tornarem líderes de equipes ou para desenvolverem competências gerenciais, entre as quais a habilidade de planejamento A fadiga física 12

13 São variadas as queixas com relação às conseqüências físicas do tipo de trabalho exercido pelos operadores. Na opinião dos entrevistados, a fadiga física é gerada sobretudo pelo excesso de digitação e pela permanência na mesma posição por muito tempo. As principais conseqüências percebidas por esses profissionais são as constantes dores no corpo e os freqüentes casos de tendinites O estresse moral e a dificuldade de lidar com a ansiedade O estresse moral é derivado de alguns fatores que estão diretamente ligados às funções dos operadores. O primeiro fator é a já mencionada despersonalização gerada pelos scripts, o que faz com que os indivíduos se sintam, por vezes, incapazes de utilizar e desenvolver o seu pleno potencial, acompanhado de um paradoxo interior inerente à distância entre o que se quer falar e o padrão a ser falado. O monitoramento constante da fala dos operadores é um outro elemento que contribui para esse estresse moral. A gravação dos atendimentos gera insegurança nos operadores, pois estes sabem qual é o peso da penalidade de um atendimento fora do padrão e identificado por seu supervisor. Alguns dos entrevistados identificam as gravações do atendimento como uma manifestação de falta de confiança da empresa em seu trabalho, acompanhada de uma crença na incompetência dos operadores que, desse modo, precisariam ser vigiados por seus capatazes, os quais, por sua vez, crêem que com a diminuição deste controle o nível de qualidade do serviço cairia. Esse estresse moral é fonte de um elevado nível de ansiedade que se manifesta de diferentes modos. Um deles é o significativo índice de obesidade dos operadores. Para fugirem ou amenizarem a tensão interior com que são levados a conviver em suas atividades, alguns dos entrevistados reconhecem comer de forma compulsiva nos intervalos, além do fato de estarem em uma rotina de trabalho que favorece o sedentarismo físico. Outro meio utilizado para amenizar a ansiedade é o cigarro. Cerca de 80% dos operadores fumam, o que, entre todas as demais conseqüências associadas ao consumo do tabaco, afeta de modo negativo a voz, seu principal instrumento de trabalho. Os entrevistados identificam que tanto a comida em excesso quanto o cigarro são utilizados para trazerem uma espécie de alívio, decorrente da necessidade de fuga da tensão causada pelas pressões a que são submetidos A criatividade limitada Talvez este seja um dos pontos mais criticados pelos entrevistados, já que a padronização das tarefas no telemarketing não deixa espaço ao atendente de desenvolver seu potencial criativo. Os treinamentos fornecidos pela empresa são voltados exclusivamente ao produto, não havendo incentivo a desenvolver a capacidade criativa dos operadores. Além disso, na opinião dos entrevistados, os operadores são avaliados pela empresa somente em função de seus números de produtividade nas tarefas e pela fidelidade aos scripts e não pela criatividade na negociação, mesmo que esta pudesse gerar em melhores resultados As dificuldades de participação nas decisões e as deficiências na relação com os supervisores O relacionamento entre supervisores e operadores de telemarketing, além de difícil, restringese a um foco estritamente profissional. Segundo os entrevistados, isto ocorre pela forma como os operadores são vistos na empresa, não como pessoas, mas como números. No final do dia o operador é avaliado pelo que produziu. E o tratamento que recebe dos supervisores é proporcional à sua capacidade de gerar esse resultado: 13

14 Quando você não realiza a venda, as pessoas ficam mal-humoradas contigo, sendo que tudo que se pede é negado. Porém, quando você atinge as metas você tem tudo, pode sair mais cedo, folga. Tudo gira em torno dos números que você gera à empresa. A falta de diálogo e espaço para dizer o que se pensa, ou mesmo propor uma idéia de melhoria, cria um cenário de conflito. A comunicação entre supervisor e subordinado gira quase exclusivamente em torno das metas e resultados obtidos. Não há compartilhamento do processo de decisão. Na opinião dos entrevistados, esta dificuldade de comunicação é possivelmente devida ao medo dos supervisores de que um operador consiga crescer na empresa e superá-lo. Como os supervisores são, em geral, ex-operadores sabem que caso algum dos atuais operadores se destaque dos demais, ele torna-se um possível concorrente à sua posição em um futuro próximo. A falta de preparação dos supervisores como gestores de equipes, parece ser também um elemento decisivo na criação dessas dificuldades A falta de perspectivas profissionais O sentimento revelado pelos participantes do estudo é o de que a função de operador de call center oferece poucas possibilidades de crescimento na organização ou mesmo na vida profissional. Talvez por isso mesmo, é vista por muitos como uma profissão temporária, na qual o objetivo é manter um ganho mensal, mesmo que baixo, mas constante para o pagamento de uma faculdade ou um curso que permita alçar vôos mais ambiciosos para a vida de cada um. Poucos desejam viver e fazer do telemarketing sua verdadeira profissão. 9. Conclusões A possibilidade de aplicação de diferentes métodos e focos distintos de investigação nos três casos estudados permitiu elucidar um conjunto de características que demonstram ser importantes para que se compreendam os dilemas inerentes a essa categoria de profissionais que exercem um papel crucial nas relações entre as organizações de hoje e seus clientes. No caso da X-Saúde, os resultados demonstram algumas das inconsistências entre o discurso da organização, quanto ao perfil de atuação desejado para os operadores, e as práticas restritivas geradas pelo emprego de scripts que limitam as possibilidades de desenvolvimento de uma comunicação autêntica. No caso da ServUrb, os resultados apontam para as dificuldades de integração na empresa, a falta de suporte adequado de informação e a negligência nos processos de gestão de pessoas como elementos que inibem a motivação e o pleno desenvolvimento do potencial dos operadores de atendimento. Tratando-se de um caso em que as relações de trabalho dos operadores com a empresa para a qual prestam serviços com exclusividade é mediada por um contrato de terceirização, situação comum nos modelos de call center em muitas organizações, foi possível observar também as dificuldades que eles encontram para que consigam construir uma identidade forte com a entidade da qual se tornam agentes diante do cliente. Finalmente, no caso da TMK, os resultados apontam para aspectos que impactam em dificuldades para o seu processo de subjetivação, de criação de sentido para o trabalho, tais como: o excesso de rotina, as falhas na definição e gerenciamento de metas, a fadiga física, o estresse moral e a dificuldade de lidar com a ansiedade, a inibição da criatividade, a pouca participação nas decisões, as dificuldades de relacionamento com os supervisores e as poucas oportunidades de crescimento profissional. De certo modo, o exemplo dos operadores de call center demonstra ser ilustrativo de um tipo de ambigüidade que parece ser comum nas organizações contemporâneas: ao mesmo tempo em que se tem fortalecido, nas últimas décadas, um discurso que tende a valorizar a integração e a inovação organizacional, a proatividade da ação diante do cliente e a 14

15 valorização do dito capital humano, as práticas reais na gestão de pessoas parecem, em muitos casos, seguir ainda uma lógica mecanicista, na qual se privilegia sobremaneira o excesso de controle e a redução de custos, em detrimento da motivação e do desenvolvimento das competências dos indivíduos. Em uma época na qual a grande tônica do discurso da administração gira em torno do capital intelectual, da gestão do conhecimento, da organização que aprende, utilizando-se a linguagem dos modismos mais atuais, o caso dos operadores de call center parece ser, enfim, ilustrativo de que, no que concerne à gestão das pessoas, continuamos, ainda, diante do mesmo desafio de propiciar aos indivíduos condições para que se tornem sujeitos e atores conscientes de suas ações, e não simplesmente meros recursos agregados à tecnologia. Referências Bibliográficas ARMINEN, I. On the context sensitivity of institutional interaction. Discourse & Society, London: Sage, 2000, p BADIOU, A. Para uma Nova Teoria do Sujeito. Rio de Janeiro: Relume-Dumará, BATESON, J. E.G.; HOFFMAN, K.D. Managing Services Marketing Text and Readings. 4 th. Edition, The Dryden Press, BOUTET, J. GARDIN, B. Language et Travail. Action, Communication, Cognition. Paris: CNRS, CERQUEIRA, W. Endomarketing Educação e Cultura para a Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, DAY, G. S. Managing Marketing Relationships. Journal of the Academy of Marketing Science, v.28, Winter 2000, p DEJOURS, C. Analyse psychodynamique des situations de travail et sociologie du langage. In BOUTET, J. (organizadora) Paroles au Travail. Paris: Éditions L Harmattan, GORDON, I. Marketing de Relacionamento. São Paulo: Futura, GRÖNROOS, C. Service Management and Marketing: Managing the moment of truth in service competition, Massachusetts, MA: Lexington Books, KURTZ, D. CLOW, K. E. Services Marketing. New York: John Wiley & Sons, LIN, B. DARLING, J. A Processual Analysis of Customer Service Training. The Journal of Services Marketing, v. 11, n.3, 1997, p MARTIN, C. L.; SMART, D.T. Consumer experiences calling toll-free corporate hotlines. The Journal of Business Communication, v31, July 1994, p195(18). OLIVEIRA, M. do C. L. BARBOSA, B. T. Novas tecnologias, novos padrões de interação: um estudo da fala no contexto de um call center. Rio de Janeiro, PUC-Rio: Revista Palavra., 2002 (no prelo). OLIVEIRA, M. do C. L. Language, Technology and Modernity. A study in interaction on a Call Center. In: Discourse, Communications and the Enterprise. Lisboa: University of Lisbon, 2002, (no prelo) OLIVIER, B. L acteur et le Sujet. Paris: Desclée de Brouwer, PUTNAM, L. MUMBY, K. Organizations, emotion and the myth of rationality. In: Fineman (org.). Emotion in Organizations. London: Sage, 1994, p SILVA, J. R. G. Comunicação e Mudança em Organizações Brasileiras: desvendando um quadro de referência sob a ótica do sujeito e da reconstrução de identidades. Tese de Doutorado. Rio de Janeiro: Departamento de Administração da PUC-Rio, SILVA, J. R.G. ZALTZMAN, C. ROCHA-PINTO, S. R. GREVE, L. Preparação das Pessoas para a Mudança: Marketing Interno e Desenvolvimento do Foco na Integração em Uma Organização de Serviços. Campinas, SP: Anais do 25 o. Enanpad,

16 SILVA, R. C. F. da. Avaliação da qualidade do Serviço telefônico Privativo da Petrobrás Conforme percebido pelos usuários lotados no edifício da seda da empresa. Dissertação de mestrado. Rio de Janeiro: Departamento de Administração da PUC-Rio, ZARIFIAN, P. Comunicação e subjetividade nas organizações. In: Davel, E. Vergara, S.C. (organizadores). Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001, p

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