Implementação Estratégica. Rumyana Grozeva (REDA)

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Implementação Estratégica. Rumyana Grozeva (REDA)"

Transcrição

1 Strategy-Train Modulo V Unidade 9 Autor Material de treinamento online Small Enterprise Strategic Development Training Implementação da Estratégia Implementação Estratégica Rumyana Grozeva (REDA) Este projecto foi financiado com o apoio da UE. Este documento reflecte unicamente a visão do seu autor e a Comissão Europeia não pode ser responsabilizada por qualquer uso indevido da informação nele contida

2 Índice Módulo V. Implementação da Estratégia Unidade 9: Implementação Estratégica Entrada...4 Palavras Chave...4 Objectivos de Aprendizagem...4 Tempo Estimado...4 Introdução Implementação da Estratégia Organizacional Porque Razão a Implementação é Importante? Onde deve ter Lugar a Implementação da Estratégia? Como pode ter Sucesso a Implementação da Estratégia? Regras funcionais/políticas O que são Regras Funcionais/Políticas? Porque razão o seu negócio necessita de princípios Onde implementar as Políticas/Regras funcionais? Como pode Isso ser feito? Processo de Gestão O que é o Processo do Negócio? Porque necessita do Processo de Gestão do seu Negócio? Onde é aplicado Como deve ser feito...10 Os principais componentes incluem a gestão do risco, simulação de processos de negócio, contratação de fornecedores externos, motivação pessoal e inventariação do produto Gestão de Riscos O que é Risco e Gestão de Risco? Porque razão o risco deve ser gerido? Onde deve ser utilizada a gestão do risco Como aplicar o Plano de Gestão do Risco? Gestão da Crise O que é a crise? Porque razão os empreendedores devem ter um plano de gestão de crise Como o negócio se deve comportar na Crise Gestão da Mudança O que é a Gestão da Mudança? Porque razão é tão importante a Gestão da Mudança? Quando é que a Mudança acontece Como é que a mudança pode ser aceite a todos os níveis Gestão e Política da Inovação O que é a inovação? Porque deve ter uma Estratégia para a Política de Inovação? Onde é que o Processo de Inovação deve ter lugar? Como a Inovação pode tornar-se parte da implementação da Estratégia Organizacional?...19 Módulo V Unidade 9 2

3 9.7.5 Estudo de Caso...19 Sumário...20 Bibliografia...22 Livros/Artigos...22 Módulo V Unidade 9 3

4 Módulo V. Implementação da Estratégia Unidade 9: Implementação da Estratégia Entrada Palavras Chave Implementação, Estratégia organizacional, política funcional /regras, gestão do processo, gestão do risco, gestão da crise, gestão da mudança, gestão e política de inovação. Objectivos de Aprendizagem Os objectivos desta unidade respeitam ao modo como as estratégias e os planos se operacionalizam a fim de obter melhores desempenhos nos negócios. Se as PMES conhecerem os requisitos exigidos pelos negócios e as estratégias para o sucesso, podem usar diferentes ferramentas e técnicas de modo a implementar uma estratégia de sucesso sustentado. Esta unidade trata de métodos para a implementação da estratégia organizacional e detalha uma abordagem baseada no processo. Tal permitirá fazer a ligação entre os factores de desempenho e as iniciativas estratégicas com as políticas desenhadas para desenvolver e optimizar a PME. Tempo Estimado Será necessário cerca de 60 minutos para a leitura de todo a unidade. Necessitará de mais tempo para resolver os exercícios e recorrer às diferentes ferramentas. Introdução Hoje, o rápido crescimento das ciências aplicadas, engenharia e tecnologias, a maior dinâmica do mercado e a capacidade da empresa para responder adequadamente, determinar o sucesso da empresa. As PMEs de sucesso são aquelas que têm os objectivos claros, mas também que aprendem rápido as lições do mercado e são suficientemente flexíveis para mudarem de acordo com as exigências do mesmo. As PMEs que se mantêm indiferentes às mudanças sobrevivem pouco tempo. Sem a implementação de uma estratégia flexível perdem oportunidades de desenvolvimento. Implementar uma estratégia organizacional envolve um constante benchmarking de resultados, assegurando uma correcta abordagem de apoio ao desenvolvimento empresarial, abrangendo várias esferas, incluindo a introdução de políticas funcionais e gestão de processos, incertezas, riscos, crises e mudanças, bem como a inovação. Módulo V Unidade 9 4

5 9.1 Implementação da Estratégia Organizacional O que é Implementação da Estratégia? A implementação da estratégia é a combinação de actividades interrelacionadas de acordo com normas, calendário e que são planeadas com alguma antecedência. Esta é a última e a mais importante etapa, após identificação de metas e definição de medidas e acções para as atingir Porque Razão a Implementação é Importante? Não é razoável afirmar que um mau plano implementado funciona melhor que um bom plano mal implementado. O sucesso da implementação de qualquer estratégia baseia-se num conjunto de observações práticas: 80% de qualquer coisa é sempre melhor do que 100% de nada. Não espere pela oportunidade ideal ou a estratégia perfeita. Inicie, hoje; não procure razões para adiar. Não perca tempo. Seja persistente. Não desista face ao primeiro problema. Seja flexível. Todas as estratégias são baseadas em pressupostos e um bom gestor compara as metas com os resultados, numa base trimestral a fim de manter acompanhamento adequado. No entanto, no meio muito dinâmico, mudanças estratégicas mais sérias devem ser feitas. Tudo depende do seu compromisso. Quando conhece o que quer e possui fundos não se comprometa. Se quiser iniciar uma nova linha de produtos, encontre as pessoas adequadas, matérias-primas, equipamento e tecnologias. Tudo menos comprometer a realização dos objectivos Onde deve ter Lugar a Implementação da Estratégia? A implementação da estratégia é um processo onde o envolvimento de todos os membros da equipa é extraordinariamente importante. O gestor deve possuir boas competências de comunicação e de gestão financeira e ser capaz, no seu dia-a-dia, de trabalhar em rede com os elementos da sua equipa, fornecedores, clientes e subcontratados. Simultaneamente deve acompanhar os objectivos estratégicos, cumprir prazos e restrições orçamentais bem como manter a motivação, capacidade e competências de toda a equipa. Os membros da equipa devem conhecer as próprias responsabilidades; o seu compromisso é de grande importância. A implementação estratégica frequentemente conduz a novas ideias de projectos. Isto prova que a empresa é flexível e a implementação estratégica está de acordo com as condições de mudança. Indicadores de medida ligados aos objectivos estratégicos, controlam a avaliação dos resultados (veja Módulo V Unidade 9 5

6 a unidade 10) e permitem uma melhor comparação dos resultados. Se eles foram confiáveis e rigorosos, podem-se tomar as necessárias acções correctivas Como pode ter Sucesso a Implementação da Estratégia? A implementação estratégica de sucesso numa PME está baseada nas seguintes regras: Compreensão da diferença entre estratégia, táctica e acção. Identificação dos objectivos intermédios e monitorização do progresso. A implementação estratégica pressupõe uma ampla abordagem sistemática. Identifique as relações entre projectos e fique atento sobre a sua contribuição para a consecução dos seus objectivos. Identificar as próprias tácticas para o atingimento dos objectivos. Mude de rotina não tenha medo de pensar e fazer as coisas de maneira diferente. Sem o envolvimento de todos e cada um na empresa, a implementação da estratégia de sucesso é impossível. Motive a sua equipa e use todo o seu potencial. Disponibilize os recursos adequados humanos, financeiros e técnicos. Faça acompanhamento às tarefas e atribua responsabilidades. Avalie os resultados e não tenha medo de fazer mudanças. Construa uma cultura adequada na organização. As pequenas empresas, frequentemente, não possuem os recursos necessários ao desenvolvimento de uma boa estratégia; elas podem ter falta de conhecimento e experiência sobre o assunto resultando numa má implementação estratégica. As dificuldades mais comuns são: O plano não identifica as necessárias acções os objectivos e as actividades não são claras e mensuráveis e os membros da equipa não conhecem as suas responsabilidades; A estratégia não está actualizada; Não se disponibilizam recursos suficientes para a implementação da estratégia; O gestor muda a sua visão demasiado rapidamente para a implementação da estratégia; O gestor tenta fazer demasiado em pouco tempo; Falta de compromisso por parte da equipa de gestão; Resistências internas às mudanças; Incorrecta estimativa do tempo e do esforço requerido; Expectativas irrealistas em termos dos potenciais benefícios; Conhecimentos e competências inadequadas; Má comunicação. Módulo V Unidade 9 6

7 9.2 Regras funcionais/políticas Existem três processos intimamente relacionados no funcionamento de uma pequena empresa: Gestão, Implementação da estratégia da organização e Funções. O processo de gestão define o quadro no qual as pessoas produzem resultados. O processo estratégico estabelece metas de curto e longo prazos. O processo operacional fornece road map, ferramentas e recursos para atingir os objectivos. Se criar um sistema unificado para as actividades diárias, o padrão definido pode ser facilmente atingido. Isto conduz à estabilidade da empresa. Os estados iniciais de desenvolvimento da gestão empresa são frequentemente informais, as decisões são tomadas a partir dos problemas do dia-a-dia e os processos não são formalizados. Contudo, a partir de certo nível, a padronização/normalização torna-se uma necessidade absoluta para o futuro desenvolvimento da empresa O que são Regras Funcionais/Políticas? As regras/políticas funcionais são um sistema de processos, procedimentos, orientações padronizado, sobre o modo como os colaboradores devem oferecer os produtos e serviços da organização. Os passos a percorrer devem ser descritos em guias de orientação e objectivação dos processos. Este princípio de organização é, também, uma das principais razões para o sucesso de grandes cadeias multinacionais, como por exemplo o McDonalds. Tal princípio encontra-se na base do franchising e garante a concretização dos padrões estabelecidos e o cumprimento rigoroso dos procedimentos. Igualmente são os princípios fundamentais dos sistemas de gestão da qualidade, regra geral, adoptados na comunidade internacional de negócios. Qualquer empresa que tenha por objectivos desenvolver-se e crescer deve pensar na adopção de um sistema de qualidade Porque razão o seu negócio necessita de princípios A padronização é um modelo para o funcionamento de empresas que define as relações organizacionais e de produção, e garante a estabilidade dos principais processos. É fácil de entender e pode ser reproduzido. É por essa razão que as regras/políticas são os pré-requisitos para o sucesso da implementação da estratégia. Módulo V Unidade 9 7

8 Tornar o seu negócio mais organizado e eficiente, obriga a padronizar os processos e preparar indicações claras e precisas para os seus colaboradores seguirem. Aqui ficam algumas dicas que podem ser úteis para ajudá-lo a obter sucesso na implementação da estratégia de negócio: Na sua empresa analise todos os processos existentes; Identifique os pontos fracos, eficácia e desempenho; Prepare um plano e reestruture e formalize os processos; Procure e construa parcerias saudáveis com os fornecedores, investidores, parceiros e trabalhadores; Prepare a sua empresa para as mudanças; Esboce objectivos intermédios e monitorize-os; Ponha imediatamente em acção o plano e avance passo a passo de forma a lidar com os desafios; Não rejeite a possibilidade de usar serviços externos em actividades que não pode concretizar por si só. A fim de construir uma política adequada deve seguir 4 passos para a construção de um plano e respectivo sistema de procedimentos. Considere as seguintes questões: Existem regras de funcionamento da empresa? Os colaboradores são capazes de as implementar? Estão os colaboradores prontos para as implementar? Quanto custará a sua implementação? Onde implementar as Políticas/Regras funcionais? Cada organização deve estabelecer o seu sistema de regras e políticas. O sucesso das grandes empresas decorre de sistemas claramente estabelecidos porque assim podem ser reproduzidos. Se não for capaz de duplicar o sucesso não vai conseguir sobreviver. Esta é a razão porque tem que criar as suas próprias normas operacionais e desenvolver manuais para todos os níveis da empresa. Isto pode ser feito com o auxílio de um colaborador experiente. No entanto pode ter a certeza que vai enfrentar a resistência de alguns dos seus empregados. A principal razão da resistência situa-se no medo de ver o próprio trabalho descrito num manual. Assim outras pessoas podiam ser formadas para fazerem o mesmo trabalho. Percepcionam isso como uma ameaça. No entanto, se entenderem as vantagens de um manual, poderão estar dispostos até mesmo a participar na sua criação. A padronização das operações pode tornar o desempenho das suas actividades mais fácil, aumentando assim o Módulo V Unidade 9 8

9 desempenho e, portanto, aumentando a possibilidade de vir a usufruir de salários mais elevados Como pode Isso ser feito? O desenvolvimento de um manual de operações, também, pode ser padronizado. As informações mínimas a serem incluídas são as seguintes: Responsabilidades descrição complete dos cargos e responsabilidade; Padrões - determinar as normas para cada posição. Incluir as políticas da empresa, determinar os poderes e as regras de comportamento em geral; Instruções de Trabalho - descrever como o trabalho deve ser feito na actividade da empresa; Informações gerais informações sobre a empresa, sobre os seus produtos e serviços, concorrência, etc. Incluir também, os materiais que podem ajudar os funcionários a encontrar o próprio caminho no ambiente de trabalho. Relacionamento descrever como devem ser estabelecidas as relação hierárquicas com: o Níveis Superiores; o Níveis intermédios; o Ao mesmo nível com quem frequentemente interagem; o Outros níveis com os quais interagem; o Ambiente exterior (fornecedores, clientes etc.). Cada manual deve conter as seguintes secções: Cargos Companhia/produtos Políticas Visão da companhia Sistemas Os planos de acção, exemplos de formulários, fluxogramas, scripts, materiais etc. Logística - Explanar os princípios que suportam o trabalho em cada cargo. O processo de criação do manual é difícil e trabalhoso. No entanto, pode ser feito etapa por etapa, em paralelo com a implementação da estratégia da empresa. 9.3 Processo de Gestão O que é o Processo do Negócio? Um processo de negócio é uma série de tarefas específicas, mensuráveis executadas por pessoas e sistemas, de modo a alcançar um resultado específico. Módulo V Unidade 9 9

10 Os processos têm três características principais: têm utilizadores internos e externos; ocorrem em toda ou entre departamentos da organização ou organizações e baseiam-se no modo como o trabalho é feito na organização. Os processos consistem em três componentes: 1. Entidades: onde o processo ocorre. 2. Objectos: Os processos são resultados da manipulação de objectos. Objectos podem ser físicos ou informacionais. 3. Tarefas: Trabalho realizado para lidar com os objectos Porque necessita do Processo de Gestão do seu Negócio? O processo de gestão do seu negócio é um pré-requisito para a competitividade organizacional. Inclui o estabelecimento e a manutenção de um ambiente em que as pessoas que trabalham juntos realizam tarefas específicas de forma eficiente. O papel do líder da equipa é o de planear, organizar, acompanhar, gerir e monitorizar os recursos humanos Onde é aplicado O processo de gestão do seu negócio é aplicável a todos os níveis de gestão, independentemente da dimensão e do sector de actividade. Pode ser actualizado quer para dar reposta à dinâmica do ambiente, quer para suportar as novas tendências na indústria. Uma parte importante do processo de gestão empresarial é o controlo e avaliação Como deve ser feito Os principais componentes incluem a gestão do risco, simulação de processos de negócio, contratação de fornecedores externos, motivação pessoal e inventariação do produto. Os benefícios da gestão do processo de negócio (BPM/Business Process Management) respeitam a redução de custos, economia de tempo, bem como aumento de desempenho. A preparação para o BPM deve começar com o desenvolvimento dos processos organizativos gerais, seguido da mudança dos processos básicos do negócio. Aqui ficam alguns critérios que o ajudarão a decidir em que processo se deve concentrar: A gestão do processo de negócio pode ser crucial para o desenvolvimento da produtividade. A poupança feita com a automação deve ser claramente visível. O retorno após implementação é alto e preferencialmente imediato. Deve concentrar-se em três principais problemas: (1) tornar o processo de negócios efectivo produzindo os desejados resultado; (2) tornar o processo de efectivo minimizando a necessidade de recursos; (3) tornar os processos Módulo V Unidade 9 10

11 adaptáveis sendo capaz de adaptar-se às mudanças dos stakeholders e das necessidades dos clientes do negócio. Para ter sucesso deve percorrer vários passos cruciais: 1. Eliminação da burocracia 2. Eliminação da duplicação 3. Avaliação do valor-acrescentado 4. Simplicação de tarefas reduzindo qualquer complexidade do processo 5. Reduzir o tempo do ciclo produtivo 6. Testar os erros 7. Utilizar a definição de problemas/solução 8. Considerar a tecnologia/automatização 9. Reengenharia do processo do negócio 10. Medida do desempenho. Considerações práticas gerais: 80% do sucesso na introdução do BPM (Business Process Management) depende do suporte da equipa. Formação e motivação das pessoas se quiser obter a aceitação das mudanças. Em primeiro lugar, fale com as pessoas, descubra o que elas necessitam e ajude se puder. Procure contratar pessoas com a mesma forma de pensar. Mostre os benefícios da mudança. Uma liderança forte e liderança pelo exemplo são necessárias A metodologia é apenas um quadro. São necessários especialistas e inovação. Se não tem estes recursos disponíveis, procure a ajuda de peritos externos. A tecnologia fornece a oportunidade de utilizar software especializado em BPM. No entanto, deve seleccionar o sistema mais adequado às características do seu negócio. 9.4 Gestão de Riscos O que é Risco e Gestão de Risco? Cada negócio implica risco. A gestão do risco é um processo muito importante para as empresas. Ajuda a evitar riscos previsíveis, a proteger as empresas dos maus investimentos, a reduzir as perdas e a evitar danos resultantes de acontecimentos imprevisíveis. Módulo V Unidade 9 11

12 A gestão de risco na empresa (ERM- Enterprise Risk Management) é um processo de planeamento, organização e controlo das actividades da empresa de modo a minimizar os efeitos do risco. Inclui não só o risco associado a perdas acidentais, mas também os riscos financeiros, estratégicos, operacionais e outros tipos de risco relacionados Porque razão o risco deve ser gerido? Existem dois tipos de gestão de risco: Tradicional riscos resultantes de questões físicas e legais desastres naturais, acidentes naturais, acções judiciais. Financeiros quando os riscos são financeiros e podem ser geridos com técnicas financeiras. Cada vez é mais frequente a tecnologia resultar num risco financeiro e medidas protectoras tem de ser tomadas (firewalls, segurança dos servidores, anti-virus software etc.). EXEMPLO: Por favor, liste os cinco principais riscos para o seu negócio? A gestão de Risco enquanto processo inclui os seguintes elementos: Preparação do plano de gestão do risco Atribuição das responsabilidades. Compreender a natureza e as responsabilidades de todos os envolvidos no plano Orçamento com a previsão dos custos das medidas planeadas Monitorização e avaliação das medidas Implementação das medidas recomendadas Onde deve ser utilizada a gestão do risco O plano de gestão de risco deve abranger todo o negócio. A gestão do risco não necessita de ser complicada para ser eficiente. A sua preparação deve tomar em atenção os seguintes passos: 1. Prepare a lista dos potenciais riscos. Todos os responsáveis devem participar e encontrar pelo menos 10 potenciais risco cada. 2. Elabore um resumo a partir de todas as listas apresentadas. 3. Estude probabilidade desses riscos acontecerem e os seus efeitos; classificoos em grupos (alto, médio e pequeno risco). 4. Determine 'sinais de alerta' que indiciam o risco de ocorrência. 5. Determine a possível acção preventiva para cada ameaça. 6. Classifique os riscos e prepare um plano operacional para aqueles com a classificação mais alta. Encontre e inclua, em cada plano, acções preventivas capazes de reduzir as consequências das ameaças. Módulo V Unidade 9 12

13 7. Identifique as pessoas que serão responsáveis por observar os sinais de alerta e de responder adequadamente às ameaças. 8. Inspeccionar todo o plano e, caso necessário, adicionar ou alterar acções Como aplicar o Plano de Gestão do Risco? Um plano de gestão do risco deve ser flexível e não ser tão grande que se torne impossível a sua preparação. A medida para cada risco pode ser adicionada posteriormente. No final deste processo terá um esboço muitas vezes chamado de matriz do risco. Prepara-se, desta forma, todo o quadro, o que permitirá ter todas as informações juntas de forma a ser mais fácil seguir o plano. As principais técnicas para lidar com o risco são: Transferência do risco: Técnico de gestão do risco que se aplica quando uma empresa adquire um seguro contratualizado de outrem para pagar quaisquer perdas que possa sofrer. Ele é usado para diminuir o risco nas relações com os fornecedores, subcontratados e clientes. Assim, por exemplo, a empresa transfere para o contratante alguns riscos durante o transporte de matérias-primas ou produtos finais. Prevenção: ajuda a eliminar as potenciais perdas. Esta técnica inclui actividades preventivas de situações de potencial risco e não se dirige directamente ao risco surgido. Claro que nem todos os riscos podem ser evitados, sendo por essa razão, que deve ser usado em combinação com outras técnicas. Controlo das perdas: esta é uma técnica preventiva que ajuda a diminuir a frequência com que ocorrem perdas. Inclui a neutralização dos factores do risco diminuindo o seu impacto na empresa e é aplicado antes, durante e depois da perda originária. Retenção: a empresa cobre as perdas da acção usando os seus próprios recursos. Tal acontece quando a empresa escolhe deliberadamente correr risco. Seguro de risco: É uma técnica mais cara, mas funciona como última opção. Pressupõe o pagamento de um seguro para evitar perdas na ocorrência de um evento, como exemplo seguro contra catástrofes. Controlo e avaliação da eficiência dos planos é de grande importância para lidar com os futuros problemas. É importante não esquecer: Todos têm que conhecer o seu papel e responsabilidades. Não pode esperar o sucesso se não existirem recursos disponíveis. As pessoas que participam no plano de gestão do risco devem ter formação. O plano deve ser flexível e continuamente actualizado. Módulo V Unidade 9 13

14 9.5 Gestão da Crise O que é a crise? Em contexto social, a definição de crise relaciona-se com a presença ou ameaça de instabilidade relacionada com problemas de ordem económica, política, militar, ecológica e ou social. Do ponto de vista dos negócios, a crise pode relacionar-se com aspectos organizacionais, com origem nas relações de negócios, devida a problemas tecnológicos e/ou à sustentabilidade ambiental Porque razão os empreendedores devem ter um plano de gestão de crise. A gestão de crise faz parte da gestão da empresa e contribui para a realização dos objectivos estratégicos. Sem isso, o gestor da empresa não consegue superar todas as situações críticas que cada negócio experimenta. O plano de gestão de crise ajuda a empresa a continuar o seu desenvolvimento, mesmo durante a crise e a obter vantagens competitivas. Para ser eficaz a gestão de crise deve ser cuidadosamente planeada e implementada tendo em conta 3 fases: 1. A programação da gestão da crise inclui a prevenção, estabelecimento de bases materiais e técnicas, definição de cenários de desenvolvimento e preparação de um plano de intervenção. Esta etapa é muito importante. Nela fixa-se os deveres de todos e distribui-se as responsabilidades entre todos os membros da equipa. Nesta etapa os colaboradores devem ser formados sobre a forma como se devem comportar face ao surgimento da crise. 2. Proactividade na gestão da crise implica definir acções muito importantes tais como: a mobilização da equipa para coordenação e execução rápida do plano aprovado, utilizando todos os recursos. 3. Pós-crise. Esta etapa inclui avaliação das acções lançadas ou não durante a crise e do desempenho da sua execução; melhoria da estratégia e das estruturas de resposta rápida. É uma etapa importante na implementação do plano de gestão de crises, pois é uma base para melhor resposta face a futuras crises. As crises económicas são o maior desafio que as empresas enfrentam. Elas causam dificuldades graves e as empresas devem ter um plano para responder a este tipo de condições. Módulo V Unidade 9 14

15 9.5.3 Como o negócio se deve comportar na Crise Existem vários princípios para o comportamento da empresa face à crise. Focalização nos principais negócios das empresas. Optimização das despesas. Transferir para o exterior algumas actividades administrativas e de apoio. Optimização da equipa com reafectação de pessoal. Trabalhar com parceiros leais oferecendo serviços de alta qualidade. Exercício: Pensar sobre medidas que podem aliviar a pressão de uma crise e ajudar a empresa a sobreviver: Congelar investimentos em projectos e revisão de programas de desenvolvimento Concentre-se em clientes chave e em melhorar o serviço. Reestruturação organizacional Aumentar o desempenho Reorganizar as posições introduzindo horários flexíveis. Fazer formação aos colaboradores para o desempenho de novas funções Manter e motivar os profissionais chave, criando grupos de apoio à mudança às comunicações internas da empresa e construindo uma cultura de participação. 9.6 Gestão da Mudança O que é a Gestão da Mudança? As mudanças estão em toda à parte e não podem ser evitadas. Podem estar no ambiente interno e/ou externo. Muitas delas são pequenas mudanças que nem damos por elas. Contudo, algumas têm um efeito importante na vida das pessoas e podem ser geridas. É por isso que quando se trata de falar sobre as mudanças, os especialistas citam Lewis Carroll no seu livro Alice no País da Maravilhas : Por favor pode dizer-me, que caminho devo tomar para sair daqui? " "Isso depende muito onde quer chegar", disse o Gato. "Eu não me importo muito para onde", disse Alice. 'Então não importa que caminho deve tomar disse o gato. A gestão da mudança é um processo em que se realiza alterações controladas de acordo com os modelos ou planos estabelecidos. Módulo V Unidade 9 15

16 Pode-se implementar mudanças em sistemas, políticas, esquemas organizativos comportamento humano e actividades. Tendo em conta a dinâmica do mercado e a evolução rápida da tecnologia, a gestão da mudança é um caminho de gestão estratégica. As recentes questões económicas surgidas nas sociedades evidenciam bem a necessidade de gestão da mudança. Ao contrário da gestão do projecto, que lida com a mudança do ponto de vista técnico e do negócio, gerir a mudança obriga a lidar com o elemento humano Porque razão é tão importante a Gestão da Mudança? 1. A gestão da mudança incrementa o sucesso do projecto (verificouse que na maioria das vezes o motivo do insucesso é a resistência das pessoas e a má gestão dos recursos humanos). 2. O sucesso do projecto não se relaciona apenas com uma boa estratégia ou boa tecnologia. A motivação da equipa é, também, importante. 3. A gestão da mudança é uma estratégia importante, sem a qual a organização pode não conseguir existir. A sua capacidade para mudar e adaptar-se rapidamente traz enormes vantagens no mercado Quando é que a Mudança acontece As mudanças organizacionais requerem alterações a todos os níveis da empresa. Os gestores devem ter em consideração vários factores: A mudança deve ser realista, clara e exequível. Se tentar forçar a mudança não será bem sucedido. A mudança tem de ser compreendida e gerida para que as pessoas possam lidar com ela. A mudança é perturbadora. Por esta razão quem apresenta um plano de gestão da mudança tem de ter autoridade. A mudança pode ser difícil, mas pode salvar a empresa e os empregos. Contudo, causa sempre stress e provoca a resistência natural das pessoas. As pessoas precisam de apoio e tempo para se adaptar à mudança. O gráfico abaixo ilustra as fases de adaptação que as pessoas geralmente percorrem face a mudanças na empresa: Envolvente externa Negaç Devoção pass futuro Oposição Estudo Envolvente interna Figura 1: Fases de Adaptação durante a transição. 1 1 Human Resource Management in Crisis, Presentation, Stara Zagora, Módulo V Unidade 9 16

17 Primeira fase: Choque. Os trabalhadores sentem-se ameaçados e confusos. Retiram-se e não querem assumir riscos. Domina o medo e a tensão. O desempenho diminui. Segunda fase: Retirada defensiva. Após o choque dá-se uma reação furiosa: resistência aberta, conflito, boicote à mudança, aumenta a rotação do pessoal. Terceira fase: Reconhecimento. A oposição activa diminui. Há queixa mas surge a reconciliação. Os trabalhadores têm uma visão mais objectiva dos prós e contras da nova situação. Se os primeiros passos da mudança são bem sucedidos, a vontade de arriscar aumenta. Quarta fase: Aceitação e adaptação à mudança. As pessoas comparam antes e depois da mudança e admitem que a mudança pode ser boa Como é que a mudança pode ser aceite a todos os níveis Para que a mudança seja compreendida, aceite e apoiada por todos os colaboradores, tem de se criar uma cultura de mudança. Existem vários requisitos para o sucesso de uma cultura de mudança: 1. Avalie a cultura da empresa relativa à mudança no momento actual. Gaste tempo a fazer perguntas, a ouvir as respostas e a estar aberto às mesmas: Os funcionários entendem a diferença que fazem ao realizar o trabalho todos os dias? Existem relações fortes entre os colaboradores e gestão? O ambiente é aberto e verdadeiro? Existe entendimento da missão, propósitos, crenças e objectivos a atingir? Existe um ambiente de aprendizagem, crescimento e empoderamento? etc 2. A cultura da gestão da mudança começa no topo. Mahatma Gandhi disse: deve ser a mudança que deseja ver no mundo. Os resultados reflectem a sua própria atitude para mudar. Verá aceitação e vontade de participar. Mostre às pessoas resultados positivos e o que a equipa pode beneficiar com a mudança. 3. Comece por conversar com as pessoas sobre a mudança o que aconteceu antes e depois de ter tomado a decisão final. Observará um monte de emoções misturadas. Contudo tem que mostrar positividade e realmente escutar as pessoas; separe as emoção das outras questões. Pode não ser capaz imediatamente de responder a todas as perguntas, mas as respostas deles são importantes porque lhe permite: Estar atento às preocupações e medos dos trabalhadores e tomá-los em consideração; Módulo V Unidade 9 17

18 Utilizar ideias inovadoras para as mudanças que podem ocorrer; Ganhar os trabalhadores para a mudança; Tratar os rumores antes que saem fora de controlo. 4. Dar aos seus funcionários as ferramentas necessárias para a gestão de mudança: formação, tecnologia, equipamentos e apoio à gestão para superar obstáculos. As mudanças trazem novas relações e devem ser tomadas medidas para remover obstáculos. 5. Despertar um sentido comunitário. Isso desenvolve uma atitude positiva face à mudança. 6. Perceber como cada trabalhador lida diferentemente com a mudança. Esteja atento e preparado para lidar com isso. 7. Acompanhar o progresso da mudança de modo a alcançar os melhores resultados. Mostre o progresso, incentive e dê prémios aos funcionários. Comunicar com as pessoas usando todos os canais possíveis. Listas de verificação para o gestor da gestão da mudança: EXERCÍCIO: Preencha as listas e verifique se está pronto para implementar mudanças na sua empresa. 9.7 Gestão e Política da Inovação O que é a inovação? Durante a última década, o pensamento estratégico e o planeamento do potencial dos recursos humanos, intelectual e de informação, tornaram-se crescentemente importantes para o desenvolvimento da empresa. São decisivos para o êxito da transição dos negócios desde a fase de mera informação até à utilização do conhecimento. Inovação é um processo de utilização do conhecimento ou certa informação para criar ou introduzir algo de novo e útil Porque deve ter uma Estratégia para a Política de Inovação? Os principais objectivos da política de inovação da empresa relacionam-se com a obtenção de progresso e vantagens competitivas no mercado através da introdução da inovação: Actualização e expansão de novos produtos e gama de serviços em mercados com eles relacionados. Introdução de novos métodos de produção, fornecimento e distribuição. Introdução de mudanças na organização, gestão e condições de trabalho. Módulo V Unidade 9 18

19 A estratégia de inovação na empresa é uma das ferramentas para o atingimento dos objectivos estratégicos. As estratégias de inovações são classificadas tendem por base de um conjunto de diferentes princípios: introdução do ciclo de vida do produto no mercado, métodos de implementação da inovação, actividades inovadoras, capacidades de investigação da empresa. A estrutura da estratégia de inovação deve incluir as seguintes componentes: Física e tecnológica máquinas, laboratórios, unidades científicas, equipamento científico produção experimental, etc. Trabalho pessoal científico especializado com experiência; Finanças Investigação financeira; Informação Onde é que o Processo de Inovação deve ter lugar? A estratégia de inovação de cada empresa depende do ambiente exterior e interior. Muitas pequenas e médias empresas não têm unidades de investigação próprias porque muitas vezes não têm recursos humanos ou técnicos para levar a cabo a sua própria pesquisa. Neste caso a política correcta é estabelecer protocolos de cooperação com outras organizações, como universidades, centros de pesquisa, etc Como a Inovação pode tornar-se parte da implementação da Estratégia Organizacional? Para a obtenção de vantagens competitivas a aplicação de uma estratégia de inovação é de importância significativa. Assim: Tem que cumprir com as prioridades da empresa; A introdução de inovação presume lidar com a mudança; A implementação de uma estratégia de inovação tem de ser prevista financeiramente; Mesmo que a empresa não faça pesquisa a implementação da estratégia de inovação presume disponibilização de profissionais especializados e uso de peritos exteriores Estudo de Caso Em meados dos anos noventa uma família tomou conta de uma unidade de investigação científica e de concepção, decorrente da privatização de uma grande empresa estatal, envolvendo a fabricação de luminárias técnicas. Partindo do zero, os especialistas desenvolveram uma estratégia com metas muito ambiciosas. Mesmo os proprietários duvidavam que se conseguissem Módulo V Unidade 9 19

20 atingir. No entanto, conseguiram atrair ex-colegas mais experientes e formaram uma equipa muito forte. A empresa iniciou a produção de luminárias técnicas e componentes eléctricas. A equipa de gestão, que conhecia bem o processo de fabrico, estabeleceu regras funcionais que se constituíram como uma sólida base para a gestão do processo. Usaram o conselho de peritos e conseguiram ultrapassar a resistência dos trabalhadores às mudanças introduzidas. Seguiu-se uma política de inovação, introduziram-se sistemas de gestão da qualidade e actividades de gestão de crise, obtendo-se assim vantagens competitivas que ajudaram a empresa a aumentar a sua quota no mercado nacional e propiciaram a sua entrada em mercados internacionais. Sumário Cada estratégia organizacional é uma combinação complexa de medidas e actividades destinadas a atingir as metas traçadas. A implementação da estratégia da organização implica a combinação de actividades inter-relacionadas, realizadas de acordo com as normas e coordenadas antecipadamente. Após a identificação de objectivos e delinear as medidas e actividades para os atingir, a etapa de implementação da estratégia organizacional é uma das mais importantes. Muitas vezes, as melhores estratégias falham porque não são seguidas as medidas e acções adequadas. Uma implementação, bem sucedida, da estratégia é baseada na capacidade de gestão e trabalho em equipa. Esta unidade coloca questões sobre a importância das regras funcionais/políticas, como um sistema padronizado de procedimentos e orientações para os trabalhadores e as medidas práticas, no desenvolvimento das normas funcionais. Os gestores das PMEs aprenderão sobre os processos de negócio e como aplicá-los em vários campos. Os processos de negócio consistem num conjunto específico de tarefas executadas de modo a atingir-se resultados. Têm utilizadores internos e externos; acontecem dentro de uma organização ou entre organizações diferentes e baseiam-se no modo com o trabalho deve ser feito. O processo de gestão do negócio é aplicável a todos os níveis da gestão e domínios da actividade constituindo uma sólida base para a competitividade da PME. Reduz os custos, incrementa o desempenho e economiza tempo. O sucesso do processo de gestão depende da metodologia utilizada, da experiência e criatividade dos gestores e ainda da equipa de suporte. No actual contexto, a capacidade de lidar com o contínuo progresso das tecnologias, com os mercados e as questões organizacionais é extremamente importante para o sucesso da implementação das prioridades estratégicas das PMES. Esta unidade discute ainda as competências necessárias para a gestão do risco, crises e mudanças. Módulo V Unidade 9 20

Módulo 7 Unidade 10. Título do Projeto Planeamento Estratégico e o Empreendedorismo Social. Número do Contrato 2011 1 BG1 LEO05 05037

Módulo 7 Unidade 10. Título do Projeto Planeamento Estratégico e o Empreendedorismo Social. Número do Contrato 2011 1 BG1 LEO05 05037 Módulo 7 Unidade 10 Título do Projeto Planeamento Estratégico e o Empreendedorismo Social Acrónimo do Projeto SESP Número do Contrato 2011 1 BG1 LEO05 05037 Tipo de Documento Service / Product Número 4

Leia mais

1 Serviços de Planeamento e Transformação Empresarial Os Serviços de Planeamento e Transformação Empresarial da SAP incluem:

1 Serviços de Planeamento e Transformação Empresarial Os Serviços de Planeamento e Transformação Empresarial da SAP incluem: Descrição de Serviços Serviços de Planeamento e Empresarial Os Serviços de Planeamento e Empresarial fornecem serviços de consultoria e prototipagem para facilitar a agenda do Licenciado relativa à inovação

Leia mais

Planeamento e estratégia

Planeamento e estratégia Planeamento e estratégia Tipos de planos e vantagens Etapas do processo de planeamento Informação para o planeamento Análise SWOT Definir missão e objectivos Processo de gestão estratégica Níveis da estratégia

Leia mais

COMPETÊNCIAS CHAVE PARA O EMPREENDEDORISMO

COMPETÊNCIAS CHAVE PARA O EMPREENDEDORISMO COMPETÊNCIAS CHAVE PARA O EMPREENDEDORISMO DEFINIÇÕES OPERACIONAIS E INDICADORES COMPORTAMENTAIS Pag. 1 Elaborada por Central Business Abril 2006 para o ABRIL/2006 2 COMPETÊNCIAS CHAVE PARA O EMPREENDEDORISMO

Leia mais

CONCORRÊNCIA E COMPETITIVIDADE

CONCORRÊNCIA E COMPETITIVIDADE CONCORRÊNCIA E COMPETITIVIDADE Capítulo 7 Balanced Scorecard ÍNDICE 7.1 O que é o Balanced Scorecard 7.2 Indicadores de Ocorrência 7.3 O Método 7.4 Diagramas de Balanced Scorecard Capítulo 7 - BALANCED

Leia mais

PROJECTO DE NORMA REGULAMENTAR

PROJECTO DE NORMA REGULAMENTAR PROJECTO DE NORMA REGULAMENTAR Princípios aplicáveis ao desenvolvimento dos Sistemas de Gestão de Riscos e de Controlo Interno das Empresas de Seguros As melhores práticas internacionais na regulamentação

Leia mais

Como elaborar um Plano de Negócios de Sucesso

Como elaborar um Plano de Negócios de Sucesso Como elaborar um Plano de Negócios de Sucesso Pedro João 28 de Abril 2011 Fundação António Cupertino de Miranda Introdução ao Plano de Negócios Modelo de Negócio Análise Financeira Estrutura do Plano de

Leia mais

Formulação da Estratégia. Desenvolvimento do Negócio. Rumyana Grozeva (REDA)

Formulação da Estratégia. Desenvolvimento do Negócio. Rumyana Grozeva (REDA) Strategy-Train Module IV Unidade 8 Autor Material de treinamento online Small Enterprise Strategic Development Training Formulação da Estratégia Desenvolvimento do Negócio Rumyana Grozeva (REDA) www.strategy-train.eu

Leia mais

MANUAL FORMAÇÃO PME GESTÃO ESTRATÉGICA

MANUAL FORMAÇÃO PME GESTÃO ESTRATÉGICA MANUAL FORMAÇÃO PME GESTÃO ESTRATÉGICA 1/21 ANÁLISE DA ENVOLVENTE EXTERNA À EMPRESA... 3 1. Análise do Meio Envolvente... 3 2. Análise da Evolução do Mercado... 7 3. Análise da Realidade Concorrencial...

Leia mais

A Distribuição Moderna no Sec. XXI 28 Março 2011. Certificação da Qualidade Aplicada ao Sistema de Gestão da Marca Própria

A Distribuição Moderna no Sec. XXI 28 Março 2011. Certificação da Qualidade Aplicada ao Sistema de Gestão da Marca Própria Certificação da Qualidade Aplicada ao Sistema de Gestão da Marca Própria PROGRAMA Qualidade Produto Marca Própria - Distribuição Princípios da Qualidade/ ISO 9001 Certificação/Processo de Certificação

Leia mais

Sistemas de Informação I

Sistemas de Informação I + Sistemas de Informação I Mudanças das organizações e os SI Ricardo de Sousa Britto rbritto@ufpi.edu.br + Introdução n A mudança nos sistemas de informação das organizações é, ou deve ser, considerada

Leia mais

A NORMA PORTUGUESA NP 4427 SISTEMA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS REQUISITOS M. Teles Fernandes

A NORMA PORTUGUESA NP 4427 SISTEMA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS REQUISITOS M. Teles Fernandes A NORMA PORTUGUESA NP 4427 SISTEMA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS REQUISITOS M. Teles Fernandes A satisfação e o desempenho dos recursos humanos em qualquer organização estão directamente relacionados entre

Leia mais

A Normalização e a Gestão do Risco

A Normalização e a Gestão do Risco A Normalização e a Gestão do Risco ISO 26000 e a Gestão do Risco 22 de Maio 2014 João Simião Algumas reflexões para partilhar 2 Curiosidades sobre riscos Sabia que o termo risco (risk) é referido em 141

Leia mais

liderança conceito Sumário Liderança para potenciais e novos gestores

liderança conceito Sumário Liderança para potenciais e novos gestores Sumário Liderança para potenciais e novos gestores conceito Conceito de Liderança Competências do Líder Estilos de Liderança Habilidades Básicas Equipe de alta performance Habilidade com Pessoas Autoestima

Leia mais

Em Entrevistas Profissionais

Em Entrevistas Profissionais Em Entrevistas Profissionais Amplie a sua performance na valorização das suas competências 2011 Paula Gonçalves [paula.goncalves@amrconsult.com] 1 Gestão de Comunicação e Relações Públicas As Entrevistas

Leia mais

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI FINANÇAS EM PROJETOS DE TI 2012 Material 1 Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr. 1 E-mail valeretto@yahoo.com.br Objetivo Objetivos desta disciplina são: reconhecer as bases da administração financeira das empresas,

Leia mais

Uma plataforma estratégica

Uma plataforma estratégica Publicado: Fevereiro 2007 Autor: Rui Loureiro Sénior Partner Implementar o Help Desk Quando simplesmente pensamos em implementar um Help Desk, isso pode significar uma solução fácil de realizar ou algo

Leia mais

Desenvolvimento Sustentável da Inovação Empresarial

Desenvolvimento Sustentável da Inovação Empresarial Desenvolvimento Sustentável da Inovação Empresarial Inovar para Ganhar Paulo Nordeste Portugal tem apresentado nos últimos anos casos de sucesso em inovação; como novos produtos, serviços e modelos de

Leia mais

É um documento que sistematiza a informação sobre a ideia de negócio, como pretende implementá-la, e que resultados espera obter no futuro.

É um documento que sistematiza a informação sobre a ideia de negócio, como pretende implementá-la, e que resultados espera obter no futuro. Feira do Empreendedor, 23 de Novembro de 2012 É um documento que sistematiza a informação sobre a ideia de negócio, como pretende implementá-la, e que resultados espera obter no futuro. É essencial para

Leia mais

GESTÃO de PROJECTOS. Gestor de Projectos Informáticos. Luís Manuel Borges Gouveia 1

GESTÃO de PROJECTOS. Gestor de Projectos Informáticos. Luís Manuel Borges Gouveia 1 GESTÃO de PROJECTOS Gestor de Projectos Informáticos Luís Manuel Borges Gouveia 1 Iniciar o projecto estabelecer objectivos definir alvos estabelecer a estratégia conceber a estrutura de base do trabalho

Leia mais

OPQ Perfi l OPQ. Relatório para as Vendas. Nome Sra. Exemplo 3

OPQ Perfi l OPQ. Relatório para as Vendas. Nome Sra. Exemplo 3 OPQ Perfi l OPQ Relatório para as Vendas Nome Sra. Exemplo 3 Data 28 Agosto 2014 www.ceb.shl.com www.transformece.com.br INTRODUÇÃO O Relatório para as Vendas da SHL ajuda a compreender a adequação potencial

Leia mais

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DE SI/TI

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DE SI/TI (1) PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DE SI/TI Docente: Turma: T15 Grupo 5 Mestre António Cardão Pito João Curinha; Rui Pratas; Susana Rosa; Tomás Cruz Tópicos (2) Planeamento Estratégico de SI/TI Evolução dos SI

Leia mais

Recursos Humanos. Hotelaria: gestores portugueses vs. estrangeiros

Recursos Humanos. Hotelaria: gestores portugueses vs. estrangeiros Esta é uma versão post print de Cândido, Carlos J. F. (2004) Hotelaria: Gestores Portugueses vs. Estrangeiros, Gestão Pura, Ano II, N.º 7, Abril/Maio, 80-83. Recursos Humanos Hotelaria: gestores portugueses

Leia mais

Riscos do Outsourcing

Riscos do Outsourcing Riscos do Outsourcing RISCOS FINANCEIROS Custos associados (processo de negociação) Custos não esperados RISCOS TECNOLÓGICOS Qualidade do serviço (degradação/má qualidade) Concorrência entre fornecedores

Leia mais

NP EN ISO 9001:2000 LISTA DE COMPROVAÇÃO

NP EN ISO 9001:2000 LISTA DE COMPROVAÇÃO NP EN ISO 9001:2000 LISTA DE COMPROVAÇÃO NIP: Nº DO RELATÓRIO: DENOMINAÇÃO DA EMPRESA: EQUIPA AUDITORA (EA): DATA DA VISITA PRÉVIA: DATA DA AUDITORIA: AUDITORIA DE: CONCESSÃO SEGUIMENTO ACOMPANHAMENTO

Leia mais

Vital para a Competitividade da sua Organização

Vital para a Competitividade da sua Organização ISO 27001 Segurança da Informação Vital para a Competitividade da sua Organização Quem Somos? Apresentação do Grupo DECSIS Perfil da Empresa Com origem na DECSIS, Sistemas de Informação, Lda., fundada

Leia mais

Promoção de Experiências Positivas Crianças e Jovens PEP-CJ Apresentação geral dos módulos

Promoção de Experiências Positivas Crianças e Jovens PEP-CJ Apresentação geral dos módulos Positivas Crianças e Jovens PEP-CJ Apresentação geral dos módulos Universidade do Minho Escola de Psicologia rgomes@psi.uminho.pt www.psi.uminho.pt/ www.ardh-gi.com Esta apresentação não substitui a leitura

Leia mais

Trabalho Elaborado por: Paulo Borges N.º 21391 Vítor Miguel N.º 25932 Ariel Assunção N.º 25972 João Mapisse N.º 31332 Vera Dinis N.

Trabalho Elaborado por: Paulo Borges N.º 21391 Vítor Miguel N.º 25932 Ariel Assunção N.º 25972 João Mapisse N.º 31332 Vera Dinis N. Trabalho Elaborado por: Paulo Borges N.º 21391 Vítor Miguel N.º 25932 Ariel Assunção N.º 25972 João Mapisse N.º 31332 Vera Dinis N.º 32603 INTRODUÇÃO Na área do controlo de gestão chamamos atenção para

Leia mais

. evolução do conceito. Inspecção 3. Controlo da qualidade 4. Controlo da Qualidade Aula 05. Gestão da qualidade:

. evolução do conceito. Inspecção 3. Controlo da qualidade 4. Controlo da Qualidade Aula 05. Gestão da qualidade: Evolução do conceito 2 Controlo da Qualidade Aula 05 Gestão da :. evolução do conceito. gestão pela total (tqm). introdução às normas iso 9000. norma iso 9000:2000 gestão pela total garantia da controlo

Leia mais

29/03/12. Sun Tzu A Arte da Guerra

29/03/12. Sun Tzu A Arte da Guerra 29/03/12 Com planejamento cuidadoso e detalhado, pode-se vencer; com planejamento descuidado e menos detalhado, não se pode vencer. A derrota é mais do que certa se não se planeja nada! Pela maneira como

Leia mais

World Disaster Reduction Campaign 2010-2011 Making Cities Resilient: Amadora is Getting Ready!

World Disaster Reduction Campaign 2010-2011 Making Cities Resilient: Amadora is Getting Ready! Parceiros: Câmara Municipal da Amadora Serviço Municipal de Protecção Civil Tel. +351 21 434 90 15 Tel. +351 21 494 86 38 Telm. +351 96 834 04 68 Fax. +351 21 494 64 51 www.cm-amadora.pt www.facebook.com/amadora.resiliente

Leia mais

Avaliação de Investimentos Logísticos e. Outsourcing Logístico

Avaliação de Investimentos Logísticos e. Outsourcing Logístico APLOG Centro do Conhecimento Logístico Avaliação de Investimentos Logísticos e Outsourcing Logístico Guilherme Loureiro Cadeia de Abastecimento- Integração dos processos de gestão Operador Logístico vs

Leia mais

Governação Hospitalar

Governação Hospitalar Aviso: Este projecto encontra-se em fase-piloto e, sem autorização, não pode ser usado para outros fins. Se necessário, contacte o coordenador do DUQuE através de duque@fadq.org Governação Hospitalar em

Leia mais

OS SISTEMAS DE GESTÃO DA MANUTENÇÃO DO MATERIAL CIRCULANTE

OS SISTEMAS DE GESTÃO DA MANUTENÇÃO DO MATERIAL CIRCULANTE OS SISTEMAS DE GESTÃO DA MANUTENÇÃO DO MATERIAL CIRCULANTE 1. REFERÊNCIAS [1] - Bases Gerais para a Implementação de Sistemas de Gestão da Manutenção de Material Circulante, Instrução Técnica 5, INCFA

Leia mais

Área Departamental de Engenharia Electrotécnica. 3º Ano (Bolonha) 1º Semestre Ano lectivo de 2007/2008 2008.01.25. Teste de.

Área Departamental de Engenharia Electrotécnica. 3º Ano (Bolonha) 1º Semestre Ano lectivo de 2007/2008 2008.01.25. Teste de. Área Departamental de Engenharia Electrotécnica 3º Ano (Bolonha) 1º Semestre Ano lectivo de 2007/2008 2008.01.25 Teste de Gestão 1. Defina organização e enuncie os seus princípios fundamentais. Podemos

Leia mais

Programa de Acção da Candidatura a Presidente

Programa de Acção da Candidatura a Presidente Programa de Acção da Candidatura a Presidente do Instituto Politécnico de Beja de Manuel Alberto Ramos Maçães 1 Índice I. O Porquê da Candidatura II. III. IV. Intenção Estratégica: Visão, Envolvimento

Leia mais

Diagnóstico de Competências para a Exportação

Diagnóstico de Competências para a Exportação Diagnóstico de Competências para a Exportação em Pequenas e Médias Empresas (PME) Guia de Utilização DIRECÇÃO DE ASSISTÊNCIA EMPRESARIAL Departamento de Promoção de Competências Empresariais Índice ENQUADRAMENTO...

Leia mais

Uma Questão de Atitude...

Uma Questão de Atitude... Uma Questão de Atitude... Catálogo de Formação 2014 1 Introdução 3 Soluções de Formação 3 Áreas de Formação 4 Desenvolvimento Pessoal 5 Comercial 12 Secretariado e Trabalho Administrativo 15 Indústrias

Leia mais

Carteira. de formação. análise às nossas oportunidades e recursos. Missão, Visão e Objectivos. Desenvolver competências técnicas e transversais

Carteira. de formação. análise às nossas oportunidades e recursos. Missão, Visão e Objectivos. Desenvolver competências técnicas e transversais conteúdos: Programa de formação avançada centrado nas competências e necessidades dos profissionais. PÁGINA 2 Cinco motivos para prefirir a INOVE RH como o seu parceiro, numa ligação baseada na igualdade

Leia mais

Glossário. Competência para a acção. (questionário em competências para a acção e actividade)

Glossário. Competência para a acção. (questionário em competências para a acção e actividade) Conceito Competência para a acção Explicação Competência para a acção compreende todas as habilidades, competências e experiências de uma pessoa, que lhe possibilita auto-organizar-se para realizar correctamente

Leia mais

Isabel Beja. Gestão Estratégica

Isabel Beja. Gestão Estratégica Isabel Beja Gestão Estratégica Financiamento: Entidade Coordenadora Local Entidade Promotora Objectivos Objectivo Geral A importância de uma correta definição de missão, visão e dos valores da instituição;

Leia mais

Estratégia Empresarial. Capítulo 4 Missão e Objectivos. João Pedro Couto

Estratégia Empresarial. Capítulo 4 Missão e Objectivos. João Pedro Couto Estratégia Empresarial Capítulo 4 Missão e Objectivos João Pedro Couto ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Pensamento Estratégico Análise do Meio Envolvente Análise da Empresa Análise Estratégica Missão, Objectivos

Leia mais

PRODUTOS INOVADORES: O DESAFIO DO MERCADO RECURSOS TÉCNICOS PARA O EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICO

PRODUTOS INOVADORES: O DESAFIO DO MERCADO RECURSOS TÉCNICOS PARA O EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICO ÍNDICE INTRODUÇÃO Sobre o guia Utilizadores Beneficiários CONCEITOS CHAVE NOTAS METODOLÓGICAS E PRÉ-REQUISITOS PROCESSO METODOLÓGICO Parte I Referencial para o lançamento de produtos inovadores no mercado

Leia mais

Estrutura da Norma. 0 Introdução 0.1 Generalidades. ISO 9001:2001 Sistemas de Gestão da Qualidade Requisitos. Gestão da Qualidade 2005

Estrutura da Norma. 0 Introdução 0.1 Generalidades. ISO 9001:2001 Sistemas de Gestão da Qualidade Requisitos. Gestão da Qualidade 2005 ISO 9001:2001 Sistemas de Gestão da Qualidade Requisitos Gestão da Qualidade 2005 Estrutura da Norma 0. Introdução 1. Campo de Aplicação 2. Referência Normativa 3. Termos e Definições 4. Sistema de Gestão

Leia mais

Gestão de Carreiras Escola Secundária de Emídio Navarro 2002/2003 Estruturas, Tratamento e Organização de Dados

Gestão de Carreiras Escola Secundária de Emídio Navarro 2002/2003 Estruturas, Tratamento e Organização de Dados Gestão de Carreiras Durante muito tempo, a gestão de carreiras não fez parte das preocupações dominantes dos gestores de pessoal. Nos últimos anos, porém, tem-se assistido a um crescendo de interesse relativamente

Leia mais

Ser sincero em sua crença de que todos devem ir para casa todos os dias com segurança e saúde - demonstre que você se importa.

Ser sincero em sua crença de que todos devem ir para casa todos os dias com segurança e saúde - demonstre que você se importa. A Liderança Faz a Diferença Guia de Gerenciamento de Riscos Fatais Introdução 2 A prevenção de doenças e acidentes ocupacionais ocorre em duas esferas de controle distintas, mas concomitantes: uma que

Leia mais

QUADRO DE REFERÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO DE ESCOLAS E AGRUPAMENTOS

QUADRO DE REFERÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO DE ESCOLAS E AGRUPAMENTOS QUADRO DE REFERÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO DE ESCOLAS E AGRUPAMENTOS I Os cinco domínios 1. Resultados 2. Prestação do serviço educativo 3. Organização e gestão escolar 4. Liderança 5. Capacidade de auto-regulação

Leia mais

Controlo da Qualidade Aula 05

Controlo da Qualidade Aula 05 Controlo da Qualidade Aula 05 Gestão da qualidade:. evolução do conceito. gestão pela qualidade total (tqm). introdução às normas iso 9000. norma iso 9001:2000 Evolução do conceito 2 gestão pela qualidade

Leia mais

CAPÍTULO 2 INTRODUÇÃO À GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

CAPÍTULO 2 INTRODUÇÃO À GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES Processos de Gestão ADC/DEI/FCTUC/2000/01 CAP. 2 Introdução à Gestão das Organizações 1 CAPÍTULO 2 INTRODUÇÃO À GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES 2.1. Conceito de Gestão Vivemos numa sociedade de organizações (dos

Leia mais

Relatório da. Avaliação intercalar da execução do Plano de Acção da UE para as Florestas Contrato de Serviço N.º 30-CE-0227729/00-59.

Relatório da. Avaliação intercalar da execução do Plano de Acção da UE para as Florestas Contrato de Serviço N.º 30-CE-0227729/00-59. Relatório da Avaliação intercalar da execução do Plano de Acção da UE para as Florestas Contrato de Serviço N.º 30-CE-0227729/00-59 Resumo Novembro de 2009 Avaliação intercalar da execução do Plano de

Leia mais

Começo por apresentar uma breve definição para projecto e para gestão de projectos respectivamente.

Começo por apresentar uma breve definição para projecto e para gestão de projectos respectivamente. The role of Project management in achieving Project success Ao longo da desta reflexão vou abordar os seguintes tema: Definir projectos, gestão de projectos e distingui-los. Os objectivos da gestão de

Leia mais

ÁREA COMPORTAMENTAL E DESENVOLVIMENTO PESSOAL

ÁREA COMPORTAMENTAL E DESENVOLVIMENTO PESSOAL ÁREA COMPORTAMENTAL E DESENVOLVIMENTO PESSOAL COMUNICAÇÃO E IMAGEM COMO FACTORES COMPETITIVOS A sua empresa tem problemas ao nível da comunicação interna? Promover a Comunicação assertiva no relacionamento

Leia mais

Como posso controlar o meu negócio? Como avaliar os principais rácios económico-financeiros? A análise do break-even point Como devo analisar os

Como posso controlar o meu negócio? Como avaliar os principais rácios económico-financeiros? A análise do break-even point Como devo analisar os 30 de Junho de 2015 Como posso controlar o meu negócio? Como avaliar os principais rácios económico-financeiros? A análise do break-even point Como devo analisar os gastos da minha Clínica? 5 dicas para

Leia mais

Práticas recomendadas para o sucesso da migração de dados

Práticas recomendadas para o sucesso da migração de dados Documento técnico Práticas recomendadas para o sucesso da migração de dados Embora a transição para o software CAD 3D aumente significativamente o desempenho dos negócios, o investimento levanta questões

Leia mais

EDIÇÃO 2011/2012. Introdução:

EDIÇÃO 2011/2012. Introdução: EDIÇÃO 2011/2012 Introdução: O Programa Formação PME é um programa financiado pelo POPH (Programa Operacional Potencial Humano) tendo a AEP - Associação Empresarial de Portugal, como Organismo Intermédio,

Leia mais

Implementação do Processo de Avaliação Inclusiva

Implementação do Processo de Avaliação Inclusiva Implementação do Processo de Avaliação Inclusiva Na parte final da fase 1 do projecto Processo de Avaliação em Contextos Inclusivos foi discutido o conceito processo de avaliação inclusiva e prepararam-se

Leia mais

PRIMAVERA BUSINESS SOFTWARE SOLUTIONS, SA

PRIMAVERA BUSINESS SOFTWARE SOLUTIONS, SA PRIMAVERA BUSINESS SOFTWARE SOLUTIONS, SA Introdução Nesta edição do Catálogo de Serviços apresentamos os vários tipos de serviços que compõe a actual oferta da Primavera na área dos serviços de consultoria.

Leia mais

PRIMAVERA INDUSTRY. Uma solução para as PME industriais

PRIMAVERA INDUSTRY. Uma solução para as PME industriais PRIMAVERA INDUSTRY Uma solução para as PME industriais PRIMAVERA INDUSTRY Uma solução para as PME industriais produtivos de modo a garantir uma maior qualidade dos produtos sujeitos a fabrico, ao menor

Leia mais

Gestão do Risco e da Qualidade no Desenvolvimento de Software

Gestão do Risco e da Qualidade no Desenvolvimento de Software Gestão do Risco e da Qualidade no Desenvolvimento de Software Questionário Taxinómico do Software Engineering Institute António Miguel 1. Constrangimentos do Projecto Os Constrangimentos ao Projecto referem-se

Leia mais

Política de Segurança da Informação da Entidade

Política de Segurança da Informação da Entidade Estrutura Nacional de Segurança da Informação (ENSI) Política de Segurança da Informação da Entidade Fevereiro 2005 Versão 1.0 Público Confidencial O PRESENTE DOCUMENTO NÃO PRESTA QUALQUER GARANTIA, SEJA

Leia mais

T&E Tendências & Estratégia

T&E Tendências & Estratégia FUTURE TRENDS T&E Tendências & Estratégia Newsletter número 1 Março 2003 TEMA deste número: Desenvolvimento e Gestão de Competências EDITORIAL A newsletter Tendências & Estratégia pretende ser um veículo

Leia mais

Auditorias. Termos e definições. Termos e definições. Gestão da Qualidade João Noronha ESAC 2006. Critérios da auditoria. Evidências da auditoria

Auditorias. Termos e definições. Termos e definições. Gestão da Qualidade João Noronha ESAC 2006. Critérios da auditoria. Evidências da auditoria Auditorias Gestão da Qualidade João Noronha ESAC 2006 Termos e definições Auditoria Processo sistemático, independente e documentado para obter evidências de auditoria e respectiva avaliação objectiva

Leia mais

Transformando seu investimento ERP em resultados para seu negócio

Transformando seu investimento ERP em resultados para seu negócio 1 SUMÁRIO 1 2 3 4 Introdução A história do ERP O que um ERP fará pelo seu negócio? 1.1 - Otimização dos processos 1.2 - Gerenciamento completo 1.3 - Informações relevantes 1.4 - Controle Tributário ERP

Leia mais

PRESSUPOSTOS BASE PARA UMA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO NO ALENTEJO

PRESSUPOSTOS BASE PARA UMA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO NO ALENTEJO PRESSUPOSTOS BASE PARA UMA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO NO ALENTEJO ÍNDICE 11. PRESSUPOSTO BASE PARA UMA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO 25 NO ALENTEJO pág. 11.1. Um sistema regional de inovação orientado para a competitividade

Leia mais

Carta de Segurança da Informação

Carta de Segurança da Informação Estrutura Nacional de Segurança da Informação (ENSI) Fevereiro 2005 Versão 1.0 Público Confidencial O PRESENTE DOCUMENTO NÃO PRESTA QUALQUER GARANTIA, SEJA QUAL FOR A SUA NATUREZA. Todo e qualquer produto

Leia mais

ISO 9000:2000 Sistemas de Gestão da Qualidade Fundamentos e Vocabulário. As Normas da família ISO 9000. As Normas da família ISO 9000

ISO 9000:2000 Sistemas de Gestão da Qualidade Fundamentos e Vocabulário. As Normas da família ISO 9000. As Normas da família ISO 9000 ISO 9000:2000 Sistemas de Gestão da Qualidade Fundamentos e Vocabulário Gestão da Qualidade 2005 1 As Normas da família ISO 9000 ISO 9000 descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e especifica

Leia mais

Capítulo 6. Conceitos e Metodologias de Reengenharia e Reestruturação. 6.5 - Reestruturação de Empresas

Capítulo 6. Conceitos e Metodologias de Reengenharia e Reestruturação. 6.5 - Reestruturação de Empresas Capítulo 6. Conceitos e Metodologias de Reengenharia e Reestruturação 6.5 - Reestruturação de Empresas O Contexto Mudança constante Pressões diversas sobre as empresas Concorrência intensa e global Exigências

Leia mais

Enunciado do Projecto

Enunciado do Projecto C O M P U T A Ç Ã O M Ó V E L 2 0 0 7 / 2 0 0 8 Enunciado do Projecto 17 de Março de 2008 1. Objectivos Desenvolver uma aplicação num domínio aplicacional específico que envolva replicação e sincronização

Leia mais

Qualidade e Inovação. CONTROLO DA QUALIDADE Qualidade e Inovação Trabalho de grupo

Qualidade e Inovação. CONTROLO DA QUALIDADE Qualidade e Inovação Trabalho de grupo CONTROLO DA QUALIDADE Qualidade e Inovação Trabalho de grupo Curso de Arte e Multimédia/Design 2º Semestre 1º Ciclo Ano lectivo 2007/2008 Docente: José Carlos Marques Discentes: Ana Pedro nº 2068207/ Encarnação

Leia mais

Qpoint Rumo à Excelência Empresarial

Qpoint Rumo à Excelência Empresarial 2 PRIMAVERA BSS Qpoint Rumo à Excelência Empresarial Numa era em que a competitividade entre as organizações é decisiva para o sucesso empresarial, a aposta na qualidade e na melhoria contínua da performance

Leia mais

SEMIPRESENCIAL 2013.1

SEMIPRESENCIAL 2013.1 SEMIPRESENCIAL 2013.1 MATERIAL COMPLEMENTAR II DISCIPLINA: GESTÃO DE CARREIRA PROFESSORA: MONICA ROCHA LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO Liderança e Motivação são fundamentais para qualquer empresa que deseja vencer

Leia mais

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI Estratégias em Tecnologia da Informação Capítulo 7 Planejamento Estratégico Planejamento de TI Material de apoio 2 Esclarecimentos Esse material é de apoio para as aulas da disciplina e não substitui a

Leia mais

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE Objectivos do Curso. No final deste os alunos deverão: Identificar os principais objectivos associados à implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) Compreender

Leia mais

Entrevista ao Engº José Carlos Ramos, Director de Franchising da Explicolândia Centros de Estudo

Entrevista ao Engº José Carlos Ramos, Director de Franchising da Explicolândia Centros de Estudo Entrevista ao Engº José Carlos Ramos, Director de Franchising da Explicolândia Centros de Estudo Criada em Setembro de 2005 em Sacavém, a Explicolândia Centros de Estudo tem sido ao longo dos anos, uma

Leia mais

Anexo VI (A que se refere o artigo 2.º) LISTA DE COMPETÊNCIAS DIRIGENTES INTERMÉDIOS

Anexo VI (A que se refere o artigo 2.º) LISTA DE COMPETÊNCIAS DIRIGENTES INTERMÉDIOS Anexo VI (A que se refere o artigo 2.º) LISTA DE COMPETÊNCIAS DIRIGENTES INTERMÉDIOS N.º ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS: Capacidade para se focalizar na concretização dos objectivos do serviço e garantir que

Leia mais

Logística e Gestão da Distribuição

Logística e Gestão da Distribuição Logística e Gestão da Distribuição Depositos e política de localização (Porto, 1995) Luís Manuel Borges Gouveia 1 1 Depositos e politica de localização necessidade de considerar qual o papel dos depositos

Leia mais

Reabilitação do Sistema de Abastecimento de Água de Luena

Reabilitação do Sistema de Abastecimento de Água de Luena E1819 V6 Reabilitação do Sistema de Abastecimento de Água de Luena REHABILITATION OF LUENA WATER SUPPLY SYSTEM PGA PLANO DE GESTÃO AMBIENTAL (PGA) ENVIRONMENTAL MANAGEMENT PLAN (EMP) Adjudicante: Financial

Leia mais

Manual de Gestão da Qualidade

Manual de Gestão da Qualidade Manual de Gestão da Qualidade A Índice A Índice... 2 B Manual da Qualidade... 3 C A nossa Organização... 4 1 Identificação... 4 2 O que somos e o que fazemos... 4 3 Como nos organizamos internamente -

Leia mais

DIÁLOGO SOCIAL EUROPEU: PROJECTO DE ORIENTAÇÕES MULTISSECTORIAIS PARA O COMBATE DA VIOLÊNCIA E ASSÉDIO DE TERCEIROS RELACIONADOS COM O TRABALHO

DIÁLOGO SOCIAL EUROPEU: PROJECTO DE ORIENTAÇÕES MULTISSECTORIAIS PARA O COMBATE DA VIOLÊNCIA E ASSÉDIO DE TERCEIROS RELACIONADOS COM O TRABALHO DIÁLOGO SOCIAL EUROPEU: PROJECTO DE ORIENTAÇÕES MULTISSECTORIAIS PARA O COMBATE DA VIOLÊNCIA E ASSÉDIO DE TERCEIROS RELACIONADOS COM O TRABALHO EPSU, UNI Europa, ETUCE, HOSPEEM, CEMR, EFEE, EuroCommerce,

Leia mais

CONDUZINDO MUDANÇAS TRANSFORMADORAS

CONDUZINDO MUDANÇAS TRANSFORMADORAS CONDUZINDO MUDANÇAS TRANSFORMADORAS por David Miller The European Business Review, março/abril 2012 As mudanças estão se tornando mais frequentes, radicais e complexas. Os índices de falha em projetos

Leia mais

Piloto BIM Primeiros Passos

Piloto BIM Primeiros Passos Piloto BIM Primeiros Passos O que é o BIM? Estrutura para implantação do projeto piloto BIM Visão BIM Impulsão de Liderança BIM Nova liderança BIM Primeiros passos em seu projeto piloto BIM Mudar para

Leia mais

2.3. Sistemas de Informação

2.3. Sistemas de Informação 2.3. Sistemas de Informação 2.3.1. Sistema Comecemos por observar como definem diversos autores o que será um sistema, sistema é um conjunto complexo de inúmeras partes que interagem (MAXIMIANO, Antonio

Leia mais

Gestão em Farmácia. Marketing 3. Manuel João Oliveira. Identificação e Selecção da Estratégia

Gestão em Farmácia. Marketing 3. Manuel João Oliveira. Identificação e Selecção da Estratégia Gestão em Farmácia Marketing 3 Manuel João Oliveira Análise Externa Análise do Cliente Segmentação, comportamento do cliente, necessidades não-correspondidas Análise dos Concorrentes Grupos estratégicos,

Leia mais

A importância de se formar bons auditores de qualidade Oceano Zacharias

A importância de se formar bons auditores de qualidade Oceano Zacharias A importância de se formar bons auditores de qualidade Oceano Zacharias Auditar conforme a norma ISO 9001 requer, dos auditores, obter um bom entendimento do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) das empresas

Leia mais

ILIMITADOS THE MARKETING COMPANY

ILIMITADOS THE MARKETING COMPANY ILIMITADOS THE MARKETING COMPANY _ CURRICULUM Composta por uma equipa multidisciplinar, dinâmica e sólida, Sobre Nós A ilimitados - the marketing company é uma empresa de serviços na área do Marketing,

Leia mais

CATÁLOGO DE FORMAÇÃO project management - management personal effectiveness

CATÁLOGO DE FORMAÇÃO project management - management personal effectiveness CATÁLOGO DE FORMAÇÃO project management - management personal effectiveness 2015 Rua Bombarda 58 Santa Joana 3810-013 Aveiro, Portugal emete@emete.com 1 ÍNDICE PREPARAÇÃO PARA A CERTIFICAÇÃO PMP...4 GESTÃO

Leia mais

A Importância dos Recursos Humanos (Gestão de

A Importância dos Recursos Humanos (Gestão de A Importância dos Recursos Humanos (Gestão de Pessoas) na Gestão Empresarial Marketing Interno Licenciatura de Comunicação Empresarial 3º Ano Docente: Dr. Jorge Remondes / Discente: Ana Teresa Cardoso

Leia mais

CURSO DE EMPREENDEDORISMO E VALORIZAÇÃO DA INVESTIGAÇÃO

CURSO DE EMPREENDEDORISMO E VALORIZAÇÃO DA INVESTIGAÇÃO c E v I CURSO DE EMPREENDEDORISMO E VALORIZAÇÃO DA INVESTIGAÇÃO MÓDULO: Plano de Negócios Maria José Aguilar Madeira Silva Professora Auxiliar do DGE UBI 1 Objectivos Programa Conteúdo Lista de Questões

Leia mais

Our people make the difference

Our people make the difference Our people make the difference 1 Paulo Renato Pereira Exponor, 04.05.2006 Gestão por Competências Breve introdução: Gestão por competências Importância das competências transversais Exemplos de competências

Leia mais

Criatividade e Inovação em Turismo

Criatividade e Inovação em Turismo Alberto Marques Plataforma do Empreendedor AIP_ 27 de Abril 2010 O que éa criatividade? Como se distingue da inovação? Pode-se estimular a criatividade? Porquê inovar? Aprende-se com o insucesso? Háregras

Leia mais

MAPEAMENTO DE PROCESSOS: TEORIA E CASO ILUSTRATIVO

MAPEAMENTO DE PROCESSOS: TEORIA E CASO ILUSTRATIVO MAPEAMENTO DE PROCESSOS: TEORIA E CASO ILUSTRATIVO Aluna: Ana Luisa Alves Teixeira Orientador: Luiz Felipe R. R. Scavarda do Carmo Departamento de Engenharia Industrial Palavras Chaves: Processos, SIPOC,

Leia mais

Fazer hoje melhor do que ontem. Manual da Qualidade. Versão 19 de 20100122

Fazer hoje melhor do que ontem. Manual da Qualidade. Versão 19 de 20100122 Fazer hoje melhor do que ontem Manual da Qualidade Índice Parte 1 - Estrutura da organização Breve enquadramento histórico Organograma Parte 2 - Personalidade da organização Modelo de enquadramento da

Leia mais

A Gestão, os Sistemas de Informação e a Informação nas Organizações

A Gestão, os Sistemas de Informação e a Informação nas Organizações Introdução: Os Sistemas de Informação (SI) enquanto assunto de gestão têm cerca de 30 anos de idade e a sua evolução ao longo destes últimos anos tem sido tão dramática como irregular. A importância dos

Leia mais

08/09/2011 GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO PMBOK GESTÃO DE PROJETOS

08/09/2011 GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO PMBOK GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS Prof. Me. Luís Felipe Schilling "Escolha batalhas suficientemente grandes para importar, suficientemente pequenas para VENCER." Jonathan Kozol GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO PMBOK 1 GERÊNCIA

Leia mais

REENGENHARIA PARTE I

REENGENHARIA PARTE I REENGENHARIA PARTE I Introdução O que é a REENGHENHARIA? De acordo com a definição original de Hammer e Champy, a reengenharia é a Implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os processos de

Leia mais

Certificação de Sistemas de Gestão. ACIF_SGS Funchal, 4 de Junho de 2008

Certificação de Sistemas de Gestão. ACIF_SGS Funchal, 4 de Junho de 2008 Certificação de Sistemas de Gestão ACIF_SGS Funchal, 4 de Junho de 2008 Sumário 1. Certificação de Sistemas de Gestão Qualidade (ISO 9001:2000); 2. Certificação de Sistemas de Gestão Ambiental (ISO 14001:2004);

Leia mais

Estrutura da Norma. 0 Introdução 0.1 Generalidades. ISO 9001:2008 Sistemas de Gestão da Qualidade Requisitos

Estrutura da Norma. 0 Introdução 0.1 Generalidades. ISO 9001:2008 Sistemas de Gestão da Qualidade Requisitos ISO 9001:2008 Sistemas de Gestão da Qualidade Requisitos Gestão da Qualidade e Auditorias (Mestrado em Engenharia Alimentar) Gestão da Qualidade (Mestrado em Biocombustívies) ESAC/João Noronha Novembro

Leia mais

SUPERE A CRISE E FORTALEÇA SEU NEGÓCIO.

SUPERE A CRISE E FORTALEÇA SEU NEGÓCIO. Workshop para empreendedores e empresários do Paranoá DF. SUPERE A CRISE E FORTALEÇA SEU NEGÓCIO. Dias 06 e 13 de Dezembro Hotel Bela Vista Paranoá Das 08:00 às 18:00 horas Finanças: Aprenda a controlar

Leia mais

Manutenção em tempos de crise económica Importância da Gestão da Manutenção

Manutenção em tempos de crise económica Importância da Gestão da Manutenção Manutenção em tempos de crise económica Importância da Gestão da Manutenção Por: Patrícia Isabel Correia* A ausência de um Sistema de Gestão de Manutenção provocou, ao longo de muitos anos, a deterioração

Leia mais

B U S I N E S S I M P R O V E M E N T

B U S I N E S S I M P R O V E M E N T BUSINESS IMPROVEMENT A I N D E V E QUEM É A Indeve é uma empresa especializada em Business Improvement, composta por consultores com uma vasta experiência e com um grande conhecimento do mundo empresarial

Leia mais