Administração Participativa

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1 Administração Participativa 1. INTROCUÇÃO Segundo Santos et al. (2008), o modelo da figura 1, dividiu-se o cenário histórico da evolução das abordagens da Administração em momentos. Inicialmente, as Grandes Ondas de Transformação, compreendendo três grandes períodos: a Revolução Agrícola (até 1750 D.C.), a Revolução Industrial (1750 a 1970) e a Revolução da Informação (após 1970). A Revolução Industrial foi dividida também em três períodos: 1ª Revolução Industrial ( ); 2ª Revolução Industrial ( ); 3ª Revolução Industrial, a partir de Figura 1: O cenário ambiental da evolução dos modelos de gestão. Fonte: SANTOS et al. (2008). Dentro destes períodos, foram analisadas as abordagens da Administração, segundo o seguinte esquema: a) Durante a 2ª Revolução Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a Era da Gestão Empresarial, a qual se divide em 4 períodos diferentes: Era da Produção em Massa (1920/49): ênfase na quantidade de produção e na padronização do processo (linha de montagem);

2 Era da Eficiência (1950/69): ênfase no controle interno das operações (burocratização da gestão); Era da Qualidade (1970/89): ênfase na satisfação do cliente; Era da Competitividade (a partir de 1990): ênfase na busca da excelência empresarial (eficiência + eficácia), atendendo os interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas. b) As duas primeiras Eras, Produção em Massa e Eficiência, correspondem às abordagens tradicionais da Administração, da Escola Clássica à Teoria da Contingência. c) As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem às Novas Abordagens da Administração, que são os seguintes: Administração Japonesa Administração Participativa Administração Empreendedora Administração Holística Corporação Virtual Cada uma destas novas abordagens de Administração será analisada a partir dos seguintes aspectos: a) Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens, tendo em vista que são abordagens futuristas da Administração) b) Filosofia central da abordagem. c) Principais práticas gerenciais: Processo decisório; postura gerencial; estrutura organizacional; controles; sistemas de incentivos; técnicas e instrumentos gerenciais. d) Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo. A Administração Participativa, iniciada na Toyota Motors Company, é um importante instrumento para obtenção de resultados em todas as áreas das empresas, principalmente na produção na qual, na maioria dos casos, observase o grande desejo de participação na solução pelos colaboradores, além de ser um grande instrumento de aprendizagem para eles. Essa forma de administrar não é nova. Entretanto, o que se observa, em geral, é a dificuldade em aplicá-la no chão de fábrica, parte em função das dificuldades de motivação do time, parte em função de interesses em manter

3 os processos e da própria resistência à mudança, que acarreta maiores responsabilidades. O mais importante é como obter os resultados esperados com a implantação. Ao implantar a administração participativa, é importante saber que muitas vezes haverá interesses conflitantes, que estarão sendo explicitado abertamente, o que deixará claro o conflito entre as áreas, principalmente qualidade, processo e produção. O gestor deve entender que o jargão falha operacional ainda será utilizado muitas vezes, porém, como disse Ishikawa, o operador não erra porque quer, se há a possibilidade de falha é porque o processo não projetou um pokaioque ou a qualidade dos componentes não está atendendo à necessidade, e começa o conflito: de um lado a produção e de outro a áreas técnicas. Este conflito é benéfico para definir a causa raiz real e eliminá-la. Quando se pensa no termo gestão participativa, depara-se com uma dificuldade inicial, relativa ao conceito e significado do que seja a participação. Se procurarmos uma definição mais precisa na bibliografia de origem empresarial (consultores), encontraremos pouco conteúdo além do senso comum. Assim, em lugar de procurar um conceito geral, vamos nos referir àquelas situações nas quais os trabalhadores, direta ou indiretamente - por meio de seus representantes - interferem nos procedimentos administrativos, comerciais ou, embora mais raro, na condução geral da empresa. A implantação da gestão participativa pode ser resultado da iniciativa e de pressões dos trabalhadores, sendo desta forma uma conquista na medida em que amplia a intervenção na questão do poder, da autoridade e do controle sobre o processo produtivo. De outro lado, pode resultar de estratégias gerenciais na busca de contornar os conflitos e atingir maior desenvolvimento dos trabalhadores objetivando ganhos de produtividade. As iniciativas dos assalariados buscam, invariavelmente, ampliar seu espaço de atuação de maneira a resultar em maiores ganhos na distribuição dos frutos da riqueza gerada. Por seu lado, as empresas concebem a gestão participativa dentro de marcos estáveis e controláveis. O tema participação tem estado na ordem do dia na gestão organizacional há algum tempo, tendo se desenvolvido de maneira marcante

4 ao longo dos anos 80. A relevância do tema, entretanto, tem sido muito mais visível através da instrumentalização patronal. Segundo Katz e Kahn (citados por Moggi, 1991), o envolvimento do indivíduo em um sistema, de modo que este considere as metas organizacionais como seus próprios objetivos pessoais, resulta em uma variedade de condutas que apóiam a missão da organização visando obter maior produtividade em suas ações. A condição básica para ocasionar a internalização dos objetivos do sistema é a auto-realização do indivíduo ao participar na consecução de tais objetivos, pois o indivíduo vê a organização como sua própria criação, participando de suas decisões, de suas recompensas, de modo que a organização se torna parte dele e ele parte dela. O Instituto ETHOS de Responsabilidade Social define a gestão participativa como a capacidade da empresa de desenvolver técnicas voltadas a compartilhar poder na tomada de decisões, provocar e criar ambientes de motivação, desenvolver sistemas de sugestões eficientes e duradouras, formar e conduzir equipes para a eliminação de problemas (ETHOS, 2003). Em harmonia com esta definição, é interessante a contribuição de LOPES (2002) no que diz respeito a participação nos resultados e bonificações: a empresa, além de oferecer participação ou bônus relacionado a desempenho, deve possuir mecanismo que estimule e viabilize a participação dos empregados na sua composição acionária. Criar mecanismos de recompensas para os funcionários que contribuam com a melhoria dos processos internos e eleger representantes de empregados em comitês de gestão estratégica no conselho de administração buscando tornar a relação mais transparente e os vínculos mais sólidos. Grande parte dos especialistas afirmam não existir fórmulas prontas, cada caso é um caso e o que funciona para uma empresa pode não funcionar para outra. Além disso, é preciso haver vontade política, ou seja, o projeto precisa ser comprado pela alta gerência, e receber o envolvimento de toda organização, o que significa uma mudança cultural profunda. A ANPAR, Associação Nacional de Administração Participativa adota um conceito amplo de Administração Participativa, definindo-o em seu estatuto como um modelo de gestão humanizado que emprega participativamente o

5 trabalho e os talentos humanos, baseando-se na eqüitativa convergência de interesses entre fornecedores, empregadores, empregados e clientes (ALBUQUERQUE, 1996). 2. HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA No início da década de 1980, o interesse pelo tema da participação no trabalho ou pela administração participativa foi enfatizado no mundo ocidental, principalmente a partir do declínio da hegemonia econômica dos Estados Unidos, caracterizado pela queda da produtividade das suas empresas e conseqüente perda de competitividade dos seus produtos em quase todos os mercados do mundo, inclusive em suas próprias fronteiras, verificado a partir do extraordinário avanço dos produtos produzidos em países orientais (Japão, Coréia, Cingapura e Taiwan), com melhor qualidade e preços. Associam-se a esse fato, também como justificativa pela atenção que a participação vem recebendo nos países de economia emergente como o Brasil, as experiências participativas ocorridas e consolidadas em outros centros irradiadores de padrões de eficiência e de tecnologia no mundo. Como exemplos dessas experiências podem ser citados a co-gestão nas empresas alemãs, o modelo escandinavo de participação dos empregados cuja experiência mais conhecida é da empresa sueca Volvo, na localidade de Kalmar, o modelo francês (Comité d Enterprise), o inglês (Labor Management Joint Comittee) e, principalmente, o modelo participativo japonês, que é reconhecido como responsável pela recuperação da sua economia no pósguerra e pela indiscutível posição de importância e de eficiência que a economia japonesa ocupa no cenário mundial. Poderiam ser mencionadas também as experiências das empresas auto-geridas na Iugoslávia e dos kibutzim em Israel. Nos Estados Unidos, com enorme e reconhecida influência no Brasil, nos modelos de gestão adotados a partir da década de 1970, foi também desenvolvido um movimento progressivo e crescente chamado Qualidade de Vida no Trabalho (Quality of Work Life), no âmbito das grandes empresas, cujos principais objetivos são os seguintes, nas palavras de Irving Bluestone, vice-presidente da UAW-Union Auto Workers, entidade sindical que congrega milhões de empregados ligados à indústria automobilística:

6 ( ) os trabalhadores devem se sentir não como acessórios dos seus equipamentos de trabalho, mas sentir que sua criatividade tem significativa importância nos processos de produção como um todo; aos trabalhadores deve ser assegurado que sua participação nas decisões não afetará sua segurança no trabalho ou dos seus colegas; os cargos deverão ser ajustados ao trabalhador. O sistema atual obriga o trabalhador a se ajustar ao cargo segundo a teoria de que o mais eficiente sistema de produção é aquele em que a única razão do operário trabalhar seria pelos resultados econômicos a serem atingidos; aos trabalhadores devem ser asseguradas ampla possibilidade de auto-controle, responsabilidade de usar seus cérebros. Se nós nos sentirmos usados e manipulados por causa disso, nós nos rebelaremos contra isso; mudanças no conteúdo dos cargos, incremento de responsabilidade e envolvimento em decisões devem ser acompanhados de pagamentos adicionais; os trabalhadores devem vislumbrar oportunidades de crescimento e de promoção nos trabalhos que executam; o papel dos trabalhadores nos negócios deve capacitá-los a participar dos produtos e serviços produzidos e de uma maneira mais ampla, deve capacitá-los à participação construtiva do seu papel na sociedade. Lyn Willians, outro importante líder sindical americano, presidente do Sindicato dos Empregados nas Empresas Siderúrgicas (USW-Union Steel Workers of América), afirma: (...) o nosso objetivo fundamental é dar expansão à engenhosidade, criatividade e senso de responsabilidade de cada empregado de um extremo a outro da escala hierárquica. Peters, em paralelo a esse movimento e em duas obras oriundas de pesquisas específicas sobre produtividade das empresas americanas, propugna também sobre a necessidade de mudanças no modelo de gestão. O debacle da produtividade das empresas pode ser visualizado pelos seguintes indicadores: A produtividade média nos negócios cresceu 3% ao ano, de 1950 a De 1965 a 1973, a taxa foi de 2% e, de 1973 a 1992 não chegou a 1%. A produtividade da manufatura está ainda pior, ela cresceu 2,5% ao ano de 1950 a 1985, enquanto a do Japão cresceu 8,4%, a da Alemanha e Itália 5,5%, a da França 5,3%, a do Canadá 3,5% e da Inglaterra, 3,1%. O Produto Nacional Bruto (PNB) per capita ficou abaixo do Japão em 1986 e está atrás do de nações européias como Alemanha Ocidental, Suíça, Suécia e Dinamarca. O salário médio do homem branco de 25 a 34 anos caiu 26% de 1973 a 1983 em moeda constante e, para os de idade de 35 a 44 anos, caiu 14%. Estima-se que 30 milhões de pessoas foram deslocadas pela reestruturação da manufatura, durante a última década e as 500 da Revista Fortune eliminaram 2,8 milhões de empregos, fazendo com que gigantes inquestionáveis quanto ao modelo de administração do tipo IBM, General Motors, Du Pont e outros passassem por traumas. Ferguson, em outra pesquisa no início da década de 1980, procura levantar as grandes tendências da sociedade americana nesse final de século,

7 verifica uma orientação definida de descentralização do poder nas companhias americanas e constata que de forma crescente os teóricos da administração profissional estão optando pela adoção de estruturas flexíveis, de disposições que se adaptem às necessidades humanas e que dêem vazão à potencialidade latente. A autora, ao longo do seu trabalho, à semelhança de Peters, conclui que essa tendência decorre de um crescimento menor da produtividade americana em relação aos demais países concorrentes. A produtividade por homem/hora de trabalho nos Estados Unidos cresceu apenas 21% entre 1970 e 1977, em comparação com 41% na Alemanha Ocidental, 42% na França, 41% no Japão e 38% na Itália. Storch, ao pesquisar o fenômeno da participação nos Estados Unidos, considera como propulsores do interesse pelo tema da participação dos trabalhadores os seguintes aspectos: ( ) os obstáculos erguidos ao aumento da produtividade pelo padrão adversarial de relações industriais, que se tornou típico naquele país e, em particular, pela rigidez e inflexibilidade das definições de cargos (que muitos de nossos empresários e executivos ainda admiram, a se julgar pela obsessão com descrições de cargos e manuais de procedimentos); a necessidade das empresas buscarem soluções para as manifestações de alienação dos trabalhadores, tais como absenteísmo, sabotagens, greves selvagens etc. Essa necessidade torna-se imperativa nos países em que a contratação coletiva do trabalho diminui a flexibilidade das empresas em demitir ou realocar os trabalhadores; a escalada nas exigências de trabalhadores dos setores industriais mais avançados, visando a tarefas mais significativas, à medida que suas necessidades básicas de subsistência passavam a ser atendidas; a velocidade das mudanças tecnológicas, que leva os administradores a atribuírem maior prioridade à capacidade de adaptação às mudanças do que à eficiência operacional. Nas empresas mais dinâmicas desenvolveu-se a compreensão de que as características organizacionais necessárias à adaptabilidade estavam muito mais no grau de interação entre os trabalhadores, do que nas estruturas hierárquicas rígidas, que se haviam mostrado adequadas para operar com eficiência os processos tecnologicamente estáveis. A partir dos aspectos notificados acima, fica evidente a emergência de modelos flexíveis de gestão em todos os países industrializados, sendo inquestionável a tendência do crescimento da ênfase participativa nos processos de produção e administração nas empresas desses países e, por conseqüência, nas suas subsidiárias situadas no exterior. Daí a relevância do estudo desse tema no contexto do atual estágio da administração brasileira, pois a participação já é uma realidade no Brasil, seja por modismo dos nossos empresários, em virtude das influências que o país

8 sofre como economia periférica e sociedade industrial emergente e, portanto, dependente dos grandes centros irradiadores de novas tecnologias, seja até por orientação das matrizes das empresas multinacionais para as filiais que aqui operam. Nesse sentido, o fato é que centenas de empresas, dos mais diferentes perfis, afirmam praticar a dita administração participativa, o que por si só, tendo em vista a realidade brasileira, evidencia a necessidade de investigações específicas sobre o tema. O termo participação no contexto da Sociologia e da Psicologia vem exercendo influência acentuada nos últimos anos e tudo indica tratar-se de um movimento persistente e de longo alcance. Esse termo vem sendo utilizado para referir-se a uma variedade de situações vivenciadas por diferentes autores. Cordova justifica a imposição do termo participação sobre outros (do tipo democracia industrial; controle operário; participação popular entre outros), por tratar-se de um vocábulo ideologicamente neutro, que pode ser utilizado independentemente do sistema econômico em vigor. Nesse sentido, diz ele: Efetivamente sempre haverá um governo que regule certos aspectos da problemática sócio-trabalhista, sempre haverá uma administração empresarial que se ocupe de coordenar o processo de produção de bens e serviços e sempre haverá uma margem para que empregados e empregadores, no primeiro caso, e os trabalhadores no segundo, participem dessas responsabilidades. A teoria da administração participativa e sua metodologia de aplicação tem sido motivo de preocupação para muitos teóricos organizacionais nos Estados Unidos durante as últimas décadas. Muito embora esses teóricos estejam de acordo com os conceitos básicos da necessidade de envolvimento das pessoas no processo de planejamento e decisório das empresas, existe por outro lado uma enorme discrepância entre as estratégias para implementação da participação e das mudanças necessárias no sistema tradicional de gestão das empresas para que a sua implementação tenha sucesso. Levitt identifica o movimento da administração participativa como uma antítese do aumento do trabalho programado e do controle hierárquico tradicional na história do desenvolvimento industrial da sociedade americana,

9 ressaltando que as organizações mais produtivas e eficientes são aquelas que simultaneamente tendem a buscar a satisfação geral dos empregados no trabalho que executam. Likert, umas das figuras mais proeminentes do movimento da administração participativa, desenvolveu uma exaustiva pesquisa que ficou conhecida na literatura acadêmica como o O caso Weldon-Harwood. Sua pesquisa comparava a evolução dos resultados e dos modelos de administração de duas empresas, uma com um sistema administrativo do tipo participativo e outra com um sistema do tipo autocrático-rígido. Esta última foi adquirida pela primeira. Ao longo desse estudo clássico, ele conclui que os objetivos de uma organização podem ser atingidos a partir do comprometimento das pessoas com esses objetivos e é possível mudar um sistema administrativo autocrático para um sistema participativo, com a introdução de variáveis nos processos de liderança, de decisão e de comunicação das empresas. Quanto à liderança, Tannembaum adota o ponto de vista de que a administração participativa só funciona com a presença da hierarquia e não sem ela. Em seu trabalho ele sugere que em um sistema participativo é essencial que a participação ocorra em todos os níveis hierárquicos da organização. As teorias X e Y de Mcgregor consideram que os aspectos de liderança, decisão e comunicação também são essencialmente compatíveis com as observações de Likert, sendo que sua teoria Y pode ser entendida como uma ampliação da Teoria de Maslow sobre a hierarquia das necessidades aplicadas aos objetivos organizacionais. Katz e Kahn também entendem que o envolvimento do indivíduo em um sistema, de modo que este considere as metas organizacionais como seus próprios objetivos pessoais, resulta em uma variedade de condutas que apóiam a missão da organização de obter maior produtividade. O indivíduo vê a organização como sua própria criação, ao participar das decisões e de suas recompensas, de modo que a organização se torna parte dele e ele parte dela. Storch afirma que: ( ) há casos em que os trabalhadores participam em níveis superiores aos limites da própria empresa, em holdings que controlam várias empresas; isso ocorre no caso das companhias de

10 propriedade da Federação Sindical Israelense, a Histradrut, em cuja holding o Conselho de Administração é composto por trabalhadores. A participação a níveis tão altos da organização é, em geral, restrita a questões de política do complexo empresarial, podendo inexistir mecanismos para a participação soció-técnica em níveis inferiores. Não há, portanto, qualquer relação definitiva entre o nível organizacional em que se dá a participação e a amplitude do seu escopo. Essa taxionomia proposta por Storch serve também para mostrar as fases da evolução de um processo participativo. O próprio autor ressalta também que essas fases podem ser analisadas e/ou interpretadas como se fossem interdependentes entre si. 3. ASPECTOS PSICOLÓGICOS E SOCIOLÓGICOS NA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS O objetivo deste tópico consiste em estabelecer a importância das teorias sociológicas e psicológicas para a administração de empresas, na medida em que fornecem um modelo de motivação/satisfação de necessidades do ser humano na organização, bem como as relações de poder nas organizações. A finalidade de uma empresa capitalista, apesar de algumas teorias inovadoras afirmarem o contrário, é obter lucro. O lucro permite aumentar seu patrimônio e gerar riqueza para si, para seus acionistas, colaboradores e nação. Desta forma é que sempre houve, e continuará havendo, uma grande preocupação dos empresários em estarem constantemente buscando meios de alavancar lucros, por meio de maior eficiência nos sistemas internos, nos controles e processos organizacionais. As teorias financeiras, produtivas, tecnológicas, econômicas, jurídicas, mercadológicas etc. são as ferramentas dos administradores nesta busca constante, porém não são as únicas. Conforme mencionado na introdução, em anos recentes, com o aumento gradativo da competição estimulada pela globalização da economia mundial, novas ferramentas e filosofias estão surgindo. A empresa moderna, que sobrevive e se diferencia das demais, é aquela que sabidamente possui a vantagem competitiva perante as outras. O termo acima, apesar de soar como mais um dos muitos modismos existentes nas teorias administrativas, traduz uma necessidade almejada desde os tempos da Revolução Industrial.

11 Reportando-se ao surgimento do próprio estudo da administração, observa-se que a necessidade econômica teve grande parcela de responsabilidade. A Revolução Industrial trouxe um problema intrínseco que era o de estabelecer certa organização no caos industrial inerente aos processos produtivos da época. Iniciaram-se estudos e análises a fim de fornecer esquemas melhores de produção. Tentavam-se estabelecer os princípios que deveriam nortear as empresas emergentes daquela evolução. Este foi, sem dúvida alguma, o grande papel desempenhado pelos primeiros estudiosos da administração clássica. Com o decorrer do tempo e a evolução dos processos produtivos, as empresas não podiam parar nos níveis alcançados. A livre concorrência, principalmente dos mercados europeus e norte-americanos, era a mola propulsora da ciência. Como incrementar ainda mais o processo? De que forma ser mais eficiente e produzir mais? Novamente a necessidade produzia novas teorias e estudos acerca das empresas. A administração evoluiu com a própria concorrência mundial. Neste aspecto, diversos cientistas/estudiosos começaram a compreender as organizações como algo além de recursos produtivos e humanos agrupados com a finalidade de produzir bens. Existia na empresa o elemento humano, até então visto apenas no mesmo nível de outra engrenagem qualquer da cadeia produtiva. Com a evolução das ciências sociais, dentre elas especialmente a psicologia e a sociologia, novos conceitos administrativos relacionando o ser humano com produção passaram a ser debatidos. Em especial, as teorias que envolvem a motivação merecem uma análise mais detalhada, já que este estudo propõe focalizar o problema do efeito da administração participativa sobre o lucro aspecto abordado no tópico anterior, através das experiências de Likert. Como poderá ser constatada mais adiante, a conceituação teórica do termo administração participativa carrega em si fatores que regem a motivação do ser humano. A motivação constitui, juntamente com aspectos do poder, talvez, uma das peças centrais de estudo dos autores humanistas. Segundo Chiavenato: É difícil definir exatamente o conceito de motivação, uma vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, motivo é tudo

12 aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a um comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) e pode ser também gerado internamente, nos processos mentais do indivíduo. A palavra estímulo deriva-se do verbo estimular, que de acordo com o dicionário Aurélio tem o seguinte significado: v.t. Incitar; instigar; excitar; ativar; encorajar; animar; aviar... Aquilo ou aquele que é estimulado é aviado, instigado, encorajado (usando algumas das definições acima) a realizar algo, ou seja, é levado a abandonar um estado anterior, imóvel ou constante numa certa direção, e a realizar outra atividade, ou a mesma atividade, de outro modo. O estímulo não advém de geração espontânea, como se não possuísse uma origem. O estímulo é fruto de um agente, sobre um receptor (do estímulo) que reage, passando a ser o reagente. Neste sentido, o ser humano recebe um estímulo e reage a ele, provocando uma alteração de estado. O modelo participativo de administração na Mangels começou no início dos anos 70. Nessa época, os acionistas perceberam que o crescimento da empresa nos negócios atuais e a expansão em negócios correlatos somente seriam auto-sustentados se houvesse uma mudança no estilo da administração empresarial. Naquele período, os acionistas caracterizavam esse estilo como paternalista e centralizador. Até fins dos anos 60, o comando da empresa concentrava-se no fundador da empresa (o pai dos acionistas majoritários), que moldou a cultura da empresa com sua personalidade por mais de 40 anos e no início dos anos 70 já tinha passado o comando das operações para os filhos mais envolvidos no negócio. Com a ajuda de um consultor externo, desencadeou-se um processo planejado de mudança da organização, tendo início com a definição do que foi chamado internamente de Missão e Filosofia da Empresa, incluindo todo o corpo gerencial da empresa na época (1973/1974). Em entrevista com o gerente da área de recursos humanos, detectou-se que a empresa possui e/ou promove os seguintes programas de administração participativa:

13 a) Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) programa aplicado desde 1982 consiste na formação de grupos de operários ligados à produção que se reúnem durante o horário do expediente de trabalho, em local e horário predeterminado, tendo por objetivo a discussão de problemas operacionais ligados às respectivas áreas de atuação. b) Planejamento Estratégico Participativo programa que visa o envolvimento de todos os ocupantes da estrutura organizacional nos objetivos e metas da empresa. O processo é iniciado com uma reunião anual da cúpula da empresa (primeiro e segundo níveis da estrutura organizacional básica) e tem seqüência através da realização de reuniões, incluindo os demais níveis da estrutura organizacional (até o quarto nível). O resultado esperado dessas reuniões é a definição de objetivos, metas e planos para os respectivos níveis organizacionais: por diretoria, por departamento, por seção. São realizadas reuniões trimestrais para avaliação e controle dos objetivos e metas concebidos em cada nível organizacional. O programa vem sendo desenvolvido desde c) Programa de Desenvolvimento Organizacional (DO) refere-se ao programa de treinamento da empresa para os níveis operacionais, administrativos e executivos. O conteúdo básico desse programa compreende metodologia de trabalho em grupo, comunicação, planejamento estratégico, CCQ, delegação e reciclagem da missão e da filosofia da empresa. Segundo informações do gerente de RH, 80% dos funcionários da empresa, independentemente do nível hierárquico, já passaram por esses programas de treinamento. A primeira aplicação desse programa foi feita em d) Sistema de Participação nos Lucros a empresa proporciona aos seus colaboradores de todos os níveis, participação nos lucros, segundo os resultados da empresa, conforme segue: Gratificação Coletiva Programa Somos todos Sócios, recompensa todos os colaboradores, de acordo com os resultados atingidos por cada divisão;

14 Gratificação Individual por Desempenho valoriza o desempenho dos executivos da empresa; e Prêmio Excelência Profissional Reconhece projetos e comportamentos de excelência profissional. A primeira aplicação desse programa foi concluída em OS NOVOS MODELOS DE GESTÃO 4.1. Administração Japonesa Certamente um dos países que mais tem suscitado curiosidade e provocado estudos sobre a sua situação nos últimos anos é o Japão. A força da sua economia, hoje a segunda do mundo; a sua cultura milenar que convive ao lado da sofisticação tecnológica, esta em grande parte desenvolvida pelo próprio esforço de pesquisa e inovação das empresas japonesas; e, também, o sucesso das indústrias japonesas, que se tornaram competitivas em vários setores de atividade, sobretudo nos segmentos de automóveis, produtos eletrônicos, material fotográfico, entre outros. No entanto, antes de estudar a administração japonesa, é importante compreender a base cultural milenar do povo japonês, que foi o principal fator que possibilitou o surgimento e sustentação das várias práticas da administração japonesa, bem como a evolução histórica e cultural que antecede a origem deste modelo. Ao longo desta evolução, três valores principais foram se consolidando na cultura japonesa. Assim, o conceito de "pátria" está ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japonês: cada cidadão é parte de um povo, de uma nação. A sua vida só tem razão de ser quando está ligado aos destinos da pátria. Exemplos deste valor cultural são os guerreiros samurais, que defendiam os senhores feudais (portanto, era a defesa do clã a que se pertencia); os "kamikazes", jovens pilotos de aviões de combate, na II Guerra Mundial, cuja missão era atirar o avião contra o alvo inimigo. O conceito de "família" é decorrente do primeiro valor: a pátria só será permanente através da família. O conceito é milenar e atravessa toda a história do povo japonês através dos "clãs", que eram a base da pátria. Na família japonesa, cada pessoa tem

15 um papel determinado e há expectativa, por parte de outros familiares e da própria sociedade, que cada um cumpra seu papel. O terceiro valor cultural - o trabalho - é aquele que liga os dois primeiros valores - pátria e família - dando base ao modelo gerencial japonês. Se a família é que vai garantir a perenidade da pátria, o trabalho é o que sustentará economicamente a família. E na economia industrial, da qual o Japão sempre foi um dos países mais destacados (desde o início da Era Meiji), o trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. Daí, trabalho e empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. Ao ter sua economia destruída ao final da II Guerra Mundial, com grande parte do seu parque industrial em ruínas e a sua produção industrial reduzida a um sétimo do nível obtido em 1941, o país enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nação. Assim, a partir dos três valores culturais analisados - pátria, família e trabalho/empresa - o Japão passa a reconstruir a sua economia, centralizando tais esforços junto às empresas. Após sete anos de intervenção norteamericana, o Japão volta a conduzir o seu próprio destino, com a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurança Mútua, ambos com os Estados Unidos, em Como os produtos japoneses não tinham boa qualidade, os americanos decidem trazer um especialista em estatística do Departamento de Recenseamento dos Estados Unidos - E.Edwards DEMING - até então um desconhecido, pelos próprios americanos, no campo da gestão empresarial. A partir daquele momento, a gestão japonesa começava a dar seus primeiros passos - e a mudar a própria Teoria da Administração. O próprio DEMING (1990, p. 353) relata sua participação pessoal neste momento importante da história da gestão japonesa: O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japão e sabe que este milagre começou com um choque em Antes disso, a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de produtos mal feitos e baratos. (...) Subitamente, a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e, em 1954, tinham ganho mercados no mundo inteiro. Tinha começado a nova era econômica. O que ocorrera? A resposta é que a direção convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportação e que eles poderiam empreender a mudança. Aprenderam,

16 em seguidas conferências, alguma coisa sobre suas responsabilidades pela consecução deste objetivo e que teriam que assumir a liderança para este fim. A administração e os operários das fábricas somaram seus esforços para conseguir qualidade e criar empregos. A partir de então, as empresas japonesas começam a praticar um conjunto de idéias inovadoras de gestão que passarão a revolucionar o modo de administrar uma empresa. As principais práticas são: a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produção (ao invés de focar a qualidade no produto), visando satisfazer a expectativa do cliente; b) Círculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de trabalhadores que espontaneamente passam a buscar soluções criativas para os problemas da área ou da empresa; c) Método "Ringi" de Decisão: trata-se da decisão consensual, obtida através do comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo. d) Just-in-Time: integração da empresa com seus fornecedores, permitindo a eliminação de estoques com o suprimento atendido no momento da utilização dos componentes na produção; e) Kanban: sistema de programação e controle de produção que visa "enxugar" atividades-meio que não agregam valor ao cliente (supervisão, controles administrativos e outros). A produção é autogerenciada através de cartões ou painéis, permitindo o encadeamento de todas as atividades do processo, "puxando" a produção; f) Kaizen: filosofia da melhoria contínua, que objetiva sustentar e garantir a qualidade através de pequenas melhorias no processo; g) Manufatura Flexível: sistema de produção que permite a fabricação simultânea de vários modelos e especificações de produtos, atendendo demandas individualizadas dos nichos de mercado; h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuação em redes verticais e horizontais de parceria, integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva através da subcontratação industrial;

17 A partir deste conjunto de práticas gerenciais, as empresas japonesas já desenvolviam características peculiares diferentes das empresas ocidentais. OUCHI (1985, p. 59), depois de estudar durante vários anos as empresas japonesas e as empresas americanas, estabelece uma comparação entre os dois tipos de empresa e percebe que as características gerenciais são quase sempre oponentes. É claro, alerta o autor, que tais características são genéricas, não estando necessariamente todas presentes simultaneamente na mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia, que está apresentada sinteticamente no Quadro 1. Quadro 1 - CARACTERÍSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS JAPONESAS E AMERICANAS Fonte: OUCHI,1985. Certamente outras características poderão ser comparadas entre as empresas japonesas e americanas, além destas analisadas por Ouchi. No entanto, estas já são suficientes para demonstrar as razões que levaram ao sucesso da empresa japonesa, sobretudo a partir dos anos 70, e às crescentes dificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo período. Esta situação levou a empresa americana (e também as demais empresas ocidentais) a reagirem a partir do final da década de 70 e início da década de 80: tal reação se manifestava pela busca de novos mecanismos de gestão, constatado que aqueles até então praticados estavam exaurindo sua possibilidade de manter aquelas empresas competitivas. Começam a emergir a gestão participativa e a gestão empreendedora, que serão analisadas a seguir Administração Participativa (Sociocracia) O termo sociocracia foi usado pela primeira vez pelo sociólogo-filósofo Auguste Comte, aperfeiçoado por Kees Boeke, por Gerard Endenburg e mais amplamente difundido com a criação do Sociocratisch Centrum, fundado no final da década de 70, com o objetivo de pesquisar, sistematizar, divulgar e implantar a Sociocracia.

18 Garante que o poder de decisão seja compartilhado com parceiros e colaboradores (diferente de ser entregue a eles), de forma que a influência do proprietário se mantém, enquanto para parceiros e colaboradores a participação não é apenas concedida, mas se torna uma verdadeira cogestão. O modelo sociocrático é simples e resume a apenas 4 regras básicas. A primeira regra chamada estrutura em círculos define onde e sobre o que a tomada de decisões é participativa. Além da estrutura funcional existente se cria uma estrutura em círculos. A segunda regra é a dupla conexão entre os círculos, e assegura que as decisões nos círculos sejam tomadas de forma participativa com representantes do nível imediatamente inferior. A terceira regra diz respeito ao princípio do consentimento, e assegura que todos participem em igualdade numa decisão e que o critério básico seja o argumento. A quarta regra básica é uma aplicação da tomada de decisão participativa no caso de eleição de pessoas. Pessoas são eleitas com base em argumento, após discussão aberta e por consentimento. Diferente da administração japonesa, a administração participativa não tem uma origem histórica definida, seu arcabouço conceitual é disperso (no tempo e no espaço) e são raras as empresas que colocam em prática a filosofia participativa de gestão, daí a dificuldade de identificar e analisar tais práticas. Na realidade, ao se denominar "administração participativa" uma das linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gestão, a intenção não era colocá-lo ao mesmo nível dos demais. Na realidade, a participação é muito mais um estilo de gestão do que um conjunto de práticas e mecanismos de gestão. Neste sentido, a sua análise se voltou mais para as formas como se operacionaliza o estilo participativo de gestão. Segundo MARANALDO (1989, p. 60), Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas, condições organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participação de todos no processo de administrar os três recursos gerenciais (Capital, Informação e Recursos Humanos), obtendo, através dessa participação, o total comprometimento com os resultados, medidos como eficiência, eficácia e qualidade.

19 Seguindo este conceito, antes de implantar um processo participativo numa empresa, é necessário harmonizar três aspectos: a) Seus sistemas (produção, comercialização, recursos humanos, administração e finanças, entre outros): se há conflitos de estilos diferentes de gestão entre estes sistemas, é difícil implantar a gestão participativa numa empresa; b) Condições organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura organizacional, com menor número de níveis hierárquicos e normas mais adaptáveis; c) Comportamentos gerenciais: certamente é o mais importante dos três, pois os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo. A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os dois pilares que sustentam a gestão participativa, ou seja, a "participação de todos" e o "comprometimento total com os resultados". Participação de todos significa que, a princípio, nenhuma pessoa, em qualquer nível hierárquico, deve ser excluída do processo participativo. No entanto, isto implica num grande risco para a empresa; a gestão participativa pode transformar a empresa numa "assembléia geral permanente", ou seja, resvalar a participação para o "assembleísmo" ou "democratismo". Daí, a importância do segundo pilar que vai sustentar a gestão participativa, analisado a seguir. Comprometimento total com os resultados garante que cada pessoa está consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pela empresa. Este comprometimento é uma das características mais importantes da administração participativa, pois disciplina a atuação individual de cada pessoa, evitando o risco de pender para o "assembleísmo". Neste sentido, é imprescindível que a empresa, antes de implantar a gestão participativa, defina claramente os objetivos ou resultados a serem alcançados, entre os quais, melhoria da qualidade, maior produtividade, melhoria do clima de trabalho, enriquecimento das funções e flexibilidade na utilização de recursos. Os objetivos definidos para serem alcançados, através da administração participativa, vão definir o melhor formato organizacional para implantar o

20 processo. Por exemplo, se o objetivo é melhorar a qualidade dos produtos e/ou serviços, a forma organizacional será Círculos de Controle de Qualidade ou, mais modernamente, Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria Contínua; se o objetivo é melhorar o clima de trabalho, certamente o melhor formato será de célula de produção ou grupo semi-autônomo. Para implantar a gestão participativa, algumas condições devem ser obedecidas: a) Quanto ao uso do poder: deve-se ter consciência prévia de que haverá perda parcial do poder nos níveis superiores. Assim, os dirigentes delegam para os gerentes algumas atividades e decisões que antes se concentravam neles; idem dos gerentes para a equipe, de forma que há uma diluição do poder na empresa, envolvendo mais intensamente os colaboradores, o que viabiliza a redução de níveis hierárquicos e possibilita a maior horizontalização da empresa. deve-se delegar efetivamente a autoridade à equipe para tomar decisões: a responsabilidade formal permanece com quem delegou. deve-se negociar as decisões a serem delegadas por área de competência, ou seja, a equipe ou as pessoas que receberam delegação de autoridade devem agir dentro de uma área limitada de competência, para evitar "invasão" sobre outras áreas. deve haver uma predisposição para autonomizar gradualmente os grupos: gestão participativa não se implanta com a delegação imediata de 100% de uma decisão: sempre é possível graduar. Por exemplo, se a delegação para a equipe é de gerenciamento dos recursos de treinamento, inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a serem gerenciados; com a avaliação do processo, caso os resultados sejam atingidos, aquele percentual poderá gradualmente ir aumentando, até o limite máximo possível ou até o nível adequado ao tipo de decisão. b) antes de implantar a gestão participativa, os dirigentes, gerentes e colaboradores devem estar conscientes de que o processo é

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