RICARDO FERREIRA GODINHO

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1 RICARDO FERREIRA GODINHO GESTÃO EMPRESARIAL EM SISTEMAS DE PRODUÇÃO DE LEITE NA MICROREGIÃO DE SÃO JOÃO BATISTA DO GLÓRIA/MG Descalvado/São Paulo 2010

2 RICARDO FERREIRA GODINHO GESTÃO EMPRESARIAL EM SISTEMAS DE PRODUÇÃO DE LEITE NA MICROREGIÃO DE SÃO JOÃO BATISTA DO GLÓRIA/MG Dissertação apresentada à Banca Examinadora, para obtenção do Título de Mestre em Produção Animal. Orientador: Prof. Dr. Vando Edésio Soares Descalvado/São Paulo 2010

3 Autorizo exclusivamente para fins acadêmicos e científicos, a reprodução total ou parcial desta dissertação, por processos xerográficos ou eletrônicos. Descalvado, 11 de junho de Assinatura do discente.

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5 Dedico este trabalho a meus Pais Osvaldo e Aparecida, a meus irmãos Izilda, Gilberto, Leandro, Flávio e Manoel, a minha esposa Veridiana e a meus filhos Lucas e Rafael. i

6 AGRADECIMENTOS Muitos contribuíram direta e indiretamente para a realização deste trabalho. A seguir vou correr o risco de nomear algumas pessoas e se por acaso cometi o erro de não listar o nome de alguém, me desculpe pela falha mas saibam que sou grato a todos. Aos professores Paulo, Kathery, Liandra e Selma pelo norte que me apresentaram, pelas dicas, sugestões e orientações; Ao professor Vando pela orientação e análise estatística; Aos produtores e técnicos pela disponibilidade em participar da pesquisa e compartilhar dados e informações; Ao José Geraldo, Lucília, Wilson, Sandra, José Manoel, Letícia, André e Mayra pelo apoio nas entrevistas, sem os quais dificilmente conseguiria atender ao prazo. Ao Sindicato dos Produtores Rurais de São João Batista do Glória pelo apoio para a realização das reuniões com os produtores. Aos colegas de turma Sr. Helio, Ana e Leonardo pela convivência e compartilhamento de experiências. Aos meus amigos e familiares pela compreensão quanto ao tempo necessário a esta etapa de minha vida, e por uma escolha pessoal fomos privados de muitos momentos. ii

7 GESTÃO EMPRESARIAL EM SISTEMAS DE PRODUÇÃO DE LEITE NA MICROREGIÃO DE SÃO JOÃO BATISTA DO GLÓRIA/MG RESUMO O aumento da eficiência produtiva torna-se fator decisivo para a competitividade do setor leiteiro, pouco importando o tamanho da propriedade, do rebanho ou do volume de produção. Dominar profundos conhecimentos técnicos já não é mais suficiente para auxiliar o produto rural a alcançar resultados satisfatórios, exigindo um novo perfil de profissional e novas competências para os produtores. Os dados para esta pesquisa foram levantados junto a produtores rurais e profissionais da assistência técnica com vínculo com a produção leiteira. Nos grupos amostrados foram tratados questões sobre o entendimento e aplicação de técnicas de gestão. Foram avaliados também as percepções quanto ao entendimento geral sobre gestão, a prática do planejamento, organização, direção e controle. Os dados quantitativos foram analisados estatisticamente e os resultados se mostraram altamente significativos (P<0,05). Em linhas gerais, os resultados da pesquisa permitem concluir que há uma diferença significativa entre as percepções de técnicos e produtores de leite, quanto ao processo administrativo nas áreas de produção, finanças, comercialização e recursos humanos dos sistemas de produção de leite, e até mesmo quanto aos objetivos que os produtores vislumbram para seus sistemas de produção. Foi constatado uma diferença significativa quanto ao grau de conhecimento/informação de produtores e profissionais da assistência técnica nas áreas de economia e gestão. Uma restrição à maior participação dos técnicos no processo administrativo das empresas agropecuárias diz respeito ao sigilo de informações, aliado ao vínculo comercial e uma relativa insegurança dos produtores rurais em expressar sua opinião sobre o assunto; O baixo uso de técnicas de gestão nos sistemas de produção leiteira possui uma relação com o baixo envolvimento dos profissionais da assistência técnica com as questões administrativas dessas empresas que exploram estes sistemas, embora existam diferentes opiniões e percepções sobre o problema, por parte dos produtores e dos profissionais da assistência técnica. Palavras chave: Gestão da Produção de Leite; Extensão Rural; Processo Administrativo; iii

8 BUSINESS MANAGEMENT IN THE MILK PRODUCTION SYSTEM IN THE MICROREGION OF SÃO JOÃO BATISTA DO GLÓRIA/MG ABSTRACT The higher productive efficiency becomes the main decision factor to milk sector competitiveness. Doesn t matter the property, cattle or production volume. Hold deep technical knowledge isn t enough to help the farmers to achieve satisfactory results. Its request a new profile worker and competencies to the farmers. The dada from this research came from farmers and professionals with technical assistance to milk production. On the groups of data was treat with question about understanding and applications of management techniques, perceptions about general understanding of management, practices of planning, organization, direction and control. The quantitative data had statistical analysis and the result demonstrate very significant (P<0,05). In general lines, the results from the research allow to conclude that has a significant difference between the perception from milk farmers and technical workers, about the administrative process in the area of production, finance, commercialization and human resources of the milk production system, and include the objectives what the farmers want to their production system too. It was check a significant difference with higher degree of knowledge/information from farmers and professionals of the technical assistance in the economy and management area. A restriction to the greater participation from technical workers in the administration process at agribusiness came from secrets information together a commercial link and relative insecure from farmers to express their opinion about the subject. The lower management techniques systems in the milk production had a relation with the lower engagement of the professionals workers from the technical assistance in the administrative questions from this business witch explore those systems. However have different opinions and perceptions about the problem, from some farmers and the professional workers from the technical assistance. Key words: Milk production management; Rural extension; Administrative process. iv

9 SUMÁRIO LISTA DE ILUSTRAÇÕES - TABELAS... vii LISTA DE ILUSTRAÇÕES - FIGURAS... ix LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS... x 1. INTRODUÇÃO OBJETIVOS Gerais Específicos JUSTIFICATIVA REVISÃO BIBLIOGRÁFICA O Processo Administrativo nas Empresas Rurais A Gestão de Empresas Rurais Formação e Atuação do Profissional de Ciências Agrárias A Extensão Rural e o Produtor Rural MATERIAL E MÉTODOS O Processo Administrativo: Entendimento, adoção e Assistência Técnica Painel de Visualização Técnica de Grupos Focais Definição da amostra Opiniões e percepções sobre a administração dos sistemas de produção de leite A Técnica da Entrevista Estruturação do Formulário Definição da Amostra Análise Estatística Caracterização da produção leiteira em São João Batista do Glória/MG O município de São João Batista do Glória/MG A pecuária leiteira no município v

10 6. RESULTADOS E DISCUSSÃO Resultados da Pesquisa de Campo: Produtores Caracterização da Assistência Técnica Atividade Grupal: Opiniões dos Produtores Opiniões da Assistência Técnica Percepções dos Produtores Planejamento Organização Direção Controle CONCLUSÕES REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APÊNDICE APÊNDICE 1 Formulários Aplicados vi

11 LISTA DE ILUSTRAÇÕES - TABELAS Tabela 1: Datas das reuniões com os produtores e números de participantes Tabela 2: Número de produtores e número de formulários respondidos na pesquisa de campo, e percentual dos mesmos conforme estratos de produção. 42 Tabela 3: Distribuição do número de produtores e suas produções de leite, segundo estratos de produção de leite, em percentagem Tabela 4: Número de produtores segundo estratos de produção Tabela 5: Indicadores de produção e produtividade de leite para o Município de São João Batista do Glória/MG Tabela 6: Produção e produtividade leiteira no município, no ano de Tabela 7: Ranking dos maiores municípios produtores de leite no Estado de Minas Gerais, no ano de Tabela 8: Participação dos entrevistados em eventos de capacitação técnica e gerencial Tabela 9: Produção de leite e produtividade, segundo os estratos de produção. 50 Tabela 10: Produção anual de leite por área utilizada pela atividade leiteira dos entrevistados, segundo estratos de produção Tabela 11: Área das propriedades dos entrevistados, segundo os estratos de produção Tabela 12: Produção e produtividade de volumosos e grãos conforme estratos de produção Tabela 13: Composição do rebanho segundo estratos de produção Tabela 14: Uso da técnica de inseminação artificial, segundo estratos de produção Tabela 15: Número de pessoas trabalhando na atividade leiteira, segundo estratos de produção Tabela 16: Número de pessoas trabalhando na atividade leiteira, segundo estratos de produção vii

12 Tabela 17: Frequência de visita de um técnico entre os entrevistados, segundo estratos de produção Tabela 18: Quanto se paga pela visita de um técnico entre os entrevistados, segundo estratos de produção Tabela 19: Destino da produção de leite entre os entrevistados Tabela 20: Perfil dos entrevistados da Assistência Técnica quanto à formação.. 59 Tabela 21: Perfil dos entrevistados da Assistência Técnica quanto ao vínculo de trabalho Tabela 22: Perfil dos entrevistados da Assistência Técnica quanto a Renda Bruta Tabela 23: Frequência de realização de visitas pelos técnicos entrevistados, volume de leite produzido, média diária de produção por produtor e número de vacas atendidas Tabela 24. Médias e desvios padrões das questões das funções administrativas aplicadas em produtores de leites e técnicos na microregião de São João Batista do Glória, Minas Gerais. UNICASTELO - Campus de Descalvado, Tabela 25. Resultados das comparações múltiplas das funções administrativas aferidas de produtores e técnicos da pecuária leiteira da microrregião de São João Batista do Glória, Minas Gerais. UNICASTELO - Campus Descalvado, viii

13 LISTA DE ILUSTRAÇÕES - FIGURAS Figura 1. Médias e desvios padrões das respostas das questões Geral Introdutória. São João Batista do Glória, MG, UNICASTELO Campus de Descalvado, Figura 2. Gráfico de caixa das Questões Administrativas Geral Introdutória. Médias das notas e medianas, dos diferentes estratos de entrevistados. São João Batista do Glória, MG, UNICASTELO campus Descalvado, Figura 3. Médias e desvios padrões das respostas das questões da função administrativa planejamento. São João Batista do Glória,MG, UNICASTELO Campus de Descalvado, Figura 4. Gráfico de caixa da função administrativa planejamento. Médias das notas e medianas, dos diferentes estratos de entrevistados. São João Batista do Glória, MG, UNICASTELO campus Descalvado, Figura 5. Médias e desvios padrões das respostas das questões da função administrativa organização. São João Batista do Glória,MG, UNICASTELO Campus de Descalvado, Figura 6. Gráfico de caixa da função administrativa organização. Médias das notas e medianas, dos diferentes estratos de entrevistados. São João Batista do Glória, MG, UNICASTELO campus Descalvado, Figura 7. Médias e desvios padrões das respostas das questões da função administrativa direção. São João Batista do Glória,MG, UNICASTELO Campus de Descalvado, Figura 8. Gráfico de caixa da função administrativa direção. Médias das notas e medianas, dos diferentes estratos de entrevistados. São João Batista do Glória, MG, UNICASTELO campus Descalvado, Figura 9. Médias e desvios padrões das respostas das questões da função administrativa controle. São João Batista do Glória,MG, UNICASTELO Campus de Descalvado, Figura 10. Gráfico de caixa da função administrativa controle. Médias das notas e medianas, dos diferentes estratos de entrevistados. São João Batista do Glória, MG, UNICASTELO campus Descalvado, ix

14 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS IPC - Índice de Preços ao Consumidor CNA Confederação Nacional da Agricultura PIB Produto Interno Bruto FAO Food and Agriculture Organization of the United Nations IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística Embrapa Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária CNPGL Centro Nacional de Pesquisa em Gado Leiteiro/Embrapa Gado de Leite IN-51 Instrução Normativa 51 do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, que dispõe sobre o controle higiênico e sanitário na cadeia produtiva do leite e seus derivados COE Custo Operacional Efetivo x

15 1. INTRODUÇÃO Antigamente, fazia-se quase tudo nas propriedades: plantio, criação animal, produção e adaptação de implementos, ferramentas, equipamentos de transporte e insumos básicos, processamento de alimentos, armazenamento e comercialização. Comparando com os dias de hoje, as propriedades, os produtores, as pessoas e o mundo eram bem diferentes. Hoje, quando se fala em agricultura, refere-se às atividades de plantio, condução, colheita e à produção de animais, ou seja, apenas o dentro da porteira. Portanto, a abordagem segmentada dos elementos que compõem uma cadeia de produção não é mais adequada. O conceito de agronegócio, traduzido do termo agribusiness em inglês, é o enfoque correto para tratar da questão da qualidade na produção de alimentos e de produtos de origem vegetal ou animal. O termo agribusiness foi utilizado, pela primeira vez, pelos pesquisadores John Davis e Ray Goldberg, da Universidade de Harvad, em 1955, e foi conceituado como a soma das operações de produção e distribuição de suprimentos agrícolas, das operações de produção nas unidades agrícolas, do armazenamento e distribuição dos produtos agrícolas e itens produzidos a partir deles. (MACHADO, 2008). O agronegócio engloba, portanto, não só a produção de alimentos, mas todos os produtos que tenham como insumo produtos agrícolas. Outro conceito associado é o de Sistemas Agroindustriais que são todos os participantes envolvidos na produção, processamento e marketing de um produto específico. Incluem o suprimento nas fazendas, as fazendas, operações de estocagens, processamento, atacado e varejos envolvidos em um fluxo desde a produção de insumos até o consumidor final, agregando ainda as instituições que afetam e coordenam estágios sucessivos do fluxo do produto, tais como Governo, Associações e Mercados Futuros (BATALHA, 2007). Desde o início do século XXI, o setor rural brasileiro tem passado por dificuldades há muito não enfrentadas, onde se conjugam problemas climáticos, sanitários, macroeconômicos e de mercado para a maioria dos produtos do agronegócio. Segundo Nogueira (2007), em 1995 um salário mínimo era suficiente para comprar apenas 0,99 cesta básica e ao final de 2006, 1,9 cestas 1

16 básicas em São Paulo, que aliado à análise do IPC (Índice de Preços ao Consumidor) e o custo da cesta básica, no período, segundo este mesmo autor, tais números permitem concluir que a agricultura ainda permanece como âncora verde da inflação brasileira (NOGUEIRA, 2007, p.14), o qual afirma ainda que houve perdas nos valores de vendas dos produtos agrícolas destinados à alimentação como leite, carne, ovos, grãos, hortícolas, frutas entre outros. Sem preços que remunerem, a renda dos produtores tem caído sistematicamente, frente a um cenário de custos crescentes. Aliada à queda nos preços, a valorização do real frente ao dólar e os problemas de infraestrutura, principalmente no que tange à logística e ao armazenamento dos produtos, têm contribuído, ainda, para a redução da competitividade de muitos produtos brasileiros no mercado internacional. A cada ano que passa, os mercados impõem novas e mais rígidas exigências sobre a qualidade e segurança dos alimentos, obrigando os produtores a fazerem novos investimentos para se adaptarem de forma rápida, dado o elevado grau de concorrência no mercado agrícola mundial. A combinação de preços decrescentes e custos crescentes resultam na queda da renda no setor rural, independentemente do porte do produtor. Em outras palavras, o poder de compra do produtor tem diminuído ao longo dos anos (NOGUEIRA, 2007). Fora da porteira, nota-se a persistente ausência de uma política agrícola consistente e de longo prazo, alicerçada nas transformações dos mercados e em instrumentos eficientes. Na produção, as soluções já ultrapassam o convencional, como a organização em cooperativas e associações. O Brasil é líder mundial em quase dez sistemas produtivos e está a caminho da liderança em diversos outros. O agronegócio foi nos últimos 15 anos o principal setor da economia brasileira responsável por contínuos e crescentes superávits na balança comercial, imbatível em custos e lutando contra inúmeras adversidades. Coisa de herói. (NEVES et al, 2007). No agronegócio do leite, a inconsistência de resultados econômicos previsíveis provoca oscilações entre produtores que abandonaram a atividade, que reduzem sua produção pela venda de vacas ou pela precariedade da alimentação (NOGUEIRA, 2007, p. 17). Mesmo diante de todas estas dificuldades, não há como negar a evolução do setor agropecuário e dentre os vários aspectos que vêm contribuindo para esses níveis significativos pode-se citar a mudança de atitude do produtor rural 2

17 brasileiro na forma de condução de sua propriedade rural. Dados da Confederação Nacional da Agricultura, CNA (2009a e 2009b) e CNA (2010) evidenciam a evolução e importância do agronegócio para a economia brasileira: 33% do Produto Interno Bruto (PIB); 42,5% das exportações totais; 37% dos empregos brasileiros; O agronegócio emprega cerca de 26 milhões de trabalhadores (dados de 2006, sem considerar a distribuição varejista), ou seja, 28% de toda a população ocupada total; Desse total, cerca de 18,4 milhões de pessoas trabalham em empresas agropecuárias. Estes números são o resultado da mudança de atitude do produtor rural brasileiro na forma de condução de sua unidade de produção rural. Como regra, pode-se afirmar que o caminho para viabilizar a atividade no campo é a qualidade gerencial. Com ela o empreendimento se profissionaliza, se moderniza e começa a ser encarado como empresa de fato, que busca obter conhecimentos acerca dos mercados em que opera e procura estreitar seus relacionamentos. Antes a preocupação era apenas com o que acontecia dentro dos limites de sua propriedade, mas hoje se tornou uma questão de sobrevivência obter informações sobre a dinâmica mercadológica e utilizá-las na gestão da propriedade. A melhoria na gestão se efetiva por meio de um processo educacional contínuo e principalmente de querer. Isso demanda tempo, energia, esforço, paciência, perseverança e novas competências por parte de todos, em especial do proprietário, administrador e assistência técnica. O êxito ou o fracasso deste processo de mudança em busca de uma nova forma de se ver e fazer as coisas está intimamente ligado ao maior ou menor esforço do produtor e administrador, além do comprometimento, em fazer as coisas acontecerem na propriedade rural. 3

18 2. OBJETIVOS 2.1. Gerais Identificar e correlacionar aspectos relevantes da gestão empresarial e dos processos administrativos em sistemas de produção de leite na região Sudoeste do estado de Minas Gerais, partindo-se da avaliação da opinião e percepção dos produtores e profissionais da assistência técnica Específicos a. Descrever como os produtores rurais têm conduzido o processo administrativo e de tomada de decisões, assim como as principais dificuldades no exercício das funções de planejamento, organização, direção e controle. b. Comparar o grau de importância atribuído pelos produtores rurais e pelos profissionais da assistência técnica com relação à administração das áreas gerenciais da propriedade (produção, finanças, comercialização e recursos humanos), procurando identificar diferenças de opinião e percepção na comunicação interpessoal entre eles. c. Avaliar o grau de conhecimento/informação de produtores e profissionais da assistência técnica nas áreas de economia e gestão, se possuem uma visão sistêmica do agronegócio, o que faria com que pudessem trabalhar analiticamente a partir de uma visão de todo o sistema agroindustrial. d. Com base na análise e discussão dos resultados observados, espera-se poder contribuir para a melhoria do processo de orientação administrativa aos produtores rurais. 3. JUSTIFICATIVA O Brasil é o sexto maior produtor de leite do mundo, atrás dos Estados Unidos da América, Índia, China Rússia e Alemanha (FAO, 2006 apud IBGE 4

19 2007) e cresce a uma taxa anual de 4%, superior à de todos os países que ocupam os primeiros lugares, respondendo por 66% do volume total de leite produzido nos países que compõem o Mercosul (MILKPOINT, 2010). Nos anos 70, o Brasil produziu em média 8,1 bilhões de litros de leite por ano. Segundo dados do site Milkpoint (2010), o Brasil produziu milhões de litros de leite no ano de 1990, milhões de litros de leite em 2008, com 21,1 milhões de vacas (CNA, 2009). E estes números de produção podem evoluir ainda mais pelo potencial de aumento de consumo interno, e pela possibilidade do Brasil tornar-se um importante exportador de leite e derivados (DOBSON et al, 2008). A Embrapa Gado de Leite (CNPGL, 2002), aponta que o País tem, acima de um milhão e cem mil propriedades que exploram leite, ocupando diretamente 3,6 milhões de pessoas; a média de produtividade nacional não aumentou muito nos últimos anos (GOMES, 2006) e em 2006, a produtividade por vaca/ano foi de litros, pelo levantamento do IBGE (2007). Dados deste mesmo órgão apontam que a Região Sudeste é a maior produtora nacional, com participação de 38,4%, seguida pela Região Sul, com 27,7%. Quanto aos principais estados produtores de leite, segundo dados disponibilizados pela Embrapa Gado de Leite, Minas Gerais continua com uma produção de leite crescente e ocupando a primeira posição entre os Estados brasileiros, com produção anual de 7,3 bilhões de litros em 2007, representando 27,84% da produção nacional, seguido pelos estados do Rio Grande do Sul (2ª. Posição com 11%), Paraná e Goiás na 3ª. Posição com 10%, Santa Catarina com 7% e São Paulo em quinto com 6%. O levantamento realizado pelo site MilkPoint, o Top 100 MilkPoint Base 2008, aponta que dos 100 maiores produtores de leite, 42 são mineiros, sendo 3 deles do município de São João Batista do Glória/MG. Das 13 novas fazendas que entraram no ranking em 2009 (base 2008), 7 são mineiras. Considerando um raio de 80 km a partir de São João Batista do Glória, encontramos 9 produtores constantes no Ranking Top 100, com suas propriedades localizadas nos municípios mineiros de Alpinópolis, São José da Barra, Boa Esperança, Bom Jesus da Penha, Carmo do Rio Claro e Passos. Juntos estes 9 produtores foram responsáveis pela produção de litros de leite em 2008, com uma média diária de litros de leite. Daí a importância da produção leiteira para 5

20 o País, para Minas Gerais, para a Região Sudoeste do Estado de Minas Gerais e para o município de São João Batista do Glória, o qual segundo dados do IBGE, ocupa a 46ª posição no ranking estadual de produção leiteira, considerando números absolutos de produção. Mesmo sendo o estado de maior produção, Minas Gerais carece de melhorias no que tange a administração das propriedades, o que segundo Júnior et.al (2005), com a baixa disponibilidade de capital, a baixa expectativa de renda, o baixo grau de educação formal, a dependência da assistência técnica pública, o número elevado de propriedades e a instabilidade econômica do pais provavelmente explicam a evolução deste sistema de produção de leite ineficiente, que caracteriza grande parte dos produtores rurais mineiros. Segundo dados do Censo Agropecuário de 2006, o número de estabelecimentos produtores de leite de vaca em Minas Gerais é de , com uma produção anual de litros de leite, perfazendo uma média de litros por estabelecimento, ou 73,18 litros diários por estabelecimento. A produção primária do leite é constituída, de maneira geral, por produtores heterogêneos, desde os não especializados aos tecnificados, estabelecendo unidades de produção com diferentes níveis de tecnologia e produtividade. Assim sendo, os reflexos desse novo ambiente manifestaram-se sobre a produção primária por meio de uma maior especialização do setor produtivo, redução do número de produtores, melhoria da qualidade do produto, aumento da escala de produção e da produtividade e a redução da sazonalidade (LEITE & GOMES, 2001). Tradicionalmente a atividade leiteira é popularmente tida como sendo um negócio de margens de lucro reduzidas, ou até mesmo inviável, mas o fato é que a produção leiteira vem crescendo ano a ano, assim como a melhoria de seus índices zootécnicos, como podemos observar no Diagnóstico da Pecuária Leiteira realizado em Minas Gerais em 2005 (GOMES, 2006). Segundo Oliveira (2007), a pecuária leiteira é uma atividade rentável mesmo em sistemas menos intensivos na utilização dos recursos produtivos terra, mão-de-obra e animais, porém exige elevada disponibilidade de terra, o que pode limitar sua adoção em larga escala. A identificação de sistemas reais de produção de leite e a caracterização dos indicadores de maior correlação com a eficiência econômica poderão trazer maior embasamento para o debate sobre a viabilidade econômica na pecuária leiteira. 6

21 Os desafios para produtores e técnicos viabilizarem seus sistemas produtivos são muitos. A identificação destas dificuldades e suas interdependências pode ser um fator que auxilie produtores e técnicos na busca de soluções que superem estes desafios e potencializem suas fortalezas. Canziani (2001) avaliou a adoção de ferramentas administrativas em propriedades rurais no Brasil. Com base em seus estudos, este autor sugere o desenvolvimento de pesquisas orientadas para o estudo específico de determinados sistemas de produção e para o estabelecimento de rotinas de trabalho em gestão para os profissionais da assistência técnica. 4. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 4.1. O Processo Administrativo nas Empresas Rurais Segundo Chiavenato (2001), a tarefa da Administração é interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ações organizacionais por meio do planejamento, organização, direção e controle em todas as áreas e níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos de maneira eficaz. Assim, a Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a ação organizacional a fim de alcançar objetivos globais. Administração é uma ciência e também uma arte. Ciência porque possui referencial teórico próprio, passível de ser tratado pelo método científico. E arte porque inclui, na resolução dos problemas que surgem na condução das organizações, habilidade, sensibilidade e intuição (SOUZA et al 1988, ANDRADE 1996). Para Bateman & Snell (1998), Administração é o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais. Já a administração rural foi conceituada por Lima (1982) Apud Andrade (1996), como um ramo da ciência da administração que estuda os processos racionais das decisões e ações administrativas em organizações rurais. Hoffmann et al (1987) detalharam um pouco mais esta definição: é o estudo que considera a organização e operação de uma empresa agrícola visando ao uso mais eficiente dos recursos para obter resultados compensadores e contínuos. 7

22 Para Bateman e Snell (1998), o processo de administração adequadamente executado envolve ampla variedade de atividades que incluem planejar, organizar, liderar e controlar. Outros autores conceituam a função de liderar como sendo Direção (CHIAVENATO 2001, ANDRADE, 1996, SOUZA et al 1990). Esta sequência de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar, também chamadas de funções do administrador forma o ciclo administrativo (CHIAVENATO, 2001). Na realidade, as funções do administrador que formam o processo administrativo são mais do que uma seqüência cíclica, pois elas estão intimamente relacionadas em uma interação dinâmica. O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo. Detalhando o processo (ou ciclo) administrativo em suas quatro etapas básicas, tem-se: Planejar é especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as ações apropriadas que devem ser executadas para atingir estes objetivos (BATEMAN e SNEL, 1998). Segundo Chiavenato (2001), planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso para alcançá-los, em outras palavras, onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência. Organizar é reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros, físicos, de informação e outros necessários ao atendimento dos objetivos (BATEMAN e SNELL, 1998). Cuida do agrupamento e estruturação dos recursos da empresa e pode ser considerada sob os aspectos humanos e físicos (ANDRADE, 1996). Liderar é estimular as pessoas a serem grandes executores. É dirigir, motivar e comunicar-se com os funcionários, individualmente e em grupos (BATEMAN e SNELL, 1998). Para Chiavenato (2001) o papel da direção é acionar e dinamizar a empresa. A direção se realiza sobre as pessoas e não sobre os recursos físicos ou financeiros, já que são as pessoas que fazem a empresa funcionar, e para que haja êxito em sua ação diretiva, o empresário deve empregar recursos como motivação, liderança e comunicação (Andrade, 1996). Controlar, é monitorar o progresso e implementar as mudanças necessárias (BATEMAN e SNELL, 1998). É a função do processo administrativo que verifica se ações estão sendo desempenhadas 8

23 corretamente e se os objetivos estão sendo alcançados (ANDRADE, 1996). É a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização com seus respectivos subordinados (CHIAVENATO, 2001). Para Frank (2001b), planejar é uma das funções do administrador, mas ele o envolve às demais funções, ao propor que o processo do planejamento da fazenda envolve respostas às seguintes perguntas: 1) O Que você quer realizar? (Objetivos) 2) O que você tem para trabalhar (Recursos) 3) O Que foi feito? (Análise de Desempenho Obtido) 4) O Que pode ser feito? (Alternativas de decisão) 5) O Que será feito? (Tomada de decisão) 6) Como e quando será feito? (Organização e direção) 7) Como o sucesso será assegurado? (Controle) Os princípios básicos da administração que são aplicados a qualquer tipo de organização, ressalvados as particularidades de cada um, como o agronegócio, o qual tem determinadas características que a diferenciam dos demais segmentos, as quais, por isso, precisam ser consideradas. Para os Administradores Rurais, estas características tornam o desafio da gestão ainda maior, pois além do conhecimento da administração, a existência de características peculiares da agricultura exige uma postura crítica e adaptativa das teorias e princípios administrativos para sua utilização em organizações rurais. Andrade (1996, p.11-13) aponta as seguintes características do setor rural: Dependência do clima: é a característica mais citada pelos estudiosos e da qual, muitas outras dependem. O clima condiciona a implantação e o manejo da maioria das explorações agropecuárias. Determina épocas de plantio, tratos culturais, colheitas, escolha de variedades e espécies, vegetais e animais. Tempo de produção maior que o tempo de trabalho: o processo produtivo agropecuário se desenvolve, em algumas de suas fases, independentemente da existência de trabalho. Nos outros setores da economia, a indústria, por exemplo, somente o trabalho modifica a produção, e assim, pode-se dizer que o tempo de produção de um determinado bem é igual ao tempo de trabalho consumido na obtenção do produto final. Produtos perecíveis: diversos produtos agrícolas e pecuários são perecíveis, o que condiciona a utilização de técnicas específicas de conservação e de planejamento da produção e da distribuição. Dependência de condições biológicas: o ciclo de produção da agropecuária está intimamente relacionado às condições biológicas. As condições biológicas determinam também a irreversibilidade do ciclo produtivo, ou seja, não se pode alterar a seqüência de produção (interromper o desenvolvimento de uma lavoura de milho para se obter soja, por exemplo). Por outro lado, limitam a adoção de medidas que normalmente são utilizadas em outros setores da economia como recursos para acelerar a produção, 9

24 como o estabelecimento de um terceiro turno de trabalho. A pesquisa agropecuária pode conseguir espécies animais e variedades vegetais mais precoces e produtivas, mas ainda assim, sujeitas às condições biológicas. Terra como participante da produção: na agropecuária a terra não é apenas um suporte para estabelecimento de atividades produtivas, ao contrário, na maioria das explorações agropecuárias, participa diretamente do ciclo produtivo. Assim, é importante conhecê-la e analisá-la em suas condições químicas, físicas, biológicas e topográficas. Estacionalidade da produção: a dependência do clima e as condições biológicas determinam a estacionalidade da oferta, ou seja, épocas em que ocorre excesso ou falta de produtos. A maioria dos produtos agrícolas apresenta uma demanda constante para uma oferta regular, fato que implica na necessidade de armazenamento e/ou processamento dos mesmos. Trabalho disperso e ao ar livre: no setor agrícola, normalmente, não existe um fluxo contínuo de produção, como na indústria e uma tarefa pode também não depender de outra. As atividades estão dispersas por toda a empresa, podendo ocorrer em locais distantes um do outro. Não há relação, por exemplo, entre o trabalho executado por uma equipe que reforma as cercas da propriedade com outra que faz a limpeza das pastagens. Estas situações exigem do empresário rigorosas ações de planejamento, organização, direção e controle. Uma outra característica que constata no setor rural é o trabalho ao ar livre. Positiva sob certos aspectos (redução da poluição, por exemplo), esta característica se reveste de aspectos negativos, como a sujeição ao frio, ao calor e às chuvas. O trabalho disperso e ao ar livre induzem a uma menor produtividade do trabalhador rural. Incidência de riscos: toda e qualquer atividade econômica está sujeita a riscos. Mas, na agropecuária os riscos assumem maiores proporções, pois as explorações podem ser afetadas por problemas causados pelo clima (seca, geada, granizo), pelo ataque de pragas e moléstias e pelas flutuações dos preços de seus produtos. São os riscos climáticos, biológicos e econômicos. Sistema de competição econômica: a agricultura está sujeita a um sistema de competição que tem as seguintes características: o A existência de um grande número de produtores e consumidores; o A quantidade produzida, em cada Unidade de Produção, é relativamente pequena, se confrontada com a oferta global; o Os produtos apresentam, normalmente, pouca diferenciação entre si; o A entrada e saída, no negócio, pouco altera a oferta total A Gestão de Empresas Rurais Um aspecto fundamental para a contextualização contemporânea do agronegócio está associado à maneira pela qual sua gestão tem incorporado diversas práticas tradicionalmente relacionadas a organizações industriais, comerciais e prestadoras de serviços tipicamente urbanas (CALLADO, 2006). Carvalhal e Ferreira (2000) definem gestão empresarial como a busca de um significado conceitual dos modelos e das técnicas, através das pessoas, via um conjunto de comportamentos e aplicações práticas, voltados e sustentados pela ação. A prática da gestão simplificadamente é a reunião da racionalidade da administração com a intuição/pragmatismo da liderança. A parte da administração 10

25 trata das técnicas, dos recursos tangíveis, dos processos, das regras e do uso das tecnologias. A parte da liderança trata das atitudes, dos comportamentos, das intenções, da motivação humana, da criatividade, da comunicação. Por natureza, é uma atividade sofisticada em seu pragmatismo: ela busca resultados. O que interessa, prioritariamente, é a transformação de intenções em resultados (no ambiente organizacional), ao longo dos ciclos de vida das organizações, dos processos, dos produtos e das equipes (CARVALHAL e FERREIRA, 2000). Estes conceitos contribuem para evidenciar a importância da liderança em uma empresa, seja ela urbana ou rural, pois segundo Hunter (2004) liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. Segundo este mesmo autor, na gestão de qualquer organização a liderança é importante por que as atividades são realizadas por pessoas. Daí a afirmativa que o gestor gerencia e controla os recursos da empresa, suas finanças, estoques, mas não pode gerenciar seres humanos, ou seja, gerencia coisas e lidera pessoas, porque as coisas não têm capacidade e liberdade para escolher, só as pessoas as têm e o gestor pode influenciar nessas escolhas. Reichert (1998) afirma que o gerenciamento da propriedade rural é uma das ferramentas importantes e indispensáveis para se buscar um desenvolvimento sustentável da propriedade como um todo, independentemente do seu tamanho. A função do gestor é analisar riscos e tomar decisões, o que é um processo complexo, requer o raciocínio, compromisso, e o uso de informações, além de lidar com pessoas, princípios, conceitos, e metodologias (algumas delas abstratas). Entretanto, o uso correto das informações e conhecimentos, pode reduzir o risco (FRANK, 2001a). A qualidade gerencial está relacionada a dois fatores importantes, responsáveis pela prática gerencial: o produtor e o profissional de ciências agrárias que o assiste. Do lado do produtor, segundo Camargo (1998), pouco importa o tamanho da propriedade, do rebanho ou do volume de produção. Ser grande ou pequeno produtor depende de conhecimentos e da disposição para mudar; são fatores que selecionam e viabilizam a atividade. O tratamento de fazendas produtoras de leite como empresas ainda não começou no Brasil. Existem alguns casos aqui e ali, mas a grande maioria das 11

26 propriedades ainda não experimentou os prazeres de uma gestão empresarial (MACHADO e CASSOLI, 2007). Segundo estes autores, as razões são muitas, mas destacam-se o fato de que a atividade ainda não despertou o interesse de grupos econômicos para o seu potencial de fazer dinheiro. Não sendo uma atividade economicamente sólida porque carece de ajustes básicos e fundamentais como, por exemplo, a aplicação total dos padrões de qualidade impostos para o leite pelo Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (IN-51), maior controle das importações predatórias, o uso ilegal do soro em substituição ao leite entre outros. Com a correção destes fatores, a atividade poderá se tornar atraente financeiramente e os conceitos de gestão de negócios passarão a ser prática comum nas fazendas produtoras de leite. Segundo o Diagnóstico da Pecuária Leiteira em Minas Gerais, realizado em 2005, 67% das administrações de empresas rurais produtoras de leite são realizadas pelos proprietários, e 29,60% pelo proprietário e sua família. Neste sentido, a administração é tipicamente familiar e poucos são os casos em que a administração é realizada por um administrador contratado. O pequeno volume de produção da maioria dos produtores é a principal justificativa para estes não contratarem administrador. As empresas rurais não possuem escala de produção que comporte o pagamento de um administrador, pois o custo fixo médio é muito alto (GOMES, 2006). Analisando como os produtores rurais administram os seus negócios, Canziani (2001) identificou um conjunto de razões que limita o uso de técnicas de gestão nas empresas agropecuárias, apresentando as seguintes conclusões gerais: a) A natureza familiar predominante na empresa agropecuária lhe confere uma forma própria de gestão, que muitas vezes contraria o objetivo da maximização de lucros estabelecido pela teoria neoclássica; b) Há importantes e significativas diferenças na opinião e percepção de técnicos e produtores sobre as melhores formas de gerenciamento das empresas agropecuárias; c) A baixa participação dos técnicos no processo administrativo da empresa agropecuária se deve muito mais a atitudes negativas dos produtores rurais, do que a atitudes negativas dos técnicos, sobre os diversos problemas. Os produtores, ao contrário dos técnicos, 12

27 entendem que esses profissionais devem priorizar as questões tecnológicas, em sua prestação de serviços às propriedades rurais; d) Atualmente, tanto os produtores, como os técnicos reconhecem a necessidade da empresa agropecuária de adotar um critério mais formal de planejamento, uma organização mais eficiente das áreas administrativas, uma direção mais abrangente da empresa e um controle mais pormenorizado das atividades desenvolvidas. Isso sugere que, no futuro, seja ampliada a demanda por serviços de assessoria administrativa às empresas agropecuárias no Brasil, em complemento as atuais formas tradicionais de atuação da assistência técnica; e) As recomendações para as formas de gerenciamento da organização agropecuária devem considerar as características da empresa e do empresário rural, e não serem estabelecidas a priori sem o conhecimento da situação particular de cada caso. Estas conclusões corroboram para o desafio que é a prática da gestão, a qual é uma atividade sofisticada em seu pragmatismo: pois busca resultados satisfatórios. O que interessa, prioritariamente, é a transformação de intenções em resultados (no ambiente organizacional), ao longo dos ciclos de vida das organizações, dos processos, dos produtos e das equipes. Segundo Carvalhal e Ferreira (2000), a gestão empresarial é essencialmente composta por dois conjuntos mais importantes de habilidades expressas no cotidiano organizacional: as administrativas e as de liderança. Avaliando a adoção das funções administrativas nas propriedades rurais, Canziani (2001) concluiu que as limitações/dificuldades na adoção das mesmas nas empresas rurais são: Planejamento: a) Os produtores rurais não alteram, contínua e sistematicamente, seu planejamento estratégico de produção, em função das incertezas de mercado e dos custos associados à alteração do processo produtivo. b) No planejamento financeiro, os produtores rurais normalmente direcionam seus recursos para serem aplicados em estoques ou ativos fixos, pois preferem trabalhar suas atividades com maior estoque de capital do que com maior liquidez em caixa. 13

28 Organização: a) Na organização da infraestrutura e do pessoal na empresa agropecuária, há uma tendência dos produtores em superdimensionar a disponibilidade desses fatores de produção, visando uma redução dos riscos operacionais inerentes à produção. b) Na organização das finanças na empresa agropecuária, normalmente há um descompasso entre o detalhamento dos registros idealizados por técnicos ou empresas de informática e a real capacidade dos produtores rurais de implementá-los com eficiência na empresa. Direção: a) A estrutura funcional dos recursos humanos é centralizada, com acúmulo de responsabilidades no produtor rural, gerando ineficiências decorrentes da baixa delegação de atribuições ao restante da mão-de-obra; b) A direção operacional da produção ocupa o maior tempo de trabalho do produtor rural e normalmente direciona-se à busca por maiores produtividades. Controle: a) As principais dificuldades no controle da empresa agropecuária são a coleta de dados a campo, proporcionada pelo baixo nível de conhecimento, habilidades e atitudes dos funcionários em relação às tarefas de controle; b) Há, por um lado, uma atitude favorável de produtores e técnicos em aperfeiçoar o sistema de controle da empresa agropecuária, mas, por outro lado, um reconhecimento dos produtores sobre as dificuldades de implantá-los e utilizá-los gerencialmente. Segundo Brizola (2002) a aplicação da administração estratégica em fazendas é algo ainda pouco experimentado. Muito se tem falado, mas poucas são as propriedades onde se pode perceber realmente, sua aplicação. Os benefícios da administração, as conseqüências da não administração ou a necessidade dela, são fatores importantes apontados por vários autores. 14

29 Lopes et al (2004), em um trabalho de análise de dados provenientes de 16 sistemas de produção localizados na região de Lavras, coletados mensalmente durante o período de janeiro de 2002 a junho de 2003, concluíram que na análise econômica, por apresentar margem líquida positiva e o resultado negativo, a atividade leiteira tem condições de produzir em médio prazo, e, em longo prazo, os pecuaristas estão se descapitalizando. Esta conclusão evidencia a necessidade e importância da coleta e análise de dados nas propriedades como suporte para o processo de tomada de decisões, seja para reestruturação técnica e administrativa, ou ao caso extremo de interrupção das atividades. Fassio et al (2006), avaliando os dados de 574 produtores comerciais de leite, provenientes de todas as regiões do Estado de Minas Gerais, tendo o período de estudo compreendido os anos agrícolas de 1995/96 a 2001/02, concluíram que a baixa produtividade da pecuária leiteira em Minas Gerais e os elevados custos de produção evidenciam a necessidade de se modernizar e profissionalizar a administração do empreendimento, com vistas à melhor alocação e combinação dos recursos produtivos. É preciso, pois, que os produtores de leite adotem práticas de gestão fundamentadas no planejamento da produção, organização rural e controle de atividades e processos, notadamente controles zootécnicos e administrativos. Além disso, é necessário que a tecnologia disponível seja plenamente compreendida e utilizada de forma eficiente, garantindo a alimentação e o manejo adequado do rebanho, assim como o uso da capacidade máxima instalada e obtenção de uma melhor rentabilidade na atividade leiteira. Segundo estes autores, estas questões relacionam-se intimamente à gestão de recursos humanos e requerem, portanto, a capacitação dos produtores e da mão-de-obra por eles empregada, bem como a capacitação dos técnicos que os orientam. Dessa forma, os programas de qualificação da mão-de-obra rural devem priorizar a disseminação de informações técnicas, gerenciais e organizacionais que possam auxiliar na superação das deficiências demonstradas, as quais restringem o desenvolvimento da atividade leiteira em Minas Gerais. Análises de viabilidade produtiva de sistemas de produção devem necessariamente compor análises de custos e receitas (MANCIO et al, 1999). Segundo estes autores, com maior produtividade e maior eficiência técnica, os 15

30 lucros tornaram-se maiores nas propriedades analisadas e concluíram ainda que a produção de leite em escala tem influência decisiva no custo total do litro de leite Formação e Atuação do Profissional de Ciências Agrárias Há alguns anos o agronegócio tem se mostrado um dos setores mais importantes da economia brasileira, não só pela renda gerada, mas também pela geração de empregos; entretanto, os empregos gerados requerem profissionais qualificados e com novas habilidades, uma vez que as empresas de agronegócio atuam em um mercado global e competitivo (BATALHA et al, 2005a). No processo de profissionalização dos sistemas produtivos, aliando as necessidades técnica, econômicas e mercadológicas, a assistência técnica exerce um papel fundamental como agente responsável pela difusão e adaptação de tecnologias. Entretanto, dominar profundos conhecimentos técnicos já não é mais suficiente para auxiliar o produtor rural a alcançar resultados satisfatórios. Batalha et al (2005b), em estudo sobre a formação e disponibilidade de recursos humanos para o agronegócio aponta que as empresas buscam no profissional um perfil mais generalista, em que as habilidades pessoais e de comunicação adquirem grande importância em relação às habilidades técnicas e específicas. Além disso, verificou uma enorme preocupação das empresas com relação aos conhecimentos e habilidades dos profissionais em economia e gestão, que possibilitam maior visão sistêmica do agronegócio, fazendo com que possam trabalhar analiticamente a partir de uma visão de todo o sistema agroindustrial, e não apenas de macrosistemas isolados. Acredita-se que as empresas esperem que os profissionais utilizem-se das ferramentas gerenciais de maneira a compreender a dinâmica de funcionamento das cadeias agroindustriais, de maneira a torná-las mais eficientes e eficazes. Ou seja, o mercado passou a exigir que os graduados em áreas técnicas, como Agronomia, Engenharia de Alimentos, Medicina Veterinária e Zootecnia, agora passem a ter, pelo menos, uma especialização em cursos que apresentem ferramentas de gestão, para ampliar conhecimentos e ter visão sistêmica do agronegócio. O profissional não pode mais achar que seu trabalho acaba na 16

31 fazenda. Ele tem de entender o que acontece na indústria e até com o consumidor final, tendo a visão de toda a cadeia. A necessidade de formar profissionais com um perfil sintonizado com as demandas sociais do campo vem sendo apontada como um dos principais desafios a serem enfrentados pelas universidades brasileiras, neste princípio de século. Tal desafio, no entanto, defronta-se com uma série de obstáculos, oriundos em grande parte da orientação excessivamente tecnicista e produtivista dos conteúdos programáticos presentes nas grades curriculares dos cursos das ciências agrárias, desde meados da década de 1960, quando o ensino agrícola, a pesquisa agropecuária e a extensão rural foram estruturadas de modo a atender aos interesses da modernização da agricultura, também conhecida por revolução verde (ROS, 2008). Com o objetivo de identificar as transformações no agronegócio brasileiro, demonstrando o perfil dos profissionais demandados pelas empresas que atuam no sistema agroindustrial brasileiro e confrontá-lo com a formação de ensino superior que está sendo oferecida nesta área no Brasil, Batalha et al (2005a) concluíram entre outros aspectos que o maior desajuste ocorreu em relação ao item Economia e Gestão, principalmente ao avaliar os cursos que exploram as áreas mais técnicas do agronegócio; em seguida, foram apontados os desajustes com relação às habilidades e conhecimentos do grupo de Qualidades Pessoais, Métodos Quantitativos e Sistemas de Informação, além de um preocupante desajuste em relação às habilidades de comunicação. Tais desajustes segundo estes autores devem ser avaliados com bastante critério, uma vez que as empresas buscam por um perfil profissional mais generalista, em que as habilidades pessoais e de comunicação sobressaem-se em relação às habilidades técnicas e específicas. Neste mesmo trabalho, Batalha et al (2005a), ao hierarquizar a pontuação média realizada pelo conjunto de todas as empresas atuantes no agronegócio (Qualidades Pessoais: 8,88 pontos; Comunicação e Expressão: 7,69 Pontos; Economia e Gestão: 7,13 Pontos; Métodos Quantitativos Computacionais e Sistemas de Informação: 6,15 Pontos; Tecnologia de Produção: 5,99 Pontos; e Experiência Profissional Desejada: 4,88 Pontos), deixaram claro que nos dias atuais, as empresas esperam de um profissional mais do que as habilidades técnicas adquiridas durante o curso superior, esperam que seus funcionários 17

32 sejam pró-ativos e participem intensamente do cotidiano da empresa, não só na solução de problemas, mas também na visualização de novas oportunidades de negócio; Para tanto, são muito importantes os conhecimentos e as habilidades pessoais, como flexibilidade, iniciativa, capacidade para a tomada de decisão, negociação, trabalho em grupo e alto padrão ético, e os relativos à capacidade de expressão e de interação/relacionamento com outros profissionais. Um aspecto que reforça tais resultados é que eles foram confrontados com pesquisa semelhante realizada em 1998, e pouco foi alterada, havendo apenas uma inversão entre Métodos Quantitativos Computacionais e Sistemas de Informação e Tecnologia de Produção. Brose (2004) sugeriu que além de uma mudança organizacional ou de novos métodos, faz-se necessária uma nova visão da sociedade sobre qual o papel a ser desempenhado pela extensão rural (assistência técnica). Este mesmo autor propôs que a extensão deve, antes de tudo posicionar-se como instrumento de fortalecimento da capacidade de auto-gestão e inovação permanente das comunidades rurais. Ou seja, a extensão precisa reinventar a si mesma. Se a importância da administração rural fica evidente, praticá-la não é tão simples assim, e a dificuldade inicia-se na disponibilidade de profissionais para o campo, passando pela formação dos mesmos, pois há uma carência de estudos e iniciativas na área de administração rural no Brasil, acarretando uma falta de referência teórica e metodológica que instrumentalize os profissionais que trabalham com assistência técnica e extensão rural para a efetiva implantação de ações de apoio administrativo aos produtores rurais. O desenvolvimento teórico e prático da administração rural no país tem se baseado em duas abordagens principais. A primeira se refere à obra Administração da Empresa Agrícola de Hoffmann et al. que em 1987 já estava em sua 5ª. edição e reúne professores da USP/Esalq, e a segunda se refere à obra Administração da Fazenda de Souza et al. (1990), composta por professores da UFLA, ambas as universidades tidas como referência no meio acadêmico e profissional em temas administrativos. Estas duas obras sofreram e sofrem críticas positivas e negativas. Entre elas, destacam-se uma análise feita por Lima et al. (1995), segundo os quais, a obra de Hoffman é insuficiente para o tratamento das diferentes dimensões da problemática administrativa das organizações rurais, pois naquela obra a 18

33 administração rural é tida simplesmente como um ramo da economia rural, que acaba restringindo a prática e os problemas de estudos administrativos a uma análise estritamente econômica, com pouca preocupação sobre a ação administrativa propriamente dita. Sobre o livro Administração da Fazenda, Lima et al. (1995) destacam ser ela mais completa, principalmente porque supera a perspectiva demasiadamente economicista e setorial da atividade administrativa nas empresas rurais, referenciadas na primeira abordagem. Segundo os autores, a segunda abordagem define a administração rural como um ramo da ciência administrativa, contemplando os diferentes elementos do processo administrativo, todas as áreas e os níveis hierárquicos da empresa e o seu relacionamento com o meio ambiente. Estes autores ressaltam, porém, limitações quanto a sua aplicabilidade prática, face às particularidades das organizações rurais e a diferenciação socioeconômica existente entre elas. Mas um aspecto importante a ser considerado é a carência de obras referência para o tema. Autores como Bateman e Snell (1998) e Chiavenato (2001), largamente utilizados no meio acadêmico nos cursos de administração de empresas e economia, ocupam um espaço como obras-referência também nos cursos de Ciências Agrárias. Nos últimos anos, obras como Batalha (2007), Callado (2006) e Zylberstajn (2003) passam a ocupar posição de destaque neste cenário como obras com abordagem em gestão do agronegócio. Conforme afirmou Batalha et al (2005b) o mercado exige um novo perfil para o profissional do agronegócio. No entanto, os profissionais que já atuam no campo necessitam rever suas atitudes e segundo pesquisa de Caziani (2001), há por parte dos profissionais esta abertura para a capacitação em temas relativos à gestão do agronegócio. Favero e Sarriera (2009), discutindo sobre os desafios do contexto rural com os quais se deparam cotidianamente diferentes profissionais envolvidos com a prática da extensão, concluíram que há uma crise de métodos e teorias adequadas para interpretar a realidade aparece como uma dificuldade a ser superada no campo da extensão; outro ponto identificado foi que a extensão rural busca agregar saberes de áreas distintas, a fim de formar profissionais que dêem conta de diferentes necessidades. No entanto, o compartilhamento do seu campo de atuação com profissionais de diferentes áreas, que não as tradicionais, ainda não é uma realidade na extensão rural pública. Os autores lembram ainda que o 19

34 meio rural não se caracteriza como um espaço essencialmente agrícola; a preocupação do extensionista pura e exclusivamente com a técnica pode ser insuficiente para atender a diversidade de necessidades desse contexto. Sendo assim, esse é mais um fator que contribui para que se argumente a favor da abertura e do reconhecimento do campo da extensão rural tanto privada, quanto pública para profissionais de diferentes áreas, de modo que as comunidades nele circunscritas possam usufruir de conhecimentos específicos que venham ao encontro das suas diferentes necessidades. Um levantamento das principais tendências do mundo acadêmico relacionadas à Extensão Rural no conjunto das universidades públicas e privadas do Brasil, foi realizado por Callou et al (2008); estes autores concluíram que há uma insuficiência da carga horária necessária à formação do extensionista/gestor de processos de desenvolvimento local, mesmo considerando a contribuição dos conteúdos programáticos de outras disciplinas correlatas à Extensão Rural; esta questão tende a se agravar quando se constata que a disciplina Extensão Rural é, quase sempre, oferecida nos últimos semestres dos Cursos de Ciências Agrárias, podendo dificultar uma formação continuada do aluno no âmbito das discussões que se voltam para os contextos rurais, corroborando ainda para o fato de que este aspecto seria um elemento que obscurece o caráter multidisciplinar da Extensão, impedindo-a ainda de desempenhar a função de elo condutor das demais disciplinas do curso. Há uma necessidade imediata de reformulação na estrutura de profissional em ciências agrárias, no sentido de um sólido conhecimento teórico-prático não apenas ao como produzir, mas também quanto ao processo produtivo como um todo, abrangendo desde o planejamento até a comercialização. Além disso, tornase fundamental o domínio da informática com todas suas nuances e da língua inglesa, pelo menos. Portanto, o profissional formado deve ter uma visão interdisciplinar de todo o processo para que se torne um profissional valorizado. (MAIA et al 2006). Realizando uma reflexão crítica sobre o ensino superior no Brasil na área de agronegócios, Rinaldi et al (2007) destacaram que a importância do agronegócio para a economia nacional e as mudanças que ele vem atravessando, nos âmbitos nacional e internacional, tem alimentado uma demanda por 20

35 profissionais diferenciados dos habitualmente formados pelos cursos tradicionais da área de Ciências Agrárias. Para Batalha et al (2005a) é importante refletir se os cursos de ensino superior estão formando profissionais que consigam compreender o agronegócio de maneira integrada e se as disciplinas estão sendo abordadas realmente de maneira multidisciplinar, de forma que os mesmos consigam entender a crescente complexidade do segmento agroindustrial, que acresceu dificuldades no gerenciamento dos agronegócios e portanto, exige ferramentas gerenciais mais sofisticadas. Um aspecto importante a ser considerado nestas reflexões e possíveis mudanças curriculares, é que segundo Ferreira e Pinto (2000), em artigo específico sobre a formação do Zootecnista, mas que pode ser proposto para reflexão para os demais cursos de ciências agrárias, é que apenas pelas mudanças dos conteúdos das disciplinas e dos currículos, não deverá ser alterado o perfil dos profissionais em Zootecnia para os próximos anos, sendo necessário muito mais do que isso. Um dos pontos críticos para as reais modificações, deverá ser a maior flexibilização curricular, retirando do aluno aquela camisa de força, que lhe é imposta pelas grades curriculares. Desta forma, o estudante poderá optar e opinar pela sua formação, direcionando-a através de suas aptidões e escolhas. O Brasil somente passará a ter profissionais competitivos para atuarem em sistemas agroindustriais, a partir do momento em que a formação de professores e pesquisadores priorizar o perfil multidisciplinar e sistêmico presente na lógica da organização das cadeias produtivas. Este é um problema em cadeia, que precisa urgentemente ser estudado, pois a cada ano novos cursos de pós-graduação e, principalmente de graduação, são criados, e são eles que definirão o perfil de profissionais que irão estabelecer o padrão de competitividade do Agronegócio brasileiro (RINALDI et al, 2007) A Extensão Rural e o Produtor Rural A dualidade tecnológica é uma característica de destaque na produção de leite no Brasil, visto que convivem, lado a lado, produtores que utilizam alta tecnologia e alcançam elevados índices de produtividade com outros, tradicionais, 21

36 que empregam baixo nível tecnológico e alcançam pequena produtividade. Tal dicotomia se reflete nas quantidades produzidas de leite, em que há pequeno número de produtores de mais de litros de leite/dia e grande número de produtores até 50 litros de leite/dia. Por um lado, os produtores de mais de litros de leite/dia, embora em pequeno número, têm elevada participação na produção total, por outro, os de até 50 litros de leite/dia são em grande número, mas participam pouco da produção total (GOMES, 2006). Em relação à sazonalidade da produção de leite no país, Gomes (2006) aponta que existem duas forças antagônicas atuando: a primeira a favor, predominante nos sistemas de produção à baseados em pasto, enquanto a segunda força contra, é impulsionada pela modernização da pecuária e pela indústria, em razão da ociosidade causada pelo sistema sazonal. A tendência é reduzir a sazonalidade, sem, contudo, eliminá-la. A visão holística do agronegócio e a interdependência entre os atores que compõem o sistema agroindustrial do leite será um fator decisivo na relação e resultados obtidos pelos técnicos e produtores. Segundo Zylbersztajn (2003), hoje se pensa em uma relação interdependente, com conflito e cooperação convivendo e sendo gerenciados; a pauta de ações que decorre da mudança de foco da produção para o consumo e de uma percepção estática para uma relação dinâmica entre os agentes atuantes no Sistema Agroindustrial (SAG) é totalmente distinta para todos os envolvidos. A assistência técnica e extensão rural, que antes levavam as informações aos produtores, sendo revistas para atuarem como facilitadoras da comunicação entre produtores e as fontes de informação (SONKA, 1997 apud ZYLBERSZTAJN, 2003). Para Canziani (2001), vários fatores limitantes ao desenvolvimento da administração rural no Brasil poderiam ser enumerados conforme relacionado abaixo, mas sua comprovação efetiva e a identificação da importância relativa de cada um para os produtores dependem de maiores estudos. a) Dificuldade de compreensão do quadro teórico e metodológico do processo de gestão rural no país, tanto por parte dos produtores como por parte dos profissionais que trabalham com assistência técnica e extensão rural. b) Certa desconfiança, por parte dos produtores e até dos técnicos, quanto à necessidade e a eficácia de se usar um processo de gestão mais acurado, envolvendo, por exemplo, o planejamento formal para ações de longo 22

37 prazo ou o controle individualizado do fluxo de caixa das atividades existentes. Essa atitude negativa pode estar relacionada a vários fatores não controláveis que afetam o resultado econômico das empresas rurais e dificulta o seu processo administrativo. c) Maior custo dos serviços de uma assistência agropecuária mais abrangente (englobando técnicas de gestão) e carência no mercado de profissionais relativamente autônomos, sem vínculo com empresas que mantêm relações comerciais com os produtores rurais, e dispostos a assumir algumas funções de cunho administrativo junto às empresas rurais. d) Alto custo para se implantar sistemas de registro contábil, principalmente pelo esforço necessário à coleta de dados precisos em nível de campo e, dificuldades para se gerar e interpretar as informações relevantes ao processo decisório nas empresas rurais. Analisando o cenário atual do agronegócio, observa-se, de um lado, as necessidades do produtor para adequação a esta nova realidade frente a um mercado globalizado e cada vez mais exigente. Do outro lado, tem-se a necessidade de profissionais que auxiliem os produtores na busca de soluções para seus sistemas de produção. O professor Frengley (1999) resumiu bem esta questão ao afirmar que entender as práticas de Administração Rural tem tanto a ver com o agricultor, suas preferências e necessidades, quanto tem a ver com a tecnologia da terra que sobre a qual este se sustenta. O desafio passa a ser então a sensibilidade e percepção do técnico quanto às reais dificuldades das fazendas que assiste. Ao longo de seu trabalho, Dalmazo (1999) descreveu uma grande divergência entre objetivos dos fazendeiros, os motivos para a não adoção de tecnologias de produção, percepções dos técnicos extensionistas. Enquanto 71% dos fazendeiros declaram que o objetivo principal deles é continuar cultivando, só 8% dos extensionistas reconheceram isto explicitamente, sendo que um adicional de 27% sugeriram que os fazendeiros estavam preocupados com a sobrevivência. 50% dos extensionistas sugeriram que o objetivo principal dos fazendeiros é aumentar a renda de forma a afiança uma renda para suas crianças. Em contraste marcado, só 9% dos fazendeiros afirmaram que aumentar a renda é a prioridade de topo. Em geral os extensionistas tiveram uma compreensão inadequada do sistema de 23

38 administração de fazendas integradas nos quais, oportunidades técnicas são sobrepostas pelas finanças predominando, trabalho e constrangimentos de utilidade geral. Neste mesmo trabalho, Dalmazo mencionou as percepções dos extensionistas das razões dos fazendeiros para não adoção das tecnologias recomendadas para a produção de milho e aponta que 31,0% não conheciam a tecnologia, 23% tradição / desmotivação e 15% nenhuma alternativa técnica. Contrapondo estes resultados, as respostas dos fazendeiros foram de que o problema da não adoção não está relacionado à tecnologia ou à motivação, e não acreditam que a tecnologia recomendada os ajudará. Não pode ser concluído que a não adoção de tecnologias origina-se de uma sobrecarga de métodos tradicionais ou da falta de motivação. Pelo contrário, os motivos dos fazendeiros para não aplicar as mais recentes tecnologias são racionais de um ponto de vista econômico. Só 27% dos extensionistas identificaram as percepções econômicas dos fazendeiros realisticamente. Assim, Dalmazo (1999) concluiu que os extensionistas são paralisados por uma falta de compreensão das necessidades dos fazendeiros e através da adoção de tecnologia imprópria, aspecto que não ocorre apenas no Brasil. Acompanhando e analisando a estrutura gerencial de uma propriedade familiar localizada no Passo do Pilão, em Pelotas - RS, Reichert (1998) enfocou a administração e o gerenciamento durante um ano agrícola e avaliou os índices técnicos e econômicos das atividades desenvolvidas. Neste trabalho, o autor concluiu que o processo de acompanhamento técnico, contábil e gerencial permitiu que o produtor em foco tomasse conhecimento, por meio de contatos mensais, dos resultados parciais ou totais de cada atividade, podendo organizar e planejar melhor o próximo ano agrícola ou as próximas tarefas; dessa forma, pôde tomar as decisões com base em fatos concretos e com conhecimento de causa. De acordo com o Diagnóstico da Pecuária Leiteira em Minas Gerais (GOMES 2006), metade dos produtores entrevistados não foi visitada em sua propriedade para receber orientação sobre gado de leite, o que confirmou a pequena abrangência da assistência técnica individual. Dos entrevistados, 26% receberam uma ou duas visitas, número inexpressivo para uma orientação capaz de causar mudanças no processo produtivo. Quanto aos meios de comunicação de massa, 73% dos entrevistados assistem ao programa de televisão Globo Rural 24

39 e programas de rádio, que no passado eram muito citados, têm freqüência de apenas 7,8%. Por este mesmo Diagnóstico, 11,50% dos entrevistados responderam que têm carência de informações sobre planejamento da empresa rural; 16,15%, sobre cálculo do custo de produção; e 23%, sobre mercado de leite, que dizem respeito ao gerenciamento da empresa rural. Na opinião dos entrevistados de todas as regiões do Estado, eles não têm carência de informações sobre produção de leite e meio ambiente. Segundo o autor, eles ainda não estão sensibilizados para a importância desses temas. Confrontando os resultados dos diagnósticos realizados em 1995 e 2005, constatou-se diferenças na opinião dos entrevistados sobre carência de treinamento. Em 1995, pouca importância foi dada ao tema gerenciamento da empresa rural, enquanto em 2005 este foi a principal citação. Quanto ao meio ambiente, os produtores ainda não perceberam a importância deste tema. Um aspecto preocupante apontado no Diagnóstico de 2005 (GOMES, 2006) foi quanto ao resultado proporcionado pelas ações de capacitação. Questionados sobre os efeitos das informações que receberam nos treinamentos, 22% dos produtores responderam que estas não contribuíram para mudanças na produção de leite; 22%, que não contribuíram para melhorar a qualidade da mãode-obra; e 20%, que não contribuíram para aumentar a produtividade do rebanho. Segundo o autor, essas respostas contradizem as dos produtores sobre a qualidade das informações, já que a maioria respondeu que estas são de boa qualidade. Tal contradição recomenda avaliações mais aprofundadas sobre o conteúdo dos treinamentos e, mais ainda, sobre os efeitos destes, pois qual seria a importância de realizar muitas palestras e dias-de-campo, se tais realizações, na opinião dos produtores, não contribuem com mudanças na produção do leite. No que diz respeito à assistência técnica em Minas Gerais, segundo este mesmo diagnóstico, de modo geral, os produtores entrevistados não utilizam freqüentemente os serviços oferecidos pela indústria laticinista, tanto das cooperativas quanto da indústria particular; na maioria das vezes, esse serviço nem é oferecido. Verificou-se tendência de extinção dos departamentos de assistência técnica, em razão do elevado custo e da pouca efetividade destes. Diversas indústrias preferem terceirizar a assistência técnica, mediante programas como o Educampo e outros da mesma natureza. Entre os serviços 25

40 profissionais mais utilizados, o dos veterinários é citado por 12,64% dos entrevistados; o dos agrônomos, por 5,37%; e, finalmente, o dos zootecnistas, por apenas 1,52%. A freqüência maior dos veterinários reflete o tipo de demanda por assistência técnica curativa. Sem uma visão preventiva, na assistência técnica os efeitos são, geralmente, pouco significativos, razão da explicação para o fechamento de muitos departamentos de assistência técnica. 5. MATERIAL E MÉTODOS Os dados para esta pesquisa foram levantados diretamente junto a produtores rurais, profissionais da assistência técnica e outras pessoas com vínculo profissional ao meio agropecuário, atuantes no município de São João Batista do Glória/MG. A coleta dos dados qualitativos foi feita, utilizando adaptação das técnicas Painel de Visualização e Entrevista Estruturada, ambas descritas por Ruas et al (2006) e a técnica do Grupo Focal descrita por Canziani (2001), visando adequá-las a realidade do público quanto ao grau de entendimento, local de realização dos encontros e hábitos locais. O Tipo de pesquisa realizada foi a Pesquisa de Campo, conceituada por Vergara (2009, p.43), como uma investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que se dispõe de elementos para explicá-lo. Pode incluir entrevistas, aplicação de formulários, testes e observação participante ou não O Processo Administrativo: Entendimento, adoção e Assistência Técnica Para a avaliação junto aos produtores quanto ao entendimento a cerca dos conceitos da administração, funções do administrador, facilidades e dificuldades na administração de seus sistemas de produção de leite, como avaliam e vêem a assistência técnica, foram utilizadas as técnicas do Grupo Focal e Painel de Visualização, visando facilitar o entendimento dos produtores e estimular a contribuição dos mesmos. 26

41 Para a realização dos trabalhos em grupo para construção do Painel de Visualização, foram convidados produtores e técnicos vinculados a sistemas de produção de leite do município de São João Batista do Glória, sendo apresentado as questões para discussão e registro das conclusões. Os grupos foram compostos exclusivamente por técnicos ou produtores rurais, sem a mistura destes dois públicos Painel de Visualização Segundo Ruas et al (2006), o painel de visualização é estruturado a partir de fichas de cores e tamanhos variados, que permitem a visualização dos temas abordados, sendo aplicado com o objetivo de facilitar a participação das pessoas na formulação de suas idéias, propiciando um trabalho participativo, criativo e que permite rapidez no processo de sistematização dos resultados. Estes autores sugeriram que esta técnica seja utilizada em processos participativos de planejamento e gestão, capacitação e formação. Os temas para debate com os produtores foram: 1) O que é Administrar? 2) Qual a função de um administrador? 3) Quais as facilidades na administração de seus sistemas de produção de leite? 4) Quais as dificuldades na administração de seus sistemas de produção de leite? 5) Como avaliam a assistência técnica que recebem? 6) Como vêem a relação entre assistência técnica e a gestão de suas propriedades. Pela metodologia proposta, estas perguntas foram previamente registradas em cartolinas, de modo a facilitar a visualização, uma a uma foram sendo fixadas em uma folha de flip chart, na qual eram feitos os registros das contribuições dos participantes. Os temas para debate com os Técnicos foram: 1) O que facilita a gestão de sistemas de produção de leite? 2) O que dificulta a gestão de sistemas de produção de leite? 27

42 3) Como você vê o uso do Planejamento, Organização, Execução e Controle pelas empresas que assiste? 4) Você se sente preparado a auxiliar os produtores rurais na gestão de seus sistemas de produção de leite? Se sim ou não? Por quê? Técnica de Grupos Focais 1 A técnica de pesquisa denominada grupo focal foi a selecionada para a descrição qualitativa sobre a maneira como os produtores rurais comerciais têm conduzido seu processo administrativo e de tomada de decisões e, também, para a identificação das principais dificuldades destes no exercício das funções administrativas no âmbito das empresas agropecuárias. Na fase inicial de investigação, a escolha da técnica metodológica do grupo focal se justifica: (1) pela necessidade de uma maior compreensão dos comportamentos e valores vigentes no meio rural; (2) pela possibilidade de se reunir os diferentes atores num espaço de investigação que pudesse propiciar uma reflexão crítica sobre o cotidiano profissional, vivenciados por produtores e técnicos, possibilitando a observação de pontos consensuais e divergentes. Grupo focal é uma técnica de pesquisa qualitativa que utiliza sessões grupais, como uma forma facilitadora da expressão de pensamento de um grupo social sobre um tópico específico. No âmbito da pesquisa qualitativa, o grupo de foco é em geral, associado a outros métodos. A técnica propõe a coleta de dados primários através da observação e análise das discussões em grupo de várias questões relacionadas ao objeto em estudo. Essa técnica pode ser considerada como um tipo especial de entrevista em grupos, que é estruturada para se obter, de participantes selecionados, conhecimentos e opiniões detalhadas sobre um tópico particular. A estruturação do grupo segue alguns critérios previamente estabelecidos conforme seu propósito, tamanho, composição e dinâmica. A técnica do grupo focal permite verificar rapidamente e com certo grau de profundidade vários aspectos sobre um dado problema, tais como: a avaliação do pensamento coletivo sobre uma temática que faz parte da vida das pessoas 1 Baseado em Vergara (2008) e na descrição de Canziani (2001), o qual se baseou nos trabalhos de Chiesa & Ciampone (1999); Westphal (1996); Carlini-Cotrim (1996) e Bader & Rossi (1999). 28

43 reunidas; o conhecimento sobre o processo de interação entre os participantes; a observação de como as controvérsias se expressam e são resolvidas, reproduzindo processos de interação que ocorrem fora dos encontros grupais. Uma das vantagens da utilização de grupos focais como técnica de pesquisa é a tendência humana de formar opiniões na interação com outro indivíduo. Nas discussões não há necessidade de consenso. Ao contrário, as divergências de perspectivas e experiências são extremamente bem vindas. A captação e compreensão de fenômenos ligados ao campo social, através de aspectos qualitativos, parte de uma concepção crítica da realidade e da premissa que a realidade só pode ser compreendida através do resgate do vivido. Pressupondo que percepções, atitudes, opiniões e representações são socialmente construídas, a expressão das mesmas seria mais facilmente captada durante um processo de interação em que os comentários de uns podem fazer emergir a opinião dos outros, e em que o ambiente permissivo pode facilitar a expressão de emoções. Pela observação dos grupos focais é possível conhecer os processos dinâmicos da interação entre os participantes, como as controvérsias vêm à tona e como os problemas são resolvidos. Esses processos são reproduções do que ocorre fora dos grupos e geram resultados e aproximações do problema que incorporam uma dimensão do processo cognitivo que só pode ser obtida em tal situação. Esse procedimento é particularmente apropriado quando o objetivo do investigador é verificar de que modo as pessoas avaliam uma experiência, idéia ou evento, como definem um problema, e como suas opiniões, sentimentos e significados encontram-se associados a determinados fenômenos. Relativamente à utilização de entrevistas semi-estruturadas, a técnica do grupo focal possui a vantagem de se atingir um maior número de pessoas ao mesmo tempo e a possibilidade do aprofundamento das discussões em função da troca que ocorre no grupo. Ademais, a estratégia de grupo focal pode configurarse: (a) como uma etapa qualitativa precedente a outros estudos de caráter quantitativo; (b) como fonte preliminar de informação para a elaboração e teste de formulários e escalas para projetos de pesquisas quantitativas; (c) como meio para se obter a interpretação de um grupo sobre resultados quantitativos obtidos em estudos prévios; (d) como meio para fornecer um quadro inicial para estudo de um campo específico até então não explorado cientificamente. Como 29

44 desvantagens da abordagem qualitativa pode-se citar: (i) a possibilidade de existir diferenças de interpretação sobre uma determinada situação, por parte dos sujeitos envolvidos no processo, seja o investigador ou um membro da população em estudo; (ii) a grande dificuldade para a generalização dos resultados; (iii) o fato de a verdade ser sempre relativa ao contexto onde emerge o objeto do conhecimento e aos critérios utilizados para a sua investigação. A técnica do grupo focal possui as seguintes fases: (1) definição do problema, dos objetivos e do esquema conceitual para o assunto em questão; (2) escolha da equipe de trabalho composta pelo coordenador (ou moderador) e pelo observador (ou assistente); (3) determinação dos critérios para a seleção da amostra; (4) elaboração e teste de um roteiro de questões que o grupo deve discutir; (5) recrutamento dos participantes para o local e horário combinados; (6) sistematização e análise dos diálogos gravados e transcritos. O coordenador de um grupo focal deve ser alguém treinado para o processo e que atue como um facilitador da interação entre os participantes a fim de propiciar a eles a livre expressão de seus sentimentos, opiniões e pareceres sobre a questão em estudo em um processo de discussão focalizada. Deve garantir, através de uma intervenção discreta e firme, que o grupo cubra os tópicos de interesse do estudo de maneira menos diretiva possível. Para tanto deve, quando julgar necessário: solicitar esclarecimentos ou aprofundamentos em pontos específicos; conduzir o grupo para o próximo tópico; estimular os tímidos; desestimular os dominadores; solicitar considerações finais; finalizar a discussão. O observador, por sua vez, deve assumir a tarefa de registrar todos os acontecimentos no campo grupal, incluindo os aspectos não verbais presentes na comunicação dos participantes, desde o início até o final das sessões. As principais dificuldades operacionais na condução de grupos focais e as respectivas formas de superá-las ou minimizá-las são as seguintes: a) possibilidade de desvio do foco da discussão ou dificuldade de entendimento dos participantes quanto aos objetivos da discussão (minimizado com a presença de um moderador experiente); b) possibilidade dos grupos focais serem consideravelmente diferentes em suas características (minimizado com o estabelecimento do maior número possível de grupos a fim de se reduzir as idiossincrasias. A repetição visa identificar tendências e padrões na 30

45 percepção do que se definiu como foco do estudo. É recomendável um mínimo de 4 grupos focais para cada subgrupo homogêneo definido pelo estudo, mas esse número pode se alterar conforme a convergência dos resultados obtidos); c) possibilidade de custos p/ se reunir o grupo (minimizado com a ajuda de pessoas interessadas no assunto); d) a análise dos dados, subjetivos por natureza, torna-se particularmente complexa e não é possível se estabelecer a freqüência com que determinados comportamentos ou opiniões ocorrem (a interpretação dos dados deve levar em conta o ambiente social do grupo focal e a técnica denominada análise de conteúdo pode minimizar esse problema); e) utilização de amostra intencional (minimizado quando o grupo focal é utilizado como complemento a estudos descritivos que geram dados quantitativos); f) não há tratamento estatístico, mas sim um conjunto de procedimentos que visam organizar os dados de modo que eles revelem, com a objetividade e isenção possíveis, como os grupos em questão percebem e se relacionam com o foco do estudo em pauta. Os participantes de um grupo focal normalmente são escolhidos de forma intencional (amostra intencional). O número de participantes em cada sessão, varia. É recomendável que o número de participantes em geral, entre 6 e 12 pessoas (VERGAGA, 2008). Para o pesquisador, em grupos com menos de seis participantes, torna-se mais difícil manter a discussão ativa. Por outro lado, esta mesma autora aponta a dificuldade de gerenciar a discussão com grupos maiores. Deve-se tomar o cuidado de selecionar pessoas com características sociais, econômicas e estilos de vida semelhantes, ou seja, um grupo homogêneo. Os participantes não devem ser familiares uns aos outros (em termos de círculo de amizade ou trabalho), mas devem possuir certas características em comum e que estão associadas ao tópico que está sendo pesquisado. A homogeneidade pretendida deve ser em termos de características pessoais, mas não na percepção do assunto em foco. O objetivo principal do grupo focal é captar o contraste de diferentes perspectivas entre pessoas 31

46 semelhantes, evitando-se incontornáveis discussões frontais ou recusa sistemática de emitir opiniões. O ambiente de trabalho do grupo focal deve garantir um clima confortável para a troca de experiências e impressões de caráter muitas vezes pessoal. O tempo de cada sessão não deve ultrapassar duas horas e os diálogos devem ser gravados. A análise dos dados deve, inicialmente, ser realizada de forma independente pelo coordenador e pelo observador, para em seguida serem discutidas em conjunto. Os sumários etnográficos, compostos por citações textuais dos participantes, devem servir de base para a análise do conteúdo. Deve-se proceder à codificação dos dados via descrição numérica de como determinadas categorias explicativas aparecem ou estão ausentes da discussão, e em quais contextos isto ocorre. Finalmente, com a técnica da análise de discurso procura-se aprender os significados dos textos, articulando-os às condições remotas de sua produção a fim de compreender o que os depoimentos trazem de verdadeiro. A análise de discurso não pretende colocar em cheque a posição ideológica do enunciador real, mas sim entender como o enunciador vê o mundo e, portanto, reconhecer, interpretar e reinterpretar as concepções sobre determinado objeto. Na análise do discurso busca-se o encadeamento/articulação entre os temas abordados, identificando congruências e/ou ambigüidades na fala dos enunciadores. Em seguida, procede-se à recomposição, através de frases temáticas que sintetizam os temas e sub-temas do discurso em sua totalidade. A decodificação dos discursos, sintetizada em frases temáticas, contém qualificativos que permitem o agrupamento dessas frases facilitando a classificação/categorização do material empírico Definição da amostra A definição dos grupos de trabalho com produtores foi totalmente ao acaso. Foi feito contato com o Sindicato dos Produtores Rurais de São João Batista do Glória, e por meio desta entidade, os representantes das comunidades que já possuíam o hábito de se reunir, se encarregaram de realizar o convite aos produtores de sua região. 32

47 As reuniões foram realizadas conforme cronograma proposto junto ao Sindicato Rural, sendo consideradas satisfatórias as participações sob os aspectos quantitativos (Tabela 1) e qualitativos. Tabela 1: Datas das reuniões com os produtores e números de participantes. Bairro/Grupo produtores Data Reunião Número de produtores Leite Total Participantes Capetinga 07/07/ Esmeril 08/07/ Glória Sede Município 09/07/ Palmeiras 10/07/ Total Fonte: Pesquisa de campo 5.2. Opiniões e percepções sobre a administração dos sistemas de produção de leite A partir dos fatos relevantes identificados por Canziani (2001), procurou-se quantificar a concordância ou discordância dos resultados obtidos nessas reuniões, junto a uma amostra representativa de produtores de leite e profissionais da assistência técnica privada, atuantes junto aos sistemas de produção de leite do município de São João Batista do Glória, Estado de Minas Gerais. Para tanto, um formulário com 36 afirmações (ou questões) foi aplicado junto ao público alvo, a fim de obter a opinião e percepção 2 de produtores e técnicos sobre algumas questões relacionadas à administração da empresa agropecuária. A íntegra do formulário pode ser visualizada no Apêndice 1. 2 Aqui, o termo opinião se refere ao modo como os produtores e técnicos vêem, pensam e deliberam sobre uma determinada afirmação. A opinião, portanto, envolve a manifestação de um juízo de valor sobre um determinado assunto. Já o termo percepção é mais subjetivo e se refere ao modo como os produtores e técnicos notam ou compreendem um determinado assunto. A percepção, portanto, envolve a manifestação de um sentimento das pessoas sobre o assunto em questão. Com a aplicação do formulário, pretendeu-se obter as duas variáveis (opinião e percepção) simultaneamente através do estabelecimento de notas na escala decimal (de zero a dez), ora utilizando afirmações (frases) pessoais ou diretas, ora valendo-se de afirmações impessoais ou indiretas. (CANZIANI, 2001). 33

48 A Técnica da Entrevista O levantamento dos dados foi complementado com a aplicação de formulários estruturados, com questões fechadas, a fim de transformar uma série de fatos qualitativos numa série de valores quantitativos e, assim, permitir a analise estatística dos resultados. Para Marconi e Lakatos (2006, p. 92), a entrevista é um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional. É um procedimento utilizado na investigação social, para a coleta de dados ou para ajudar no diagnóstico ou tratamento de um problema social. A entrevista tem como objetivo principal a obtenção de informações do entrevistado, sobre determinado assunto ou problema e os diferentes tipos de entrevistas, variam de acordo com o propósito do entrevistador. O tipo adotado por esta pesquisa, foi classificada como Padronizada ou estruturada, segundo os critérios de Marconi e Lakatos (2006, p.93-94). Segundo estes autores, a pesquisa Padronizada ou estruturada é aquela em que o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido e, consequentemente, as perguntas feitas ao indivíduo são predeterminadas. Ela se realiza utilizando um formulário, o que permite a obtenção de respostas às mesmas perguntas proporcionando condições de comparação entre as respostas. O entrevistador não é livre para adaptar suas perguntas a determinada situação, de alterar a ordem dos tópicos ou de fazer outras perguntas. Ruas et al (2006) descreveram que esta técnica é caracterizada como pesquisa social que utiliza como recurso principal um formulário previamente elaborado e impresso para registrar informações de uma entrevista dirigida, sendo empregada com o objetivo de obtenção de dados primários e secundários sobre determinados aspectos da realidade de uma comunidade, município, território visando complementar informações de outras fontes, permitindo a utilização de dados quantitativos sobre situações, fatos, problemas e potencialidades, os quais subsidiam a construção de um diagnóstico. O formulário deve seguir alguns critérios com relação à forma e conteúdo: ser resumido e simples para facilitar as entrevistas e a sistematização dos dados; garantir a qualidade e a quantidade das 34

49 informações; deve conter perguntas objetivas e que não sejam tendenciosas ou indutivas Estruturação do Formulário O Formulário segundo Marconi e Lakatos (2006, p. 112), é um dos instrumentos essenciais para a investigação social cujo sistema de coleta de dados consiste em obter informações diretamente do entrevistado. As qualidades essenciais de todo formulário são a adaptação ao objeto de investigação, a adaptação aos meios que se possui para realizar o trabalho e a precisão de informações em um grau de exatidão suficiente e satisfatório para o objetivo proposto (ANDER-EGG, 1978, apud MARCONI e LAKATOS, 2006). Para Vergara (2009), formulário é um meio termo entre formulário e entrevista; é apresentado por escrito, como no formulário, mas é você quem assinala as respostas que o respondente dá oralmente. As vantagens e desvantagens do uso do formulário apontadas por Marconi e Lakatos (2006, p ) são: Vantagens: Utilizado em quase todo segmento da população: alfabetizados, analfabetos, populações heterogêneas, etc., e porque seu preenchimento é feito pelo entrevistador. Oportunidade de estabelecer um rapport 3, devido ao contato pessoal. Presença do pesquisador, que pode explicar os objetivos da pesquisa, orientar o preenchimento do formulário e elucidar significados de perguntas que não estejam muito claras. Flexibilidade, para adaptar-se às necessidades de cada situação podendo o entrevistador reformular itens ou ajustar o formulário à compreensão de cada informante. Obtenção de dados mais complexos e úteis. Facilidade de aquisição de um número representativo de informantes, em determinado grupo. Uniformidade de símbolos utilizados, pois é preenchido pelo próprio pesquisador. Desvantagens: 3 Do inglês, significa concordância, conformidade, harmonia. Em sentido geral, relacionamento baseado em alto grau de comunhão de pensamento, interesse e sentimento. Em sentido particular, relacionamento entre um influente e um influenciado (Dic. Michaelis). Na gestão de pessoas, estabelecer um "rapport" com diferentes tipos de pessoas, depende muito da capacidade do entrevistador, sua facilidade para estabelecer contato com outras pessoas, empatia, tem que ser característica predominante. O estabelecimento de "rapport" dependerá também do entrevistado, há pessoas que demoram para se sentir à vontade com a presença do entrevistador. Mas também há os que logo se manifestam à vontade, comunicativos, demonstrando com facilidade seus interesses no trabalho. É verdade que isto depende muito da empatia existente no momento, por conseguinte, depende muito do entrevistador e do candidato. 35

50 Menos liberdade nas respostas, em virtude da presença do entrevistador. Risco de distorções, pela influência do aplicador. Menos prazo para responder às perguntas; não havendo tempo para pensar, elas podem ser invalidadas. Mais demorado, por ser aplicado a uma pessoa de cada vez. Insegurança das respostas, por falta de anonimato. Pessoas possuidoras de informações necessárias podem estar localizadas muito distantes, tornando a resposta difícil, demorada e dispendiosa. A Entrevista baseou-se no formulário utilizado por Canziani (2001), o qual na elaboração das afirmações contidas no formulário, o autor procurou contemplar as principais dificuldades identificadas por ele, para o uso de técnicas de gestão na empresa agropecuária. Considerando o modelo teórico proposto, Canziani (2001) na formulação das questões levou em consideração a necessidade de se contemplar assuntos relacionados às funções do processo administrativo (planejamento, organização, direção e controle), exercidas nas diferentes áreas de decisão da empresa agropecuária (produção, finanças, comercialização e pessoal). Além das questões propostas por Canziani (2001), foram inseridas outras com o objetivo de identificação do perfil do produtor e de seus sistemas de produção de leite e a divisão das perguntas em duas partes distintas: Parte 1 Caracterização do Produtor e Propriedade; Parte 2 Percepções Sobre Administração. Outra modificação, foi a diferenciação dos formulários utilizados para produtores e assistência técnica. Para estes últimos, buscou-se identificar seu perfil quanto a atuação, remuneração e vinculo. Na Parte 1 Caracterização do Produtor e Propriedade, solicitou-se que indicasse: 1)Atividade principal (mais que 50% de sua renda): agricultor, pecuarista, assistência técnica para a agricultura, assistência técnica para a pecuária, ou outro tipo de atividade. 2) Exploração principal com a qual trabalha (Mais que 50% de sua renda): Produção de grãos (soja, milho, etc.), Cana-deaçúcar, Outras lavouras (quais), Bovinocultura de corte, Bovinocultura de leite, Outras criações (quais). 3)Idade: Até 30 anos, De 31 a 40 anos, De 41 a 50 anos, Mais de 50 anos. 4) Escolaridade(Aceitava-se mais de uma resposta): Até o primeiro grau (completo), Segundo grau (completo ou incompleto), Superior (incompleto), Superior completo. (Qual curso, Ano de conclusão, Instituição), Pós- Graduado (Qual curso, ano de conclusão, instituição). 36

51 Além das questões acima, visando a identificação do perfil do produtor, as questões seguintes visavam identificar aspectos relacionados com a aquisição da propriedade, envolvimento da família e capacitação: 5) Forma como adquiriu a propriedade: herdou, o pai/sogro já era produtor e passou para os filhos, Herdou e comprou mais algumas terras, comprou, Outras formas. 6) Se outras pessoas na família que exerciam a mesma atividade. 7) Se estava vinculado a alguma cooperativa na região, e se sim, qual. 8) Freqüência de participação em reuniões, palestras e eventos feitos para agricultores: Costuma não participar, Participa de pelo uma palestra por ano; Participa pelo menos de um curso e uma palestra por ano; Participa de palestras e cursos sempre que são promovidos. Na caracterização da propriedade foi solicitado: 9) Área Total da Propriedade em ha, área produtiva total, área destinada ao leite (incluindo produção de volumosos), área de reserva, outros. 10) Produção de leite em 2008, produção no período das águas, produção no período da seca. Produção e área utilizada com milho para silagem, milho para grãos, pastejo rotacionado, cana-deaçúcar, capineiras e pastagens; Número de Vacas em lactação e secas, bezerras e novilhas, touros, machos em recria e se utiliza inseminação artificial ou não. 11) Número de pessoas trabalhando no leite: da família (incluindo produtor, se for o caso de trabalhar na fazenda) e funcionários fixos. Especificamente quanto a assistência técnica: 12) Freqüência que recebe a visita de um técnico: só em casos de emergência, ele aparece de vez em quando, uma ou duas vezes por ano, uma vez ao mês, uma vez por semana. 13) Quanto se paga pela assistência técnica: Não paga, é gratuita, mas pagaria se necessário; Não pago, é gratuita, e não pagaria se necessário porque não tem dinheiro; Não paga, é gratuita, e não pagaria se necessário porque não vê resultado/não vale;paga menos de um salário mínimo por visita e se é subsidiada pelo laticínio ou não; paga um ou mais de um salário mínimo por visita e se é subsidiada pelo laticínio ou não. Na parte 2 - Percepções sobre Administração, para a mensuração do grau de concordância dos entrevistados, sobre as afirmações contidas no formulário, foi adotada a escala decimal de zero a dez. A opção pela escala decimal no formulário, levou em consideração sua maior facilidade de compreensão no meio rural, tendo em vista seu freqüente uso no sistema educacional brasileiro (CANZIANI, 2001). Na escala considerada, as notas atribuídas pelos 37

52 entrevistados às afirmações possuem o seguinte significado: a nota zero significa total discordância; notas de um a quatro significam discordância parcial; nota cinco significa indiferença; notas de seis a nove significam concordância parcial e a nota dez significa total concordância. No formulário uma seta em direção a nota zero indicava maior discordância e uma seta em direção a nota dez indicava maior concordância: Maior discordância Maior concordância No formulário 4, as quatro primeiras afirmações são gerais ou introdutórias, a fim de despertar o interesse do entrevistado pelo formulário e direcionar sua atenção para questões administrativas da empresa agropecuária. São elas: (1) Na última década, os gastos para a manutenção da família têm crescido a uma velocidade maior do que o aumento de receita líquida da propriedade rural. (2) Promover um bom padrão de vida para a família é o principal objetivo da propriedade rural. (3) O resultado econômico/financeiro das atividades agropecuárias é afetado, muito mais por variações do clima e dos preços agrícolas, do que por problemas administrativos internos da propriedade rural. (4) No atendimento ao produtor, a assistência técnica concentra seu trabalho na orientação da produção e atua pouco em questões administrativas das propriedades rurais. As afirmações de número 5 a 12 relacionam-se ao planejamento das diferentes áreas empresarias da propriedade rural, ou seja, relacionam-se ao planejamento da produção, das finanças, da comercialização e ao planejamento do pessoal. São elas: (5) A necessidade de usar a infraestrutura existente na propriedade e a incerteza quanto aos preços futuros (que podem ser altos ou baixos) estimula o produtor rural a manter sua produção, de acordo com o seu planejamento de longo prazo. (6) É preferível fazer o planejamento da 4 Na elaboração do formulário buscou-se uma correspondência das afirmações com algumas atividades administrativas das empresas agropecuárias, embora se reconheça que essa correspondência não é única e exata. Pela ordem, nas 36 afirmações do formulário, buscou-se as seguintes correspondências: 4 são gerais; 8 relacionam-se à atividades administrativas de planejamento; 8 relacionam-se à organização; 8 à direção e 8 ao controle. (Canziani, 2001). 38

53 propriedade mentalmente e não por escrito, pois são constantes as mudanças na política econômica, no clima e nos preços. O planejamento mental é mais versátil do que o planejamento escrito. (7) Se o produtor rural começar a fazer muitas contas no papel e verificar os prováveis resultados, ele poderia perder o estímulo de produzir. (8) A necessidade de caixa (dinheiro) para pagar compromissos financeiros, normalmente é o que determina o momento da venda da produção. (9) Os produtores rurais preferem trabalhar as suas atividades com maior estoque patrimonial (terras, máquinas, animais) do que com maior liquidez no caixa (disponibilidade financeira). Por isso, em anos de sobra de caixa, preferem investir na propriedade a guardar o dinheiro no banco. (10) A principal dificuldade para se planejar a compra de insumos é a falta de recursos financeiros na propriedade em determinadas épocas do ano. (11) A legislação trabalhista é mais adaptada ao meio urbano. Por isso, em propriedades rurais, é mais difícil cumpri-la integralmente. (12) As propriedades rurais normalmente trabalham com ociosidade de mão-de-obra fixa, pois na média anual, o número de empregados fixos é determinado em função dos períodos de maior necessidade de trabalho. Da mesma forma, as afirmações de números 13 a 20 relacionam-se a organização das áreas de produção, finanças comercialização e pessoal. São elas: (13) O produtor rural tem uma maior preocupação com os aspectos de produção (tecnologia) do que pelos aspectos administrativos de sua propriedade. (14) As propriedades rurais normalmente trabalham com infraestrutura ociosa (máquinas, equipamentos, etc.), pois na média anual, o tamanho dessa infraestrutura é determinado em função da possibilidade de ocorrer períodos críticos (adversidades climáticas, etc). (15) Na avaliação da propriedade, o mais importante é conhecer os resultados globais, pois as diferenças de resultados entre talhões/lotes geralmente se devem a questões climáticas ou a outras variáveis que não podem ser controladas pelo produtor. (16) O produtor rural tem dificuldade para entender e utilizar os softwares (programas de computador) desenvolvidos para o meio rural. (17) O produtor rural recebe constantemente informações de muitas pessoas e instituições e de várias formas (até via TV). Isso dificulta a escolha do melhor produto (insumo) comercial a ser utilizado na propriedade. (18) Há uma grande pressão das empresas e/ou cooperativas sobre o produtor rural para que ele seja fiel na 39

54 entrega de sua produção. (19) O produtor rural não tem tempo para fazer planejamento por escrito e manter controles pormenorizados. É uma correria todo dia, para executar os serviços e tarefas operacionais que exigem atenção permanente. (20) Como o produtor tem que gastar a maior parte do seu tempo cuidando da produção, sobra a ele pouco tempo para analisar as áreas financeira e comercial da empresa rural. Na seqüência, as afirmações de números 21 a 28 relacionam-se a direção das áreas de produção, finanças, comercialização e pessoal. São elas: (21) Os bons produtores rurais são aqueles que obtêm alta produtividade. (22) Primeiro é preciso melhorar a tecnologia para aumentar a produtividade, depois se preocupar com planos e controles para a propriedade. (23) A grande maioria dos produtores rurais não separa em seus registros os gastos da família e os gastos da propriedade. (24) Alguns dados financeiros da propriedade (como o valor dos gastos familiares, o valor de dívidas, etc.) não são assunto para serem tratados com profissionais da assistência técnica. (25) O envolvimento dos profissionais da assistência técnica com a venda de insumos inibe os produtores rurais, de receber deles, assessoria administrativa na propriedade. (26) Comprar e vender é tarefa do produtor rural. Raramente (à exceção das transações de pequenos valores) ela é delegada a funcionários da fazenda. (27) No meio agropecuário não adianta muito querer controlar tudo por escrito. O importante é o responsável estar presente na propriedade, pois assim já estaria efetuando os controles de forma visual, mas permanente. (28) No meio agropecuário, as ordens de serviço que os produtores repassam aos funcionários devem ser bem claras e diretas, pois não adianta muito ficar trocando idéias com os funcionários. Por fim, as afirmações de números 29 a 36 relacionam-se ao controle da produção, das finanças, da comercialização e do pessoal. São elas: (29) Se o profissional da assistência técnica prestar ao produtor uma boa orientação tecnológica, isso já é uma grande contribuição para a propriedade, pois questões administrativas são responsabilidade do produtor rural. (30) As propriedades rurais, geralmente não adotam sistemas detalhados de controle de custos pela grande dificuldade de se coletar dados precisos (ou exatos) em nível de campo. (31) Alguns poucos indicadores de eficiência (produtividade, índices zootécnicos, etc.) e de resultado (sobra de dinheiro em caixa, etc.) são suficientes para indicar se a propriedade está indo bem ou mal. (32) As propriedades rurais, geralmente 40

55 não adotam sistemas detalhados de controle porque esse trabalho não garante um aumento na rentabilidade. (33) É possível que um sistema de controle simplificado seja suficiente para garantir uma boa administração da propriedade rural, porque eles permitem, pelo menos, uma noção sobre os resultados técnicos e econômicos do empreendimento. (34) Na compra dos insumos e na venda da produção, o mais importante é controlar as quantidades para evitar desvios, pois os preços são definidos pelo mercado. (35) Os funcionários das propriedades rurais não gostam de fazer anotações por escrito sobre as tarefas realizadas. (36) Os funcionários das propriedades rurais não sabem ou têm muitas dificuldades para fazer anotações por escrito sobre as tarefas realizadas Definição da Amostra Com o objetivo de obter o maior número possível de formulários preenchidos, várias estratégias para a aplicação dos formulários foram utilizadas, dentre as quais destacam-se: (a) contato pessoal com os entrevistados (produtores rurais e profissionais da assistência técnica), solicitando que eles respondessem o formulário; (b) envio do formulário por ; (c) entrega pessoal ou envio do formulário (por ) a determinadas pessoas chaves (colaboradores), com a solicitação de que elas redirecionassem o formulário a outras pessoas pertencentes ao público alvo da pesquisa. Tendo em vista a adoção dessas estratégias, não foi possível a identificação exata do número de formulários aplicados, mas impressos, foram 250 formulários. Destes, tivemos o retorno de 91 formulários impressos e 2 por e- mail, totalizando uma amostra de 21 técnicos de um universo de 23, e 72 produtores de um universo de 166 produtores (Tabela 2). Alguns produtores se recusaram a responder ao formulário com medo de complicar, outros discretamente esqueciam em casa quando foram cobrados, mesmo argumento utilizado pelos técnicos que não deram retorno. Entretanto, com a amostra obtida, pode-se afirmar que se obteve uma boa representatividade e convergência dos resultados. 41

56 Tabela 2: Número de produtores e número de formulários respondidos na pesquisa de campo, e percentual dos mesmos conforme estratos de produção. Produção diária N Produtores % N Questionários Respondidos Até 50 litros 14 7,37 7 9,72 de 51 a , ,28 de 101 a , ,61 de 201 a , ,17 de 501 a ,00 6 8,33 Acima de , ,89 Total Produtores , ,00 Fonte: Pesquisa de campo % Na tabulação dos dados, a estratificação dos produtores de leite por volume diário, teve como referência a utilizada por Gomes (2006): Até 50 litros/dia; De 50 a 200; De 200 a 500; De 500 a e Acima de litros. Apenas foi dividido o segundo estrato em 2: 51 a 100 litros e 101 a 200 litros, com o objetivo de detalhar mais esta faixa de produção composta pelo maior número de produtores Análise Estatística Em um primeiro momento na análise dos dados, buscou-se traçar a caracterização da cadeia produtiva leiteira da micro-região de São João Batista do Glória, MG, conforme o delineamento do Apêndice I, sumarizando as variáveis envolvidas em tabelas qualitativas e quantitativas. As questões sobre a percepção da administração dos produtores e técnicos foram organizadas por uma estatística descritiva (gráfico de caixa) e, posteriormente, as notas aferidas dos técnicos e nos estratos dos produtores de leite foram analisadas por uma estatística não-paramétrica, teste de qui-quadrado, pelo procedimento PROC FREQ do software estatístico SAS (SAS INSTITUTE, 2006) considerando o nível de significância de 5%. 42

57 5.4. Caracterização da produção leiteira em São João Batista do Glória/MG O município de São João Batista do Glória/MG O município de São João Batista do Glória está situado na Região de Planejamento III, Sul de Minas, e na microrregião de Passos, entre os paralelos 20º33 e 20º43 Sul, e entre os meridianos 46º 26 e 46º16 Oeste. O relevo do município é predominante acidentado, sendo 40% ondulado e 30% montanhoso. Somente, cerca de 30% do relevo do município apresenta-se plano. As montanhas são predominantemente de origem sedimentar, e a parte mais baixa, assim como os morros trata-se de uma área de transição, encontrando-se solos de origem vulcânica e sedimentar, consequentemente havendo características edafológicas distintas. O tipo de solo predominante é o LV Latossolo Vermelho e Amarelo, com textura média. O clima local é o tropical de altitude 5. A temperatura registrada varia entre a média máxima de 28,5º e a média mínima de 14,6º, tendo uma média anual de 20,7ºC. Entretanto, são registradas temperaturas acima dos 30 0 C, bem como próximas a zero, ou mesmo negativas, nos períodos de maior intensidade de calor e frio, respectivamente. O período de chuvas do município guarda as mesmas características da região Sul/Sudoeste do Estado com índices pluviométricos marcantes entre os meses de outubro a março. Segundo o IBGE, o índice médio pluviométrico anual do município é de 1.426,3 mm. A estimativa da população do município para o ano de 2009 segundo o IBGE é de habitantes, e Taxa de Urbanização 76,85%, segundo o Censo Demográfico de Tropical de Altitude (Cwb) - regiões mais elevadas (serras da Canastra, Espinhaço, Mantiqueira e sul do Estado de Minas Gerais). Temperaturas oscilando de 17 a 20ºC; as chuvas ultrapassam facilmente os 1.300mm anuais. 43

58 A economia do município baseia-se principalmente na Agropecuária, sendo o leite, milho e bovinos de corte as principais explorações, mas encontra-se com destaque a avicultura de corte, suinocultura, café, cana de açúcar e silvicultura A pecuária leiteira no município O leite exerce um importante papel na economia do município, pelo volume de produção e numero de pessoas envolvidas diretamente. O município destacase pela tecnologia empregada nos sistemas de produção de leite, sendo uma referência regional, atraindo inúmeros visitantes. Enquanto o percentual de produtores no Estado com produção diária acima de 500 litros é de 6,6%, no município este índice é de 20,52%, segundo pesquisa de campo (Tabela 3). O levantamento realizado pelo site MilkPoint, o Top 100 MilkPoint Base 2008, aponta que entre os 100 maiores produtores do País, 3 deles são do município de São João Batista do Glória/MG. Tabela 3: Distribuição do número de produtores e suas produções de leite, segundo estratos de produção de leite, em percentagem. Produção diária Unidade Minas Gerais Até 50 litros % 7,37 19,21 44,00 de 51 a 200 % 39,48 40,39 35,40 de 201 a 500 % 32,63 26,49 14,00 de 501 a 1000 % 10,00 6,62 4,00 Acima de 1000 % 10,52 7,29 2,60 Total Produtores % 100,00 100,00 100,00 Fonte: Pesquisa de Campo, Diagnóstico Municipal/Prefeitura Municipal (2005); Diagnóstico da Pecuária Leiteira em Minas Gerais, Gomes (2006) O Diagnóstico da Pecuária Leiteira de Minas Gerais aponta que em 1995 e em 2005, os produtores até 50 litros de leite/dia diminuíram suas participações tanto no número total de produtores quanto na produção total. Em 1995, o número de produtores até 50 litros/dia era de 54,69% do total de produtores de Minas Gerais. Em 2005, tal participação diminui para 44%. Em 1995, a produção dos produtores até 50 litros/dia correspondia a 19,17% do total e, em 2005, cai para 8,19%. No entanto, os produtores de mais de litros de leite/dia aumentaram suas participações. Em 1995, o número de produtores com mais de 500 litros/dia 44

59 era de 1,84% do total de produtores; em 2005, passa para 6,6%. Esta mesma tendência observa-se no Município entre os anos de 2005 e 2009, onde há um aumento de 13,91% para 20,52% dos produtores do município com produção superior a 500 litros/dia. Em conseqüência destas mudanças aumenta, significativamente, a produção média no Estado. Em 1995, esta era de 95,81 litros/dia/produtor e passa para 184,26 litros/dia/produtor, em 2005, aumento de 92% nos últimos 10 anos (GOMES, 2006). Segundo o Diagnóstico Municipal realizado pela Prefeitura, a média diária de produção por propriedade em 2005 foi de 357,56 litros de leite, número que diverge um pouco do Censo Agropecuário de 2006, com 296,81 litros/propriedade (Tabela 5). A tecnologia e o volume de produção, concentrados em uma pequena área do município que margeia entre o Rio Grande e as formações montanhosas, atrai várias empresas que captam o leite produzido. Atualmente, estão presentes no município o Laticínios Mococa (que possui uma unidade de recepção e resfriamento de leite no município), a Cooperativa Agropecuária do Sudoeste Mineiro Ltda Casmil (Passos/MG), a Cooperativa dos Ruralistas de Alpinópolis Cooral (Alpinópolis/MG), o Grupo Danone (Poços de Caldas/MG) e o Grupo Bertin/Vigor (Passos/MG). Segundo o Censo Agropecuário de 2006, realizado pelo IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, o município possui 166 estabelecimentos produtores de leite (Tabela 4). A diferença entre os dados do IBGE e o desta pesquisa de campo, é que no levantamento feito para esta pesquisa, junto aos laticínios, não foi considerado estabelecimento como no levantamento do IBGE, mas sim fornecedores de leite. Segundo informações dos laticínios e de campo, alguns produtores entregam sua produção a mais de um laticínio, por diversas razões, as quais não foram objeto de estudo desta pesquisa, mas é interessante destacar que este destino da produção para dois laticínios, só foi observada em produtores com produção inferior a 1000 litros diários. Já o Diagnóstico Municipal realizado pela Prefeitura em 2005, não conseguiu atingir 100% dos estabelecimentos rurais, portanto, os 151 produtores identificados (Tabela 4), correspondem a uma amostragem muito representativa (90,96%), uma vez que um ano após a realização do mesmo, o IBGE contabilizou 166 estabelecimentos produtores de leite. 45

60 Tabela 4: Número de produtores segundo estratos de produção Produção diária (litros/dia) Diagnóstico Municipal 2005 Levantamento Pesquisa IBGE 1996 IBGE 2006 Até 50 litros de 51 a de 101 a de 201 a de 501 a Acima de Total Produtores Fonte: Diagnóstico Municipal/Prefeitura Municipal; Pesquisa de Campo 2009;IBGE - Censo Agropecuário 2006 A produção/vaca/ano no Estado de Minas Gerais passou de litros, em 1995, para litros, em O crescimento expressivo da produtividade reflete o grande potencial do leite em Minas Gerais (GOMES, 2006). A produção de litros de leite/vaca/ano do município é 37% superior a produtividade estadual. Tabela 5: Indicadores de produção e produtividade de leite para o Município de São João Batista do Glória/MG. Indicador Produção Leite (x 1000 litros) Vacas ordenhadas Litros/vaca/ano Litros/estabelecimento/ano Litros/estabelecimento/dia 172,50 296,81 - Fonte: IBGE - Censo Agropecuário 2006 e Sistema IBGE de Recuperação Automática - SIDRA No Estado, em 1995, a produção anual/hectare foi de 651 litros e variou de 521, no estrato até 50 litros, a 1.375, no de mais de 250 litros. Em 2005, a produção média anual/hectare é de litros e varia de 484, no estrato até 50, a 2.931, no de acima de litros (GOMES, 2006). No município, a produtividade por hectare em 2005 foi de litros/há/ano (Tabela 6). 46

61 Gomes (2006) ao comparar os dois anos (1995 e 2005) constatou que a produção média/hectare aumentou 82%; a do produtor de até 50 litros de leite/dia reduziu 7%; e acima de litros aumentou 113%. Segundo este mesmo autor, fica demonstrado que o crescimento da produção de leite, em Minas Gerais, é puxado pelo produtor de mais de litros de leite/dia, visto que o de até 50 litros de leite/dia, além de ter reduzida sua participação em número, piorou seu desempenho na produção de leite, e tendência semelhante pode ser observada no município de São João Batista do Glória. Tabela 6: Produção e produtividade leiteira no município, no ano de Indicador Unidade Diagnóstico Municipal 2005 Produção Anual Litros Produção diária Litros Área total média ha 44,12 Área de reserva média ha 13,39 Vacas em lactação média Animais 28,38 Produção média/produtor Litros 357,56 Média/Vaca/Dia Litros 12,60 Produção/hectare/ano Litros Fonte: Diagnóstico Municipal/Prefeitura Municipal. Segundo dados do IBGE, em 2008 o Município de São João Batista do Glória produziu litros de leite, o que o classifica na 52ª posição no ranking estadual de produção leiteira, entre 848 Municípios do Estado que produziram leite, considerando números absolutos de produção (Tabela 7), e o 131 maior produtor do Brasil, entre 5496 municípios brasileiros que produziram leite neste mesmo ano. Em produtividade, ocupa a 21ª posição com 2.691,01 litros de leite por vaca/ano (IBGE, 2008), produção 37% superior à produtividade estadual de litros/vaca/ano (GOMES, 2006). 47

62 Tabela 7: Ranking dos maiores municípios produtores de leite no Estado de Minas Gerais, no ano de Posição no Produção de Município Ranking Leite (x mil) 1 Patos de Minas - MG Ibiá - MG Pompéu - MG Patrocínio - MG Coromandel - MG Araxá - MG Unaí - MG Perdizes - MG Uberaba - MG Paracatu - MG São João Batista do Glória - MG Fonte: Sistema IBGE de Recuperação Automática - SIDRA 6. RESULTADOS E DISCUSSÃO 6.1. Resultados da Pesquisa de Campo: Produtores Do total de entrevistados, 69 têm a pecuária como atividade principal, dos quais 67 apontaram a pecuária de leite como atividade principal. A agricultura é a atividade principal de 3 produtores. A maioria dos entrevistados (73,61%) possui idade superior a 41 anos, o que reflete na idade média dos entrevistados que é de 44,31 anos, inferior a média estadual. Em Minas Gerais, a idade média dos produtores entrevistados, em 2005, foi de 52 anos de idade, enquanto em 1995 era de 50 anos. Para o autor do Diagnóstico (GOMES, 2006), tais resultados indicam envelhecimento do produtor, com menor substituição por pessoas mais jovens. Para este autor, tal fenômeno é típico da pequena produção familiar, em que o chefe da família suporta conviver com pequena lucratividade, não acontecendo com os filhos. Dos entrevistados, 77,78% possuem escolaridade até o primeiro grau, completo ou incompleto. Contrapondo, 8,33% possuem formação superior e pós graduação (6,94% e 1,39% respectivamente). Com segundo grau completo ou incompleto são 9,72% e superior incompleto, 6,94%. 48

63 Quanto à forma como adquiriu a propriedade, 34,72% dos entrevistados herdaram; 12,50% herdaram e ampliaram adquirindo mais terras; 38,89% compraram suas terras e 12,5% produzem em terras arrendadas. Apenas 1,39%, representado por um entrevistado, é sócio do Pai na produção leiteira. A grande maioria dos entrevistados (87,5%) possui pessoas na família que trabalham com pecuária leiteira. Apenas no estrato de produção de 51 a 200 litros/dia, esta média destoa, com 78,57% de pessoas na família vinculadas à produção leiteira. A unanimidade dos produtores com produção superior a 200 litros diários estão vinculados a alguma cooperativa, seja no fornecimento de leite, ou em relações comerciais de compra de insumos. Nos estratos entre 51 e 200 litros, 75,00% dos produtores estão vinculados e no menor estrato, com produção inferior a 50 litros diários, apenas 28,57% dos entrevistados possuem este vínculo. Tabela 8: Participação dos entrevistados em eventos de capacitação técnica e gerencial Estratos de produção Costumam não Unidade (litros/dia) participar Participam sempre Até 50 % 42,86 0,00 51 a 100 % 36,36 0, a 200 % 35,29 23, a 500 % 19,05 19, a 1000 % 0,00 66,67 Acima de 1000 % 0,00 60,00 Município % 23,61 25,00 Fonte: Pesquisa de campo Avaliando quanto a participação dos entrevistados em eventos de capacitação técnica e/ou gerencial, nota-se claramente que nas menores produções o índice de participação é menor, e nas maiores produções, este índice é maior (Tabela 8), ressaltando que para ser considerado que sempre participam, era necessário ter uma participação em pelo menos 3 eventos no 49

64 período de um ano. O resultado da maior ou menor participação pode ser associado aos melhores índices zootécnicos, onde na Tabela 9, observa-se que os melhores índices de produção estão associados aos maiores volumes produtivos: produção/vaca/ano, produção/vaca lactação, produção/ha/ano, variação na produção entre período das águas e período das secas. Tabela 9: Produção de leite e produtividade, segundo os estratos de produção. Indicador até a 100 Estratos de Produção (Litros/dia) 101 a a a 1000 Acima de 1000 Média Leite comercializado Produção Diária - Águas 32,17 77,30 155,42 340,62 636, ,10 657,88 Produção Diária - seca 20,48 68,10 153,51 347,05 721, ,20 755,24 Produção Diária - Média Anual 23,06 72,67 154,51 344,80 679, ,80 699,25 Variação águas 139,47 106,37 100,59 98,79 93,64 90,44 94,08 Variação secas 88,81 93,71 99,35 100,65 106,14 108,70 108,01 Produção por Vaca Ano 1033, , , , , , ,92 Produção/Vaca em Lactação 4,14 8,98 11,08 13,14 18,63 21,23 12,87 Fonte: Pesquisa de campo No Estado de Minas Gerais, a variação de produção de leite entre águas e secas, segundo Gomes (2006) foi de 193,67 litros/dia e 184,83 litros/dia respectivamente, onde os estratos com menores produções produzem menos no período da seca (7,20%) e os de maior produção, produzem mais no período da seca (10,23%). Este mesmo aspecto, observou-se no Município pesquisado (Tabela 9), onde a variação em relação à média anual dos estratos, indica que na seca os menores estratos produziram até 88,81% da média anual, enquanto os de maior produção, produziram 108,70%. A média do município indica que nas águas produz-se menos leite (94,08%) e na seca, mais leite (108,01%), evidenciando a grande influencia das maiores produções na produção municipal. A produção por vaca em lactação média do município foi de 12,87litros de leite por vaca, variando entre 4,14 litros/vaca lactação para o estrato de até 50 litros diários e 21,23 litros/vaca em lactação para o estrato com produção acima de 1000 litros. Comparando com os dados apresentados por Gomes (2006), esta mesma variação ocorre no estado, e o resultado do menor estrato foi bem semelhante (4,31 litros/dia), porém a produção estadual para o estrato acima de 50

65 1000 litros/dia foi de 12,86 litros de leite/vaca lactação. A média estadual foi de 8,10 litros/vaca em lactação. Considerando a média de produção por cada vaca do rebanho, o município possui uma média de 3.407,92 litros de leite/vaca/ano, e novamente a variação entre 1033,84 e 6.067,13 litros/vaca/ano, conforme os estratos de menor e maior produção respectivamente (Tabela 9). Este mesmo indicador para o Estado foi de 1963,70 litros/vaca/ano, e a variação de 970,90 litros/vaca/ano para o estrado de até 50 litros/dia e 3.529,55 litros/vaca/ano para o estrato acima de 1000 litros diários (GOMES, 2006). Tabela 10: Produção anual de leite por área utilizada pela atividade leiteira dos entrevistados, segundo estratos de produção Estratos de produção Produção anual/área Unidade (litros/dia) Município Minas Gerais Até 50 L/ha 654,77 484,98 51 a 100 L/ha 2069,33 771, a 200 L/ha 5326, a 500 L/ha 6742, , a 1000 L/ha 10988, ,25 Acima de 1000 L/ha 11457, ,16 Média L/ha 8888, ,46 Fonte: Pesquisa de Campo e Diagnóstico da Pecuária Leiteira em Minas Gerais A Tabela 10 apresenta produção anual de leite por área utilizada pela atividade leiteira dos entrevistados, segundo estratos de produção, onde é possível observar que o Município apresenta resultados de produtividade superiores as médias estaduais em todos os estratos, com destaque para os estratos de produções superiores a 500 litros dia e a média do município, com 8.888,34 litros de leite/hectare/ano, evidenciando de fato o nível tecnológico do município. Estudos econômicos poderiam ser realizados para avaliar a associação entre estes maiores índices de produtividade e o resultado econômico. Na identificação do uso das áreas da propriedade, para os dados de produtividade por área, foi considerado como área destinada ao leite, toda a área 51

66 ocupada pelas instalações, piquetes, pastagens e produção de volumosos, tanto para o rebanho de produção quanto para o de cria e recria (Tabela 11). Nestes dados, notou-se uma variação da área de reserva (não considerando a distinção entre Área de Preservação Permanente/APP e Reserva Legal), onde o menor estrato possui em média 9,29% da área da propriedade com reserva ambiental e os produtores acima de 1000 litros, 16,86%. Nas propriedades acima de 1000 litros, foi comum o destino do milho para a venda e uso de áreas para bovinocultura de corte. Tabela 11: Área das propriedades dos entrevistados, segundo os estratos de produção. Indicador até a 100 Estratos de Produção (Litros/dia) 101 a a a 1000 Acima de 1000 Média Área total da propriedade (ha) 14,75 22,47 19,98 29,05 35,67 277,15 59,52 Área produtiva total 13,43 16,45 16,79 22,56 31,70 235,10 49,66 Área destinada ao leite 12,86 12,82 10,59 18,67 22,58 112,90 28,72 Área reserva 1,37 3,08 2,15 4,41 4,48 46,72 9,19 Outros 1,67 18,00 16,24 11,03 0,85 10,86 % área de reserva 9,29 13,71 10,75 15,17 12,56 16,86 Fonte: Pesquisa de campo O uso da silagem de milho é comum a todos os estratos (Tabela 12), porém a produção do milho em grão para consumo ou venda, não foi identificado no estrato de até 50 litros diários, o mesmo ocorrendo com o pastejo rotacionado. O uso de sorgo para silagem, foi registrado apenas por um entrevistado. Os índices de produtividade da silagem e da lavoura de milho para grãos sofreram pequenas variações entre os estratos, mas durante a coleta de dados foi possível observar uma insegurança quanto a tais dados, possivelmente pelo controle ineficiente dos entrevistados. 52

67 Tabela 12: Produção e produtividade de volumosos e grãos conforme estratos de produção. Indicador até a 100 Estratos de Produção (Litros/dia) 101 a a a 1000 Acima de 1000 Média Área Milho Silagem (ha) 5,00 4,60 6,40 13,36 13,33 65,00 17,93 Produção Milho silagem (ton) 160,00 156,00 254,00 537,69 446, ,00 838,19 Milho para Silagem (ton/ha) 32,92 36,20 39,74 38,81 32,80 48,00 39,07 Área Milho Grão (ha) 15,50 4,00 22,50 50,00 147,50 72,00 Produção de Milho (sc 60 kg) 2500,00 500, , , , ,33 Milho Grão (sc/há) 92,59 125,00 122,50 130,00 133,33 124,07 Pastejo Rotacionado (ha) 7,00 11,50 1,00 22,10 15,30 Cana de açúcar (ha) 1,00 10,25 0,70 2,00 1,00 3,33 Capineira (ha) 1,00 0,50 1,00 0,70 Pastagens (ha) 10,86 9,75 11,81 6,81 42,00 52,00 19,03 Silagem sorgo (ha) 8,00 8,00 Fonte: Pesquisa de campo No estrato até 50 litros/dia, os produtores produziram em média 160 ton/silagem/ano (Tabela 12), o que significa uma disponibilidade diária de 438kg de silagem/dia, suficiente para alimentar de 14 a 15 vacas todos os dias do ano. O rebanho médio desta faixa de produtores tem apenas 8 vacas entre lactação e secas (Tabela 13), o que significa que fornecia silagem de milho para bezerras e novilhas (15 ao todo). Desta forma, este sistema deixa dúvidas quanto a sua rentabilidade e a assistência técnica neste caso, não deve melhorar o que ela está fazendo, mas sim questionar, avaliar e orientar o produtor para alterar o modo de produção de forma a torná-lo mais eficiente sob os aspectos econômicos e zootécnicos. A composição do rebanho apresentada na Tabela 13 mostra que nos estratos maiores, possuem um maior percentual da média de vacas em lactação. Entretanto, vale salientar que em rebanhos menores, qualquer alteração na proporção de vacas secas e em lactação, há um grande reflexo neste percentual. Não foi identificado nesta pesquisa, mas os rebanhos menores apresentam indicadores de produção e produtividade menores, o que está associado à tecnologia empregada em seus sistemas produtivos e provavelmente ao potencial genético dos rebanhos (Tabela 9 e Tabela 10). 53

68 Tabela 13: Composição do rebanho segundo estratos de produção Indicador até a 100 Estratos de Produção (Litros/dia) 101 a a a 1000 Acima de 1000 Média Vacas em Lactação 5,57 8,09 13,94 26,24 36,50 166,90 38,94 Vacas secas 2,57 5,82 7,12 12,05 8,83 46,30 13,50 % de vacas em lactação 68,42 58,17 66,20 68,53 80,51 78,28 74,26 Bezerras e novilhas 15,33 21,55 19,76 28,95 36,67 155,80 42,97 Machos em recria ,14 0, ,27 Touros 1,33 1,00 1,07 1,05 1,50 3,00 1,34 Total Animais Rebanho 47,80 51,46 59,89 81,43 83,50 413,00 116,02 Vacas Lactação (% Rebanho) 11,65 15,72 23,28 32,22 43,71 40,41 33,56 Vacas (% Rebanho) 17,03 27,03 35,16 47,02 54,29 51,62 45,20 Fonte: Pesquisa de campo A Tabela 13 apresenta outros números que sinalizam uma provável ineficiência dos sistemas produtivos. Se considerarmos que o percentual de vacas no rebanho considerado satisfatório seria 60 a 70% do rebanho e 50 a 60% dos animais em lactação, constata-se que as médias de 45,2% e 33,56% inferiores aos valores desejados. Na composição do rebanho nos estratos de produção inferior a 200 litros diários, os valores obtidos representam próximo a 50% do valor considerado ideal. Tais valores, reforçam a necessidade de uma avaliação econômica das propriedades avaliadas, para um opinião mais conclusiva. A inseminação artificial (Tabela 14) foi utilizada com maior freqüência nos estratos de produção entre 501 a 1000 litros (50%) e acima de 1000 litros diários (80%), sinalizando uma correlação com os indicadores de produção e produtividade maiores obtidos por estes rebanhos, provavelmente pelo melhoramento genético dos rebanhos que esta técnica pode proporcionar (Tabela 9 e Tabela 10). Tabela 14: Uso da técnica de inseminação artificial, segundo estratos de produção Utilização da Inseminação Artificial até a 100 Estratos de Produção (Litros/dia) 101 a a a 1000 Acima de 1000 Inseminam Não inseminam Percentagem que insemina 0,00 0,00 11,76 33,33 50,00 80,00 Fonte: Pesquisa de campo são Média 54

69 A Tabela 15 apresenta o número de pessoas trabalhando na atividade leiteira, segundo estratos de produção, na qual foi possível observar que mesmo no menor estrato de produção (até 50 litros diários), há a participação de funcionário contratado, além da participação de pessoas da família (1,14). Quando confrontamos estes dados com a produção de leite e a produtividade da mão de obra, os números são inferiores aos encontrados por Gomes (2006) para o Estado (Tabela 16), aspecto preocupante, pois os demais dados analisados e confrontados pela pesquisa foram superiores, reforçando a necessidade de novos estudos sob a ótica econômica. As maiores produções foram associadas ao uso mais intensivo da assistência técnica como é possível observar na Tabela 17, onde 26,39% dos entrevistados com produção superior a 1000 litros diários, recebem visitas semanais da assistência técnica. Entretanto, predomina o atendimento em casos de emergência (68,06% dos entrevistados). Tabela 15: Número de pessoas trabalhando na atividade leiteira, segundo estratos de produção Estratos de produção Pessoas Trabalhando no leite (Litros/dia) Da família Contratada Até 50 1, a 100 1, a 200 1, a 500 1,63 1, a ,67 1,6 Acima de ,78 6 Média 1,38 3,11 Fonte: Pesquisa de campo 55

70 Tabela 16: Número de pessoas trabalhando na atividade leiteira, segundo estratos de produção Produtividade Mão de Obra Estratos de produção (Litros de Leite/Dias/Homem) (litros/dia) Município Minas Gerais Até 50 10,76 63,88 51 a , a ,96 121, a ,66 193, a ,14 297,05 Acima de ,63 525,01 Média 155,83 181,75 Fonte: Pesquisa de Campo e Diagnóstico da Pecuária Leiteira (Gomes, 2006) Tabela 17: Frequência de visita de um técnico entre os entrevistados, segundo estratos de produção Estratos de produção Só em casos de emergência De vez em quando Frequência da Visita Uma ou duas vezes por ano Uma vez ao mês Uma ou mais vezes por semana Até 50 8,33 1,39 0,00 0,00 0,00 51 a ,28 0,00 0,00 0,00 0, a ,22 0,00 0,00 1,39 0, a ,06 0,00 0,00 11,11 0, a ,78 0,00 0,00 5,56 0,00 Acima de ,39 0,00 0,00 8,33 26,39 Total 68,06 1,39 0,00 26,39 26,39 Fonte: Pesquisa de campo Entretanto, estes números apresentados na Tabela 17 são menos críticos que os encontrados por Gomes (2006), onde 49,50% dos entrevistados não haviam recebido visita da assistência técnica nos últimos 12 meses. No estrato de maior produção (acima de 1000 litros diários), 23,08% dos entrevistados receberam mais de 6 visitas da assistência técnica no último ano. Em 2008, 90,28 % dos produtores até 50 litros/dia, 84,72 % dos produtores de 51 a 100 litros/dia e 76,39 % dos produtores de 101 a 200 litros/dia não receberam visita da assistência técnica (Tabela 17). Se considerarmos que 72,22% dos produtores de leite são cooperativados, podemos levantar um 56

71 questionamento quanto a política social das cooperativas das quais são associados. Estes estratos de produção possuem os indicadores zootécnicos considerados tecnicamente inferiores aos níveis desejados, e se associarmos a ausência de orientação técnica, a tendência para estes produtores pode ser a exclusão da cadeia produtiva do leite, a exemplo do que observa-se entre os Censos de 1996 e 2006, onde houve uma redução de 25% dos produtores de leite no município. Tabela 18: Quanto se paga pela visita de um técnico entre os entrevistados, segundo estratos de produção Estratos de produção (Litros/dia) Não paga, mas pagaria Quanto se paga por visita do técnico Não paga, e não pagaria porque não tem dinheiro Não paga, e não pagaria porque não vê resultado Paga menos de um Salário Mínimo por visita Paga um Salário Mínimo ou mais por visita Até 50 1,39 0,00 0,00 8,33 0,00 51 a 100 1,39 0,00 1,39 12,50 0, a 200 1,39 0,00 0,00 22,22 0, a 500 1,39 0,00 0,00 26,39 1, a ,39 0,00 0,00 6,94 0,00 Acima de ,39 0,00 0,00 5,56 6,94 Município 8,33 0,00 1,39 81,94 8,33 Fonte: Pesquisa de campo O aspecto financeiro não pode ser considerado um problema para o acesso à assistência técnica, já que 90,28% dos entrevistados remuneram pela assistência técnica que recebem (Tabela 18). Dos entrevistados, 8,33% recebem assistência técnica sem custo, mas estariam dispostos a remunerar por ela. Apenas 1,39%, não remunerariam porque não vêm resultados. Dos entrevistados, 72,22% destinam suas produções a cooperativas da região e 11,11% realizam venda direta, produzem queijo ou produzem leite apenas para consumo da família (Tabela 19). 57

72 Tabela 19: Destino da produção de leite entre os entrevistados Destino da Produção N Prod. % Casmil 27 37,50 Cooral 24 33,33 Mococa 6 8,33 Consumo 4 5,56 Danone 3 4,17 Queijo 3 4,17 Vigor 3 4,17 Casmil/Cooral 1 1,39 Venda Direta 1 1,39 Total ,00 Fonte: Pesquisa de Campo Caracterização da Assistência Técnica Foram identificados 23 técnicos que prestam serviço a produtores de leite no município. Deste total, 21 participaram da pesquisa e são residentes nos municípios: Alpinópolis/MG Machado/MG Passos/MG (12 técnicos) São Gonçalo Sapucaí/MG São João Batista Glória/MG (3 técnicos) São João da Boa Vista/SP São José do Rio Preto/SP São Sebastião do Paraíso/MG A maioria dos técnicos entrevistados é jovem de até 30 anos (11 técnicos) e a experiência média é de 12,71 anos de formado. Entre 31 a 40 anos, 4 técnicos, entre 41 a 50 anos, 4 técnicos e apenas 2, possuem mais que 50 anos de idade. Os Médicos Veterinários são predominantes (38,10%), seguidos pelos Zootecnistas (23,81%) e Engenheiros Agrônomos (14,29%) (Tabela 20). Dos entrevistados, 8 ou 38,01% possuem pós graduação na área de Bovinocultura de Leite, Nutrição ou Gestão do Agronegócio. 58

73 Tabela 20: Perfil dos entrevistados da Assistência Técnica quanto à formação Formação N % Medicina Veterinária 8 38,10 Zootecnia 5 23,81 Engenharia Agronômica 3 14,29 Técnico Agrícola 2 9,52 Outros 3 14,29 Total ,00 Fonte: Pesquisa de Campo Dos entrevistados, 52,38% possuem algum tipo de vínculo comercial com empresas fornecedoras de insumos. Quanto ao vínculo de trabalho, apenas 38,10% possuem carteira assinada, 23,81% possuem contrato de trabalho formalizado, e 28,57% são autônomos (Tabela 21). Tabela 21: Perfil dos entrevistados da Assistência Técnica quanto ao vínculo de trabalho Vinculo trabalho % Autônomo, sem convênios 9,52 Autônomo, com convênios 19,05 Contratado como Pessoa Jurídica 4,76 Contratado como Pessoa Física 19,05 Contrato com carteira de trabalho assinada 38,10 Estágio com contrato formal 9,52 Fonte: Pesquisa de Campo Os técnicos que recebem menos de um salário mínimo (9,52%) são estagiários do curso de Engenharia Agronômica da Fundação de Ensino Superior de Passos/FESP, a qual mantém um convênio com a Cooperativa Agropecuária do Sudoeste Mineiro Ltda/Casmil, que oferece bolsas para os alunos que prestam orientação a pequenos produtores associados a ela (Tabela 22). O maior 59

74 percentual dos entrevistados (71,43%), recebem acima de 6 salários mínimo. A qualificação pode ser associada a remuneração, pois 42,86% dos entrevistados possuem remuneração superior a 9 salários mínimo, e destes, 66,66% possuem cursos de pós Graduação. Tabela 22: Perfil dos entrevistados da Assistência Técnica quanto a Renda Bruta Renda Bruta Recebem menos de 3 Salários Mínimo Recebem de 3 a 6 Salários Mínimo Recebem de 6 a 9 Salários Mínimo Recebem mais que 9 Salários Mínimo Fonte: Pesquisa de Campo % 9,52 19,05 28,57 42,86 Dos produtores atendidos pelos Técnicos entrevistados, que incluem produtores de leite de outros municípios, inclusive de outros estados, 38,25%, respondem por 54,40% do volume de leite produzido, sendo que 15 produtores (2,73), com média diária de 6 mil litros de leite, respondem por 11,66% do volume de leite das propriedades atendidas por estes técnicos (Tabela 23). Em contrapartida, as 61,75% dos produtores, respondem por 45,60% da produção. Na Tabela 23, nota-se que o maior percentual dos produtores, com menores produções, recebem assistência apenas quando solicitado. O atendimento sistemático, com programação de visitas mensais ou semanais, foi observado nos técnicos com e sem vínculo comercial, sinalizando uma tendência de atendimento pós venda, vinculado a resultados de assistência técnica que poderiam ser objeto de estudo para uma melhor avaliação. 60

75 Tabela 23: Frequência de realização de visitas pelos técnicos entrevistados, volume de leite produzido, média diária de produção por produtor e número de vacas atendidas. Frequência da visita N Prod % Volume leite diário atendido % Média diária /cliente Número vacas Uma ou mais vezes/semana 15 2, , ,66 Uma vez ao mês , , ,77 Menos de uma vez/mês 84 15, , ,90 Quando solicitado , , ,67 Totais Fonte: Pesquisa de campo % 6.3. Atividade Grupal: Opiniões dos Produtores Foram realizadas quatro reuniões com produtores rurais, com grupos distintos formados conforme bairro rural nos quais se localizam suas propriedades, sendo Bairro da Capetinga, Esmeril, Palmeiras e Sede do Município, totalizando uma participação de 59 produtores de leite. Nestas reuniões, foram apresentados aos produtores os seguintes questionamentos: 1) O que é Administrar? 2) Qual a função de um administrador? 3) Quais as facilidades na administração de seus sistemas de produção de leite? 4) Quais as dificuldades na administração de seus sistemas de produção de leite? 5) Como avaliam a assistência técnica que recebem? 6) Como vêem a relação entre assistência técnica e a gestão de suas propriedades. Quanto ao entendimento do conceito de Administração, os aspectos financeiros foram apontados em todos os grupos, verbalizados com ações como controle de despesas e de entrada e saída, embora quando questionados sobre qual o seu custo de produção de leite, apenas um produtor na região das Palmeiras respondeu com segurança a pergunta, mas mesmo assim, segundo a 61

76 descrição, referia-se apenas ao custo operacional efetivo (COE), o qual trata apenas dos desembolsos. A comercialização e organização também foram apontadas como definição de administração com ações de pesquisa de preço, compra mais barata, organizar. Definições mais elaboradas também foram apresentadas, das quais destacam-se: Coordenação do trabalho, planejamento, execução; Acompanhar o que está sendo feito; Saber analisar os pontos fracos e fortes; Retorno (quanto ganha com a administração); Ter controle da situação (ter conhecimento para); Considerando a definição apresentada por Chiavenato (2001), de que Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a ação organizacional a fim de alcançar objetivos globais, percebe-se mais evidente nas opiniões dos produtores as ações de controle, mas também aspectos importantes ao planejamento como a análise de pontos fortes e fracos, bem como a obtenção e uso da informação. Fazer a propriedade dar lucro e Desenvolver o negócio, foram algumas das funções de um administrador apontadas. O Maior número de respostas estava relacionado a ações do dia a dia como o acompanhamento das atividades, a contabilidade, a produção, compra e venda, avaliar resultados e aliar teoria à prática. Uma fala interessante de um produtor apontou que o administrador tem que ter responsabilidade: estar atento, ler, participar de palestras, ter o dom de falar, saber ouvir e fazer contas. Interrogados sobre as facilidades na administração de seus sistemas de produção de leite, as respostas foram mais para um campo do ideal e não do que realmente acontece no dia a dia de suas propriedades. As razões para esta divergência de foco não foi possível identificar. Mas é importante observar que esta mudança de foco para as respostas aconteceu apenas em relação a esta pergunta. A união dos produtores, parceria entre produtores e empresas, informações sobre o sistema de produção e sobre o mercado, ações de controle e gestão de 62

77 custos foram as principais facilidades apontadas, seguidas pela tecnologia, mão de obra/equipe, estrutura adequada, genética, higiene e qualidade do produto; Falta de troca de informações, falta de informações, custo dos insumos, disponibilidade e qualificação da mão de obra, falta de recursos financeiros e mercado foram listados como principais dificuldades na administração de seus sistemas de produção de leite. Merecem destaque a legislação trabalhista e a pouca disponibilidade de assistência técnica (veterinário). A assistência técnica que recebem foi bastante criticada segundo avaliação dos produtores, os quais argumentaram que Assistência técnica faz pela metade, atende mais ou menos, demora para atender, falta sabedoria (conhecimento técnico). Por outro lado, ficou evidente a carência de assistência técnica de profissionais como o Médico Veterinário e Nutricionista, assim como o potencial de atuação para os técnicos em acompanhamento no custo, administração geral e poderia fazer acompanhamento geral, e a carência de assistência técnica para pequenos produtores já que os grandes já possuem Assistência Técnica contratada. A assistência por meio de técnicos com vinculo comercial foi apontada, assim como a desconfiança do produtor quanto as orientações repassadas por estes técnicos ( vendedores ). Mas esta desconfiança é superada quanto há uma relação duradoura e de confiança. O reconhecimento da importância da assistência técnica também foi apontado, quando afirmaram que quem não tem não toca quem não tem AT não consegue manter o negócio e que a Assistência Técnica resolve muitos problemas e ajuda a evitá-los. Uma das respostas esperadas e que não houve, foi quanto a resultados efetivos, sinalizando uma possível deficiência de avaliação efetiva de resultados proporcionados pela assistência técnica. Segundo opinião dos produtores, hoje a assistência técnica não ajuda na gestão, mas consideram que seria importante esta ajuda. Um dos produtores que recebe este tipo de orientação, reconheceu, valorizou e argumentou que em casa ajuda e melhorou 50%. Embora alguns produtores afirmam que o produtor não está procurando esta ajuda, eles acreditam que a assistência técnica estaria preparada e é importante para fazer a administração, o qual deveria ir à sua propriedade mensalmente e poderia ajudar inclusive ensinando como fazer as contas. 63

78 É preocupante o fato de que o planejamento formalizado, registrado no papel, ninguém demonstrou utilizar, mesmo o produtor que já recebe assistência técnica na área de gestão Opiniões da Assistência Técnica Devido a problemas de agenda, não foi possível realizar a reunião com o grupo de técnicos. Assim, foi enviado por a cada técnico participante da pesquisa quantitativa, as perguntas abaixo, os quais retornaram com as respostas aqui descritas. De um universo de 23 técnicos atuantes no município, tivemos o registro das percepções de 9 deles. Perguntas: 1) O que facilita a gestão de sistemas de produção de leite? 2) O que dificulta a gestão de sistemas de produção de leite? 3) Como você vê o uso do Planejamento, Organização, Direção e Controle pelas empresas que assiste? 4) Você se sente preparado a auxiliar os produtores rurais na gestão de seus sistemas de produção de leite? Se sim ou não? Por quê? Assim como ocorreu com os produtores, as respostas quanto ao que facilita a gestão de sistemas de produção de leite foram mais direcionadas sob um foco teórico e não o que efetivamente acontece nas fazendas. Segundo estes profissionais, empresas e técnicos com conhecimento e capacitados a ter uma visão geral do sistema de produção não somente do produto/ área de atuação específicos esses tendem hoje a acrescentar e fazer acontecer a gestão de uma propriedade. A informatização, disponibilidade de sistemas e ferramentas disponíveis, um sistema eficiente de coleta de informações e análise/arquivamento de histórico de indicadores, uso, pelo menos, de um fluxo de caixa e balanço patrimonial correto para a gestão financeira, acesso a informações confiáveis do mercado de leite, aumento do nível de informação das pessoas envolvidas foram alguns aspectos relacionados a gestão da informação apontados por todos os técnicos, inclusive com repetição do mesmo argumento. Aspectos como o conhecimento ou estabelecimento de metas, objetivos, visão de futuro, saber aonde quer chegar com seu empreendimento evidenciam 64

79 uma visão desejada quanto aos aspectos de gestão por parte dos técnicos, mas a capacitação do proprietário e dos seus colaboradores dentro de uma cultura de gestão adequada, uso de linguagem simples e motivação do pessoal, complementam os fatores facilitadores da gestão. Se a informação foi apontada como o principal aspecto facilitador da gestão na opinião dos técnicos, ela também foi a resposta mais comum entre os fatores que mais que dificultam a gestão de sistemas de produção de leite. Ressalta-se que esta carência de dados refere-se a dados gerenciais, de custos, financeiros, zootécnicos e de mercado, dificultando o processo de tomada de decisão. Segundo os técnicos, propriedades que ainda não enxergam como empresa a sua atividade, talvez ajam desta forma por desconhecimento, talvez por dificuldade e falta de apoio. A parte de organização de um sistema de gestão também exige muita dedicação e organização que para alguns pode ser visto como dificuldade não ter alguém assim na propriedade. A falta de capacitação do proprietário e dos seus colaboradores dentro de uma cultura de gestão adequada, falta conhecimento ou estabelecimento de metas, objetivos, visão de futuro, não saber onde quer chegar com seu empreendimento; aspectos culturais, educacionais e motivacionais, tanto por parte dos produtores como dos empregados e técnicos, foram outros aspectos apontados e diretamente relacionados a definição de gestão e os princípios administrativos. A comunicação é um ponto chave que muitas vezes limita a cadeia de eventos e execuções, segundo opiniões dos entrevistados, os quais elencam ainda o uso de linguagens complexas, baixo nível de escolaridade dos colaboradores e falta de objetivos, metas e motivação do pessoal. Destacam-se ainda: A imprevisibilidade de fatores climáticos, muitas vezes incertos, ou susceptibilidade aos fatores climáticos; A enorme gama de fatores que interferem na eficiência do sistema (animal, manejo, pessoas, alimentação, sanidade, etc); Falta de planejamento para execução, tanto atividades de curto quando a longos prazos; Incertezas de mercado dos produtos lácteos; Falta de união de toda classe; 65

80 Quanto à adoção das funções administrativas (Planejamento, Organização, Direção e Controle) pelas empresas assistidas pelos entrevistados: Não são adotadas ou são deficientes, e grande parte das fazendas não tem a noção de como realmente são importantes e que ainda falta colocá-los em prática. As atividades são executadas sem planejamento, posteriormente não é feito controle para medir a viabilidade (ou quando é feito é de informalmente) nem direcionamento para a atividade. São poucas as empresas que têm o interesse em efetivar a coleta de dados e o controle. Em muitas, essas coletas são falhas e o próprio proprietário não tem interesse em levar a diante este trabalho pelo nível de mão-de-obra que trabalha (baixa escolaridade e desmotivada) e o custo de manter este processo que gera demanda de tempo de trabalho. Mas as fazendas mais elitizadas, na opinião de um dos técnicos fazem maior uso do planejamento e organização, se preocupam com a direção, mas possuem dificuldades quanto ao controle. Pelos argumentos, fica a dúvida se ações práticas e efetivas de planejamento, organização e direção realmente foram identificadas nas fazendas atendidas, uma vez que se trata das mesmas fazendas atendidas pelos demais técnicos. Os técnicos foram unânimes ao afirmar que se sentem preparados para auxiliar os produtores rurais na gestão de seus sistemas de produção de leite. Entre a principal justificativa está a capacitação, mas a maioria não cita capacitação na área de gestão embora um dos entrevistados menciona a participação em um curso de gestão empresarial e que só com a formação em cursos de ciências agrárias eu não estaria apto a auxiliar os produtores rurais na gestão de seus sistemas de produção de leite. A experiência, vivência dos problemas no dia a dia das fazendas e a capacitação na área, foram os argumentos utilizados para justificar a preparação dos técnicos. 66

81 6.5. Percepções dos Produtores Os resultados da aplicação do formulário (Apêndice 1 Parte 2) a produtores e técnicos estão sumarizadas na Tabela 24 e nas Figuras de 1 a 10 e, a Tabela 25 estão as confrontações múltiplas dos estratos dos produtores e técnicos. Nas questões de 01 a 04 (Apêndice 1 Parte 2), aqui chamadas de Geral Introdutória, buscou-se despertar o interesse do entrevistado pelo formulário e direcionar sua atenção para questões administrativas da empresa agropecuária. As respostas a este grupo de questões evidenciaram uma maior concordância para o estrato de produtores até 50 L, os quais não diferiram significativamente (P 0,05) dos outros estratos dos produtores, entretanto, ficou patente a diferença de concordância com os temas abordados nestas questões em relação a opinião dos técnicos (Tabela 25). Tal resultado pode ser explicado principalmente pela questão 3 ilustrada na Figura 1, que apresentou maior discordância entre as partes. E a Figura 2 corrobora com tal resultado, pois evidência que o grupo de técnicos foi o que apresentou maior discordância quanto às questões introdutórias e gerais. A média 8,10 para o total da amostra, obtida na questão 1 no estrato dos produtores acima de 1000 litros diários (Tabela 24), demonstra que existe ampla consciência dos entrevistados deste estrato de que os gastos familiares têm crescido, na última década, a uma velocidade maior do que a receita líquida da propriedade rural; entretanto, esta consciência tende a diminuir nos demais estratos, inclusive técnicos. Na questão 2, que aborda a respeito da promoção do bem-estar familiar, como objetivo da propriedade rural, houve uma significativa discordância entre este estrato e os técnicos, levando-nos à supor que os técnicos não estão muito cientes quanto aos objetivos dos produtores nos diferentes estratos pesquisados, quanto à manutenção de suas atividades nas propriedades (Figura 1). As respostas obtidas na questão 3 (Tabela 24 e Figura 1), corroboram a hipótese acerca do inadequado enfrentamento de alguns problemas administrativos na empresa agropecuária, por parte dos produtores e técnicos. Na questão 3, que aborda alguns prováveis motivos que afetam o resultado 67

82 econômico/financeiro da empresa agropecuária, obteve-se diferenças significativas de percepções entre os diferentes estratos de produtores e principalmente entre os produtores e técnicos. Nessa questão, a mediana foi de 6,12 a 7,29 para os produtores nos diferentes estratos e 4,10 para os técnicos; esta diferença de opiniões na afirmativa 3, entre os produtores é até natural, pois a produção leiteira envolve diretamente a produção agrícola como o milho para silagem, e o resultado econômico/financeiro de atividades agrícolas é efetivamente mais afetado por variações de clima e preços do que as atividades pecuárias. Por outro lado, a diferença de percepção entre os produtores e os técnicos que os assistem, evidencia que os técnicos reconhecem, muito mais que os produtores, a existência de problemas administrativos nas empresas agropecuárias. Na questão 4, houve um maior equilíbrio na concordância entre os diferentes estratos e técnicos, de que a assistência técnica concentra seu trabalho na orientação da produção e atua pouco em questões administrativas das propriedades rurais (Figura 1). Figura 1. Médias e desvios padrões das respostas das questões Geral Introdutória. São João Batista do Glória, MG, UNICASTELO Campus de Descalvado,

83 Redação das Questões: (1) Na última década, os gastos para a manutenção da família têm crescido a uma velocidade maior do que o aumento de receita líquida da propriedade rural. (2) Promover um bom padrão de vida para a família é o principal objetivo da propriedade rural. (3) O resultado econômico/financeiro das atividades agropecuárias é afetado, muito mais por variações do clima e dos preços agrícolas, do que por problemas administrativos internos da propriedade rural. (4) No atendimento ao produtor, a assistência técnica concentra seu trabalho na orientação da produção e atua pouco em questões administrativas das propriedades rurais. A Figura 2 mostra uma maior concordância entre os entrevistados dos estratos com produção inferior a 500 litros diários, sobre as afirmações contidas no formulário e uma maior variação entre os entrevistados da assistência técnica. Figura 2. Gráfico de caixa das Questões Administrativas Geral Introdutória. Médias das notas e medianas, dos diferentes estratos de entrevistados. São João Batista do Glória, MG, UNICASTELO campus Descalvado,

84 Planejamento As percepções quanto ao planejamento das diferentes áreas empresarias da propriedade rural, foram avaliadas por meio das afirmações de número 5 a 12 as quais se relacionam ao planejamento da produção, das finanças, da comercialização e ao planejamento dos recursos humanos. As respostas a este grupo de questões evidenciaram uma maior concordância entre os diversos estratos de produção os quais não diferiram significativamente (P 0,05) das percepções da assistência técnica, mas houve uma concordância entre os estratos de 51 a 100 L, 201 a 500 L, acima de 1000 L e a as opiniões dos técnicos, os quais não diferiram entre si (Tabela 25). Figura 3. Médias e desvios padrões das respostas das questões da função administrativa planejamento. São João Batista do Glória,MG, UNICASTELO Campus de Descalvado, Redação das Questões: (5) A necessidade de usar a infraestrutura existente na propriedade e a incerteza quanto aos preços futuros (que podem ser altos ou baixos) estimula o produtor rural a manter sua produção, de acordo com o seu planejamento de longo prazo. (6) É preferível fazer o planejamento da propriedade mentalmente e não por escrito, pois são constantes as mudanças na política econômica, no clima e nos preços. O planejamento mental é mais versátil do que o planejamento escrito. (7) Se o produtor rural começar a fazer muitas contas no papel e verificar os prováveis resultados, ele poderia perder o estímulo de produzir. (8) A necessidade de caixa (dinheiro) para pagar 70

85 compromissos financeiros, normalmente é o que determina o momento da venda da produção. (9) Os produtores rurais preferem trabalhar as suas atividades com maior estoque patrimonial (terras, máquinas, animais) do que com maior liquidez no caixa (disponibilidade financeira). Por isso, em anos de sobra de caixa, preferem investir na propriedade do que guardar o dinheiro no banco. (10) A principal dificuldade para se planejar a compra de insumos é a falta de recursos financeiros na propriedade em determinadas épocas do ano. (11) A legislação trabalhista é mais adaptada ao meio urbano. Por isso, em propriedades rurais, é mais difícil cumpri-la integralmente. (12) As propriedades rurais normalmente trabalham com ociosidade de mão-de-obra fixa, pois na média anual, o número de empregados fixos é determinado em função dos períodos de maior necessidade de trabalho. Figura 4. Gráfico de caixa da função administrativa planejamento. Médias das notas e medianas, dos diferentes estratos de entrevistados. São João Batista do Glória, MG, UNICASTELO campus Descalvado, Na Figura 4, assim como ocorreu nas questões introdutórias, nota-se um maior consenso nas respostas dos estratos de produção inferior a 500 litros/dia, e 71

86 uma maior divergência nas respostas dos produtores do estrato acima de 1000 litros e entre a assistência técnica. A questão de n 5 sugere que o produtor rural normalmente mantém seu planejamento de produção de longo prazo, em função das incertezas sobre os preços futuros e pela necessidade de usar a infraestrutura já existente na empresa agropecuária. Na Figura 3, observa-se que as medianas apresentam diferenças significativas ao nível de 5%. Na tabela 25, os valores das medianas evidenciam a pouca variação entre as percepções dos produtores e técnicos, embora as respostas dos técnicos sejam a que apresenta o menor valor (5,67). Os valores das medianas entre 5,67 e 6,91, apresentados na Tabela 24, indicam certa concordância dos entrevistados com a assertiva da questão 5. Na questão 6, tanto os técnicos (mediana 1,57) como os produtores do estrato acima de 1000 L (media 2,30) rejeitaram fortemente a assertiva enunciada de que o planejamento mental é mais versátil do que o planejamento escrito (Tabela 24). Isso demonstra, também, a possibilidade de uma tendência favorável ao aumento de demanda para serviços de assessoria administrativa a produtores rurais comerciais, e de um maior uso do planejamento escrito na empresa agropecuária. Nos demais estratos, a mediana ficou próximo a 5, sinalizando uma falta de concordância quanto a formalização do planejamento. A assertiva da questão 7 propõe a possibilidade de o produtor rural perder o estímulo de produzir, se ele começar a fazer muitas contas no papel e verificar os possíveis resultados. Uma análise sobre as medianas das respostas mostraque essa assertiva sugere a existência de controvérsias sobre o assunto e as mesmas variam de 2,62 nas respostas dos técnicos a 7,43 nas respostas dos entrevistados do estrato até 50 litros diários, embora nota-se o estrato acima de 1000 L, é o que mais se aproxima com a opinião da assistência técnica. Na Figura 3, percebe-se claramente uma tendência no grau de discordância entre os produtores, o qual é maior, quanto maior é a produção. Associando os resultados das questões 6 e 7, pode-se sugerir a hipótese de que a medida que a produção aumenta, maior reconhecimento a cerca da importância do planejamento formal e o controle de resultados efetivos em seus sistemas de produção de leite. Pode-se concluir que não se deve tentar padronizar entre os diferentes estratos as recomendações sobre a forma como o planejamento por escrito deva ser implantado e conduzido nas empresas 72

87 agropecuárias. Provavelmente, algumas características pessoais do produtor rural (habilidades para manipular números, seu empreendedorismo, seu grau de escolaridade, entre outros) devem interferir em sua percepção sobre o tipo de planejamento mais conveniente, tornando necessário uma maior sensibilidade do técnico para um correto diagnóstico quanto a este tema e ainda, sugere-se maiores estudos sobre o assunto. As questões 8, 9 e 10 tratam sobre a gestão financeira, e uma análise em conjunto das notas atribuídas a estas questões, mostram medianas próximas entre os valores 6 e 7 para estas 3 questões (Tabela 24), o que permitiu concluir sobre a fragilidade do planejamento financeiro e comercial, normalmente utilizado nas empresas agropecuárias e aqui com as particularidades da produção leiteira. O inadequado planejamento financeiro talvez seja um dos problemas mais importantes nessas empresas, e este fato se evidencia ao concordarem com a afirmativa de venda da produção no momento de necessidade financeira, na preferência em trabalhar as suas atividades com maior estoque patrimonial (terras, máquinas, animais) do que com maior liquidez no caixa (disponibilidade financeira), e de que a principal dificuldade para se planejar a compra de insumos é a falta de recursos financeiros na propriedade em determinadas épocas do ano. As medianas da questão 11 (Tabela 24) as quais oscilaram entre 5,33 (estrato de 501 a 1000 litros diários) e 6,70 (estrato acima de 1000 litros), juntamente com a análise da Figura 3, deixam um pouco de dúvida quanto a concordância de que a legislação trabalhista é mais adaptada ao meio urbano ou a dificuldade em cumpri-la integralmente nas propriedades rurais, ficando os técnicos em uma posição intermediária também com uma mediana de 6,24, indicando uma similaridade de opinião sobre o assunto. Estes resultados demonstram o desconhecimento de ambas as categorias sobre a legislação trabalhista, que é inadequada ao setor rural. A concordância dos entrevistados de que a legislação trabalhista brasileira é mais adaptada ao meio urbano sendo, portanto, mais difícil de cumpri-la integralmente nas propriedades rurais (questão 11), parece indicar certo ceticismo dos entrevistados, com relação à possibilidade técnica de se prever a rotina de serviços operacionais na propriedade rural (questão 12) (Figura 3 e Tabela 24). Essa percepção, aliás, é parcialmente correta, pois o clima afeta diretamente o rendimento dos serviços manuais no campo, e a sazonalidade da produção 73

88 agropecuária faz oscilar bastante a demanda por mão-de-obra ao longo do tempo nessas empresas, porém quanto a produção leiteira na Tabela 9, nota-se que a maior produção de leite ocorre, nos estratos de maior produção, na época da seca, contrapondo a necessidade de maior mão de obra para plantio de milho e confecção de silagem que ocorre na época das águas, quando então ocorre os menores índices de produção de leite nestes estratos. Já a assistência técnica não concorda (mediana 4,71 Tabela 24) com a afirmativa de que as propriedades rurais normalmente trabalham com ociosidade de mão-de-obra fixa e que o número de empregados fixos é determinado em função dos períodos de maior necessidade de trabalho Organização As questões 13 a 20 do formulário abordam temas relacionados à função administrativa organização. As questões relacionam a organização da produção, das finanças, da comercialização e dos recursos humanos. As respostas a este grupo de questões relativas à organização, evidenciaram uma concordância entre os estratos de produção até 200 litros/dia, que por sua vez diferem da percepção dos estratos com produção superior a 201 litros diários, os quais diferiram significativamente entre estes dois grupos (P 0,05) e das percepções da assistência técnica, mas houve uma concordância entre os estratos do grupo, embora a opinião dos técnicos não diferiu significativamente (P 0,05) quando confrontados com os estratos com produções superiores a 201 litros diários (Tabela 25). 74

89 Figura 5. Médias e desvios padrões das respostas das questões da função administrativa organização. São João Batista do Glória,MG, UNICASTELO Campus de Descalvado, Redação das Questões: (13) O produtor rural tem uma maior preocupação com os aspectos de produção (tecnologia) do que pelos aspectos administrativos de sua propriedade. (14) As propriedades rurais normalmente trabalham com infraestrutura ociosa (máquinas, equipamentos, etc.), pois na média anual, o tamanho dessa infraestrutura é determinado em função da possibilidade de ocorrer períodos críticos (adversidades climáticas, etc). (15) Na avaliação da propriedade, o mais importante é conhecer os resultados globais, pois as diferenças de resultados entre talhões/lotes geralmente se devem a questões climáticas ou a outras variáveis que não podem ser controladas pelo produtor. (16) O produtor rural tem dificuldade para entender e utilizar os softwares (programas de computador) desenvolvidos para o meio rural. (17) O produtor rural recebe constantemente informações de muitas pessoas e instituições e de várias formas (até via TV). Isso dificulta a escolha do melhor produto (insumo) comercial a ser utilizado na propriedade. (18) Há uma grande pressão das empresas e/ou cooperativas sobre o produtor rural para que ele seja fiel na entrega de sua produção. (19) O produtor rural não tem tempo para fazer planejamento por escrito e manter controles pormenorizados. É uma correria todo dia, para executar os serviços e tarefas operacionais que exigem atenção permanente. (20) Como o produtor tem que gastar a maior parte do seu tempo cuidando da produção, sobra a ele pouco tempo para analisar as áreas financeira e comercial da empresa rural. 75

90 Figura 6. Gráfico de caixa da função administrativa organização. Médias das notas e medianas, dos diferentes estratos de entrevistados. São João Batista do Glória, MG, UNICASTELO campus Descalvado, A Figura 6 apresenta as médias das notas das questões deste grupo temático, no qual observa-se um menor consenso entre as respostas dos estratos até 50 litros, 501 a 1000L e, acima de 1000 litros. Referente à organização, os entrevistados da assistência técnica, apresentaram menor consenso, ao contrário dos estratos 51 a 100 L e 101 a 200 Litros, os quais foram os que apresentaram maior consenso. Na organização da empresa agropecuária, a maior parte do tempo de trabalho, despendidos por produtores e técnicos, é direcionada para a área de produção, segundo as respostas à questão 13, segundo a qual o produtor se preocupa mais com a produção do que com os aspectos administrativos. A mediana acima de 2,24 (Tabela 24) para todos os estratos com produção inferior a 1000 litros diários, apontam nesta direção. Os produtores entrevistados com produção superior a 1000 litros diários e assistência técnica, não comungam da 76

91 mesma opinião que os produtores com produção inferior a 1000 litros (Médias de 5,00 e 5,02 respectivamente, Tabela 24). A mediana acima de 5,00 obtida na questão 14, exceto para o estrato 501 a 1000L (Figura 5 e Tabela 24) constatam que, tanto técnicos como produtores, concordam que a maioria das propriedades rurais possui infraestrutura ociosa (máquinas, equipamentos, etc.) a fim de suprir a demanda por esses bens de capital nos períodos críticos. Na assertiva da questão 15, por sua vez, sugere-se que o mais importante é conhecer os resultados globais da propriedade, pois muitas diferenças entre talhões/lotes não podem ser controladas pelo produtor. Essa assertiva foi parcialmente rejeitada pelos técnicos (mediana 3,33) e apresentou certa indiferença na opinião dos produtores rurais (medianas entre 6,14 e 6,7), embora tenda a uma concordância com a afirmativa (Tabela 24 e Figura 5). Isso provavelmente significa que existe atitude favorável para controles gerenciais mais detalhados, mas também se reconhece a dificuldade de implementá-los na empresa agropecuária. Por outro lado, de modo geral, produtores e assistência técnica comungam da opinião de que o produtor rural tem dificuldade para entender e utilizar os softwares (programas de computador) desenvolvidos para o meio rural. A organização da comercialização foi avaliada por meio das questões 17 e 18. Na organização da comercialização na empresa agropecuária há que se diferenciar as compras e vendas. Na compra de insumos os produtores rurais geralmente se defrontam com fornecedores que compõem um mercado oligopolizado 6, mas que ofertam uma ampla variedade de produtos alternativos. A grande velocidade das inovações tecnológicas nesse mercado dificulta o seu acompanhamento pelo produtor rural, induzindo-o, periodicamente, a buscar novas informações através de publicidades, por meio da participação em eventos de promoção ou lançamento de produtos, entre outras formas. A assertiva 17 do 6 Oligopólio é um tipo de estrutura normalmente caracterizada por um pequeno número de empresas que dominam a oferta de mercado; pode ser definido como um mercado em que pequeno número de empresas, como a indústria automobilística, de fertilizantes, ou então em que grande número de empresas, mas poucas dominam o mercado, como na indústria de bebidas e a farmacêutica. (Nota do Autor) 77

92 formulário sugere que o produtor rural tem dificuldade em discernir sobre as diferentes informações disponíveis a ele, conforme mostram os dados da Figura 5 e Tabela 24. Essa assertiva foi parcialmente aceita pelos produtores e técnicos (média próximo a 6). A assertiva da questão 18, de que Há uma grande pressão das empresas e/ou cooperativas sobre o produtor rural para que ele seja fiel na entrega de sua produção obteve a concordância entre produtores e técnicos, evidenciados pela média entre 6,36 e 8,33 nas respostas dos produtores e 7,14 nas respostas dos técnicos (Tabela 24). Na venda da produção do leite para laticínios cooperativos ou não, há amplo reconhecimento dos entrevistados, sobre a pressão que os produtores de leite sofrem de empresas e/ou cooperativas para que sejam fiéis na entrega da produção, ou seja, o termo fidelidade significa cumprir o compromisso de entregar a produção à empresa que lhe concedeu algum auxílio de crédito, de serviços, etc. Na organização do pessoal na empresa agropecuária, a principal dificuldade é a concentração de trabalho na pessoa do produtor rural. Essa sobrecarga de trabalho, porém, geralmente não é reconhecida pelos profissionais da assistência técnica. As respostas obtidas nas questões 19 e 20 apontam nessa direção, conforme mostram os dados da Tabela 24 e Figura 5. Em ambas as questões há grande divergência de percepção entre produtores (estratos de produção inferior a 1000 litros) e técnicos sobre o assunto. Em linhas gerais, as assertivas das questões 19 e 20 sugerem que o produtor rural possui uma vida atribulada, em função dos serviços e tarefas operacionais de produção que exigem atenção permanente, e que dificultam a realização de tarefas administrativas de planejamento e controle, sobretudo nas áreas financeira e comercial. Os profissionais da assistência técnica (medias de 3,14 e 3,67 para as questões 19 e 20 respectivamente) e produtores do estrato acima de 1000 litros (medias de 4,30 e 4,60 para as questões 19 e 20 respectivamente) discordam dessa assertiva enquanto os produtores com produções inferiores a 1000 litros diários concordem mais com esta assertiva. Provavelmente, nesse caso, a principal diferença na percepção dos dois grupos não se deve ao reconhecimento de que o produtor rural gasta a maior parte de seu tempo cuidando da produção, mas sim, ao fato de isso ser usado como justificativa para um menor envolvimento do produtor rural com os aspectos 78

93 financeiros e comerciais da empresa agropecuária. A vida urbana hoje mantida pela maioria dos produtores rurais, e o conseqüente convívio social entre produtores e técnicos nas pequenas e médias cidades, também, pode estar influenciando os técnicos a não reconhecerem a falta de tempo alegada pelos produtores rurais. Por fim, outra possibilidade para a diferença de percepção entre os dois grupos nesse caso é o real desconhecimento dos técnicos sobre os afazeres administrativos dos produtores rurais. (CANZIANI, 2001) Direção As afirmações de números 21 a 28 do formulário, abordam temas relacionados à função administrativa direção e relacionam a direção das áreas de produção, finanças, comercialização e recursos humanos. As respostas a este grupo de questões evidenciaram uma maior discordância entre a assistência técnica e produtores, os quais diferiram significativamente (P 0,05) dos outros estratos dos produtores, exceto quando comparados as percepções entre técnicos e o estrato de produção acima de 1000 litros (Tabela 25). Este resultado pode ser explicado pelas diferenças nas respostas a todas questões, mas principalmente pelas questão 22, 27 e 28, como ilustrada a Figura 7, sendo estas últimas as que apresentaram maior discordância entre as partes. A Figura 8 corrobora com este resultado, pois evidência que o grupo de técnicos e produtores do estrato acima de 1000 litros, foram os que apresentaram maior discordância quanto às questões relativas a função administrativa direção, quando comparados com os demais grupos entrevistados. 79

94 Figura 7. Médias e desvios padrões das respostas das questões da função administrativa direção. São João Batista do Glória,MG, UNICASTELO Campus de Descalvado, Redação das Questões: (21) Os bons produtores rurais são aqueles que obtêm alta produtividade. (22) Primeiro é preciso melhorar a tecnologia para aumentar a produtividade, depois se preocupar com planos e controles para a propriedade. (23) A grande maioria dos produtores rurais não separa em seus registros os gastos da família e os gastos da propriedade. (24) Alguns dados financeiros da propriedade (como o valor dos gastos familiares, o valor de dívidas, etc.) não são assunto para serem tratados com profissionais da assistência técnica. (25) O envolvimento dos profissionais da assistência técnica com a venda de insumos inibe os produtores rurais, de receber deles, assessoria administrativa na propriedade. (26) Comprar e vender é tarefa do produtor rural. Raramente (à exceção das transações de pequenos valores) ela é delegada a funcionários da fazenda. (27) No meio agropecuário não adianta muito querer controlar tudo por escrito. O importante é o responsável estar presente na propriedade, pois assim já estaria efetuando os controles de forma visual, mas permanente. (28) No meio agropecuário, as ordens de serviço que os produtores repassam aos funcionários devem ser bem claras e diretas, pois não adianta muito ficar trocando idéias com os funcionários. 80

95 Figura 8. Gráfico de caixa da função administrativa direção. Médias das notas e medianas, dos diferentes estratos de entrevistados. São João Batista do Glória, MG, UNICASTELO campus Descalvado, Analisando as questões 21 e 22 de forma conjunta, observa-se que elas apontam para a existência de diferentes percepções sobre a direção da produção na empresa agropecuária. A literatura mostra que no passado, dada a maior regulação do mercado, a principal vantagem competitiva da empresa agropecuária era alicerçada em ganhos de produtividade, visão esta amplamente disseminada pela Extensão Rural em sua fase difusionista e nos meios acadêmicos na formação dos novos profissionais de ciências agrárias (RUAS, 2006; BROSE, 2004; CALLOU et al., 2008, entre outros). Atualmente, alguns produtores e técnicos já percebem que atingir boas produtividades é uma condição necessária, mas não suficiente para o sucesso econômico (obtenção do lucro) dos empreendimentos agropecuários, e que juntos produtores e técnicos devem perseguir o ótimo técnico aliado ao ótimo econômico. As diferenças na percepção de técnicos e produtores sobre os enunciados das questões 21 e 22 apontam nessa direção, conforme mostram os dados das 81

96 medias na Tabela 24 e Figura 7. O enunciado da questão 21 afirma: os bons produtores são aqueles que obtêm alta produtividade. O enunciado da questão 22, por sua vez, afirma: primeiro é preciso melhorar a tecnologia para aumentar a produtividade, depois se preocupar com planos e controles para a propriedade. Para os técnicos as respostas foram mais consensuais. A média 3,76 na questão 21 e 2,19 na questão 22, parecem indicar que eles reconhecem a importância de se obter altas produtividades, mas percebem que isso não é suficiente para o sucesso econômico (lucro) do empreendimento. Já para os produtores, as medianas entre 5,40 e 8,00 na questão 21 indicam que há uma concordância quanto à busca da alta produtividade como sinônimo de bom produtor, embora os produtores do estrato acima de 1000 L não compartilhe muito esta afirmativa (média 5,40), demonstrando um pouco de indiferença quanto ao tema. Por outro lado, na questão 22, a opinião entre técnicos e produtores do estrato de produção acima de 1000 L é mais próxima (média 2,19 e 3,10 respectivamente), demonstrando que discordam parcialmente com a afirmativa de que Primeiro é preciso melhorar a tecnologia para aumentar a produtividade, depois se preocupar com planos e controles para a propriedade. Nos demais estratos, a média entre 4,50 e 6,76 na questão 22, parecem indicar que eles normalmente dirigem a área de produção a fim de atingir maiores índices de produtividade, mas esse esforço não é feito a qualquer custo (ou com ousadias exageradas), talvez por reconhecerem a queda na rentabilidade das atividades agropecuárias (riscos de mercado), e a conseqüente necessidade de se planejar e controlar melhor seus empreendimentos, em relação à forma como faziam no passado, mesmo que estes planos não sejam elaborados de maneira satisfatória como foi visto na análise da função planejamento. Na direção das finanças, os produtores rurais não separam em seus registros os gastos da família e da propriedade, conforme apontado pela media entre 5,83 e 8,00 na questão 23 do formulário, nas respostas dos produtores e mostrada na Tabela 24 e Figura 7. A média 8,76 mostra que há um consenso entre os técnicos quanto a este tema, e indica que os técnicos reconhecem ou concordam mais com a assertiva da questão 23 que trata desse problema, do que os produtores. Esse procedimento é fortemente condenado pelos técnicos (média 3,76 na questão 24). Já os produtores rurais, embora reconheçam a existência desse e de 82

97 outros problemas na direção das finanças da propriedade rural, muitas vezes não se dispõem a discuti-lo com a assistência técnica, provavelmente por julgarem que esses assuntos são de cunho particular (medias entre 5,60 e 7,0 na questão 24), a qual afirmava que alguns dados financeiros da propriedade (como o valor dos gastos familiares, o valor de dívidas, etc.) não são assunto para serem tratados com profissionais da assistência técnica, ou seja, os técnicos concordam que se devam abrir estes dados para a discussão e os produtores quase são indiferentes, mas tendem a discordar com tal afirmativa, e a Figura 7 mostra uma diferença significativa entre estas percepções de técnicos e produtores (P 0,05). A Figura 7 e Tabela 24 deixam claro um consenso entre os produtores e técnicos de que a relação trabalhista que os profissionais da assistência técnica possuem com empresas que mantêm relações comerciais com os produtores (medias entre 4,17 e 6,60 nas respostas dos produtores para a questão 25 e 5,81 nas respostas dos técnicos). Esta assertiva sugeria que o envolvimento dos profissionais da assistência técnica com a venda de insumos inibe os produtores rurais, de receber deles, assessoria administrativa na propriedade. A direção da comercialização na empresa rural é centralizada no produtor rural, conforme aponta as medianas entre 6,43 e 8,27 na questão 26, segundo as opiniões de produtores e técnicos. Nessa questão, a Figura 7 indica diferença significativa na percepção entre produtores e assistência técnica quanto a este assunto. Com relação à direção do pessoal na empresa agropecuária a opinião dos produtores se mostrou extremamente controversa às opiniões da assistência técnica. A Figura 7 e os dados da Tabela 24 mostram que nas questões 27 e 28 a opinião dos técnicos difere significativamente das opiniões dos produtores em todos os estratos, quando a assistência técnica discorda com as assertivas destas questões enquanto os produtores tendem a concordar (P 0,05). Sobre a importância dos produtores estarem presentes na propriedade para realizarem controles visuais em substituição a controles escritos (questão 27) e sobre as ordens de serviços serem transmitidas de forma autocrática aos funcionários (questão 28), a opinião dos produtores mostrou-se bem dividida, com médias entre 4,20 e 7,73, conforme mostram os dados da Tabela 24 e ilustrado pela Figura 7. Os técnicos, por sua vez, discordaram fortemente das assertivas propostas nas questões 27 e 28, paras as quais tiveram médias de 1,81 e 2,38 83

98 respectivamente, resultando em uma opinião significativamente (P 0,05) diferente da emitida pelos produtores conforme apontam os dados nessas questões. Por meio dessa opinião, os técnicos talvez estejam reconhecendo a importância da eficiência dos funcionários nos trabalhos operacionais da empresa agropecuária e criticando, indiretamente, a forma autocrática de liderança presente nas propriedades rurais Controle As afirmações de números 29 a 36 abordam temas relacionados à função administrativa controle e relacionam-se ao controle da produção, das finanças, da comercialização e dos recursos humanos. As respostas a este grupo de questões evidenciaram uma maior discordância entre a assistência técnica e produtores, os quais diferiram significativamente (P 0,05) dos outros estratos dos produtores, exceto quando comparados as percepções entre técnicos e o estrato de produção acima de 1000 litros (Tabela 25). Este resultado pode ser explicado pelas diferenças nas respostas a quase todas as questões, mas principalmente pela questão 29 e 32, como ilustrada a Figura 9, sendo estas questões as que apresentaram maior discordância entre as partes. A Figura 10 evidencia a amplitude das respostas as questões deste grupo, e segundo ilustra, o estrato de produção até 50 litros, foi o grupo mais consensual nas respostas e os produtores dos estratos acima de 501 litros e assistência técnica, os menos consensuais quanto as respostas. Não houve diferença significativa quando comparado as respostas entre os produtores (P 0,05), mas a Tabela 25 aponta que os produtores dos estratos de produções maiores, tendem a uma diferenciação de opiniões quando comparados com os produtores dos estratos de menor produção. 84

99 Figura 9. Médias e desvios padrões das respostas das questões da função administrativa controle. São João Batista do Glória,MG, UNICASTELO Campus de Descalvado, Redação das Questões: (29) Se o profissional da assistência técnica prestar ao produtor uma boa orientação tecnológica, isso já é uma grande contribuição para a propriedade, pois questões administrativas são responsabilidade do produtor rural. (30) As propriedades rurais, geralmente não adotam sistemas detalhados de controle de custos pela grande dificuldade de se coletar dados precisos (ou exatos) em nível de campo. (31) Alguns poucos indicadores de eficiência (produtividade, índices zootécnicos, etc.) e de resultado (sobra de dinheiro em caixa, etc.) são suficientes para indicar se a propriedade está indo bem ou mal. (32) As propriedades rurais, geralmente não adotam sistemas detalhados de controle porque esse trabalho não garante um aumento na rentabilidade. (33) É possível que um sistema de controle simplificado seja suficiente para garantir uma boa administração da propriedade rural, porque eles permitem, pelo menos, uma noção sobre os resultados técnicos e econômicos do empreendimento. (34) Na compra dos insumos e na venda da produção, o mais importante é controlar as quantidades para evitar desvios, pois os preços são definidos pelo mercado. (35) Os funcionários das propriedades rurais não gostam de fazer anotações por escrito sobre as tarefas realizadas. (36) Os funcionários das propriedades rurais não sabem ou têm muitas dificuldades para fazer anotações por escrito sobre as tarefas realizadas. 85

100 * Outliers o valores extremo Figura 10. Gráfico de caixa da função administrativa controle. Médias das notas e medianas, dos diferentes estratos de entrevistados. São João Batista do Glória, MG, UNICASTELO campus Descalvado, Como visto nas respostas às questões anteriores, o envolvimento maior de produtores e assistência técnica é maior na área administrativa da produção. Quanto à função administrativa controle da área de produção é a principal atividade que os técnicos desempenham nos sistemas de produção leiteira. A priorização é geralmente determinada pelo produtor rural, que busca na assistência técnica, conhecimento especializado sobre os sistemas de produção de leite que conduzem em suas propriedades. A media entre 6,40 e 8,33 das respostas atribuídas pelos produtores a questão 29 apontam nessa direção, conforme mostram os dados da Tabela 24. A afirmação da questão 29 propõe que os técnicos se limitem a prestar orientação tecnológica às propriedades rurais, pois questões administrativas são responsabilidade do produtor rural. A média 3,00 atribuída pelos técnicos a questão 29 demonstram parcial discordância dos mesmos com essa situação, indicando que existe uma atitude 86

101 favorável dos técnicos para ampliar sua atuação na propriedade. A opinião dos técnicos, no entanto, é significativamente diferente (P<0,05) em relação à opinião dos produtores sobre o assunto como ilustra a Figura 9. Ao exercer a função controle da empresa agropecuária, um importante aspecto a ser considerado pelo administrador é a utilidade e o benefício que as informações geradas pelo sistema de controle podem gerar. A assertiva da questão 30 sugere que as propriedades rurais não adotam sistemas detalhados de controle, pela grande dificuldade de se coletar dados precisos (ou exatos) em nível de campo. Na pesquisa, essa assertiva foi aceita pela maioria dos produtores dos estratos de menor produção (até 500 litros diários), onde a média oscilou entre 5,9 e 7,57 (Tabela 24 e Figura 9). Entretanto para os produtores dos estratos de produção acima de 501 até 1000 L e acima de 1000 L, e para a assistência técnica, houve uma indiferença quanto a esta assertiva, e as medias 4,17, 5,30 e 4,81 respectivamente demonstram esta indiferença quanto a adoção de controle. A questão 32 sugere que as propriedades rurais não adotam sistemas detalhados de controle, por que esse trabalho não garante um aumento de rentabilidade. Na pesquisa, essa assertiva foi parcialmente recusada pelos produtores rurais dos estratos de produção acima de 201 litros diários (media 4,76, 8,33 e 2,80 respectivamente) e fortemente recusada pelos técnicos (media 2,76), com diferença significativa de opinião sobre o assunto entre os técnicos e os produtores (Tabela 24). Avaliando as respostas atribuídas às questões 30 e 32, estas parecem indicar que existe uma atitude favorável de técnicos e produtores na melhoria do sistema de informações gerenciais da propriedade rural, muito embora reconheçam a existência de dificuldades operacionais para a sua implantação nos sistemas de produção leiteira. Dentre as dificuldades, mais aceitas e citadas por produtores e técnicos nos grupos focais, para o controle da empresa agropecuária estão as restrições de habilidade e atitudes dos funcionários da fazenda. Essas dificuldades foram amplamente reconhecidas por produtores e técnicos, que atribuíram medianas entre 6,60 e 8,50, para as assertivas das questões 35 e 36, que sugeriam que os funcionários das propriedades rurais, não gostam, não sabem ou têm muitas dificuldades para fazer anotações por escrito sobre as tarefas realizadas, embora se observa, na Figura 9, uma tendência de diminuição 87

102 desta concordância à medida que a produção diária dos estratos aumenta, sendo esta uma opinião mais próxima das opiniões da assistência técnica. O grau de detalhamento do sistema de informações na empresa agropecuária é, em parte, abordado nas questões 31 e 33. A questão 31 sugere que alguns poucos indicadores de eficiência são suficientes para indicar se a propriedade está indo bem ou mal, enquanto a assertiva da questão 33, sugere que um sistema simplificado de controle pode ser suficiente para garantir uma boa administração, pois podem permitir uma noção sobre os resultados do empreendimento. A assistência técnica discorda com a afirmação da questão 31 (média 4,67) embora os produtores de todos os estratos concordem (média entre 6,10 e 7,50 nas respostas de todos os estratos) (Tabela 24 e Figura 9). Por outro lado, a assertiva da questão 33 foi aceita pela maioria dos entrevistados, com media acima de 6,95 para todos os entrevistados e o maior nível de concordância entre os produtores do estrato 501 a 1000L, com a média 9 (Tabela 24). Essas respostas corroboram com percepções anteriores e podem indicar a atitude favorável dos produtores rurais em investir em controles gerenciais mais detalhados, mas podem demonstrar uma insegurança com relação à dificuldade de manipular esses controles. A questão 34 trata do controle da comercialização e sua assertiva sugere que, nas compras e vendas, o mais importante é controlar as quantidades, pois os preços são definidos pelo mercado. Nessa questão, mais uma vez constatam-se diferenças na percepção de produtores e técnicos. Na Tabela 24, observa-se que as médias dos produtores rurais oscilaram entre 6,00 e 9,17 evidenciando a concordância dos entrevistados com a afirmativa, ao passo que para os técnicos a média de 5,05 mostra uma indiferença dos mesmos quanto a este tema, o que pode indicar que os produtores, muitas vezes, desejam a implantação de determinados controles por questões de segurança, como por exemplo, evitar desvios da produção, enquanto os técnicos consideram as tarefas de controles mais como uma fonte de informação gerencial, por isso, sua maior discordância com a assertiva 34, que sugere implicitamente que os preços não devam ser controlados. 88

103 Tabela 24. Médias e desvios padrões das questões das funções administrativas aplicadas em produtores de leites e técnicos na microregião de São João Batista do Glória, Minas Gerais. UNICASTELO - Campus de Descalvado, Funções Administrativas Geral introdutória Planejamento Organização Direção Controle Questões Estratos de produtores leiteiro por produção diária 50 (n=7) 51 a 100 (n=11) 101 a 200 (n=17) 201 a 500 (n=21) 501 a 1000 (n=6) (n=10) Técnico 1 7,86 ± 2,19 5,73 ± 2,10 6,41 ± 2,27 6,14 ± 2,15 6,17 ± 2,48 8,10 ± 2,08 7,43 ± 2,46 2 8,29 ± 0,95 7,00 ± 1,61 7,12 ± 2,09 7,48 ± 1,57 8,17 ± 1,83 7,40 ± 2,46 6,05 ± 2,85 3 7,29 ± 2,06 6,55 ± 2,62 6,12 ± 2,39 6,62 ± 1,96 7,00 ± 2,37 6,90 ± 2,96 4,10 ± 2,84 4 6,86 ± 1,21 6,55 ± 1,69 6,18 ± 1,78 6,71 ± 1,85 5,00 ± 4,20 6,00 ± 1,89 6,62 ± 2,91 5 6,29 ± 3,40 6,91 ± 1,45 6,47 ± 2,62 6,10 ± 1,87 6,83 ± 2,48 6,70 ± 2,87 5,67 ± 2,56 6 4,86 ± 2,73 5,82 ± 2,27 5,65 ± 3,02 4,19 ± 3,34 4,67 ± 4,50 2,30 ± 2,41 1,57 ± 3,16 7 7,43 ± 2,82 5,64 ± 2,66 7,06 ± 2,68 5,43 ± 2,62 5,50 ± 4,64 4,40 ± 3,44 2,62 ± 3,73 8 8,43 ± 1,27 6,55 ± 0,93 6,47 ± 2,15 6,81 ± 2,04 7,50 ± 3,21 7,10 ± 2,13 5,81 ± 3,03 9 7,86 ± 1,77 7,00 ± 0,89 7,71 ± 1,21 7,00 ± 1,61 5,83 ± 3,19 8,10 ± 1,91 7,52 ± 1, ,43 ± 1,51 6,36 ± 2,25 7,18 ± 1,67 6,90 ± 2,28 7,83 ± 2,04 8,00 ± 1,89 6,05 ± 3, ,43 ± 2,99 5,45 ± 3,08 6,47 ± 2,37 5,95 ± 3,02 5,33 ± 3,56 6,70 ± 2,95 6,24 ± 3, ,00 ± 2,16 6,36 ± 1,36 7,24 ± 1,64 6,76 ± 1,87 7,83 ± 2,40 5,90 ± 2,56 4,71 ± 2, ,43 ± 3,10 6,73 ± 1,01 6,24 ± 1,86 6,67 ± 1,53 6,33 ± 3,61 5,00 ± 2,31 5,02 ± 1, ,57 ± 1,40 6,36 ± 2,46 6,53 ± 1,66 6,14 ± 1,62 4,83 ± 3,31 6,90 ± 1,97 5,86 ± 2, ,14 ± 2,79 6,45 ± 1,04 6,82 ± 1,78 6,19 ± 1,89 6,50 ± 3,51 6,70 ± 2,71 3,33 ± 2, ,71 ± 0,49 7,00 ± 3,79 6,41 ± 3,30 6,90 ± 2,53 4,50 ± 4,23 6,80 ± 3,01 7,10 ± 2, ,57 ± 3,26 7,36 ± 1,36 6,53 ± 2,18 6,43 ± 3,08 4,83 ± 4,12 5,80 ± 3,19 6,00 ± 3, ,14 ± 1,86 6,36 ± 2,34 7,00 ± 2,26 6,86 ± 2,54 8,33 ± 2,34 7,00 ± 3,46 7,14 ± 1, ,57 ± 1,40 6,73 ± 1,19 7,29 ± 1,36 4,95 ± 2,77 7,00 ± 3,74 4,30 ± 2,98 3,14 ± 2, ,57 ± 1,90 6,91 ± 1,30 7,18 ± 1,07 5,05 ± 2,48 6,17 ± 3,76 4,60 ± 3,20 3,67 ± 2, ,00 ± 1,73 7,55 ± 1,44 6,94 ± 1,98 6,52 ± 2,58 7,33 ± 1,97 5,40 ± 3,31 3,76 ± 2, ,14 ± 1,57 6,45 ± 1,37 6,76 ± 2,39 5,33 ± 2,90 4,50 ± 4,09 3,10 ± 3,70 2,19 ± 2, ,14 ± 1,57 7,64 ± 1,57 7,24 ± 1,82 7,43 ± 1,40 5,83 ± 3,66 8,00 ± 1,83 8,76 ± 1, ,00 ± 1,63 7,00 ± 1,18 6,24 ± 1,79 5,76 ± 2,86 6,33 ± 3,50 5,60 ± 3,31 3,76 ± 3, ,43 ± 2,07 5,91 ± 1,70 5,94 ± 1,89 5,71 ± 2,45 4,17 ± 4,40 6,60 ± 2,72 5,81 ± 3, ,86 ± 3,72 8,27 ± 1,56 7,29 ± 1,99 7,19 ± 2,34 7,33 ± 3,93 8,20 ± 1,75 6,43 ± 1, ,14 ± 1,57 7,73 ± 1,42 6,71 ± 2,62 5,19 ± 3,04 7,17 ± 3,60 4,20 ± 3,52 1,81 ± 1, ,57 ± 3,31 7,18 ± 0,98 5,94 ± 2,25 5,48 ± 2,64 4,67 ± 4,27 5,10 ± 3,63 2,38 ± 2, ,71 ± 1,89 7,09 ± 1,64 7,76 ± 1,35 7,00 ± 2,28 8,33 ± 2,07 6,40 ± 2,72 3,00 ± 2, ,57 ± 2,23 6,64 ± 1,36 7,18 ± 1,38 5,90 ± 2,10 4,17 ± 4,40 5,30 ± 2,41 4,81 ± 3, ,43 ± 1,90 7,09 ± 0,83 6,88 ± 1,50 6,10 ± 2,02 7,50 ± 2,81 6,50 ± 2,51 4,67 ± 2, ,71 ± 1,50 6,18 ± 2,52 6,12 ± 1,50 4,76 ± 2,49 3,83 ± 4,02 2,80 ± 2,53 2,76 ± 2, ,71 ± 1,60 7,55 ± 1,21 7,41 ± 1,54 7,57 ± 1,54 9,00 ± 1,26 8,20 ± 2,25 6,95 ± 2, ,71 ± 1,70 7,64 ± 1,36 8,12 ± 1,27 7,29 ± 2,24 9,17 ± 1,33 6,00 ± 2,94 5,05 ± 3, ,71 ± 1,70 7,45 ± 2,07 7,71 ± 1,49 7,05 ± 2,67 7,33 ± 2,50 6,60 ± 2,80 6,05 ± 2, ,57 ± 1,51 7,00 ± 1,18 7,53 ± 1,74 6,90 ± 2,26 8,50 ± 1,76 6,60 ± 2,91 6,67 ± 2,61 89

104 Tabela 25. Resultados das comparações múltiplas das funções administrativas aferidas de produtores e técnicos da pecuária leiteira da microrregião de São João Batista do Glória, Minas Gerais. UNICASTELO - Campus Descalvado, Funções Administrativas / Médias 1 e Desvios Padrões Grupos Geral Introdutória Planejamento Organização Direção Controle 50 (n=7) 7,58 ± 0,63 A 7,22 ± 1,26 A 7,34 ± 1,30 A 6,54 ± 1,17 AB 7,52 ± 0,34 51 a 100 (n=11) 6,46 ± 0, a 200 (n=17) 6,46 ± 0, a 500 (n=21) 6,74 ± 0, a 1000 (n=6) 6,59 ± 1, (n=10) 7,10 ± 0,88 Técnico (n=21) 6,03 ± 1,41 AB AB AB AB AB B 6,26 ± 0,57 6,78 ± 0,64 6,14 ± 0,96 6,42 ± 1,24 6,15 ± 1,95 5,01 ± 1,97 AB A AB A AB B 6,74 ± 0,35 6,75 ± 0,38 6,15 ± 0,76 6,06 ± 1,30 5,89 ± 1,12 5,49 ± 1,86 AB AB BC BC BC C 7,22 ± 0,76 6,63 ± 0,54 6,08 ± 0,86 5,92 ± 1,33 5,78 ± 1,76 4,38 ± 2,44 A AB AB AB BC C 7,08 ± 0,49 7,34 ± 0,62 6,57 ± 0,92 7,23 ± 2,10 6,05 ± 1,54 5,00 ± 1,55 1: Médias seguidas pela mesma letra, na coluna, não diferem entre si pelo teste quiquadrado (P 0,05) A AB A AB AB BC C Uma restrição à maior participação dos técnicos no processo administrativo das empresas agropecuárias diz respeito ao sigilo de informações, aliado ao tipo de vínculo entre técnico e produtor, uma vez que 52,38% dos técnicos entrevistados possuem algum tipo de vinculo comercial. Este assunto foi bastante abordado durante os grupos focais, onde se argumentou que os produtores rurais normalmente não permitem o acesso dos técnicos às informações relacionadas a gastos familiares, mesmo quando esse assunto representa um problema administrativo importante na empresa agropecuária. A questão 24 abrange esse assunto com a seguinte expressão: alguns dados financeiros da propriedade rural (como o valor dos gastos familiares, o valor das dívidas, etc.) não são assunto para serem tratados com profissionais da assistência técnica. As notas atribuídas a essa questão mostram forte discordância dos técnicos (com média 3,76) à assertiva e relativa insegurança dos produtores rurais em expressar sua opinião sobre o assunto. Na questão 24, a análise estatística (P 0,05) dos resultados indica que produtores e técnicos possuem diferentes graus de concordância entre si (Figura 7). 90

105 Com relação à assertiva da questão 25, que afirma que o envolvimento dos técnicos com a venda de insumos os desqualifica como potenciais prestadores de assessoria administrativa aos produtores rurais, os resultados das medias entre 4,17 e 6,60 mostram que os produtores são um pouco indiferentes a esta assertiva, embora tenha sido apontado com um problema nas reuniões com os grupos focais. Generalizando fundamentado nestas respostas, pode-se afirmar que a baixa participação dos técnicos no processo administrativo da empresa agropecuária se deve muito mais a determinadas atitudes negativas dos produtores rurais, do que a atitudes negativas dos técnicos sobre o problema. A Tabela 24 e Figura 7, apresentam a significativa diferença de percepção entre os produtores rurais (medias entre 6,40 e 8,33) e os técnicos (media 3,00) na questão 29, a qual sugere que se o profissional da assistência técnica prestar ao produtor uma boa orientação tecnológica, isso já é uma grande contribuição para a propriedade, pois questões administrativas são responsabilidade do produtor rural, corrobora essa hipótese, conforme mostra os dados da Tabela 24. Na questão 29, ao contrário dos técnicos, os produtores rurais concordam que as questões administrativas da empresa agropecuária são sua responsabilidade, e que os técnicos devem priorizar as questões tecnológicas, em sua prestação de serviço às propriedades rurais. A análise das questões mencionadas acima contribui para elucidar parcialmente o problema central do presente estudo, que está relacionado ao baixo uso de técnicas de gestão nos sistemas de produção leiteira e ao baixo envolvimento dos profissionais da assistência técnica com as questões administrativas dessas empresas que exploram estes sistemas. Da mesma forma, confirmam a existência de diferentes opiniões e percepções sobre o problema, por parte dos produtores e dos profissionais da assistência técnica. De uma forma geral, os resultados quantitativos mostraram importantes diferenças na opinião e percepção de produtores e técnicos sobre temas relacionados à administração das empresas rurais que exploram sistemas de produção leiteira. Em muitos casos, as diferenças são significativas ao nível de 5% o que comprova uma baixa coorientação de atitudes entre produtores e técnicos no assunto administração e gestão. Se por um lado as diferenças de opinião e percepção entre produtores e técnicos são geralmente significativas, 91

106 estas são pequenas e não significativas ao nível de 5% quando avaliados as opiniões dos produtores nos diferentes estratos de produção, havendo uma pequena tendência de aproximação das opiniões entre assistência técnica e os produtores do estrato de produção acima de 1000 litros de leite diários. Os resultados obtidos reforçam algumas constatações obtidas por Canziani (2001) e contribuem para uma melhor compreensão da complexidade da gestão de sistemas de produção leiteira, os quais envolvem aspectos zootécnicos, agronômicos e econômicos. 7. CONCLUSÕES Os resultados da pesquisa permitem concluir que há uma diferença significativa entre as percepções de técnicos e produtores de leite, quanto ao processo administrativo nas áreas de produção, finanças, comercialização e recursos humanos dos sistemas de produção de leite no município de São João Batista do Glória. Os sistemas de produção de leite deste município, em linhas gerais, são administrados de forma empírica, sem a adoção de um planejamento formalizado e os controles, quando utilizados, são mais simples. Por outro lado, a assistência técnica nem sempre comunga das mesmas percepções quanto ao processo administrativo nos sistemas de produção de leite, a começar pelos objetivos que os produtores vislumbram para seus sistemas de produção de leite, o que pode levar a distorções de atuação dos mesmos nos sistemas assistidos por eles, e consequentemente o comprometimento dos resultados possíveis de serem alcançados. Há uma diferença significativa quanto ao grau de conhecimento/informação de produtores e profissionais da assistência técnica nas áreas de economia e gestão, e uma visão sistêmica do agronegócio foi sinalizada mas não confirmada. Quanto ao sistema de produção constata-se que: O número de produtores de leite no município reduziu 25,56% entre os censos do IBGE de 1996 e 2006, ao passo que a produção diária dos estabelecimentos aumentou de 172,50 litros/dia para 296,81 litros 92

107 diários; a produção do município aumentou 20,92% neste mesmo período. Todos os produtores entrevistados com produção superior a 200 litros diários estão vinculados a cooperativa. Nos estratos entre 51 e 200 litros/dia, 75,00% dos produtores estão vinculados e no menor estrato, com produção inferior a 50 litros diários, apenas 28,57% dos entrevistados possuem este vínculo. Os produtores dos estratos com maior produção, participam mais em eventos de capacitação técnica e/ou gerencial. Esta participação pode ser associada aos melhores índices zootécnicos obtidos pelos produtores com maior produção: produção/vaca/ano, produção/vaca lactação, produção/ha/ano, variação na produção entre período das águas e período das secas. Os estratos de menor produção possuem índices zootécnicos abaixo dos níveis técnicos desejáveis; o uso de silagem de milho na alimentação de animais de baixa produção é questionável sob a ótica econômica e desta forma, este sistema pode não ser rentável; a assistência técnica neste caso, não deve melhorar o que ela está fazendo, mas sim avaliar, questionar e orientar o produtor para se necessário, alterar o modo de produção de forma a torná-lo mais eficiente sob os aspectos econômicos e zootécnicos. A composição do rebanho apresenta índices que divergem do considerado ideal no que se refere a número de vacas no rebanho e vacas em lactação, assim como a produtividade da mão de obra, reforçando a necessidade de uma avaliação econômica das propriedades, para uma opinião mais conclusiva. As maiores produções de leite foram associadas ao uso mais intensivo da assistência técnica, onde 26,39% dos entrevistados com produção superior a 1000 litros diários, recebem visitas semanais da assistência técnica. Entretanto, predomina o atendimento em casos de emergência (68,06% dos entrevistados). A maioria dos produtores com produção até 200 litros diários (Acima de 76%) não receberam visita da assistência técnica em 2008, que aliado 93

108 ao fato de que 72,22% dos produtores de leite são cooperativados, sugere-se a necessidade de repensar quanto a política social das cooperativas das quais são associados, tendo em vista a importância econômica e social da produção leiteira destas propriedades. Especificamente quanto a gestão dos sistemas de produção de leite, pode se concluir que: Função Administrativa Planejamento: O produtor rural normalmente mantém seu planejamento de produção de longo prazo, embora nem todos os produtores concordem que este planejamento deva ser formalizado, mas indicam a possibilidade de uma tendência favorável ao aumento de demanda para serviços de assessoria administrativa a produtores rurais comerciais, e de um maior uso do planejamento escrito na empresa agropecuária; Quanto maior o volume de produção de leite, maior reconhecimento a cerca da importância do planejamento formal e o controle de resultados efetivos em seus sistemas de produção de leite; Não se deve tentar padronizar entre os diferentes estratos as recomendações sobre a forma como o planejamento por escrito deva ser implantado e conduzido nas empresas agropecuárias, considerando-se as características pessoais dos produtores e competências do técnico. O planejamento financeiro e comercial, normalmente utilizado pelos produtores é relativamente frágil e inadequado; Produtores e Técnicos demonstram desconhecimento sobre a legislação trabalhista, a qual é inadequada ao meio rural e este aspecto pode dificultar ainda mais seu cumprimento integral. Função Administrativa Organização: A maior parte do tempo de trabalho, despendido por produtores e técnicos, é direcionada para a área de produção, em detrimento dos aspectos administrativos. 94

109 A infraestrutura é ociosa (máquinas, equipamentos, etc.), na maioria das propriedades, a fim de suprir a demanda por esses bens de capital nos períodos críticos, o que merece maior atenção quanto ao planejamento e organização na programação de uso dos mesmos. Os produtores não reconhecem de fato a importância do conhecimento dos resultados globais da empresa, embora haja uma abertura para controles gerenciais mais detalhados; mas produtores e técnicos reconhecem a dificuldade de implementá-los na empresa agropecuária, sendo que há uma dificuldade no uso de softwares para este fim. A grande velocidade das inovações tecnológicas dificulta o seu acompanhamento pelo produtor rural, que por sua vez tem dificuldade em discernir sobre as diferentes informações disponíveis a ele. Há uma grande pressão das empresas que captam leite quanto a fidelização dos produtores como fornecedores de matéria prima. O produtor rural possui uma vida atribulada, em função dos serviços e tarefas operacionais de produção que exigem atenção permanente, e que dificultam a realização de tarefas administrativas de planejamento e controle, sobretudo nas áreas financeira e comercial. Função Administrativa Direção: Produtores e técnicos reconhecem a importância de se obter altas produtividades, mas percebem que isso não é suficiente para o sucesso econômico (lucro) do empreendimento. Busca-se maiores índices de produtividade, mas esse esforço não é feito a qualquer custo, talvez por reconhecerem a queda na rentabilidade das atividades agropecuárias (riscos de mercado), e a conseqüente necessidade de se planejar e controlar melhor seus empreendimentos, em relação a forma como faziam no passado, mesmo que estes planos não sejam elaborados de maneira satisfatória como foi visto na análise da função planejamento. os produtores rurais não separam em seus registros os gastos da família e da propriedade, e embora reconheçam a existência desse e de outros problemas na direção das finanças da propriedade rural, muitas vezes não se dispõem a discuti-lo com a assistência técnica. 95

110 As ações da comercialização na empresa rural é centralizada no produtor rural. Os produtores reconhecem a importância de estarem presentes na propriedade para realizarem controles visuais em substituição aos controles escritos e as ordens de serviços normalmente são transmitidas de forma autocrática aos funcionários, embora a opinião dos produtores mostrou-se bem dividida nos diferentes estratos de produção. Os técnicos discordaram fortemente com esta prática, mas reconhecem a importância da eficiência dos funcionários nos trabalhos operacionais da empresa agropecuária e criticam a forma autocrática de liderança presente nas propriedades rurais. Função Administrativa Controle: O controle da área de produção é a principal atividade que os técnicos desempenham nos sistemas de produção leiteira, ação esta geralmente determinada pelo produtor rural, que busca na assistência técnica, conhecimento especializado sobre os sistemas de produção de leite. Segundo opinião dos produtores, os técnicos devem se limitar a prestar orientação tecnológica às propriedades rurais, pois consideram que questões administrativas são responsabilidade do produtor rural. As propriedades rurais não adotam sistemas detalhados de controle, pela grande dificuldade de se coletar dados precisos ou exatos; alguns produtores chegam a concordar que esse trabalho não garante um aumento de rentabilidade. Existe uma atitude favorável de técnicos e produtores na melhoria do sistema de informações gerenciais da propriedade rural, muito embora reconheçam a existência de dificuldades operacionais para a sua implantação nos sistemas de produção leiteira. Os funcionários das propriedades rurais, não gostam, não sabem ou têm muitas dificuldades para fazer anotações por escrito sobre as tarefas realizadas. Os produtores julgam que alguns poucos indicadores de eficiência são suficientes para indicar se a propriedade está indo bem ou mal; 96

111 segundo eles, um sistema simplificado de controle pode ser suficiente para garantir uma boa administração, pois podem permitir uma noção sobre os resultados do empreendimento. Nas compras e vendas, o mais importante é controlar as quantidades, pois os preços são definidos pelo mercado, segundo opiniões dos produtores; por outro lado os produtores, muitas vezes, desejam a implantação de determinados controles por questões de segurança, enquanto os técnicos consideram as tarefas de controles mais como uma fonte de informação gerencial. Quanto à assistência técnica, é possível concluir ainda que: A maioria dos entrevistados (52,38%) possuem algum tipo de vínculo comercial com empresas fornecedoras de insumos, mas nota-se que o vinculo de trabalho passa por transformações. As maiores remunerações dos técnicos estão associadas a um maior grau de instrução. Na opinião dos técnicos, eles estariam aptos a auxiliar os produtores rurais na gestão de seus sistemas de produção de leite, o que não foi confirmado por meio de capacitação na área de gestão. Os produtores rurais normalmente não permitem o acesso dos técnicos às informações relacionadas a gastos familiares, mesmo quando esse assunto representa um problema administrativo importante na empresa agropecuária. Uma restrição à maior participação dos técnicos no processo administrativo das empresas agropecuárias diz respeito ao sigilo de informações, aliado ao vínculo comercial que a maioria dos técnicos possui, e uma relativa insegurança dos produtores rurais em expressar sua opinião sobre o assunto. A baixa participação dos técnicos no processo administrativo da empresa agropecuária se deve muito mais a determinadas atitudes negativas dos produtores rurais, do que a atitudes negativas dos técnicos sobre o problema; ao contrário dos técnicos, os produtores rurais concordam que as questões administrativas da empresa agropecuária são sua 97

112 responsabilidade, e que os técnicos devem priorizar as questões tecnológicas, em sua prestação de serviço às propriedades rurais; O baixo uso de técnicas de gestão nos sistemas de produção leiteira possui uma relação com o baixo envolvimento dos profissionais da assistência técnica com as questões administrativas dessas empresas que exploram estes sistemas, embora existam diferentes opiniões e percepções sobre o problema, por parte dos produtores e dos profissionais da assistência técnica. 8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS O Agronegócio dentro da economia Brasileira. Informativo Macroeconomia, N 06. Brasilia:CNA 2009b. Disponível em: <www.cna.org.br/.../down_anexo.php?...e15_21293_boletim_macroecono MIA_n.6...> Agropecuária Brasileira: uma visão geral. Apresentação Superintendência Técnica. Confederação Nacional da Agricultura - CNA, Fevereiro 2009a. IBGE Censo Agropecuário 2006 e anteriores.disponível em: <http://www.sidra.ibge.gov.br>. Rebanho bovino cai para 205,9 milhões de cabeças em IBGE, 2007.<http://www.ibge.com.br/home/presidencia/noticias/noticia_visualiza.php?id_ noticia=1053&id_pagina=1>, Acesso em 02/10/08 Superintendência Técnica da Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil CNA. Apesar da queda nas exportações, balança comercial do agronegócio foi positiva em 2009, Notícias CNA/SENAR, CNA, Disponível em: <http://www.canaldoprodutor.com.br/noticias/apesar-da-quedanas-exporta%c3%a7%c3%b5es-balan%c3%a7-comercial-doagroneg%c3%b3cio-foi-positiva-em-2009>, acesso 01/02/

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119 9. APÊNDICE 9.1. APÊNDICE 1 Formulários Aplicados 105

120 106

121 107

122 108

123 109

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