A TEORIA DA GESTÃO E A COMPLEXIDADE

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1 UNIVERSIDADE DE ÉVORA Curso de Licenciatura em Gestão de Empresas A TEORIA DA GESTÃO E A COMPLEXIDADE Trabalho de Fim de Curso realizado por Rui Manuel Boleto Grilo, sob a orientação do Professor Doutor José Carlos Zorrinho ÉVORA 29 de Dezembro de 1996

2 Este trabalho não inclui as observações e críticas feitas pelo juri. 2

3 «Creio que só há um caminho para a ciência - ou para a filosofia: encontrar um problema, descobrir a sua beleza, e apaixonar-se por ele; casar com ele e viver feliz até que a morte nos separe - a não ser que se encontre a solução. Mas mesmo que se encontre a solução, pode-se descobrir, para nosso prazer, que existe uma enorme família de problemas-filhos encantadores, embora difíceis, e para cujo bem-estar se pode trabalhar, com gosto, até ao fim dos nossos dias». Karl Popper 3

4 Agradecimentos Este trabalho deve muito à orientação provocante e estimulante do Professor Doutor José Carlos Zorrinho, a quem agradeço o empenho e o entusiasmo. Agradeço também à minha querida amiga Elsa Justino, pelas suas (várias) revisões críticas e pelas oportunas sugestões de novas leituras (mesmo que à custa de sanções bibliotecárias), demonstrando a solidez e polivalência da formação em Serviço Social em Portugal. A responsável pela "captura" dos belos fractais que se podem observar na terceira parte do trabalho é a minha irmã Claudia Grilo, que sabe conjugar o instinto (e o talento) de exploradora com uma paciência invulgar. Por elementar justiça, não podia deixar de agradecer aos meus pais, pelos meios para realizar este trabalho, e aos meus amigos, pela paciência que demonstraram possuir ao ouvir-me falar vezes sem conta do Caos, da Gestão e, sobretudo, das duas coisas misturadas. 4

5 A TEORIA DA GESTÃO E A COMPLEXIDADE Índice Geral: Introdução Mudança social e da Ciência - Enquadramento O paradigma emergente A construção da pós-modernidade e suas consequências A Teoria da Gestão A Teoria da Organização Científica do Trabalho e a Teoria Clássica As teorias humanistas da gestão A abordagem sistémica e contingencial A informação e a pilotagem das organizações A dinâmica complexa e a gestão A nova abordagem científica da complexidade A complexidade nos sistemas económicos e empresariais Estratégia, complexidade e pilotagem das organizações A abordagem convencional da estratégia empresarial A necessidade de um novo quadro mental Da emergência da estratégia a uma nova pilotagem das organizações Conclusões Bibliografia Índice Analítico

6 Introdução Destinando-se um trabalho de fim de curso ao aprofundamento dos conhecimentos adquiridos pelo aluno, de modo a demonstrar a sua capacidade de participação em tarefas de investigação ( ) 1, foi assumida neste trabalho a opção por uma temática emergente na moderna Gestão de Empresas: o impacto da complexidade organizacional e social na teoria da gestão, que se revela especialmente ao nível da gestão estratégica. Trata-se, por isso, de um trabalho de reflexão teórica, que parte da análise quer da evolução da teoria da gestão, quer da nova abordagem científica da complexidade, para explorar as implicações de cada um destes domínios sobre o outro e traçar um quadro conceptual para a formação da estratégica e a pilotagem de organizações. 1 in Ordem de Serviço nº 6/91 da Universidade de Évora, Regulamento do Trabalho de Fim de Curso, Artigo 2º. 6

7 Neste sentido, o trabalho começa pelo enquadramento genérico das evoluções da sociedade e da ciência neste final de século, procurando definir as linhas fundamentais da mudança global a que se assiste e enquadrar a nova abordagem científica da complexidade numa mudança global mais profunda do pensamento científico, que se estende aos mais diversos domínios do saber. Em seguida, faz-se uma breve viagem pela evolução da teoria da gestão, procurando dissecar os passos sucessivos por que passou e reflectindo sobre o seu próprio processo de formação. As novas formas de encarar a complexidade em sistemas dinâmicos são então descritas, após o que se procura demonstrar a sua importância para a teoria da gestão, explicando porque se devem considerar complexos os sistemas económicos e empresariais e o que isso implica. Sendo a estratégia o padrão de acções que determina o futuro da empresa, é este o domínio da gestão que mais sentirá as repercussões deste novo modelo. Assim sendo, o trabalho conclui-se com a análise do actual processo de formulação da estratégia, a sua crítica e o esboçar de algumas sugestões para permitir a formação de estratégia em empresas, entendidas como sistemas complexos e levando em consideração as características do seu comportamento como tal. São, naturalmente, evidentes as limitações das conclusões de um trabalho deste tipo, que carecerão de amadurecimento e devida validação, o que, contudo, ultrapassa o âmbito de um trabalho de fim de curso. É pois 7

8 com consciência da sua imperfeição que se convidam os leitores deste trabalho a, com a sua crítica, contribuírem para a exploração das respostas possíveis para uma pergunta inquietante: de que forma e com que consequências se reflecte a complexidade na gestão de empresas? 8

9 I. Mudança social e da Ciência - Enquadramento Antes de mergulhar na realidade específica da gestão de empresas é metodologicamente importante enquadrar a mudança económica e a nova abordagem científica da complexidade, respectivamente, no advento da pósmodernidade e na crise do paradigma científico dominante. Só partindo de uma noção globalizante da nova realidade que as empresas enfrentam se considerou ser possível reequacionar a prática interveniente nessa mesma realidade. 9

10 1. O paradigma emergente O conhecimento científico, como hoje é concebido, foi construído progressivamente desde o século XVI. Os cientistas mais influentes nesta construção, como Newton, Darwin, Durkheim, Lavoisier ou Adam Smith, trabalharam e viveram entre o século XVIII e o início deste século. Dos seus trabalhos resultou o paradigma científico dominante, que procura um conhecimento objectivo, universal e determinista 2. Este modelo de racionalidade foi desenvolvido essencialmente no seio das ciências naturais, com base em regras metodológicas e princípios epistemológicos perfeitamente definidos, com base nos quais define mesmo o carácter racional de uma forma de conhecimento. A sua característica mais marcante é uma confiança quase absoluta na capacidade de previsão da ciência, que resulta na convicção de que a explicação e previsão de todos os fenómenos está ao seu alcance. A matemática, com as suas ideias claras e objectivas, constitui-se assim não só como o principal instrumento deste paradigma científico mas também como o seu próprio suporte lógico. Apesar do seu sucesso (patente na sua aplicação tecnológica corrente), este paradigma parece estar hoje a ser posto em causa. A sua crise iniciou-se 2 Cf. SANTOS, Boaventura de Sousa. Um Discurso sobre as Ciências. Edições Afrontamento, Porto,

11 com a Teoria da Relatividade de Einstein e a mecânica quântica, não sendo possível ainda saber quando se conhecerá o seu desfecho. Na sua obra "Um Discurso sobre as Ciências", Boaventura de Sousa Santos afirma que "os sinais [conhecidos] nos permitem tão-só especular acerca do paradigma que emergirá deste período revolucionário mas que, desde já, se pode afirmar com segurança que colapsarão as distinções básicas em que assenta o paradigma dominante" 3. Este colapso do paradigma dominante resulta de um conjunto de novos conhecimentos científicos, dos quais se podem destacar quatro descobertas fundamentais: a Relatividade da Simultaneidade de Einstein, o Princípio da Incerteza de Heisenberg, o Teorema da Incompletude de Gödel e a nova abordagem da complexidade em sistemas dinâmicos. O pensamento sobre a Relatividade da Simultaneidade de Einstein é tão simples como isto: como a simultaneidade de acontecimentos distantes não pode ser demonstrada, só pode ser definida, portanto é arbitrária. Isto é o suficiente para alterar por completo a nossa noção de tempo e espaço, deitando por terra o tempo e espaço absolutos de Newton. 3 in SANTOS, Boaventura de Sousa. Um Discurso sobre as Ciências. Edições Afrontamento, Porto, 1991, (p.24). 11

12 O Princípio da Incerteza de Heisenberg, no âmbito da mecânica quantica, tem também consequências marcantes ao resultar da demonstração de que não é possível conhecer simultaneamente a posição e a velocidade de uma partícula atómica. Ou seja, que não é possível observar sem alterar o objecto observado. Os teoremas de Gödel são, talvez, a mais surpreendente destas descobertas, pois surgiram no domínio científico que mais imune parecia estar a abalos epistemológicos - a Matemática. Gödel demonstrou que é possível formular proposições que não se podem demonstrar nem refutar seguindo as regras da lógica matemática. O quarto pilar desta crise do paradigma dominante é a nova abordagem da complexidade em sistemas dinâmicos. Trata-se de um novo corpo de conhecimentos cujo objecto são os sistemas dinâmicos não-lineares, logo, de comportamento imprevisível, que atravessa disciplinas tradicionais e contraria o mecanicismo clássico com conceitos como a auto-semelhança ou a dependência sensível das condições iniciais 4. A crise do paradigma dominante está assim a destruir, progressivamente, as fronteiras disciplinares em que, arbitrariamente, a 4 Esta temática será abordada, de forma mais aprofundada, no primeiro capítulo da terceira parte deste trabalho. 12

13 Ciência tinha dividido a realidade. A ciência determinista está a ser substituída por uma ciência probabilística. Quanto à caracterização do paradigma emergente, esta só pode ser antecipada especulando sobre o que se pode depreender da crise do paradigma dominante. Em primeiro lugar a fragmentação do conhecimento na pós- -modernidade parece ser temática e não disciplinar, ou seja, todo o conhecimento é local e total. Isto leva a que, na praxis interveniente, seja recomendável pensar globalmente para agir localmente. Por outro lado, "a composição transdiciplinar e individualizada (...) sugere um movimento no sentido da maior personalização do trabalho científico" 5, ou seja, a dimensão subjectiva, tão arduamente combatida pelo paradigma dominante, ganha agora uma nova importância fundamental. Boaventura de Sousa Santos afirma mesmo que "todo o conhecimento é auto- -conhecimento" 6. Por fim, é de referir a tendência para que todo o conhecimento científico se constitua em senso comum. A Ciência pós-moderna, ao saber que 5 in SANTOS, Boaventura de Sousa, op. cit., (p.49). 6 in SANTOS, Boaventura de Sousa, op. cit., (p.50). 13

14 nenhuma forma de conhecimento é racional em si mesma, procura a racionalidade pelo diálogo com outras formas de conhecimento, pois "só a configuração de todas elas é racional" 7. Numa inversão completa dos papeis definidos pelo paradigma dominante, agora é o senso comum que se considera a forma de conhecimento mais importante, pois é ele que, no quotidiano, orienta as nossas acções e a nossa compreensão da realidade. O conhecimento em gestão de empresas pode ser apontado como um bom exemplo deste novo tipo de construção de saber. Resulta de um dialética permanente entre sua prática interveniente e o referencial teórico que a enquadra. Como veremos, é este o motor da sua evolução e a fonte do seu desenvolvimento. 7 in SANTOS, Boaventura de Sousa, op. cit., (p.55). 14

15 2. A construção da pós-modernidade e suas consequências A crise do paradigma dominante no pensamento científico encontra um paralelo, porventura inquietante, na mudança social a que podemos assistir neste final de século. A sociedade moderna parece ter antecipado a pós-modernidade, antes do próprio fim da modernidade 8. A vida social moderna desenvolve-se em processos auto-reforçados, ou seja, reflexivos. As práticas sociais são "constantemente examinadas e reformadas à luz da informação adquirida sobre essas mesmas práticas, alterando assim constitutivamente o seu carácter" 9. O conhecimento da realidade altera essa própria realidade. Por exemplo, difundir a informação de que um determinado comportamento social se está a generalizar reforça essa generalização. Esta voragem pelo novo e pelo futuro faz com a sociedade moderna procure antecipar o seu estado seguinte, donde resulta a ambiguidade da pós-modernidade: a antecipação do futuro torna-se no próprio futuro. Mas o que é característico da modernidade "não é a adopção do novo, só por ser novo, mas a presunção da reflexividade generalizada" Cf. GUIDDENS, Anthony. As Consequências da Modernidade. Celta Editora, Oeiras, in GUIDDENS, Anthony. As Consequências da Modernidade. Celta Editora, Oeiras, 1992, (p.29). 10 in GUIDDENS, Anthony, op.cit., (p.30). 15

16 Estas características da mudança social resultam num contexto complexo e turbulento, no qual as empresas enfrentam continuamente novos desafios. É por isso que uma grande parte dos best-sellers de gestão se tem dedicado aos problemas da mudança e da complexidade. Para ilustrar esta tendência, é interessante recordar que data de 1980 a obra de Peter Drucker Gestão em tempos de turbulência 11. Cinco anos mais tarde, foi a vez de Tom Peters publicar Thriving on Chaos 12. Entretanto, prospectores de tendências inspirados como Alvin Toffler e John Naisbitt editaram várias obras, nas quais procuraram antever o modelo sócio-económico para o qual tendemos. Por outro lado, já nos anos noventa, surgiram obras influentes como Manager dans la complexité de Dominic Genelot 13, Paradigm Shift de Don Tapscott e Art Caston 14 ou O Seminário de Tom Peters: Tempos loucos pedem organizações loucas 15, para referir apenas três exemplos, que têm em comum a defesa de uma mudança de paradigma. No entanto, apesar de termos como Gestão do Caos ou Gerir em turbulência se terem generalizado, a verdade é não é frequente encontrar em livros sobre gestão uma referência explícita à nova abordagem científica da complexidade. Uma 11 DRUCKER, Peter. A Gestão em tempos de turbulência. Harper & Row, PETERS, Tom. Thriving on Chaos. MacMillan, GENELOT, Dominic. Manager dans la complexité. INSEP Éditions, TAPSCOTT, Don e Art Caston. Paradigm Shift. McGraw-Hill, PETERS, Tom. O Seminário de Tom Peters: Tempos loucos pedem organizações loucas. Bertrand Editora,

17 notável excepção encontra-se nos trabalhos do Professor Ralph Stacey 16, nos quais o autor parte deste novo corpo de ideias para redefinir a gestão, e que constituem o referencial fundamental deste trabalho. 16 Especificamente: STACEY, Ralph. A Fronteira do Caos. Bertrand, 1995 e STACEY, Ralph. A Gestão do Caos. Dom Quixote,

18 II. A Teoria da Gestão A Revolução Industrial alterou profundamente a estrutura económica do mundo ocidental, levando ao crescimento das unidades económicas e modificando drasticamente as relações de produção. Iniciou-se assim uma cadeia de transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as novas organizações económicas - as empresas. Isto fez com que, sobretudo a partir do final do século XIX, se sentisse a necessidade de sistematizar e orientar a forma de gerir as organizações económicas, iniciando-se a construção do corpo de conhecimentos a que se pode chamar a Teoria da Gestão. A evolução das ideias dominantes neste domínio do saber humano processou-se de forma simultaneamente dialéctica e aditiva. Dialéctica porque muitas vezes resultou do confronto de pontos de vista contrários (como entre a escola clássica e escola humanista); aditiva porque cada nova 18

19 ideia se construiu frequentemente sobre as anteriores, não as rejeitando totalmente. Esta segunda parte do trabalho procura colocar em perspectiva, de forma breve, as várias etapas da evolução deste corpo teórico, desde a Escola Clássica até à actualidade, explicitando o que cada contributo traz de novo e o que se mantém actual do pensamento anterior. Por outro lado, também se considerou importante evidenciar as diversas formas pelas quais as novas ideias foram sendo incorporadas na teoria da Gestão - empiricamente, por análise racional ou por influência das ciências naturais. 19

20 1. Da Teoria da Organização Científica do Trabalho à Teoria Clássica A primeira abordagem sistemática da Teoria da Gestão assumiu um carácter nitidamente mecanicista, procurando preconizar procedimentos que conduzissem a uma correcta administração das organizações, optimizando quer a forma de execução das tarefas, quer a estrutura da própria organização. É de referir que, antes destes primeiros contributos, já autores como Andrew Ure ou Charles Babbage tinham publicado, na primeira metade do século XIX, a sua visão pessoal quanto à gestão de empresas. Faltava, contudo, sistematização a estes pioneiros, tendo as suas obras um carácter essencialmente empírico. Foi Frederick Taylor ( ) quem estabeleceu as bases do que ficou conhecido como a Teoria da Organização Científica do Trabalho. As suas ideias, centradas na forma como as tarefas são executadas, têm como principal base a ética protestante do trabalho árduo, racionalidade económica e individualismo. São assim uma orientação pragmática para aumentar a eficiência do trabalho, baseada na experiência pessoal de Taylor na Midvale Steel Company, na Bethlehem Steel Company e em outras empresas com as quais colaborou como consultor. 20

21 A orientação de Taylor é no sentido de que a organização do trabalho se inicie com a sua análise científica, de forma a encontrar as melhores metodologias para executar cada tarefa. Depois de definir estas formas de execução, havia que forçar a sua adopção universal e seleccionar os trabalhadores mais competentes para a sua execução (que seriam então treinados para desempenhar a sua tarefa exactamente como foi definida). Taylor considera que, maximizando a eficiência, se maximizarão também os rendimentos, quer de trabalhadores quer de empresários, pelo que o conflito entre o capital e o trabalho estaria resolvido por esta via. Parte assim do pressuposto de que bastam recompensas financeiras para motivar os trabalhadores e que os administradores se conformariam a ver o seu papel reduzido à organização científica do processo produtivo, recorrendo à uniformização de tarefas e à divisão do trabalho. Na realidade, nenhum destes pressupostos se verificou, pelo que quer os detentores do capital quer os trabalhadores demonstraram resistências à sua abordagem da gestão. Os primeiros por verem o seu bom senso e capacidade questionados e os segundos por lhes ser exigido que desempenhassem tarefas puramente mecânicas e repetitivas, tal como se se tratassem de máquinas. A abordagem taylorista é parcial na forma como encara a gestão, pois considera a empresa como uma organização fechada e se debruça apenas 21

22 sobre o processo produtivo em si, esquecendo, por exemplo, a estrutura da própria empresa. Embora continuem a não considerar as inter-relações da empresa com o seu ambiente, as teorias centradas na estrutura consideram a totalidade da organização, indo além da mera racionalização do trabalho. A Teoria Clássica de Henri Fayol ( ) foi o primeiro contributo nesta perspectiva, assumindo uma visão anatómica da estrutura formal da organização. A sua principal preocupação residia nas relações e funções dos diversos órgãos dentro da empresa. Fayol identificou também as principais funções da empresa (técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, de contabilidade e administrativas ou de gestão), estabelecendo uma terminologia que ainda hoje é aceite. A Teoria Clássica preconizava uma estrutura hierárquica, que traduzia uma cadeia de comando clara, revelando uma orientação de natureza militar. Contudo, considerava que a função de gestão estava presente em todos os níveis hierárquicos, crescendo a sua importância nos níveis mais elevados. A função de gestão teria um papel de coordenação das cinco restantes, envolvendo prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Os princípios para uma boa gestão também foram enunciados: divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, 22

23 subordinação dos interesses individuais aos colectivos, centralização, ordem, iniciativa e espírito de corpo. É aqui que se pode encontrar a contradição da Teoria Clássica e do contexto em que esta surgiu. Com uma enorme massa de trabalhadores, necessitados desesperadamente de emprego, sem poder reivindicativo nem instrução, e uma economia em expansão, o fundamental naqueles dias era produzir tanto quanto possível, tendo uma preocupação vital com o comando e a hierarquia, para fazer face às crises de crescimento das próprias empresas. Apesar disto, Fayol reconhecia nos seus princípios a importância da iniciativa e do espírito de corpo. Ficou por saber de que forma é que estes propósitos poderiam ser conciliados com o estilo autoritário de gestão que preconizava. A abordagem que Henri Fayol propõe na sua Teoria Clássica é eminentemente prescritiva e normativa. Propõe-se prescrever receitas, para conduzir os empresários ao sucesso e aos lucros. Os seus pontos de vista foram mais tarde retomados, pelos chamados autores neoclássicos (como Koontz e O Donnel, Dale, Newmann e Albers, por exemplo), que procuraram reduzir a rigidez e mecanicismo originais da Teoria Clássica, utilizando conceitos de teorias mais recentes. Outra teoria centrada na estrutura é da autoria do sociólogo alemão Max Weber ( ). Trata-se da Teoria da Burocracia, que procura alcançar a máxima eficiência e racionalidade da organização formal. A 23

24 burocracia de Weber (que utiliza este termo sem a actual carga pejorativa) assenta na formalização, divisão do trabalho, hierarquia, impessoalidade, competência técnica, separação entre propriedade e administração e profissionalização do funcionário. É evidente a semelhança entre a Teoria Clássica e a Teoria Burocrática em aspectos como a divisão do trabalho ou a hierarquia, pois ambas partem da estrutura formal da organização. No entanto, onde a primeira insiste na disciplina e no comando, a segunda aponta para a impessoalidade e o formalismo. Um modelo deste tipo seria racionalmente perfeito e poderia ser aplicado virtualmente a qualquer tipo de organização, independentemente da sua natureza. Contudo, esquece a dimensão humana e informal das organizações, conduzindo a disfunções como a despersonalização do relacionamento no trabalho, o conformismo (que conduz ao declínio da criatividade e da qualidade de desempenho), o formalismo excessivo e uma enorme resistência à mudança. A Burocracia pode ser, por isso, uma ameaça à própria sobrevivência de qualquer organização. Quando deixa que a realidade ultrapasse o quadro normativo estável que procura implantar ou que a indiferença e conformismo se instalem, está a destruir as capacidades fundamentais que uma 24

25 organização deve possuir para, pelo menos, se adaptar à evolução do mundo que a rodeia. Por outro lado, a Teoria da Burocracia, tal como a Teoria Clássica ou a Teoria da Organização Científica do Trabalho, ignorou ostensivamente a dimensão humana das organizações. Cada pessoa, mesmo enquanto elemento de uma organização, nunca deixa de ser comportar como um indivíduo, cujo desempenho depende da sua motivação. A parcialidade destas abordagens não podia deixar de suscitar o seu contraponto com o surgimento de uma nova corrente dialéctica da teoria da gestão. 25

26 2. As teorias humanistas da gestão Foi a partir da década de 30 que surgiu a reacção inevitável às teorias que dominavam então a gestão, centradas nas tarefas e na estrutura. O centro das preocupações deste novo grupo de construtores da teoria da gestão era a componente humana das organizações, as pessoas, recorrendo à Psicologia e à Sociologia Industrial. A primeira pedra para a construção deste novo movimento foi o estudo realizado entre 1927 e 1932 na fábrica de Hawthorne da Western Electric Company. Esta pesquisa, coordenada por Elton Mayo ( ), pretendia medir a influência da iluminação na produtividade dos trabalhadores. Surpreendentemente, apesar do rigor metodológico, não conseguiu estabelecer uma relação directa entre a intensidade da iluminação e a produtividade dos trabalhadores. Observou-se mesmo nessa experiência que, quando se reduziu a iluminação, a produtividade não só não sofreu uma quebra como aumentou, sugerindo claramente a existência de outros factores, de natureza social, que determinam a produtividade. Neste caso, pode-se indicar, por exemplo, a motivação adicional resultante de uma equipa externa estar a avaliar o desempenho da fábrica. Na sequência deste estudo, surgiu a Escola das Relações Humanas, que defendia a importância da organização informal, da motivação, das 26

27 necessidades humanas, da dinâmica de grupo, da comunicação e da liderança como determinantes para o desempenho organizacional. Assumindo-se como clara reacção às ideias de Taylor, Fayol ou Weber, negou os conceitos que estes consideraram mais importantes (como a organização formal, a autoridade, a responsabilidade, a hierarquia ou a unidade de comando), substituindo o homo economicus que estes viam nas suas organizações por um novo homo social, para o qual os incentivos sociais e simbólicos eram mais importantes que as recompensas salariais. Esta primeira abordagem humanista pecou pelo excesso e isso reflectiu-se na sua credibilidade e prestígio. Apesar de introduzir novos conceitos fundamentais, e que continuam a ser determinantes, os excessos de sinal contrário levaram estes primeiros teóricos humanistas a conceber com demasiada ingenuidade o seu homo social. Por outro lado, as soluções que acabaram por ser adoptadas, como a introdução de períodos de lazer, intervalos no trabalho e refeições no restaurante da fábrica, consistiam na valorização de actividades extra-laborais, não actuando sobre as causas da alienação e insatisfação dos trabalhadores. Era como se reconhecessem a fatalidade de o trabalho ser um sacrifício que devia ser compensado por actividades paralelas. 27

28 A segunda corrente humanista foi a Escola do Comportamento Organizacional. Surgiu com um livro de Herbert Simons 17, editado em 1947, e contou com a participação de figuras marcantes como Mc Gregor, Maslow ou Herzberg. O aspecto valorizado por esta nova escola humanista foi o processo de tomada de decisão, vital para o sucesso de qualquer organização. Considerando devidamente a dimensão humana da organização, isto levou ao desenvolvimento do estudo da liderança, para conduzir as motivações e tornar compatíveis os interesses da organização e do indivíduo. A Escola do Comportamento Organizacional concebe as organizações como sistemas de decisões, onde se observam cadeias de percepção, sensação, decisão e acção, que determinam os seus comportamentos face às diversas situações. Depois destes contributos, estavam criadas as condições para que uma terceira corrente emergisse, considerando as duas anteriores e adicionando um elemento fundamental que estava a ser ignorado: o ambiente no qual a organização se insere. 17 SIMONS, Herbert. O Comportamento Administrativo. Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, Serviço de Publicações,

29 3. A abordagem sistémica e contingencial Um sistema é um todo organizado e unido, composto por duas ou mais partes interdependentes, componentes ou subsistemas, e delimitado por fronteiras identificáveis do seu macro-sistema ambiental 18. Esta definição abarca um conjunto amplo de realidades. O corpo humano é um sistema, tal como o Sistema Solar, um ecossistema ou uma organização. Foi este carácter pluridisciplinar que fascinou Ludwig von Bertalanffy quando estabeleceu a sua Teoria Geral dos Sistemas, chegando a afirmar que na ciência moderna, a interacção dinâmica é o problema básico em todos os campos 19. Trata-se da constatação de um facto que parece simples: vivemos num mundo de sistemas interdependentes. É preciso distinguir dois tipos de sistemas. Um sistema fechado não tem qualquer relação com o respectivo ambiente, enquanto um sistema aberto estabelece uma interrelação com aquilo que o rodeia. A maior parte, se não a totalidade, dos sistemas sociais corresponde a este segundo tipo. A Teoria Geral dos Sistemas assenta em conceitos razoavelmente intuitivos e simples. Cada sistema é composto por subsistemas ou 18 in KAST, Fremont e James Rosenzweig. Organization & Management. McGraw-Hill, BERTALANFFY, Ludwig von. Problems of Life. John Wiley & Sons, Inc., New York,

30 componentes e está integrado num macro-sistema. O todo formado por um sistema é superior à mera soma das partes que o constituem. Chama-se a este conceito holismo e resulta das sinergias que se estabelecem entre os vários subsistemas. Cada sistema transforma inputs em outputs, numa relação dinâmica com o ambiente. A permeabilidade das fronteiras determina a profundidade desta relação. Num sistema, a entropia (desordem) pode ser reduzida e mesmo transformada em entropia negativa, quando a ordem aumenta dentro do sistema. Cada sistema aberto pode encontrar estados de equilíbrio com o respectivo ambiente. Esse equilíbrio pode resultar de um estado de máxima entropia, que significa a morte do sistema, ou de um equilíbrio dinâmico. Cada sistema está permanentemente a receber os resultados das suas acções. Chama-se a isso retroacção ou feedback, e pode ser positivo (quando está no caminho certo ) ou negativo (quando se desvia do percurso que tinha sido traçado). Um sistema pode ter múltiplos objectivos. Cada um dos seus componentes pode ter, legitimamente, os seus interesses específicos. Por outro lado, os sistemas abertos podem obter o mesmo resultado partindo de situações iniciais distintas, ao que se dá o nome de equifinalidade. É fácil observar que estes conceitos correspondem à realidade das organizações. O que a aplicação desta visão sistémica trouxe de novo à Teoria da Gestão foi o fornecimento de um quadro global, no qual podem ser 30

31 integrados quase todos os conhecimentos colhidos anteriormente, considerando agora também o ambiente no qual a organização se insere. Esta é a grande novidade, pois, até esse momento, as teorias de gestão que tinham sido propostas viam a empresa como um sistema fechado. Taylor concebia-a como um sistema de produção, Fayol como uma estrutura autónoma e os autores humanistas como um sistema social fechado. Ao adoptar uma abordagem sistémica, a Teoria da Gestão tinha que começar por identificar os subsistemas principais que compõem o sistema empresarial. Cada organização tem um subsistema de objectivos e valores. Sendo a empresa um subsistema da sociedade onde se insere, é natural que uma boa parte dos seus valores sejam determinados pelo contexto em que se insere. Este subsistema inclui a cultura e os objectivos globais, de grupo ou individuais. Outro componente relevante é o subsistema técnico, que integra o conhecimento necessário ao desempenho do papel produtivo da empresa, bem como a tecnologia envolvida. O subsistema psicossocial compreende os factores que influenciam o comportamento individual, como a motivação, as dinâmicas de grupo, a liderança, a comunicação ou as relações interpessoais. Quanto ao subsistema de estrutura, este inclui os meios de divisão e coordenação da organização, estabelecendo as relações formais de autoridade, comunicação e trabalho. Por último, o subsistema de gestão 31

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