GESTÃO DE RH COMO FATOR COMPETITIVO PARTICIPANTES. CÉLIA MARCONDES FERRAZ Coordenadora do Núcleo de Pessoas do PósGraduação da ESPM

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1 Mesa-Redonda GESTÃO DE RH COMO FATOR COMPETITIVO LUIZ EDMUNDO PARTICIPANTES CÉLIA MARCONDES FERRAZ Coordenadora do Núcleo de Pessoas do PósGraduação da ESPM FRANCISCO GRACIOSO Conselheiro Associado da ESPM PAULO AMORIM LUIZ EDMUNDO PRESTES ROSA Diretor Corporativo/ Recursos Humanos América Latina da ACCOR MARCOS SPERA POLETTO Diretor de Recursos Humanos da Telhanorte PAULO AMORIM Diretor de Recursos Humanos da DELL 92 RJ. EROBERTO V I S T A D WHITAKER A E S P M JANEIRO / FEVEREIRO DE 2008 PENTEADO Moderador CÉLIA MARCONDES FERRAZ

2 J. ROBERTO WHITAKER PENTEADO Gestão de RH como fator competitivo FRANCISCO GRACIOSO Fotos: Jr. de Oliveira MARCOS SPERA POLETTO A Revis Revista vista istaa da ESPM reuniu destacados especialistas, de importantes empresas multinacionais convidou também a coordenadora do Núcleo de Pessoas do Pós-graduação para e con co conv vidou tam debater os melhores caminhos para preparar os líderes de pessoas do futuro; num de ebater bate sobre bater s o que se discute a importância das empresas na realização do sonho de todos moment momento omen em e qu brasileiros os brasile brasileiro os de ver o Brasil integrando o grupo de países desenvolvidos, tanto sob o ponto econômico, como no que diz respeito ao índice de desenvolvimento humano. de vista eco ec econ on onô nôm num mundo globalizado e com alta competitividade. E para serem vitoriosas Mas M vivemos vivem nu n e, conseqüentemente, ajudarem o nosso país, as empresas precisam renovar sua forma de atuar no mercado, jogando um jogo cujas regras ainda estão sendo inventadas. E é neste momento que o talento das pessoas se constitui num fator-chave de sucesso. Como formar líderes capazes de motivar, permitindo fazer fluir o seu melhor talento? Como garantir que as pessoas que agregam valor pelo que sabem e pelas informações que podem fornecer às organizações, se empenhem na construção desse sonho maior? Leia nas páginas a seguir, algumas das respostas que surgiram para estas dúvidas e outras que ocorreram ao longo do debate. JANEIRO / FEVEREIRO DE 2008 R E V I S T A D A E S P M 93

3 Mesa-Redonda A EMPRESA ESTAVA ENTENDENDO CADA VEZ MENOS DA PARTE MAIS POBRE DO NOSSO MERCADO. JR Estamos reunidos para falar sobre Recursos Humanos. Como as nossas empresas e instituições encaram o seu desenvolvimento a partir do desenvolvimento das suas pessoas? Gostaria de pedir ao professor Gracioso que desse início ao debate. GRACIOSO O tema desta mesa-redonda é como atrair, desenvolver e motivar jovens dotados de talento, de capacidade administrativa para transformá-los nos executivos da empresa do futuro. Enfim, gestão de talentos. Não é novo, mas é, às vezes, insuficientemente compreendido. Participei de um almoço, com executivos da Unilever que tem um dos mais tradicionais programas de trainees do Brasil e ouvi que, depois de 25 anos de seleção de jovens vindos das elites, recrutados nas melhores escolas, com bom inglês e conhecimento sobre culturas estrangeiras, começou-se a perceber que a empresa estava entendendo cada vez menos da parte mais pobre do nosso mercado. Muitos daqueles executivos, que tinham sido trainees, foram recrutados por conhecer bem o ambiente da empresa, muitas vezes até do exterior. Mas poucos conheciam o próprio país. Cito este exemplo para mostrar que por mais seguros que estejamos das soluções haverá sempre algum pequeno ou grande problema para atrapalhar. Gostaria de propor que falem das suas visões sobre gestão de talentos, hoje, no Brasil. LUIZ EDMUNDO Acho que gestão de talentos deixou de ser uma questão local para ser global; porque quando falamos de talento, na acepção do indivíduo que detém formação e competência especiais essa pessoa também tem, hoje, uma condição que se chama mobilidade. Essa mobilidade resulta em que tenha poder de escolha, não somente dentro do próprio país, mas também em relação às oportunidades que as empresas globais oferecem ao redor do mundo. Os estudos sobre tendências globais mostram que já estamos vivendo e continuaremos a viver uma redução muito grande de talen tos, desses que nós estamos falando, embora reconheça que o conceito de talento pressupõe uma visão mais ampla do que apenas um indivíduo com dotes especiais... JR Como você definiria talento, do ponto de vista da sua empresa? LUIZ EDMUNDO Na minha empresa, consideramos que todos têm talento. Alguns têm talentos evidentes, mas muitos têm talentos que precisam ser descobertos e aflorados; e um time não se faz só com uma categoria, mas sim combinando as duas. Então é importante que se criem as condições para a organização aproveitar o melhor das pessoas. Especialmente na área de serviços, onde atuo, temos de ter essa visão amplificada de talento. Mas quando falamos de dirigir um negócio, ser um executivo top, estamos tratando mais do talento que o professor Gracioso citou. E é esse talento que está ficando cada vez mais escasso. É um problema mundial, que se tende a tornar sério nos próximos anos. Uma pesquisa feita pelo IMD, recentemente, dentro de um estudo chamado Global Trends, aponta que a partir de 2010, daqui a 3 anos vários países desenvolvidos vão enfrentar sérios problemas de talentos. GRACIOSO Eles analisam as causas, também? LUIZ EDMUNDO Por volta de 2015, haverá 33 a 35 milhões de universitários, dos quais 2/3 estarão em países em desenvolvimento. Quando olhamos o crescimento populacional dos países desenvolvidos, com taxas muito baixas, e as propostas de crescimento de empresas com taxas elevadas, é óbvio que vai haver um descompasso. JR Elas cresceriam nos mercados emergentes? LUIZ EDMUNDO A realidade dos mercados emergentes é diferente: há excesso de mão-deobra e falta de qualificação. 94 REVISTA DA ESPM JANEIRO/FEVEREIRO DE 2008

4 Gestão de RH como fator competitivo GRACIOSO A Cia. Vale do Rio Doce ameaça o governo de cessar os investimentos, se o Ministério do Trabalho não mudar a política que, praticamente, impede a contratação de estrangeiros no Brasil. Eles não sabem mais onde encontrar os engenheiros de que precisam. A Embraer também. Querem trazer engenheiros de fora e o MT não permite. PAULO Eu gostaria de abordar essa questão sob duas óticas: primeiro a da expectativa com relação à gestão de talentos, por parte da pessoa que tem o talento; e a outra é a expectativa do lado das empresas. Concordo com o que Luiz expôs, mas o que vejo são esses talentos especiais tidos como futuros executivos, futuros gerentes de pessoas com uma expectativa muito grande, quando entram em uma organização, fazendo com que as empresas acelerem e, às vezes, queimem algumas etapas necessárias para o desenvolvimento das pessoas... JR Queimando as pessoas? PAULO Algumas vezes, sim. Pode acontecer de se promover uma pessoa para gerenciar outras, sem que ela ainda tenha capacidade para isso. Acaba por forçar situações que depois, lá no futuro, refletem até em problemas legais, como assédio moral. São pessoas que pensam assim: temos de fazer acontecer. Sob a outra ótica, vejo pessoas com habilidades, conhecimentos, mas só algumas usam essas habilidades e esses conhecimentos. Para mim, é o que diferencia o talento especial do talento em geral. As empresas têm expectativas, a partir do investimento em determinado profissional, de que isso se transforme em resultado para a organização. Ora, muitas vezes, conhecer duas ou três línguas, ter vivido em vários países e conhecer diversas culturas não será um diferencial competitivo dentro de uma organização específica. Há coisas que, às vezes, consideramos básicas e que, no Brasil, ainda não são. Exemplo: línguas. Profissionais formados no exterior, com MBA, normalmente têm fluência em inglês e espanhol. Mas aquela fluência é apenas um conhecimento, uma habilidade de comunicação. Assim como a informática, que costumamos tratar como coisas muito básicas mas que na verdade não são... MARCOS Como é a questão da excelência, em termos do talento? Esse conceito pode diferenciar-se bastante de uma empresa para outra. Nesse momento, estou na Telhanorte, que é uma organização de varejo, do grupo Saint-Gobain. São lojas, que abrem aos domingos. Trabalhei em projetos de trainees na Saint-Gobain, e agora trabalho nos projetos da Telhanorte. Então, fazer com que esses jovens de alto nível venham trabalhar no domingo é um problema... GRACIOSO Precisa vocação, mesmo. MARCOS Talvez mais do que isso. Então qual é o conceito de excelência em cada tipo de organização? Acho isso primordial. Em qualquer hipótese, o nível superior tem de ser constituído JANEIRO/FEVEREIRO DE 2008 R EVISTA DA ESPM 95

5 Mesa-Redonda por verdadeiros talentos, porque é o que vai balizar o conceito de excelência para o resto da organização, vai repercutir em cadeia decrescente daí em diante. O segundo ponto é: há 10 ou 12 anos, lembro que, no grupo Saint-Gobain, lançamos o projeto trainee como uma espécie de jovens salvadores da pátria, verdadeiros heróis. Usando força de expressão, contratavamse centauros: metade homem e metade cavalo. E eles apresentavam uma relação difícil com o resto da organização. Isso impactou muito e ao mesmo tempo não resolvia o problema; porque, na organização moderna, é necessário um conjunto de lideranças que funcionem bem, e não super-heróis. Como imaginar numa organização de varejo que vou ter 300 super-homens? Não tenho como pagar os altos salários para isso, nem tenho capacidade de atração; nenhum varejo tem... JR Para ajudar a entender, seriam 300 líderes para quantos funcionários, no total? GESTÃO DE TALENTOS DEIXOU DE SER UMA QUESTÃO LOCAL PARA SER GLOBAL. Temos jovens bem preparados, que às vezes passam um ano ou mais vivendo fora do Brasil, participando dos convênios que temos com as universidades estrangeiras. Apesar de um bom porcentual desses jovens ir para as melhores empresas, temos ainda boa parte com dificuldades para se colocar. Talvez esteja faltando um decodificador, porque o jovem se sente frustrado por ter trabalhado, estudado, viajado para fora, ter estudado inglês, espanhol, japonês temos um grupo na ESPM que estuda mandarim e não consegue se colocar. Ele vai de um processo seletivo ao outro e não encontra sua oportunidade. O que está faltando? JR E ouvimos, ainda, que falta gente... MARCOS É preciso ver se a pergunta cabe no caso de jovens que se candidatam aos programas de trainees. Um programa desses, nas nossas empresas, resulta em 10 a 30 mil candidatos para 20 vagas. É dez vezes mais difícil do que entrar na mais desejada faculdade, como medicina, por exemplo. A entrada pela porta do trainee, no Brasil, não é uma entrada normal: é o caminho do príncipe e nem todo mundo é príncipe... PAULO Você diz uma coisa certa: um programa de trainee tem muito mais candidatos do que o número de posições. Isso porque a maioria procura organizações grandes, de renome, que lhe dêem condições de crescimento e projeção. Mas é claro que não há lugar para todos nessas organizações, mesmo para os que têm talentos. Então, se o caminho direto não é possível, é preciso traçar um caminho alternativo. Há muitas empresas menores, que são boas, MARCOS Cerca de funcionários. JR Então, 10% da equipe seriam líderes. CÉLIA Quero colocar outra questão, que pode ser paradoxal. 96 REVISTA DA ESPM JANEIRO/FEVEREIRO DE 2008

6 Gestão de RH como fator competitivo excelentes até; algumas familiares, outras não, mas eles podem chegar a conquistar posições em multinacionais ou em empresas nacionais de grande porte a partir das carreiras alternativas. LUIZ EDMUNDO Essa questão da oferta e da demanda precisa ser melhor regrada. Mas uma questão importante é que a empresa que quiser ter bons talentos precisa preparar sua liderança para trabalhar com esses talentos. Tem de ser uma cultura que valorize uma série de competências como a inovação e a capacidade de realização e pelo reconhecimento, pelo resultado que cada um alcança; ou seja, a tr a- vés da meritocracia. Essa é uma questão vital para o sucesso. Outro ponto a destacar é a importância das empresas se aproximarem das universidades e vice-versa. Existe um distanciamento, até um descomprometimento das empresas com a universidade. Esse distanciamento faz com que não se possa influir e contribuir para o processo de formação de pessoas quando estão na universidade. Elas acabam recebendo alguém pronto, quando, na verdade, poderiam ter ajudado a construir juntos. GRACIOSO Este é um problema que me preocupa. Vocês falam de capacidades e habilidades que esperam encontrar nos candidatos, e eu posso citá-las de cor: inovação, capacidade de realização, negociação, enfim coisas que as universidades brasileiras e de outros países não consideram como parte do currículo. Um aluno, na nossa Escola, tem 12 matérias por ano; portanto, 48 em um curso de 4 anos. Então eles saem prontos, como vocês disseram, em termos de conhecimentos matemáticos ou de informática ou português. E aí, encontram situações sobre as quais a escola talvez não os advertiu: têm de ser éticos, ter capacidade criativa para inovar, mas também músculo, para realizar e gerar lucros... Eles perguntam: Por que não me disseram tudo isso antes? LUIZ EDMUNDO Há uma defasagem que tem a ver, também, com o desenvolvimento intelectual, maturidade pessoal, relação interpessoal, respeito às pessoas, à ética como disse o professor Gracioso. Esse aluno entra na empresa meio maravilhado... e, de repente, descobre as frustrações, descobre que a própria empresa tem uma dimensão menor do que de fato ele foi levado a crer. GRACIOSO A família não prepara para a vida, hoje, e eu me pergunto se a escola prepara... PAULO Na época em que fiz a faculdade, o acesso à informação e à leitura era muito mais complexo. Hoje, é tanto que até confunde. Eu tinha que pedir livro emprestado de programação. Hoje se entra na internet e aprende-se isso direto. Mas falta a empresa se motivar, se aproximar das escolas e universidades, e também ao aluno acordar para essas coisas do mundo lá fora, que não é somente o mundo escolar. LUIZ EDMUNDO De um lado, está o conhecimento essencial, que pode ser adquirido de várias formas; de outro estão competências que também podemos chamar de essenciais, que vão assegurar o sucesso ou insucesso de alguém na carreira. Lembro de ter perguntado a executivos de sucesso: o que foi significativo em suas carreiras? Ouvi de vários deles que não era o reconhe cimento da universidade (todos admitiam que era uma condição importante); mas o que parecia decisivo foi o dia em que fizeram o curso de gestão de pessoas. Isso ajudou-os a perceber a importância de transformar a capacidade de lide rança em resultado; não só para a empresa como para a própria carreira. As pessoas não falham por conhecimento, mas falham por falta da capacidade de colocar o conhecimento na prática. JR Como poderíamos definir competência? GRACIOSO Creio que, para cada tipo de negócio, há determinadas competências. JR Vamos ouvir sobre mais algumas, então? LUIZ EDMUNDO Mesmo reconhe cendo habilidades, dificilmente uma empresa inovadora como a Dell (que o que tem de mais precioso são pessoas e não equi- NOS MERCADOS EMERGENTES HÁ EXCESSO DE MÃO-DE-OBRA E FALTA DE QUALIFICAÇÃO. JANEIRO/FEVEREIRO DE 2008 R EVISTA DA ESPM 97

7 Mesa-Redonda FAZER COM QUE ESSES JOVENS VENHAM TRABALHAR NO DOMINGO É UM PROBLEMA... pamentos) iria permitir a alguém comprometer o clima, os valores, o relacionamento etc. na empresa. A própria comunidade o expeliria antes. No passado, ouvíamos falar de pessoas que eram verdadeiras tiranas nos seus relacionamentos; hoje, ninguém mais aceita isso. Nenhum talento vai suportar um chefe tirano. PAULO Quero aproveitar para falar sobre network. Ouvi, certa vez, que a gente vê quem é bom pelo número de cartões que guarda. Para mim isso é uma competência essencial da capacidade de relacionamento, e, por trás dessa capacidade, vem uma série de outras competências, como entender a multicultura e as diferenças regionais nos países. Para mim o relacionamento, realmente, faz a diferença. Os programas de trainee formavam pessoas para serem líderes, mas líderes mais autocráticos do que interativos. Nas dinâmicas de grupo, valia quem era mais agressivo. Hoje, sabemos que as empresas mudaram o enfoque e olhamos as coisas de forma diferente, e aí o network é uma decorrência, não uma capacidade fundamental. E falamos de globalização, globalização... Mas o que é globalização e como é que eu me preparo? Que competências devo ter para ser um profissional globalizado? Aprendi isso ao longo da minha carreira: tem de estudar, buscar o co nhecimento, mas também adquirir uma capacidade de entendimento multicultural que se traduz na capacidade de relacionamento entre os povos. JR Considero-me leigo, na área de RH, mas participo de um grupo de discussão, na internet, de jovens executivos e confesso que sinto certo desânimo. Eles são de várias empresas, e não percebo gente muito motivada, vestindo a camisa. Tenho até a impressão contrária. Estou sendo pessimista? LUIZ EDMUNDO Nós temos acesso a uma pesquisa mundial, chamada Great Place to Work, da qual participam 500 mil empregados em 30 países. A questão de comprometimento com a empresa tem relação direta na conjugação de alguns elementos se a pessoa consegue colocar no ambiente de trabalho a sua vocação, o quanto os seus potenciais e competências estão sendo aproveitados pela empresa, com oportunidades concretas, que ela possa demonstrar o seu valor, sua identidade e, ao mesmo tempo, colher os resultados do que produz. Esses são alguns elementos que fazem com que pessoas tenham um grau de comprometimento elevado. Mas quero acrescentar algo além do RH tradicional, de que estamos tratando. Nas empresas, não trabalhamos só com as pessoas da relação de CLT, mas com uma multiplicidade de pessoas, na cadeia de valor: os stakeholders. Alguns são mais próximos do que outros, mas temos de cuidar para que essas relações na cadeia de valor sejam todas virtuosas, ou seja, não posso simplesmente fechar os olhos para os fornecedores, que vão contribuir para o valor do meu produto. Cada vez mais vamos ser organizadores de soluções. A Embraer não vende avião; vende solução. A Telhanorte, na verdade, oferece uma série de soluções, e a mesma coisa é a Dell. Então, temos de olhar o conceito de RH e expandi-lo, porque a motivação e a liderança têm de ser exercidas em pessoas sobre as quais não temos hierarquia. Assim se caracteriza um novo estilo de liderança, que transcende o ambiente de trabalho. A gente não deveria ser apenas um gestor de RH no sentido clássico. Hoje a empresa tem de liderar o seu contexto; o gestor de pessoas tem de ser um líder de resultados. CÉLIA Eu quero trazer outro ponto ao debate. De um lado é a busca por esse comprometimento, essa capacidade de fazer acontecer; do outro, as pessoas se sentindo esvaziadas, porque apenas trabalham. Trabalham jornadas muito longas, que tiram o tempo para estudar história, ir à internet para pesquisar; as distâncias são muito grandes, São Paulo tem um trânsito horrível... rouba-se das pessoas a vida familiar. Então é uma situação complexa, para se buscar motivação. Queria saber como vocês estão sentindo isso. PAULO Os profissionais que eu conheço e que, normalmente, estão descontentes, desmotivados, em geral não estão fazendo o que gostam. Foram até pessoas 98 REVISTA DA ESPM JANEIRO/FEVEREIRO DE 2008

8 Gestão de RH como fator competitivo bem-sucedidas em uma carreira, que são competentes. Por exemplo, por trancos e barrancos, era médico e virou diretor administrativo do hospital... Mas olha no espelho, de manhã, e diz: lá vou eu de novo, poderia estar operando, mas vou lá tratar de compras. Em toda organização encontramos pessoas assim. Na Dell achamos que carreira é um problema do funcionário e não da empresa. Cada vez mais as pessoas têm de desenhar as suas carreiras. O que não significa que eu não possa mudar esse desenho ao longo do tempo, mas significa que eu tenho de pensar aonde quero ir. E isso passa por fazer algumas escolhas: a cidade onde eu moro, as empresas em que eu gostaria de trabalhar, o país onde eu gostaria de estar. Vejo muita gente descontente com o nosso país e a pergunta que me vem à mente é: o que está fazendo para mudar isso? Mas, se mudar não funciona, o que está fazendo para sair daqui? E aí ouço: é uma coisa difícil. Claro que é difícil, muitas vezes os caminhos são tortuosos. E não estou falando só das coisas profissionais; mas também pessoalmente, como ser humano. Eu sou apaixonado por informática, desde criança, e, quando entrei na Dell, consegui unir o meu trabalho ao que gosto. Eu trabalhei na Coca-Cola e, naquela época, era apaixonado pelo varejo. JR Você pode amar varejo e trabalhar na Coca-Cola, que é uma indústria, e pode amar informática e trabalhar na mesma Coca-Cola... GRACIOSO Essa ênfase em planejar a própria carreira pode ser otimista demais e eu volto ao que a Célia disse. A realidade das grandes empresas pode ser de instabilidade. Está nos jornais: a Danone resolveu mudar sua política comercial e demitiu, de uma tacada, 40 ou 50 executivos de marketing. Há alguns anos, a Coca-Cola, mudou totalmente a política de comunicação de varejo e demitiu aqui no Brasil 120 pessoas do departamento de marketing, inclusive o diretor. A Nestlé (e isso não é confidencial, porque está em entrevista), passando por reorganização, nas mãos de Ivan Zurita, nos últimos três ou quatro anos, de uma forma ou de outra, trocou todos os seus diretores; só ficou o próprio Ivan. Estamos tapando o sol com a peneira, se achamos que os jovens não percebem essas coisas; eles não podem se sentir seguros e a mensagem que a empresa dá, a toda hora, é: não conte conosco para a sua aposentadoria, prepare a sua carreira, as suas economias porque dentro de 10 anos, no máximo, conte com a possibilidade de não estar mais aqui. É irônico, porque as empresas falam cada vez mais em carreiras, em motivação, em objetivos de longo prazo e, no entanto sejamos francos tratam as pessoas a pontapés. MARCOS Talvez seja esse o mundo. Eu, por exemplo, trabalho num grupo que tem 220 mil pessoas e todos, lá, consideram que é um universo em si mas, de repente, pode vir um investidor internacional e comprar a Saint-Gobain e toda aquela sensação de estabilidade, natural num grupo desse tamanho, vai por água abaixo. E você vai colocar, não digo todos os 220 mil, mas uns 30 mil executivos em polvorosa. Essa é a realidade do mundo e não podemos criar JANEIRO/FEVEREIRO DE 2008 R EVISTA DA ESPM 99

9 Mesa-Redonda uma ilha de fantasia sobre essa macro-realidade. Mas, no nosso dia-a-dia, a gente não vive só de crise; no dia-a-dia, a minha empresa não está sendo comprada, o resultado de vendas está indo bem, e é preciso gerenciar bem as pessoas sabendo que existe essa realidade de fundo. Agora, voltando à motivação, de que forma você monta a sua organização? Na estrutura da sua empresa, os postos são desqualificados, ou são muito especializados? As pessoas não têm autonomia ou você montou a sua organização dando-lhes um espaço vital importante? E você delega? Não adianta ter espaço vital sem responsabilidade e precisa dar formação você tem uma universidade corporativa? Esse conjunto de coisas independe da crise porque o pano de fundo não é de crise, mas de realidade. PAULO Eu não usaria o termo instabilidade, mas sim mudança. Certa vez, alguém me disse: se eu abrir uma loja de ferragens, não preciso de inglês ou espanhol, não preciso me preparar. Perguntei: e se vier uma empresa espanhola e abrir uma ferragem em frente à sua, com características mais competitivas? Você nem vai poder dizer buenos dias para a pessoa, porque não sabe espanhol. Já passei por várias empresas, joint-ventures, junções de empresas, já tive oportunidades de participar de desligamentos em massa, lay-offs etc., e entendo que temos de nos preparar para essas coisas, que não são boas nem ruins. É o diaa-dia. O sonho da estabilidade é uma visão do passado em que se decidia: vou ser médico ou vou trabalhar no Banco do Brasil. Acho que as empresas podem dedicar-se não a mudar esse ambiente, porque as mudanças sempre vão existir mas a preparar melhor as lideranças para lidar com as pessoas, nesse processo. JR Peço agora aos nossos convidados que contribuam com algum conselho ou sugestão específica para nossa Escola e outras instituições de ensino superior. LUIZ EDMUNDO Está no momento de pensar em um programa universitário que leve em conta as questões que estamos discutindo e que possa ajudar a formar gestores de pessoas. Profissionais que sejam agentes de mudança. Vimos que há determinados tipos de competências que podem ser desenvolvidas a partir da universidade. Lembrome de quando tínhamos o Projeto Rondon, no Brasil, que era como o período de residência ELES PERGUNTAM: - POR QUE NÃO ME DISSERAM TUDO ISSO ANTES? médica, em que as pessoas vão à realidade da vida. Temos o que aprender com instituições que, milenarmente, têm cuidado bem de liderança, e não só as empresas. Vamos descobrir lide ranças em equipes esportivas, não importa a modalidade vôlei, futebol no esporte coletivo, em que não só os que estão em campo, mas toda a estrutura da cadeia de valor faz com que o time seja vitorioso. Precisamos ter um programa com esse olhar para o futuro, um olhar mais transversal, para a questão da competência e ao mesmo tempo que dê instrumentos a esse gestor de pessoas, com as competências que fazem a diferença; porque o que é insubstituível é a competência. PAULO Uma coisa que tive, durante a minha carreira e acho que as universidades podem ajudar é o mentor. Todos temos os nossos mentores, começando pelos nossos pais, passando por amigos, tios, primos, que são o conceito de mentor como pessoa que eu admiro, de quem digo gostaria de ser você não por inveja, mas por admiração. Nós temos esses mentores na nossa vida, mas me parece que em determinado momento como quando estou entrando na universidade e começando os meus estudos, isso se perde. Eu entendo que as universidades são vastos bancos de mentores, de pessoas com conhecimentos teóricos, práticos e que estão disponíveis, entre os professores e na rede de relacionamento da própria universidade. Eu não sou 100 REVISTA DA ESPM JANEIRO/FEVEREIRO DE 2008

10 Gestão de RH como fator competitivo AS PESSOAS FALHAM POR FALTA DA CAPACIDADE DE PÔR O CONHECIMENTO NA PRÁTICA. professor da ESPM, mas teria prazer em ser mentor de alguém. Gostaria de deixar esta sugestão, como minha contribuição. MARCOS Peguem o exemplo de um jovem que acabou de se graduar na ESPM e vai fazer uma pós-graduação em marketing. Está estendendo os seus estudos em 2 anos, quando o que deveria era estar mergulhando em gente, teria de aprender sobre gente e não mais sobre coisas. Quando esse jovem for diretor de uma empresa, ele vai ver que o seu desafio vai ser 80% gente e só 20% coisas. A questão que eu proponho é: de que forma as universidades traçam essa realidade? O segundo ponto em que acredito é a questão da predestinação. O cara está lá com 20 anos e diz: vou trabalhar em marketing ou vou ser médico, e o que pode acontecer é que, depois de uns 3 ou 4 anos ele descobre que não é bem isso, mas ainda assim permanece no jogo. Na minha equipe de RH, por exemplo, tenho três pessoas da área de marketing e se encontraram em RH, assim como tive um engenheiro que se deu muito bem. Uma criança desde pequena diz que vai ser médico, mas pode fazer um concurso público e virar ministro. E a empresa, dentro do seu processo de administração e sucessão, tem de criar mecanismos para detectar isso. Significa que eu tenho de olhar as pessoas na estrutura e imaginar que esse cara pode ser qualquer coisa, que um engenheiro de produção pode se tornar um cara maravilhoso em marketing e o cara de marketing pode se tornar maravilhoso em planejamento de produção. GRACIOSO Eu dirigi esta Escola durante 26 anos e olhan do para trás foi uma das fases mais felizes da minha vida profissional. Mas, ao longo desses anos, pessoas que conviviam comigo disseram: você parece que tem medo de ser feliz. Porque muitas vezes eu me comportava como possuído por um espírito de missão, que é característico das pessoas que se dão uma tarefa, a inquietação que isto traz, a angústia... Que bom executivo não conviveu com a angústia, a incerteza, com a insatisfação consigo mesmo, com a ênfase demasiada para a sua própria felicidade no futuro e não no presente? Vocês concordam que isso é parte da vida e da sina de um executivo e que nós deveríamos também preparar os jovens para que não tenham medo de ser infelizes? MARCOS O que é a evolução? Você tem de desestabilizar para poder evoluir. Se você não desestabiliza, mantém o status quo. Esses jovens querem evoluir. Essa é a escolha que a gente tem de fazer de fato. A escolha é: eu espero que o mundo me desestabilize para que eu vá para frente, ou eu mesmo me desestabilizo? JR Existe uma terceira, que é desestabilizar o mundo. MARCOS Eu acredito mais em eu me desestabilizo. Quer dizer, ponho a crise em mim mesmo, JANEIRO/FEVEREIRO DE 2008 R EVISTA DA ESPM 101

11 Mesa-Redonda no sentido de que preciso mudar, naturalmente, e, daí, evoluo. É até uma filosofia de vida: não esperar que o mundo me empurre. CÉLIA Essa angústia vem da sensibilidade maior do líder à desestabilização. Pensando no caso do Prof. Gracioso, toda vez que as coisas assentavam, ele inventava outro curso, se auto-colocava em um novo desafio e aí, com isso, com esse novo desafio vinha aquela angústia. No processo, houve crescimento: dele e de todos nós. GRACIOSO E existe outra forma de dirigir uma empresa? PAULO Uma palavra muito bacana é escolha. Faz parte dessa evolução, desestabilização, essa ansiedade, angústia. Quando entrei na companhia, era o sexto diretor no período de menos de 4 anos, e pensei: estou me metendo em uma enrascada. Mas disse: poxa, aí é que está o grande desafio, eu vou ser o cara que vai ficar e estou lá há cinco anos. Cabe-nos a escolha de gerar a desestabilização como o Prof. Gracioso fazia ou alguém ou alguma coisa virá e fará com que a gente faça. MARCOS E ser empurrado gera estresse, ser empurrado por uma crise, por um chefe, por uma conjuntura, por um fornecedor... UM ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO PODE SE TORNAR UM CARA MARAVILHOSO EM MARKETING. LUIZ EDMUNDO Acho que essa questão final remete-nos a pensar no que significa sucesso. As novas gerações querem crescer, realizar, mas não querem pagar o preço que a geração antecedente pagou. Então, talvez, a nova geração esteja tentando encontrar um caminho que estabeleça um melhor equilíbrio entre o lado da pessoa, família e o lado do profissional, que nos últimos anos chegou ao absurdo de pessoas trabalharem 14, 15, 20 horas. Muitos jovens olham para esse tipo de vida e querem ter a opção da escolha. A maneira pela qual as pessoas vão construir as suas carreiras será pautada por valores diferentes daqueles que nós pautamos as nossas. Ajudar o jovem a encontrar, nas suas escolhas, as que melhor lhe tragam realização e sucesso no sentido mais completo talvez seja o grande desafio da universidade. Mas sempre que desestabilizamos e saímos fora do convencional, encontramos soluções. Um programa de gestão de pessoas deveria pensar nesse caminho. Vamos ter de pensar numa proposta de formação de gestor de pessoas com um conceito de felicidade, de sucesso e vivência diferentes daquele a que nos acostumamos. A universidade pode fazer isso porque tem esses meios, tem network, que precisa ser usado de forma diferente. JR E também voltar muitas vezes à escola, porque hoje, quando se fala de educação, não é só a graduação, a pós mas a permanente, continuada, que não se obtém só na escola, mas ao longo da vida. Vocês encerraram o debate de forma muito estimulante. Quero agradecer em nome da ESPM e da nossa Revista ESPM a presença de todos. 102 REVISTA DA ESPM JANEIRO/FEVEREIRO DE 2008

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