Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF 16, 17 e 18 de abril de 2013

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1 Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF 16, 17 e 18 de abril de 2013 MERITOCRACIA NA GESTÃO PÚBLICA: A EXPERIÊNCIA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE NO PROCESSO SELETIVO PARA CARGOS DE PROVIMENTO EM COMISSÃO Joana Fontes Patiño Adriana Nóbrega Silva Azevedo

2 2 Painel 33/123 Avanços da meritocracia no Brasil II MERITOCRACIA NA GESTÃO PÚBLICA: A EXPERIÊNCIA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE NO PROCESSO SELETIVO PARA CARGOS DE PROVIMENTO EM COMISSÃO Joana Fontes Patiño Adriana Nóbrega Silva Azevedo RESUMO Os cargos comissionados e funções gratificadas são de livre nomeação e exoneração pelo Procurador-Geral de Justiça, por serem cargos de confiança. Após a modernização que reestruturou a arquitetura organizacional do Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte e efetivou a criação de unidades de apoio administrativo (LCE nº 446/2010), este Parquet passou a utilizar sistematicamente ferramentas de gestão de pessoas para elevar a efetividade dos seus serviços, embasando a escolha dos ocupantes destes cargos nos princípios da impessoalidade e publicidade. O objetivo é profissionalizar a força de trabalho, estabelecendo critérios meritocráticos para a ocupação dos cargos. A técnica de seleção demonstrou-se um recurso eficaz na captação e retenção de talentos. Os processos seletivos são estruturados com a divulgação da vaga e atração de candidatos; e realização de entrevistas comportamentais e técnicas, focus group, dinâmicas de grupo sempre que aplicável, entre outras técnicas.

3 3 INTRODUÇÃO Diante de uma sociedade mais dinâmica, complexa e exigente no que concerne à efetividade do poder público, a qualidade dos serviços prestados aos anseios dos usuários é, atualmente, aspecto crítico para o bom desempenho de qualquer órgão da administração pública. Outrossim, a exigência com a transparência e ética no serviço público é uma realidade na sociedade brasileira. Frente a esse cenário, compete às instituições um movimento constante de investimento em uma política permanente de desenvolvimento dos recursos humanos como caminho para a superação dos desafios no setor público. E como bem aponta Schikmann (2010), esse movimento também reflete em transformações constitucionais desde a década de 90 e se concretiza, em especial, com o Decreto n 5.707/2006, que institui a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal. Nessa perspectiva, nasce uma nova gestão de pessoas para o serviço público, que tem como princípios centrais: a) um serviço público politicamente imparcial, profissional e baseado no mérito e; b) forte foco na gestão por resultados por meio do uso de padrões de desempenho e indicadores efetivos, assim como critérios de promoção com foco na entrega do servidor ao órgão em outras palavras, no seu desempenho. Analisando mais detidamente o primeiro principio supracitado, pauta central do artigo defendido, o foco está no mérito, mas afinal, o que é meritocracia? Em uma definição de Barbosa (apud Gorski, 2013), cabe afirmar que a meritocracia profissional pode ser definida como um conjunto de valores que demanda que as posições ocupadas pelos sujeitos na organização devem ser derivadas do mérito de cada um, isto é, das suas realizações individuais; estando o foco, portanto, no merecimento técnico e comportamental, que deve ser rigorosa e continuamente avaliado. Experiências bem sucedidas de meritocracia no serviço público foram estudadas por Gorski (2013) e ele aponta o exemplo do Estado de Goias, com o projeto processo de seleção por capacitação e mérito, criado pelo Decreto nº 7.291/2011, que possui como foco a profissionalização do serviço público, objetivando a melhoria dos serviços e atendimentos dos órgãos públicos à população.

4 4 No Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte, a inserção da sistemática da meritocracia nos processos de escolha para os cargos de direção, chefia e assessoramento teve inicio em dezembro de 2010, em que, fruto do primeiro ciclo de Planejamento Estratégico, o Ministério Público Potiguar vivenciou um processo de reestruturação da arquitetura organizacional, que culminou com a criação de unidades de apoio administrativo e, consequentemente, de cargos de provimento em comissão e funções gratificadas, conforme Lei Complementar Estadual nº 446/2010, publicada no Diário Oficial do Estado nº , de 30 de novembro de Nesse contexto de crescimento e modernização da Gestão com foco na elevação da efetividade organizacional, a área de Gestão de Pessoas iniciou um processo de modernização dos seus subsistemas e com ele, emergiu o entendimento acerca da necessidade de adoção de critérios meritocráticos para preenchimento dos cargos em comissão, o que culminou com o projeto de Seleção para Cargos de Provimento em Comissão de Gestor Público, sempre balizado pelos princípios da impessoalidade e publicidade. Com isso, desde dezembro de 2010, os processos seletivos são coordenados e executados pela Diretoria de Gestão de Pessoas (DGEP), por meio da Gerência de Desenvolvimento Humano (GEDH), e têm como objetivo a captação e retenção de talentos com base na seleção meritocrática de profissionais e a elevação da performance institucional com contribuição efetiva para o alcance dos objetivos estratégicos. Desde então, no ano de 2011 foram realizados dois processos seletivos internos, ocupados obrigatoriamente por servidor efetivo. E 11 (onze) processos seletivos no formato misto, dos quais 02 cargos foram ocupados por servidores efetivos e 09 por candidatos externos à Instituição. No ano de 2012, o Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte realizou 13 processos seletivos para os cargos de Gestor Público e Assessoramento aos Órgãos de Execução de Primeira Instância, totalizando o recrutamento de 1830 currículos que atualmente constam no banco de currículos da Instituição. É importante destacar que o projeto Seleção para cargos comissionados capitaneado pela Diretoria de Gestão de Pessoas está alinhado a um fazer estratégico da unidade, que pode ser comprovado com a sua atuação

5 5 no Planejamento Estratégico vigente, fomentando as discussões e balizando a construção das diretrizes estratégicas para a área de pessoas, para o período Como resultado da supracitada participação, 2 (dois) dos 7 (sete) projetos estratégicos da área meio da Instituição são da dimensão Pessoas, quais sejam: Tabela 1 - Projetos estratégicos sob a responsabilidade da Diretoria de Gestão e Pessoas. Nome do projeto Descrição sumária Unidade responsável pelo Projeto Gestão da Saúde dos Integrantes do Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte Gestão por Competências com Foco em Resultados Consiste na adoção de melhores práticas e políticas de gerenciamento da saúde em duas dimensões: (1) promoção da saúde dos integrantes, com ações preventivas e interventivas, atuando desde o fomento a mudanças comportamentais para o desenvolvimento de hábitos saudáveis até a intervenção em grupo de risco; (2) e a gestão dos afastamentos dos servidores, com implantação da Junta Médica Oficial do Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte. Delineamento e implantação da Política de Gestão por Competências com Foco em Resultados, definindo políticas e práticas de gestão de pessoas alinhadas a um modelo de gestão que visa reconhecer, formar e ampliar conhecimentos, habilidades e atitudes nos servidores, de modo que estes possam agregar valor a si mesmo e à organização (DUTRA, 2004). Em termos de resultados, a definição de uma Política de Gestão por Competências com Foco em Resultados no Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte consiste na reestruturação de todos os subsistemas de Gestão de Pessoas, com foco no conceito de competência dos servidores, quais sejam: recrutamento e seleção; avaliação e acompanhamento; treinamento e desenvolvimento; remuneração e benefícios. A competência consiste na capacidade do sujeito gerar resultados dentro dos objetivos estratégicos e organizacionais da empresa, traduzindo-se pelo mapeamento do resultado esperado (output) e do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o seu atingimento (input). Setor de Bem Estar Gerência de Desenvolvimen to Humano Outrossim, a Diretoria de Gestão de Pessoas tem, em seu portfólio de projetos em execução desde de 2012 e sendo continuados em 2013, além dos projetos estratégicos supracitados, os seguintes planos de ação:

6 6 Tabela 2 Projetos elencados no Plano Geral Operacional da Diretoria de Gestão de Pessoas. Titulo Alteração do modelo de remoção para servidores efetivos do Quadro de Pessoal Estudo de Adequação dos Recursos Humanos do Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte Manual de direitos e deveres dos servidores do Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte Gestão do Clima Organizacional Gestão do Programa de Desenvolvimento de Líderes Programa de Socialização de Novos Servidores Ampliação do Programa de Cinesioterapia laboral Implantação da Política de Qualidade de Vida Implantação do PPRA Resumo Estudo de alteração do modelo de remoção, garantindo menos descontinuidade dos serviços nos órgãos e unidades administrativas, bem como garantindo maior satisfação ao servidor. Este trabalho objetiva dimensionar os recursos humanos necessários para a execução das rotinas administrativas realizadas pelas unidades administrativas da PGJ, e terá como resultado a matriz de alocação dos recursos humanos. Elaborar e disseminar do manual de direitos e deveres dos servidores do Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte. A gestão do clima organizacional tem como objetivos mapear, quantificar e analisar a situação atual da Instituição, no que refere-se aos relacionamentos interpessoais, liderança, comunicação, desenvolvimento profissional, condições de trabalho, imagem institucional, motivação, gestão e planejamento e comprometimento. Os dados coletados serão utilizados como base para o desenvolvimento de ações corretivas e de melhorias. O Programa de Desenvolvimento de Líderes tem como objetivos: proporcionar aos gestores sistemática de capacitação gerencial tanto em relação aos conhecimentos técnicos quanto comportamentais; aprimorar a habilidade de liderança dos gestores, introduzindo práticas, métodos e ferramentas de gerenciamento de pessoas e processos; e estimular o alcance de resultados em toda a gestão da Instituição. O programa de socialização de novos servidores tem como objetivo principal alinhar os valores e as demandas institucionais, proporcionando a integração dos novos servidores a cultura da Instituição. Oferecer serviços regionalizados de cinesioterapia laboral e de orientações ergonômicas aos integrantes da instituição, expandindo neste momento para as cidades de Caicó, Pau dos Ferros, Nova Cruz, Macau e Parnamirim. Realizar avaliação, por meio de pesquisa diagnóstica, dos índices de qualidade de vida e saúde no trabalho no âmbito do Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte, para fins de construção da política de qualidade de vida da instituição e atualização do atual programa de qualidade de vida, totalmente alinhados às diretrizes estratégicas em vigor. Analisar/avaliar, planejar, coordenar e executar as demandas do plano de ação do PPRA 2012/2013.

7 7 Além de projetos já implantados e que ocupam a rotina da Diretoria, quais sejam: estudo continuado da política remuneratória e de benefícios; avaliação anual de desempenho por competência; adoção de critérios meritocráticos para a concessão de Gratificações Especiais; implementação do banco de talentos do servidor e uso da ferramenta para diversas decisões gerenciais; implementação e gestão de ações de qualidade de vida nos eixos saúde, lazer, cultura e repsonsabildiade socioambientaç. O que significa dizer que a área de Gestão de Pessoas do Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte, alinhado ao um movimento institucional de profissionalização da Gestão, vem em um movimento incessante de implementação de um fazer estratégico com estabelecimento de objetivos e metas alinhados com as diretrizes da organização, bem como com o desenvolvimento de ações estruturantes com foco no desempenho e na satisfação do servidor em todos os subsistemas de Recursos Humanos, sempre com foco na melhoria da efetividade institucional. OBJETIVOS Fomentar a cultura da meritocracia no Ministério Público Potiguar; Identificar servidores efetivos com perfil gerencial; Captar profissionais do mercado competentes e alinhados à cultura organizacional; Elevar a performance institucional. METODOLOGIA Os processos seletivos são estruturados com as seguintes macroetapas: divulgação da vaga e atração de candidatos; realização de entrevistas comportamentais e técnicas, focus group, dinâmicas de grupo sempre que aplicável. Outrossim, lideranças dos cargos em seleção e a Administração Superior são diretamente envolvidas nos processos decisórios, sempre respaldados pela escolha técnica e profissional do candidato.

8 8 Antes de adentrar no detalhamento da metodologia adotada para a condução dos processos seletivos, é importante esclarecer que, para efeitos de organização administrativa, os cargos comissionados e funções gratificadas são divididos em três categorias: Tabela 3 Classificação dos cargos comissionados no âmbito do Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte Gestor Público Assessor Ministerial Assistente Ministerial Cargos de direção, gerência ou chefia de uma unidade administrativa da Procuradoria-Geral de Justiça, ou ainda os cargos de assessoramento técnico. Cargos de assessoramento jurídico ao Procurador-Geral de Justiça, por meio da Coordenadoria Jurídica; bem como assessoramento à segunda instância do Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte. Cargos de assessoramento de nível superior aos órgãos auxiliares e órgãos de execução de primeira instância. Para efeitos do presente trabalho, detalharemos o formato do processo seletivo para os cargos de Gestor Público. Para o provimento dos cargos de Gestor Público são considerados os requisitos de investidura previstos em lei (LCE Nº 446/2010), bem como as competências gerenciais desejáveis para um gestor no Ministério Público do Rio Grande do Norte previstas no Programa de Avaliação de Desempenho (Resolução nº 024/2011), e as atribuições descritas no Regimento Interno (Resolução nº 074/2011) e no Manual de Cargos Comissionados e Funções Gratificadas do Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte. Com base na descrição dos cargos, o provimento pode ser realizado de três formas: 1. Indicação do Procurador-Geral de Justiça por interesse do serviço: Essa situação é prevista para os cargos da Administração Superior e para aqueles vinculados diretamente ao Gabinete da Procuradoria-Geral de Justiça. São indicações fundamentadas no critério meritocrático e de confiança, além do atendimento aos requisitos de investidura expressos na Lei Complementar Estadual nº 446/2010, publicada no Diário Oficial do Estado (DOE) nº , de 30 de novembro de 2010, que dispõe sobre a criação dos referidos cargos; e na Resolução nº 074/2011, publicada no DOE nº , de 10 de junho de 2011, que retrata o Regimento Interno deste Parquet.

9 9 2. Remanejamento de gestores: Uma vez selecionados, em efetivo exercício e bem avaliados por meio do Sistema de Avaliação de Desempenho (Resolução nº 024/2011, publicada no DOE nº , de 30 de abril de 2011), a Administração pode entender que alguns gestores sejam melhor aproveitados em outras áreas dentro da própria instituição, fortalecendo o seu comprometimento e vínculo com a organização, aproveitando suas competências e contribuindo com a efetividade das ações do Ministério Público Estadual. O remanejamento acontece da seguinte forma: 2.1 Movimentação horizontal transferência de setor/unidade, em que há a alteração do cargo com permanência no mesmo nível hierárquico; 2.2 Movimentação diagonal transferência com promoção de setor/unidade, em que o gestor tem a mudança de cargo, com consequente alteração (elevação) de nível hierárquico. O remanejamento que implica na alteração de nível hierárquico a menor acontece, somente, quando o gestor público não atende ao padrão de desempenho desejável e é evitado ao máximo, considerando os prejuízos na estima e bem-estar do servidor. 3. Processo seletivo misto ou interno: a ser definido de acordo com o perfil do cargo e o potencial humano disponível na organização, que utiliza como fonte o Banco de Talentos do Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte e os currículos recrutados do meio externo. Vale ressaltar que a maior parte dos processos seletivos para os cargos comissionados são de natureza mista, na qual podem concorrer servidores da instituição, valorizando os talentos internos e oportunizando o crescimento profissional aos integrantes deste Parquet; e candidatos que estão no mercado de trabalho e não fazem parte do corpo funcional, agregando valor à cultura institucional por meio do acréscimo de novas energias, ideias e competências à organização. Um novo recorte será feito e, para efeitos deste trabalho, serão apresentadas as etapas da seleção mista O recrutamento (divulgação da vaga e recebimento de currículos)

10 10 A abertura oficial de um processo seletivo se dá quando o Procurador- Geral de Justiça veicula Aviso de Abertura no Diário Oficial do Estado, além de notícias na Internet e Intranet, e divulgação do Aviso nos Conselhos de Classe, Universidades, jornal local, entre outros. A intenção, sempre, é dar a maior publicidade possível para atrair os melhores candidatos (independentemente de serem provenientes da própria instituição ou do mercado). É importante ressaltar, ainda, que no caso de cargos que foram objeto de processo seletivo recente e para os quais existe uma grande quantidade de currículos no banco de talentos do Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte não é necessário efetivar a abertura formal do processo por meio de Aviso. O Aviso expressa o perfil profissiográfico do cargo em questão; a metodologia e critérios de seleção; a forma de inscrição; e, ainda, os prazos envolvidos inclusive o prazo para recebimento de currículos, sempre em meio físico A seleção a. A triagem de currículos Todos os currículos recebidos são cadastrados nos controles administrativos da GEDH. Os candidatos são catalogados por um número de controle, com o registro da área de formação e pós-graduação, e telefones e para contato. O controle funciona como um banco de dados para novos recrutamentos e, ainda, como ferramenta para gerenciamento das estatísticas do processo seletivo. Após o cadastro, os currículos são analisados um a um, verificando a formação, experiências anteriores e cursos complementares para analisar o alinhamento do perfil curricular do candidato aos requisitos da vaga, expressos no Aviso de abertura. Todos os candidatos recebem retorno após a triagem dos currículos: aqueles que são convocados para a entrevista comportamental recebem contato telefônico para feedback positivo e agendamento da entrevista; os candidatos não convocados nesse momento, recebem um com o feedback negativo e o agradecimento pelo interesse em ingressar na equipe do Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte.

11 11 Adicionalmente, a GEDH divulga na página da Diretoria de Gestão de Pessoas na Intranet do Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte as informações sobre o status dos processos seletivos, além de veicular no portal Internet. b. A entrevista comportamental individual com a GEDH São convocados para a entrevista comportamental individual os candidatos cujos perfis mais se alinham aos requisitos de investidura no cargo, expressos no Aviso. O número de candidatos a serem entrevistados depende do número de currículos recrutados. Em média, a GEDH realiza entre 10 e 20 entrevistas individuais para análise comportamental. Na entrevista semi-estruturada são investigados aspectos do perfil pessoal e profissional do candidato, avaliando-o com foco em competências conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (de fato, fazer). O histórico pessoal e profissional, as experiências na área do cargo, disponibilidade para assumir (procedimento obrigatório) e as competências comportamentais e técnicas são alvo de questionamentos. Ao final do processo, a Gerência emite uma informação, em caráter confidencial, com a síntese do perfil dos candidatos, hierarquizando-os por ordem de preferência. Esse documento é encaminhado à chefia imediata demandante para análise, no sentido da programação das próximas etapas. c. A realização de outras técnicas de análise de perfil Após a análise da síntese dos perfis pela chefia demandante, em negociação com o Diretor-Geral e o gestor, a Gerência de Desenvolvimento Humano planeja as próximas etapas do certame, que podem incluir redação/prova teórica de tema específico e relevante para a vaga; dinâmicas de grupo para avaliação de competências gerenciais; focus group, com a discussão entre os participantes de temas relevantes para a vaga e/ou para o exercício do cargo de gestor público, onde há a mediação de um facilitador que, além de oportunizar o processo, analisa o perfil e visão de mundo dos candidatos; sabatina com gestores subordinados, uma entrevista conduzida pelos ocupantes de cargos de chefia e assessoramento diretamente subordinados ao cargo em processo seletivo, com a mediação da GEDH e DGER; entre outras.

12 12 Após essa decisão, havendo ou não etapas intermediárias, é realizada a filtragem dos perfis, com a eliminação de alguns candidatos, e agendamento da entrevista técnica com a chefia demandante. Todos os candidatos eliminados recebem retorno por telefone com o feedback negativo. d. A entrevista técnica com a chefia imediata São convocados para a entrevista técnica individual os candidatos com mais perspectiva e viabilidade em assumir o cargo, por alinharem-se aos requisitos de investidura. Assim como na entrevista comportamental, não há um número definido de candidatos a serem entrevistados, por vaga. Em média, a chefia imediata realiza entre 03 e 08 entrevistas individuais para análise das competências técnicas e expertise no desempenho da função em seleção. Caso o chefe imediato opte pela mediação da GEDH, a Gerência acompanha e facilita a entrevista técnica. Após essa entrevista, que é eliminatória, os candidatos melhor avaliados seguem para a última etapa do processo: a entrevista final com a DGER e/ou o PGJ. Mais uma vez, os eliminados recebem contato telefônico com o feedback negativo. d. A entrevista final com o Diretor-Geral e/ou Procurador-Geral de Justiça A entrevista individual final com o Diretor-Geral e/ou o Procurador-Geral de Justiça é acompanhada pelo gestor imediato e, ainda, pela Gerência de Desenvolvimento Humano. O grande objetivo é apresentar à Administração Superior os candidatos com melhor avaliação comportamental e técnica para assumir o cargo. A Administração poderá aferir os elementos identificados nas etapas anteriores, validar a análise e, finalmente, decidir quanto ao candidato com maior aptidão para as providências quanto à nomeação. Após a decisão da Administração Superior, o Setor de Administração de Pessoal providencia os Atos de nomeação e posse. Ao entrar em efetivo exercício, o novo servidor passa pela socialização organizacional e ingressa, oficialmente, na cultura institucional. 4. O acompanhamento da performance do profissional Uma vez nomeado e empossado, o desempenho do novo servidor passa a ser acompanhado continuamente por meio de duas ferramentas:

13 13 Anualmente, por meio da Avaliação de Desempenho (AD), que consiste em uma avaliação sistemática do desempenho dos servidores do Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte. Essa avaliação é regulamentada pela Resolução nº 024/2011, acontece nos meses de março e abril, e tem como objetivo aferir o desempenho dos servidores ocupantes de cargos efetivos, comissionados e cedidos do Quadro de Pessoal do Ministério Público Estadual, bem como a eficiência, eficácia e efetividade do desempenho no exercício de suas atribuições, possibilitando a implementação de ações gerenciais voltadas para o aperfeiçoamento profissional, o desenvolvimento da instituição e a melhoria do serviço. Dizendo de outro modo, com base nesse mapeamento, são planejadas as formas de preencher essas lacunas através da capacitação, treinamento, realocação ou provimento de cargos ou funções, ou seja, a avaliação de desempenho oferece insumos que indicarão se os resultados esperados poderão ser alcançados, bem como a real necessidade de capacitação da força de trabalho para aperfeiçoar ou mesmo formar determinada competência. Em 2010, com a publicação da LCE nº 425/2010, que dispõe sobre o Plano de Carreira, Cargos e Remuneração dos Servidores Efetivos dos Serviços Auxiliares de Apoio Administrativo do Ministério Público do Rio Grande do Norte, o Programa de Avaliação de Desempenho dos servidores ganhou novo formato, conforme Resolução 024/2011 PGJ e passou a ser um critério para o avanço na carreira (LCE nº 425/2010, art. 12). O sistema de Avaliação de Desempenho do Servidor é responsabilidade da Gerência de Desenvolvimento Humano, e coordenado pela Comissão de Avaliação de Desempenho do Servidor, constituída por meio da Portaria n. 496/2011. Após o resultado da AD o gestor elabora o Plano de Desenvolvimento Individual, para elevação das competências, participa do Programa de Desenvolvimento de Líderes, bem como passa a ser acompanhado pela Assessoria de Comportamento Organizacional/Diretoria de Gestão de Pessoas. O Programa de Desenvolvimento de Líderes consiste em uma ação contínua de desenvolvimento, avaliação de desempenho e capacitação dos gestores da Instituição, com foco nas competências do gestor público e no fomento das responsabilidades de planejamento, assessoramento de processos, coordenação de ações e avaliação de programas e políticas da Instituição, com vistas ao alcance da missão institucional.

14 14 O referido programa tem como pano de fundo, o entendimento de que a liderança tem a capacidade de influenciar equipes, transformando-as e motivando-as a atingir os objetivos da instituição como um todo. Desse modo, o modelo de atuação dos gestores bem como a postura deste, influencia diretamente sua equipe e, expressa a imagem e os valores cultuados pela instituição ao qual está inserido, uma vez que, exerce uma grande influência no ambiente organizacional, dos indivíduos e grupos de pessoas. O gestor público, por sua vez, é o responsável por planejar, assessorar processos, coordenar ações e avaliar programas e políticas da instituição, suas ações tem por objetivo atingir os propósitos traçados via missão da organização e estratégias institucionais. Com esse foco, o programa é desenvolvido de modo a proporcionar aos gestores sistemática de atualização, otimizando a capacitação gerencial tanto em relação aos conhecimentos técnicos quanto comportamentais; aprimorar a habilidade de liderança dos gestores, introduzindo através do coaching, práticas, métodos e ferramentas de gerenciamento de pessoas e processos; e estimular o alcance de resultados em toda a gestão da instituição. Todo esse esforço tem como objetivo garantir o alinhamento entre o perfil profissiográfico previsto para o cargo e o desempenho real do servidor. Significa dizer que a performance e a natureza das tarefas são reavaliadas anualmente, de forma sistemática e padronizada, o que assegura o alinhamento entre o perfil profissiográfico necessário para o cargo e o desempenho do ocupante. Naturalmente, o desempenho humano é dinâmico e não estático. A Diretoria de Gestão de Pessoas do Ministério Público do Rio Grande do Norte considera natural a variação no padrão da performance e a sua contínua necessidade de melhoria, com elevação das competências, especialmente as de liderança. Por esse motivo, todos são acompanhados, passam por capacitação e são avaliados em seu desempenho para otimização de resultados. Reiterando: o perfil profissional é dinâmico. Parte-se do princípio de que uma acomodação perfeita entre descrição de função e perfil do ocupante não só não é saudável, pois pode limitar o desenvolvimento e o desempenho acima do prescrito, ampliando a zona de conforto, como é praticamente insustentável ao longo do tempo.

15 15 Caso o gestor mantenha desempenho e/ou postura profissional incompatíveis com a cultura institucional e com os padrões desejáveis, é possível efetivar a substituição do mesmo, por meio de um novo processo seletivo, da indicação profissional do Procurador-Geral de Justiça ou do remanejamento interno. 5. Procedimentos de exoneração de cargos em comissão e de funções comissionadas Quando da exoneração de ocupantes de cargos em comissão e de funções comissionadas do Ministério Público Estadual, cessará imediatamente o exercício das suas atribuições e, consequentemente, o pagamento dos consectários financeiros decorrentes. A decisão pela exoneração pode se dar em função da extinção do cargo ou do mau desempenho do servidor, aferido por meio do sistema de Avaliação de Desempenho do Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte. Antes de exonerar o servidor ocupante de cargo de provimento em comissão ou função gratificada, a Diretoria de Gestão de Pessoas, por meio da Assessoria de Comportamento Organizacional, garante o acompanhamento do desempenho, com conversas orientativas para feedback. Além disso, o Centro de Estudos e Aperfeiçoamento Funcional oferece, continuamente, ações de capacitação vinculadas diretamente às necessidades de desenvolvimento institucionais, oportunizando a elevação de competências que pode impactar no desempenho. CONCLUSÕES Como considerações finais, e longe de conclusões estáticas, os processos seletivos se alinham ao pensamento de que é preciso manter um eterno movimento de avaliação e reavaliação das práticas institucionais, garantindo assim, um crescimento contínuo. Podemos constatar que o projeto Seleção para cargo comissionado no Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte, em que pese ser recente na Instituição, já se configura como uma ferramenta de gestão com boa aceitação, e essa constatação pode ser medida pela aceitação interna, com participação crescente dos servidores de carreira, credibilidade da sociedade,

16 16 evidenciada pelo número e qualidade dos currículos recebidos, e com bons resultados na retenção dos talentos recrutados. Diante do exposto, podemos avaliar como ponto forte do projeto a consolidação dos valores institucionais da meritocracia, profissionalização e transparência no Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte. Entendemos, ainda, que a adoção da meritocracia, eleva a credibilidade do órgão público, que estará representado por pessoa devidamente capacitada e investida na função, através do seu empenho dedicação e merecimento pessoal, garantindo, desse modo, a efetividade institucional. Com o intuito de finalizarmos esse artigo deixando uma mensagem aos profissionais que, assim como nós, escolheram se dedicar à difícil e gratificante tarefa de gerir pessoas, nos apropriamos das palavras de Schikmann (2010) para afirmar que a Gestão de Pessoas para ser estratégica deve estar voltada para o alcance de resultados, o que implica em um novo contrato de trabalho a ser estabelecido entre as pessoas e a organização. Não estamos falando aqui do contrato formal obrigatório para a efetiva vinculação de um funcionário, mas de um contrato operacional e psicológico em que serão combinadas as formas de relacionamento entre as pessoas e a organização. Um contrato em que a presença física perca importância frente o alcance de resultados, o compromisso ocupe o lugar da simples lealdade, a iniciativa substitua a pura aceitação (Rosane Schikmann, 2010, p. 25). Traduzindo em miúdos, não se trata de capital intelectual, de força de trabalho ou qualquer outro denominador ainda aplicável aos nossos colegas de trabalho, trata-se de pessoas, com fortalezas e fraquezas, que precisam ser identificadas em seu potencial (seleção), e, mais ainda, precisam se identificar com a Instituição (Cultura Organizacional) e terem seus anseios profissionais atendidos (interesse pelo perfil do cargo, política remuneratória); precisam, ainda, ser acolhidas (socialização), acompanhadas e reconhecidas (avaliação de desempenho, feedback continuado, coaching) e precisam saber para onde vão e porque (planejamento); e, finalmente, precisam se sentir bem (clima organizacional, qualidade de vida). É uma cadeia em constante retroalimentação dos próprios subsistemas de Gestão de Pessoas e, mais ainda, em constante diálogo com o negócio/razão de ser da Instituição.

17 17 E é esse o caminho que o Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte tem trilhado: uma busca incessante da profissionalização da gestão, por meio da captação e retenção de talentos com base na seleção meritocrática de profissionais e acompanhamento destes na Instituição, com foco na elevação da performance institucional como contribuição efetiva para o alcance dos objetivos estratégicos. REFERÊNCIAS BRASIL (1990). Presidência da República. Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de Institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de BRASIL (2009). Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Recursos Humanos. Relatório final da Conferência Nacional de Recursos Humanos da Administração Pública Federal : a democratização das relações de trabalho: um novo olhar sobre a política de gestão de pessoas da Administração Pública Federal. Brasília: MPOG; ENAP (2000). A percepção das chefias sobre a capacitação nos cursos da ENAP. In Brasil. Escola Nacional de Administração Pública. Brasília: ENAP ENAP (2000). Perfil dos dirigentes de recursos humanos da administração pública federal. Brasília: ENAP, p. (Texto para Discussão, 38). DUTRA, J. S. (2004). Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas S.A. GORSKI, A. (2013). Meritocracia no Serviço Público: o uso da meritocracia para alcançar eficiência na gestão - Artigos - Carreira - Administradores.com SCHIKMANN, R. (2010). Gestão Estratégica de Pessoas: bases para a concepção do curso de especialização em Gestão de Pessoas no Serviço Público. In Gestão de pessoas: bases teóricas e experiências no setor público/organizado por Marizaura Reis de Souza Camões, Maria Júlia Pantoja e Sandro Trescastro Bergue. Brasília : ENAP, ONU/Departamento de Assuntos Econômicos e Sociais (2006). A gestão de pessoas como um recurso estratégico. In Revista do Serviço Público. 1937, republicada em PANTOJA, M. J., CAMÕES, M. R. de S. e BERGUE, S. T. (Org.) (2010). Gestão de pessoas: bases teóricas e experiências no setor público. Brasília: ENAP;

18 18 PIRES, A. K. et. al. (2005). Gestão por Competências em Organizações de Governo: mesa-redonda de pesquisa-ação. Brasília: ENAP, 99 p. A Mesa- Redonda de Pesquisa-Ação em Gestão por Competências ocorreu no período de 0-9/11/04 a 28/03/05. SANTOS, A. P (2011). Conhecimentos, habilidades e atitu-des: o conceito de competências no trabalho e seu uso no setor público. Revista do Serviço Público - RSP, Brasília: ENAP, v. 62, n. 4, p , out./dez; TELLE, C.(2005). A difícil arte de gerir pessoas. Revista do Serviço Público - RSP, Brasília: ENAP, v. 56, n. 3, p , jul. /set.

19 19 AUTORIA Joana Fontes Patiño Diretora de Gestão de Pessoas, Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte. Endereço eletrônico: Adriana Nóbrega Silva Azevedo Gerente de Desenvolvimento Humano. Endereço eletrônico:

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