Movendo montanhas. Erik Berggren. Keith Messick Diretor Sênior, Resultados para Clientes. Diretor Sênior de Resultados para Clientes e Pesquisa Global

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1 Movendo montanhas por: Erik Berggren Diretor Sênior de Resultados para Clientes e Pesquisa Global Keith Messick Diretor Sênior, Resultados para Clientes

2 Resumo executivo: Quando se fala de estratégia, não só é importante identificar o que, mas também o quem e o como. A maioria das empresas prioriza a estratégia perante a execução, inclusive quando os estudos relacionados mostram claramente que a realização dos projetos e a atuação de acordo com a estratégia equivalem, na realidade, a 85% dos resultados financeiros da empresa. 1 Por este motivo, a chave principal do desempenho da sua empresa está na sua habilidade na hora de nomear os talentos certos para os postos chave e, depois disso, alinhar a organização com a estratégia. Depois de ter colocado cada uma destas peças no seu lugar, será possível calibrar o valor potencial da estratégia. O presente artigo tratará duas áreas chave para a geração de valor que poderá pôr na prática simplesmente investindo da forma certa em seu capital humano. Do mesmo modo, demonstrará como o software de gestão do desempenho e do talento pode lhe permitir obter importantes resultados financeiros. O investimento na capacidade de execução da empresa Atualmente, o capital humano é o fator primordial do desempenho. Pedimos que considere o seguinte: dependendo das condições de um setor ou mercado, na maioria das empresas os custos associados aos funcionários representam aproximadamente 70% do seu gasto operacional. Falamos dos responsáveis pela execução da estratégia (85% da geração de valor). Por isto, neste aspecto reside seu maior potencial para melhorar a execução, produtividade e, em última instância, rendimento financeiro. Este é o novo imperativo: se o pessoal não render, a melhor estratégia fica como simples ideia... só seus funcionários serão capazes de concretizá-la. Todo o mundo sabe que até a melhor das empresas tem perdas. Embora se prezem de uma grande capacidade executiva, é impossível que as organizações tirem todo o proveito possível de seu potencial humano. Entretanto, quanto mais exato for o alinhamento do desempenho dos seus funcionários a sua estratégia, mais possibilidades terá na hora de alcançar seus objetivos. Por este motivo, atualmente o talento se tornou um elemento chave para qualquer negócio. Não é a toa que isto ocupa a atenção dos diretores e conselhos de administração. Depois de neutralizado o resto dos elementos competitivos diferenciadores, as pessoas seguem sendo o fator último que pode determinar a vantagem competitiva contínua. Todos os direitos reservados. 2

3 A execução proporciona resultados Ao longo do nosso estudo, vimos que os clientes que utilizam o software de gestão do desempenho e do talento superam aos seus concorrentes, tanto no que se refere a um aumento dos ganhos quanto no que corresponde a seus resultados financeiros 2. Propusemo-nos chegar ainda mais longe, contratando os serviços de uma prestigiosa e respeitada consultora de gestão empresarial mundial para desenvolver um estudo mais concreto sobre como nossos clientes utilizam esta solução para administrar seus negócios e conseguir resultados. Esta empresa entrevistou, distribuiu enquetes e analisou os dados de mais de 500 clientes de SuccessFactors. Além de nos surpreender, os resultados demonstraram como a variação pode ser utilizada como ferramenta de gestão com o fito de propiciar o bom desempenho de uma empresa. Descobrimos que implementando o software de gestão do desempenho e do talento para alinhar a seus funcionários com as estratégias, nossos clientes se mostravam mais capazes de executar suas estratégias, melhorar sua produtividade e obter resultados. Como já destacaram muitos e acertadíssimos livros e artigos sobre o mundo dos negócios como o best seller De Bom a Excelente de Jim Collins 3, a matéria de HBR Como tornar uma grande estratégia em um grande desempenho 4 ou A disciplina para que as coisas sejam feitas, de Charan e Bossidy 5, a execução não só constitui o principal fator que determina os resultados, mas também aquilo que as empresas que melhor funcionam têm em comum. definição da estratégia x execução da estratégia = resultados Obviamente, não se trata de debater aqui se a estratégia constitui o elemento primordial ou a prioridade chave. A pergunta que devemos fazer é como desdobrar e fazer cumprir uma estratégia. Analise o tema tomando certa perspectiva. Quem é que faz que a sua estratégia se torne em algo concreto? Qual é o maior gasto de sua empresa? A resposta, sem dúvidas, é o pessoal. Movendo montanhas pretende modificar a atenção e o desempenho de seu principal ativo e ao mesmo tempo, seu maior investimento para que seja mais preciso, mais rápido e mais eficiente que a competência. Fazer o que é certo é mais importante do que nunca Em uma economia tão dinâmica como a atual, a capacidade de mudar o rumo rapidamente é mais importante do que nunca. Em um ambiente empresarial que evolui de forma vertiginosa, onde os recursos se limitam cada vez mais tanto no que se refere ao orçamento, como às pessoas ou ao tempo disponível, não existe margem para o erro. Consiga mais com menos. Pode permitir-se um mês para modificar a sua estratégia produtiva e decidir depois quem comercializará os novos produtos (e a que clientes estarão dirigidos)? Por exemplo, uma empresa de serviços financeiros não deveria investir em marketing para ajudar aos seus funcionários a conseguir novos clientes para seus cartões de crédito enquanto o resto do banco se dedica a pagar dívidas antigas e em ocasiões caras. Que objeto tem ficar em contato com clientes potenciais e esbanjar os recursos de marketing quando possivelmente nem sequer lhe interessa conseguir esses contratos? Este é um claro exemplo de falta de alinhamento. Todos os direitos reservados. 3

4 Qualquer mudança de estratégia deve vir acompanhada, necessariamente, de uma implicação de todo o pessoal. dentro deste processo, os diretores e os executivos têm que assegurar-se de ter o capital humano certo, com as competências necessárias e nos postos apropriados para conduzir uma mudança de estratégia. Também devem ter uma medida para poder avaliar quem cumpre com suas funções devidamente, com fito de recompensar a estas pessoas devidamente e de garantir a continuidade dos funcionários de maior valia. O bom de isto tudo é que existem investimentos de reconhecida eficácia nas práticas executivas que realmente podem mudar os resultados. Se alinhar ao pessoal para a execução da sua estratégia, sempre que lhe ofereça as ferramentas adequadas, obterá resultados. Nossos clientes evoluem agora com mais agilidade do que antes de utilizar nosso software de gestão do desempenho e do talento. Também sabemos que estes clientes estão superando a seus concorrentes no aspecto financeiro, o que demonstra que as melhoras registradas estão dando seus frutos. 6 E ainda não sabe o melhor: seja qual for o ponto de partida, sempre pode melhorar. Inclusive as melhoras mais insignificantes podem propiciar resultados financistas tangíveis, graças a um aumento da produtividade e da competitividade. O que pode representar para sua empresa obter este tipo de resultados, por mínimos que sejam? Como seria afetada a sua fatia de mercado se, em vez de você, fosse a concorrência quem obtenha estes resultados? Impacto da implementação de SuccessFactors Média Valor máximo n Aceleração da comunicação de estratégia 1 semana 8+ semanas 335 Aceleração na fixação de objetivos 1,5 semanas 8+ semanas 334 Aumento do tempo dedicado às prioridades estratégicas 5,50% 40% 321 Aumento da consecução de projetos 13,80% 67% 239 Melhoras executivas alcançadas por nossos clientes graças à implementação do software de gestão do desempenho e do talento de SuccessFactors. Fonte: Dados após a implementação de SuccessFactors, T1 2009, Top Tier Consulting e Análise de pesquisa SF. Todos os direitos reservados. 4

5 Transforme seu capital humano em capital financeiro O êxito reside em mostrar-se diferente e em superar a concorrência. Entretanto, cada dia é mais difícil diferenciar-se do resto. Depois de décadas de melhoras na eficácia para todos os setores, conseguiram-se melhoras produtivas que conduziram a equiparação dos diferenciadores competitivos. Isto não reflete outra coisa do que a evolução da indústria. Cadeia de fornecimento, fabricação, distribuição, sistemas de PRÉ... a olho nu pareceria que não ficam áreas por melhorar. A exceção é o capital humano. Para empresas como a sua, como alinhar e motivar aos funcionários importa mais que qualquer outra ação possível. Para um indivíduo isolado, lutar contra a tendência econômica equivale a enfrentar-se com a meteorologia: não há outra solução além da adaptação. Entretanto, contar com as pessoas corretas nos postos chave, e conseguir uma maior visibilidade para controlar e administrar o desempenho, são possibilidades que não escapam das suas mãos e que deveria contemplar. O conjunto de capacidades, experiências e esforços seus funcionários são determinantes na hora de fazer que sua estratégia passe das palavras aos números. Seu capital humano contribui para a geração do capital financeiro. Visão, missão, estratégia Objetivos/metas Finanças Clientes Funcionários Ênfase típica Quando você contrata alguém, o faz para gerar valor com respeito a clientes que, por sua vez, poderão lhe beneficiar. Esta é a singela lógica que rege qualquer negócio. É por isso que o investimento no capital humano tem toda esta importância. Quando se investe nele, está-se investindo na capacidade executiva de uma empresa. A consecução do desempenho Sejamos francos: nem todos os funcionários possuem a mesma importância para alcançar os resultados de uma empresa. As diferentes funções realizam a sua própria contribuição, mas o desempenho de cada funcionário contribui, por si só, inclusive mais. São poucas as empresas que conseguiram compreender bem esta máxima. Muitas vezes fica difícil determinar no que trabalha um funcionário, ou que tão bem está fazendo seu trabalho. Trata-se de questões muito básicas, Complexid ade 400 Tarefas extremamente 350 Tarefas complexas bastante 300 Tarefas 300 complexas relativament Tarefas e 250 pouco complexas 225 Funcionários com complexas desempenho médio Funcionários com maior desempenho Estabelecimentos Fábricas Banca de Desenho de de comida rápida investimento videogames Para gerar capital financeiro, é essencial alinhar, preparar e encorajar os funcionários. embora enormemente importantes e frequentemente difíceis de determinar. A arte da gestão empresarial e a ciência da métrica consistem, realmente, em pôr na prática aquilo que merece a pena de ser medido e, portanto, administrar; não o contrário. Variação do desempenho segundo a complexidade das tarefas em diferentes setores Fonte: A guerra pelo talento, McKinsey, Michaels, Handfield-Jones, Axelrod, HBS Press, 2001 Todos os direitos reservados. 5

6 McKinsey & Co publicou seus estudos sobre o desempenho do pessoal no livro A guerra pelo talento 7. Nele concluía que o desempenho entre os funcionários que têm resultados superiores à média e aqueles medíocres pode representar uma diferença de 1, 5 e 3 pontos. Outros, como Peter Cappelli (da Wharton Business School) consideraram que em certos casos a diferença da contribuição se situa mais em cinco pontos quando se compara o desempenho dos bons trabalhadores com o dos medíocres em qualquer tarefa atribuída. Se você deseja melhorar a contribuição do desempenho, existem poucas ações mais eficazes do que controlar com firmeza esta variação. Quando falamos de mover montanhas, propomos mover a curva de distribuição do desempenho em sua empresa, não deixando se levar pela correnteza, mas propiciando um autêntico aumento nos níveis de desempenho de seus funcionários. Qualquer empresa tem a curva de distribuição dos níveis de desempenho de seus funcionários. Entretanto, o importante é interpretá-la com clareza e ver até que ponto esta constitui o reflexo da realidade. Em nossas últimas pesquisas, analisamos profundamente o efeito que nossos clientes obtinham ao implementar o software de gestão do desempenho e do talento. Pudemos observar uma mudança na curva da distribuição relativa, que se representa no seguinte gráfico. Nossos clientes reduziram a percentagem de funcionários medíocres e aumentaram a daqueles que alcançavam resultados superiores à média. Isto equivale a dizer que estão movendo montanhas, propiciando que os funcionários medíocres ou na média alcancem seu autêntico potencial, ou substituindo a estes por outros capazes de realizar uma maior contribuição. Melhora na distribuição do desempenho 50% 45% 43.02% 41.55% 40% 41.50% 35% 38.39% Distribuição relativa 30% 25% 20% 21.11% 15% 15.42% Antes de SuccessFactors Depois de SuccessFactors n = % 5% 0% Baixo Médio Alto Nível de desempenho individual O software de gestão do desempenho e do talento melhorou de maneira significativa a distribuição do desempenho das empresas, reduzindo a percentagem de funcionários medíocres e aumentando o daqueles que registravam resultados superiores à média. Todos os direitos reservados. 6

7 Se atribuirmos aos funcionários que alcançam resultados superiores à média um fator de produtividade de 2, aos que se situam na média 1, e aos medíocres 0,5, uma empresa de funcionários obteria um fator de melhora da produtividade de 5,4%. Antes de Depois de SuccessFactors SuccessFactors Diferença Número de funcionários Baixo (468) Médio Alto Salário médio $ Salário total $ Ganhos totais $ Melhora na produtividade 5,43% 5,43% Melhora na produtividade segundo os custos $ $ Melhora na produtividade segundo os ganhos $ $ (Cálculo com base em um caso específico e expresso em USD; dependendo dos dados concretos de cada país, os números mudarão, embora o princípio seja o mesmo). O aumento da produtividade, considerado do ponto de vista do custo direto da mão de obra (se partirmos de um salário anual médio de euros), equivale a 18 milhões de euros. No que se refere ao lucro (ganhos totais de milhões de euros), o aumento da produtividade equivale a 80,2 milhões de euros. Que vantagens poderia trazer à sua empresa obter ao menos uma fração desse aumento na produtividade? Realmente pode deixar de lado esta melhora da produtividade? De novo, a variação é uma ferramenta perfeita para pensar como é possível alcançar as maiores melhoras. Em nosso estudo observamos claramente que a variação nos resultados se explica, em grande medida, pelo enfoque e o peso estratégico outorgado às implementações. Quanto mais estratégico foi o enfoque adotado por nossos clientes para propiciar a eficácia e a mudança, investindo no software de SuccessFactors, mais melhoras produtivas conseguiram. Enfoque da implementação de SuccessFactors Impacto na produtividade Mudança estratégica 5,43% Gestão integral do capital humano 3,29% Automatização da eficácia dos processos 0,09% Média ponderada 2,92%. Impacto na produtividade apoiado em maiores investimentos na execução estratégica Fonte: Dados após a implementação de SuccessFactors, T1 2009, Top Tier Consulting e Análise de pesquisa SF, n=527. Todos os direitos reservados. 7

8 O desenvolvimento de uma mudança estratégica São muitas as companhias que têm um grande número de ferramentas e parâmetros para analisar e realizar o acompanhamento de seus resultados empresariais. Entretanto, muito poucas têm sistemas ou processos específicos que lhes permitam saber em detalhe de que forma os funcionários conseguem seus resultados ou como ajudá-los para isto. Bem poucos diretores podem realmente dizer: Tenho ferramentas que me dizem no que trabalha cada um dos meus funcionários, e com quanta eficácia. Esta falta de análise do desempenho do pessoal resulta surpreendente quando se considera que os funcionários representam o maior custo para uma empresa e se colocam como o principal elemento na hora de influir no desempenho dela. A partir da experiência de nossos clientes, observamos claramente que quanto mais estrategicamente utilizam o software de gestão do desempenho e do talento, maior proveito tiram de seu investimento. Impacto 5. Transformacional Integração de processos e plataforma como base de uma transformação essencial de um negócio ou seção Funcionários motivados, orientação definida, empresa guiada pelos valores, predisposta à mudança, propriedade executiva 2. Eficaz 4. Estratégico Integração de processos e plataforma como base para executar uma estratégia e adotar novas iniciativas, reter os melhores talentos e otimizar o pessoal 3. Analítico Análise da gestão do talento em diferentes sistemas: conhecimento empresarial Desdobramento em toda a organização de processos de gestão do talento coerentes e específicos Operação sistemática, processos de excelente qualidade, organização altamente operacional, aprovação do nível executivo Funcionários engajados e informados, substituições reduzidas, decisões apoiadas em dados tomadas por executivos e responsáveis, implicação do nível executivo Alinhamento, coerência, transparência, cumprimento, eficácia 1. Tático Política, complexidade, arestas, esforço Processos básicos de gestão do talento instaurados para um grupo ou para o nível executivo individualista, falta de transparência, funcionários desmotivados ou sem interesse, substituições habituais Intensidade Modelo de realização do valor de SuccessFactors Todos os direitos reservados. 8

9 A reta final: a execução Sua empresa realmente pode deixar passar a oportunidade de utilizar o software de gestão do desempenho e do talento com o fim de alinhar, preparar e encorajar seus funcionários para realizar a execução de sua estratégia? Se colocar o talento certo nos postos chave, e se proporcionar a seus altos cargos e executivos uma visibilidade em tempo real para controlar, medir e influir no desempenho de seus funcionários, tirará maior proveito de seu investimento em talento. É possível que a concorrência descubra esta solução e decida utilizá-la. Se você se decidir a atuar imediatamente, terá uma vantagem de tempo da qual tirar proveito antes que esta diferença competitiva seja adotada por todos. Aumentando o investimento em 1-5%, obtém-se um resultado direto no balanço, ao tempo que economiza dinheiro melhorando a eficácia, o que não só beneficia os acionistas, mas também a clientes e funcionários. Trataremos todos estes temas de forma mais detalhada em nossa seguinte publicação: Os benefícios da execução. Referências 1. The Workforce Scorecard, Huselid, Becker e Beatty, HBS Press, De Bom a Excelente, Jim Collins, Como tornar uma grande estratégia em um grande desempenho, Mankins y Steele, julho de A disciplina para que se façam as coisas, Bossidy, Charan e Burck, A guerra pelo talento, Michaels, Handfield-Jones, Axelrod, HBS Press, 2001 Todos os direitos reservados. 9

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