RESERVA DE TALENTOS? COMO A SUA ORGANIZAÇÃO ESTÁ PREPARADA PARA LIDAR COM

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1 RESERVA DE TALENTOS

2 COMO A SUA ORGANIZAÇÃO ESTÁ PREPARADA PARA LIDAR COM RESERVA DE TALENTOS? Como será o time ideal do futuro? Difícil saber.daí a importância de se investir em reserva de talentos. Talentos que poderão talvez vir a ser necessários no futuro. Risco de não precisar? É claro. Mas há o risco de não se chegar ao futuro, exatamente por não se ter um time apropriado. Se sua organização investe de forma sistemática em reserva de talentos - inclusive com competências diferentes das que são necessárias hoje - é nota 10. Se a prática é de downsizing contínuo para maximizar lucro a curto prazo, é zero. A organização apresenta um quadro superenxuto de colaboradores, que mal consegue atender às demandas do presente. Cargos-chave estão vagos há tempos. Existe uma obsessão pelo corte de pessoal como solução para reduzir custos e assegurar maior eficiência e lucratividade. A organização preocupa-se com talentos, especialmente através de programas de trainees. Novos talentos são recrutados e formados para suprir eventuais deficiências provocadas por a, saídas etc. Mas não há preocupação com as demandas do futuro. A organização investe de forma sistemática em reserva de talentos para as demandas atuais e futuras, em quantidade certa e diversidade de competências adequada. Não há desperdício de talentos. São acionados no momento certo e alocados no lugar certo, com a motivação certa RESERVA DE TALENTOS

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4 SUBSÍDIOS PARA MUDANÇA CULTURAL RESERVA DE TALENTOS PREMISSA SUPERADA? Produtividade requer enxugamento contínuo. Temos que ser lean and mean. Qualquer coisa a mais já é sobra. É preciso eliminar gorduras em todos os aspectos e lugares. E principalmente com relação ao headcount. Qualquer relaxamento e a equipe incha, os custos crescem e os resultados caem. Mantendo a equipe enxuta ao máximo a produtividade também é otimizada e os resultados sempre estarão em ascensão. 4 RESERVA DE TALENTOS

5 PREMISSA PARA EXCELÊNCIA FUTURA? Organizações anoréxicas não inovam, não evoluem, não chegam ao futuro. A falta de energia humana é o principal empecilho para aproveitarmos as oportunidades emergentes. Inovação requer tempo. Tempo de qualidade para pensar, criar, sonhar, comunicar. A fonte de produtividade mais importante frente às incertezas é a criatividade humana. Nesse sentido, ter uma reserva de talentos não é luxo, é altamente estratégico. E é o que vai assegurar resultados no presente e no futuro. 5

6 DIRETRIZES PARA FORMAÇÃO DE RESERVAS DE TALENTOS Todo líder deve preparar sua sucessão. A liderança deve ser capaz de formar líderes substitutos e futuros pensando na continuidade da organização. O líder deve ter interesse genuíno no desenvolvimento de cada colaborador e da equipe como um todo. Nesse sentido, uma das características essenciais do líder é saber lidar com as pessoas. Ele deve conhecer e respeitar a individualidade de cada colaborador e ao mesmo tempo colaborar para a construção de relacionamentos genuínos, entre os diversos colaboradores, baseados na confiança mútua e na cumplicidade entre as pessoas. Ao identificar e adaptar-se a diferentes indivíduos, o líder torna-se capaz de despertar nas pessoas competências e posturas que nem elas mesmas sabiam que tinham dentro de si. Assegure talentos hoje e para o futuro. O sucesso em lidar com as incertezas e avançar em direção ao futuro depende e dependerá, cada vez mais, de uma composição de talentos que seja sempre a mais apropriada para o conjunto de desafios externos/internos presentes em cada estágio de nossa evolução. A responsabilidade de atrair talentos e promover o seu desenvolvimento é de todos. Ênfase especial deverá ser colocada no desenvolvimento de conhecimento tácito ( nos ossos ) e não só explícito/lógico/racional. Assegurar talentos apropriados significa zero de acomodação e imobilismo típico da premissa de que em time que está ganhando, não se mexe. 6 RESERVA DE TALENTOS

7 Acelere os processos de formação de talentos. Os desafios atuais e futuros irão exigir processos extremamente criativos e rápidos de preparação sob medida de nosso quadro de pessoal pessoas que já estão e as que virão. Esses processos não deverão tão-somente privilegiar a aquisição de conhecimento explícito, mas de conhecimento tácito e desenvolvimento de competências refinadas na área de gestão, relacionamento, comunicação etc. Especial ênfase deverá ser dada à passagem de conhecimento e experiência por parte dos veteranos aos jovens que estão e estarão sendo contratados. ALGUMA OUTRA DIRETRIZ SOBRE RESERVA DE TALENTO QUE VOCÊ, COMO LÍDER, GOSTARIA DE DEFINIR PARA A ORGANIZAÇÃO COMO UM TODO? 7

8 reserva de talentos 8 RESERVA DE TALENTOS

9 Para fazer frente às incertezas com excelência, é preciso um elenco completo, forte e bem preparado Quando se fala em reserva de talentos, normalmente vêm à mente imagens do mundo dos esportes. Em muitos lugares ainda se pensa em atletas do banco de reservas como inferiores aos jogadores titulares. O foco no time titular é tão grande que poucos lembram que é justamente a composição dos titulares com os reservas que faz a diferença dentro de uma competição. Times campeões estão totalmente atentos com o que acontece dentro e fora do jogo. Jogam com um time reserva tão bom quanto o titular. Muitos são formados por atletas com habilidades bem distintas e isso permite virar o jogo em momentos difíceis. O time que vai para o jogo é composto de acordo com o perfil do adversário, justamente para diminuir o grau de incerteza quanto à vitória. A responsabilidade por identificar talentos não fica somente a cargo do técnico. Toda a equipe técnica e os dirigentes ficam 100% antenados aos destaques em outras equipes e categorias com grande potencial para fazer parte da equipe. Esse trabalho é contínuo em vez de episódico. Ter reserva de talentos significa ter pessoas disponíveis para assumir, de imediato, responsabilidades significativas ligadas ao novo: o principal problema das empresas é vestir um santo e desvestir outro Pesquisa recente (How companies approach innovation, McKinsey Global Survey, 2007) constatou como organizações globais abordam a inovação através de seus estoques de talentos. Somente metade das empresas pesquisadas afirma ter uma reserva de talentos. Mesmo essas empresas enquadram-se em três categorias diferentes: (1) as que possuem talentos, mas estes não estão alocados a projetos de inovação; (2) as com talentos alocados aos lugares corretos, porém desmotivados a inovar por conta da cultura organizacional; (3) as que têm talentos estrategicamente alocados, os talentos sentem-se motivados para inovar e são protegidos pelo executivo principal. Esse terceiro grupo é uma minoria absoluta. Aqui, uma sutileza: segundo as empresas pesquisadas, nenhum dos talentos está disponível para assumir uma função de imediato sem causar desfalque nas equipes atuais. Ter uma reserva de talentos requer criatividade. Não significa, necessariamente, ter pessoas ociosas 9

10 ou em treinamento. Significa, na verdade, que a organização conta com um time reserva apto a assumir plenamente sua posição sempre que necessário: para ocupar uma vaga imediatamente (sem paralisar processos), para suceder posições estratégicas no longo prazo ou até mesmo para assumir posições estratégias em novos negócios da organização. O importante é desenvolver soluções criativas que permitam que essas pessoas estejam disponíveis quando necessário e que o grupo esteja preparado para lidar com incertezas. O discurso de que as pessoas são o principal ativo da empresa não se transforma, na prática, em valores objetivos, o que impede o investimento na formação de reservas Empresas são formadas pelos mais diversos talentos. São as pessoas que fazem a diferença. O resultado financeiro é importante, mas é uma conseqüência do trabalho das equipes. Por isso, deve-se focar mais no capital humano na hora de desenvolver métricas para medir desempenho. Nesse conceito de medição, poderiam ser incluídos conceitos como o valor do capital humano. O principal indicador de uma gestão de talentos e de processos de sucessão eficazes é o nível no qual as empresas investem no recrutamento de pessoas certas para demandas atuais e futuras, desenvolvendo-as dentro da própria organização. O interessante é que ao mesmo tempo em que reduzem o capital humano, várias organizações investem altas somas na troca de equipamentos que ainda funcionam perfeitamente. A premissa é de que os equipamentos se depreciam e de que sem eles os colaboradores não produzem. Há um excesso de práticas para manter a saúde de sistemas tecnológicos, em detrimento da saúde da tecnologia humana. O que muitas organizações não calculam, ao pensar dessa forma, são os custos invisíveis de manter equipes deficientes, de procurar e atrair o candidato ideal, do tempo que os membros da equipe perdem explicando processos e, principalmente, de oportunidades perdidas pela falta de energia humana. 10 RESERVA DE TALENTOS

11 A reserva de talentos é responsabilidade de todos os líderes e não apenas de uma área específica da organização As questões ligadas a pessoas são normalmente consideradas de responsabilidade exclusiva de departamentos de RH. Isso pode acarretar problemas sérios para a organização. Um deles é fazer com que a área de RH fique excessivamente presa a atividades operacionais e não tenha tempo de qualidade para pensar em temas estratégicos (como revisão de processos seletivos, formação de executivos e refinamento de suas competências duráveis). Cientes de que a centralização da gestão de talentos no RH poderia comprometer o desempenho de sua própria organização no futuro, o Hay Group (http://www.haygroup.com), empresa de consultoria em RH presente em mais de 47 países, resolveu provar um pouco do seu próprio remédio. Estabeleceu como estratégia designar a responsabilidade de formar talentos para todos os colaboradores da empresa, especialmente os coordenadores de equipes. Para isso investe em abordagens mais personalizadas, que valorizam o contato entre executivos seniores e juniores, utilizando-se de técnicas como missões profissionais de desenvolvimento e programas de coaching individuais. Downsizing e controles rigorosos da quantidade de colaboradores mascaram os custos invisíveis da ausência da reserva de talentos e inibem a sua formação Parece contraditório falar em reserva de talentos num momento em que tantas organizações adotam ou cogitam adotar a prática de downsizing ou, na melhor das hipóteses, de controles extremamente rigorosos de headcount. Em algumas empresas multinacionais, executivos têm autonomia para autorizar investimentos de dezenas de milhões de dólares, mas, ao mesmo tempo, não podem contratar sequer uma assistente. Esses paradoxos são o resultado extremo da busca de fazer mais com cada vez menos recursos, que é saudável, mas dentro de limites. O problema acontece quando esses limites são rompidos e o caminho praticado para chegar lá é reduzir drasticamente a base de recursos, ou seja, diminuir significativa e continuamente o quadro de talentos da organização. Entretanto, estudos e dados acumulados sobre a prática de downsizing apresentam um panorama controverso em termos de legitimidade e benefícios para o desempenho da organização. Há evidências contraditórias quanto aos efeitos do downsizing sobre redução de custos, lucratividade e valor da ação. Mas não há dúvidas quanto ao efeito danoso do downsizing sobre as redes sociais existentes nas organizações. Não apenas elos de comunicação e de troca de conhecimento são rompidos, mas o clima de trauma e desconfiança dificulta a formação de novos elos. Há, ainda, estudos que revelam os custos ocultos da prática de downsizing, especialmente as enormes perdas do ponto de vista de aprendizagem coletiva e capacidade de inovar. Não obstante essas evidências, o modelo mental de que o downsizing é a única ou a melhor forma de reduzir custos e melhorar a eficiência e a lucratividade prevalece na maioria das orga 11

12 nizações. Alguns estudos indicam que o downsizing é adotado mais por pressões institucionais do que pelos resultados da prática propriamente ditos. A repetição freqüente desse modelo, no discurso e na prática, faz com que seja diluída a responsabilidade individual e o senso de escolha dos gestores que adotam essa prática. O downsizing passa a ser considerado inevitável e inquestionável. E reservas de talentos tornam-se tabu nas organizações. Assegurar uma reserva de talentos não significa manter colaboradores ociosos ou em excesso Algumas organizações acreditam que ter reserva de talentos é um luxo. Por isso, não procuram formas criativas de colocar a equação na mesa. Assegurar uma reserva de talentos não necessariamente significa manter colaboradores em excesso na organização. Existem empresas que criam essas reservas mapeando o mercado e identificando exatamente onde encontrar esses talentos quando necessário. Outras organizações investem no relacionamento com colaboradores aposentados para fazer composições com talentos mais jovens em momentos de pico, como nas necessidades de aproveitamento de novas oportunidades de negócios. Empresas também buscam investir em feiras de carreira nas universidades para estabelecer um relacionamento com talentos em potencial. O crowdsourcing é um exemplo de estratégia criativa para manter uma reserva de talentos sem custos fixos A tecnologia da informação permite a criação de reservas virtuais de talentos. Organizações como Grupo Telefonica, Eli Lilly, American Express, General Electric, Whirlpool e Fundação Rockefeller, entre outras, têm recorrido ao crowdsourcing para desenvolver e manter reservas de talentos. Crowdsourcing é um neologismo criado para designar um modelo de negócios que depende de trabalho sendo feito fora das fronteiras tradicionais da organização. Enquanto a terceirização (outsourcing) é tipicamente realizada por profissionais menos qualificados, o crowdsourcing depende de uma combinação de voluntários, cientistas independentes e até mesmo amadores em determinado campo, que usam seu tempo (muitas vezes tempo livre) para criar conteúdos, resolver problemas e até fazer pesquisa e desenvolvimento. O termo foi cunhado pelos editores da revista Wired em junho de Em pouco tempo surgiu a expressão derivada crowdcasting, que surge da intersecção entre crowdsourcing e broadcasting. O processo de crowdcasting usa uma combinação de estratégias e meios tecnológicos para, num primeiro momento, engajar uma audiência e construir uma rede de participantes e, posteriormente, usar essa rede para obter novos insights. Esses insights podem incluir novas idéias para produtos e serviços, novas mensagens de branding e até mesmo novas descobertas científicas, submetidas pelos participantes da rede. Para ser mais eficaz, o crowdcasting normalmente assume a forma de um evento competitivo, com um prêmio bastante atraente. Já existem empresas especializadas em conceber e organizar este tipo de concurso, como a Idea Crossing (http://www.ideacrossing.com/) e a InnoCentive (http://www.innocentive.com/). 12 RESERVA DE TALENTOS

13 reserva de talentos na natureza REDUNDÂNCIA EM SISTEMAS VIVOS Sistemas biológicos possuem reservas estratégicas. Essa aparente redundância funciona de forma eficiente e permite a evolução do organismo, além de torná-lo mais resiliente e adaptável. As reservas são necessárias porque uma molécula não pode acumular responsabilidades acima de seu limite natural. Sobrecarregada, ela compromete seu funcionamento e, conseqüentemente, o funcionamento do sistema do qual faz parte. Daí a necessidade de reservas, que automaticamente assumem o funcionamento de novas atividades para garantir o funcionamento pleno e a evolução do organismo. Essa redundância estratégica está presente, por exemplo, na codificação genética (temos duas cópias de cada gene), na fecundação (milhões de espermatozóides para um óvulo) e no corpo humano (temos dois rins, dois olhos, dois braços etc). Analogamente, organizações que não tenham reservas humanas acabam sobrecarregando de atribuições e responsabilidades seus colaboradores atuais. Num primeiro momento o desempenho é mantido, porém ao longo do tempo ele vai declinando por cansaço, falta de tempo, estresse etc. A alternativa que as próprias pessoas adotam para não se sobrecarregar é, em geral, deixar de lado trabalhos, atribuições e projetos, principalmente os ligados a coisas novas, trazidas pelas mudanças no ambiente. Com o tempo abrem-se lacunas que podem tornar-se verdadeiros buracos negros. Oportunidades são perdidas. A organização deixa de inovar e crescer. Organizações que têm reservas de talentos, assim como os sistemas vivos, estão preparadas para assumir novos trabalhos e desafios sem sobrecarregar a estrutura atual. As reservas podem existir tanto para assumir parte das responsabilidades atuais, abrindo espaço para que os colaboradores busquem novos desafios, quanto parar dedicar-se exclusivamente ao novo. A existência de reservas é fundamental para que a organização tenha a energia humana para lidar eficazmente com as incertezas trazidas pelo futuro. 13

14 Rua Nova América, 84 Granja Viana Cotia SP CEP Tel.: [ 11 ] ou

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