GESTÃO DE PESSOAS VOLTADAS A ATRAÇÃO E MANUTENÇÃO DE TALENTOS DA GERAÇÃO Y: Um estudo de caso na organização Cotricampo

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1 0 UNIJUÍ - UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL DACEC DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO BACHARELADO MODALIDADE PRESENCIAL GESTÃO DE PESSOAS VOLTADAS A ATRAÇÃO E MANUTENÇÃO DE TALENTOS DA GERAÇÃO Y: Um estudo de caso na organização Cotricampo Documento Sistematizador do Trabalho de Conclusão de Curso KELY LUANA MURARO Orientadora: Profª Maira Fátima Pizolotto Ijuí, 2013

2 1 KELY LUANA MURARO GESTÃO DE PESSOAS VOLTADAS A ATRAÇÃO E MANUTENÇÃO DE TALENTOS DA GERAÇÃO Y: Um estudo de caso na organização Cotricampo Documento Sistematizador do Trabalho de Conclusão de Curso Trabalho de Conclusão de Curso em Administração da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí), como requisito à obtenção do Grau de Bacharelado em Administração. Orientadora: Profª. Maira Fátima Pizolotto Ijuí, Novembro de 2013

3 2 Que os vossos esforços desafiem as impossibilidades, lembraivos de que as grandes coisas do homem foram conquistadas do que parecia impossível. Charles Chaplin

4 3 AGRADECIMENTOS Num primeiro momento é imprescindível lembrar-me de Deus, que em todos os momentos se fez presente na minha vida, com quem compartilhei todos os problemas, angustias e que me deu forças pra enfrentar todos os desafios que a vida me impôs. Posteriormente, gostaria de agradecer a minha família, aos meus pais, meu exemplo de força e dedicação, que passaram os melhores valores que carrego na vida. Em especial, gostaria de agradecer ao meu pai, meu eterno super-herói e exemplo de luta e perseverança, e dedicar esse trabalho a ele que me incentivou incansavelmente a seguir sempre em frente, acreditando que meu esforço seria recompensado. Aos meus amigos, que souberam compreender minhas ausências, inseguranças e me dar forças para que chegasse até aqui. À minha professora orientadora, Maira Fátima Pizolotto, o meu muito obrigado pelos ensinamentos, pela disposição e pelo tempo dedicado nessa longa trajetória em que percorremos juntas.

5 4 RESUMO EXPANDIDO GESTÃO DE PESSOAS VOLTADAS A ATRAÇÃO E MANUTENÇÃO DE TALENTOS DA GERAÇÃO Y: Um estudo de caso na organização Cotricampo¹ Kely Luana Muraro² Maira Fátima Pizolotto³ 1 Trabalho de Conclusão do Curso de Graduação em Administração 2 Aluna de Graduação do Curso de Administração da Unijuí, 3 Professora orientadora, mestre do Curso de Administração, RESUMO O presente trabalho de Conclusão de Curso teve por objetivo conhecer as práticas de Gestão de Pessoas adotadas pela cooperativa Cotricampo e analisar se as mesmas visam à atração e manutenção dos trabalhadores da geração Y. Para tanto realizou-se uma pesquisa de natureza aplicada, do ponto de vista abordagem foi quantiqualitativa e em relação aos objetivos foi descritiva e exploratória. Já quanto aos procedimentos técnicos, ela foi bibliográfica, documental, de levantamento, estudo de caso e participante. A coleta de dados ocorreu por meio da aplicação de um questionário para os 20 colaboradores do escritório da matriz da Cotricampo pertencentes a geração Y, para investigar quais as expectativas desses indivíduos em relação ao trabalho bem como a sua percepção quanto aos processos de gestão de pessoas aplicados na cooperativa. E foi por meio de uma entrevista com a gestora que se obteve informações das práticas adotadas pela cooperativa. Posterior a isso, foram analisados estes dados, de forma quantitativa tabulação de dados no Excel para indicação de médias e porcentagens - e qualitativa sustentada por embasamento teórico para dar significado aos dados e atingir os objetivos propostos. Finalmente, foram propostas algumas estratégicas voltadas à atração e manutenção destes indivíduos, contando com o apoio dos autores da área, levando em conta as características típicas desta geração. A partir desses dados pôde-se perceber que a gestão da Cotricampo não está voltada a atração e manutenção de talentos da Geração Y, pois ela não proporciona ações de ambientação, não possui benefícios diferenciados aos jovens, ou treinamento e desenvolvimento para os mesmos, nem prioriza atividades voltadas à saúde e a qualidade de vida de seus colaboradores, entre outros fatores que evidenciam essa constatação. Palavras-Chave: gestão de pessoas; captação; retenção; estratégias; geração Y. INTRODUCÃO O mundo globalizado tem exigido grandes mudanças no mundo corporativo e cada dia mais tem requerido pessoas com multifuncionalidades e dotadas de talento para gerir empresas. Daí a necessidade de que...se reconheça ser o principal capital da empresa o intelectual, e como uma das gerações que mais tem se propagado no mercado de trabalho é a Y, percebe-se a importância de um estudo mais detalhado sobre as características, singularidades e expectativas desses indivíduos, que tendem a se tornar a geração com maior número de trabalhadores em alguns anos (GIL, 2001, p. 46). Por esses motivos, o objetivo deste trabalho foi descobrir quais as expectativas da geração Y em relação ao trabalho que realizam e o que os atrai e mantêm satisfeitos e motivados, visto que, Lancaster e Stillman (2011, p. 22) acreditam que Para conhecer a Geração Y por dentro, é preciso examinar as forças que a influenciaram, identificar como ela vê o mundo e prever

6 5 como isso afetará seu estilo de trabalho para que a partir daí, a empresa possa avaliar a sua forma de gestão de pessoas e modificar suas práticas e processos, a fim de aumentar a eficiência na captação e retenção desta mão de obra. METODOLOGIA O processo metodológico caracterizou-se quanto a natureza, como uma pesquisa aplicada, quanto a abordagem foi quantiqualitativa e no que diz respeito aos objetivos foi descritiva e exploratória. Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, esta foi uma pesquisa bibliográfica, documental, de levantamento, participante e um estudo de caso. Para a coleta dos dados foi aplicado um questionário para os colaboradores, bem como foi realizada uma entrevista com a gestora dentro do ambiente de trabalho. Com os dados coletados foi realizada a análise e interpretação dos mesmos, onde foram encontrados percentagens e médias das respostas advindas dos questionários, além das percepções e expectativas que esses indivíduos detém. Os dados foram então comparados às respostas dadas pela gestora, a fim de contrapor opiniões e encontrar as deficiências da gestão na captação e retenção dessa geração. RESULTADOS E DISCUSSÃO A partir dos dados coletados e da interpretação dos mesmos foi possível perceber que são ineficientes as práticas de atração e manutenção de trabalhadores Y adotadas pela Cotricampo, conforme informações obtidas da entrevista com a gestora e pelas respostas encontradas na tabulação do questionário. As ações voltadas a avaliação de desempenho, bem como respostas positivas de chefes e colegas, citada pelos respondentes como de suma importância saber como está o andamento e a evolução do seu trabalho, não são generalizadas na empresa, ficando a cargo do chefe do setor, se achar necessário. Já quanto a trajetória de crescimento dentro da organização, bem como os prazos para que ela ocorra, vistas de maneira positiva pelos Y, não podem ser mensurados da empresa, pois a mesma não possui um plano de carreira estruturado, sob a alegação de que o crescimento é pessoal. No que diz respeito aos benefícios oferecidos, nota-se que boa parte dos respondentes mostrase insatisfeito, pois o plano de saúde que é coberto parcialmente pela empresa está voltado a pessoas casadas e com família, sendo grande parte dos respondentes jovens e solteiros, esse não é o benefício mais adequado as suas necessidades, pois segundo Robbins (2005, p. 178) os programas tradicionais não atendem mais às necessidades dessa força de trabalho diversificada. No que tange ao treinamento e desenvolvimento de pessoas, a gestora relevou a inexistência desta prática, afirmação essa que vai de encontro à insatisfação de parcela da amostra quanto aos incentivos dados pela organização para o seu crescimento profissional. Os jovens pesquisados por sua vez, se mostraram adeptos a esse tipo de atividade, e foram condizentes com essa que é característica da sua geração, pois na opinião de Claro et al., (2010, p.10) valorizam organizações que investem no desenvolvimento de suas competências, pois necessitam potencializar seus conhecimentos, atitudes e habilidades cada vez mais rapidamente. CONCLUSÃO Esse estudo é de grande valia, pois proporciona à Cotricampo vislumbrar o que realmente pensa e quer seus colaboradores Y e lhe concede a oportunidade de rever ou melhorar seus processos e práticas, além de criar e implantar as estratégias propostas para captar novos e manter seus atuais talentos.

7 6 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS CLARO, José Alberto. C. et al. Estilo de Vida do Jovem da Geração Y e suas Perspectivas de Carreira, Renda e Consumo. In: Seminários em Administração, 13., São Paulo, GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: Enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, LANCASTER, Lynne C; STILLMAN, David. O Y da questão: Como a geração Y está transformando o mercado de trabalho. São Paulo: Saraiva, ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

8 7 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Quadro 1. Geração Y Quadro 2. Fator M Figura 1. Os seis Processos de Gestão de Pessoas Figura 2. Gênero dos Trabalhadores do Escritório Matriz Figura 3. Estado Civil dos Trabalhadores Figura 4. Grau de Escolaridade dos Colaboradores Figura 5. Tempo de Trabalho na Empresa Figura 6. Cargo Ocupado pelos Trabalhadores Figura 7. Tempo de Atuação no Cargo Figura 8. Quantidade de Organizações Trabalhadas Figura 9. Renda Mensal dos Colaboradores Figura 10. Maneira de Admissão dos Colaboradores Figura 11. Opinião Funcionários quanto às atividades de Ambientação Figura 12. Opinião Colaboradores da importância do Recrutamento Interno Figura 13. Opinião Colaboradores sobre a rotatividade Figura 14. Opinião sobre a consolidação da carreira numa organização Figura 15. Trajetória de Crescimento Profissional Figura 16. Importância dada ao cargo Figura 17. Oferta de Benefícios Figura 18. Satisfação com os Benefícios recebidos Figura 19. Relação entre Reconhecimento X Recompensas Figura 20. Importância dada ao Reconhecimento Figura 21. Compatibilidade entre Remuneração, Cargo e Formação Figura 22. Autoconfiança dos Colaboradores Figura 23. Estabelecimento de prazos para crescimento profissional Figura 24. Opinião Sobre a oferta de Treinamento e Desenvolvimento Figura 25. Opinião sobre oferta de Incentivos para o crescimento profissional Figura 26. Opinião sobre a facilidade na realização de Multitarefas Figura 27. Opinião Sobre a abertura para Exposição das Ideias Figura 28. Opinião sobre a relevância do uso da Internet no trabalho Figura 29. Influência do clima organizacional no rendimento Figura 30. Fatores motivacionais... 62

9 8 Figura 31. Opinião sobre atividades que visam qualidade de vida no trabalho Figura 32. Opinião Sobre a importância da higiene e segurança no trabalho... 63

10 9 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO Apresentação do tema Problema ou questão de Estudo Objetivos Objetivo geral Objetivos específicos Justificativa REFERENCIAL TEÓRICO Cooperativas Gerações Geração Y Gestão de Pessoas Processos de Gestão de Pessoas Processos de Atração e Manutenção de pessoas Agregar pessoas Aplicar pessoas Recompensar pessoas Desenvolver pessoas Manter pessoas Monitorar pessoas METODOLOGIA Classificação da Pesquisa Sujeitos da Pesquisa e Universo Amostral Coleta dos dados Análise e Interpretação dos Dados APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Histórico e caracterização da Cotricampo Perfil dos colaboradores Perfil Biográfico Perfil Profissional A Gestão de Pessoas e as expectativas dos trabalhadores da Geração Y... 47

11 Agregar Aplicar Recompensar Desenvolver Manter A Gestão de Pessoas na percepção da gestora Análises e Recomendações CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APÊNDICE A Roteiro de entrevista com a Gestora APÊNDICE B Questionário aplicado aos colaboradores... 82

12 11 INTRODUÇÃO No decorrer dos anos foi se percebendo a presença de inúmeras e constantes mudanças na vida das pessoas e organizações. De acordo com as afirmações de Dutra: As alterações em padrões de valorização socioculturais, a velocidade das transformações tecnológicas e do ambiente e as alterações nas condições de vida têm afetado profundamente o conjunto de expectativas das pessoas em sua relação com as organizações (2002, p. 16). A partir das percepções descritas pelo autor acima, é que se percebeu a necessidade de se estabelecer novas estratégias de Gestão de Pessoas, a fim de que houvesse reciprocidade das relações de trabalho e consequente diminuição de conflitos entre empresa e colaboradores e também entre colegas, já que dentro das organizações há interação das mais diversas gerações e culturas. Uma das mais recentes gerações que tem ganhado destaque no mercado de trabalho é a geração Y, que compreende indivíduos nascidos na década de 1980 até o inicio dos anos 90. Esses possuem características muito peculiares e que vem exigindo novos padrões e comportamentos das empresas, tanto no que diz respeito ao recrutamento, a seleção, treinamento, carga horária, quanto ao uso de mídias digitais, afinal, essa geração tem facilidade de interagir e captar várias informações ao mesmo tempo. Sendo assim, o presente trabalho se constitui de quatro capítulos. O primeiro capítulo é composto pela contextualização do estudo, onde foi apresentado o tema, a questão que norteou o estudo, os objetivos, geral e específicos, e por fim a justificativa para a realização desta pesquisa. O segundo capítulo corresponde ao referencial teórico, base teórica de autores conceituados, com o intuito de dar fundamentação aos argumentos utilizados no estudo. Esse capítulo se subdividiu em quatro partes: cooperativas como ocorreu o seu surgimento, sua ideologia e quais as suas características; gestão de pessoas - seus processos e as mudanças na área; as gerações - suas características e os períodos da história e por fim, a geração Y - suas características, peculiaridades, influências e desafios dentro das organizações. No terceiro momento, consta a metodologia, onde foram abordados a classificação da pesquisa, em seguida os sujeitos da pesquisa e o universo amostral, posteriormente, a coleta, análise e interpretação dos dados. No quarto capitulo constam o histórico da cooperativa, o perfil biográfico e profissional dos colaboradores da tipologia Y e suas consequentes expectativas, as práticas de

13 12 Gestão de Pessoas presentes na organização e demais dados da pesquisa, seu diagnóstico e interpretação das informações coletadas. Por fim, as recomendações e proposições de estratégias de Gestão de Pessoas voltadas a essa geração. Na conclusão procurou-se demonstrar a importância desse estudo, além das constatações a que se chegou a cerca desses indivíduos Y. Já nas referências constaram os autores utilizados como subsidio da pesquisa e por fim, os apêndices.

14 13 1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO A contextualização torna-se um elemento indispensável à elaboração do estudo, visto que é nela que contêm a apresentação do tema, definição da questão de estudo, a proposição dos objetivos e a justificativa do presente estudo. 1.1 Apresentação do tema Com o passar dos anos vem se percebendo grandes mudanças na sociedade, em especial no que diz respeito ao comportamento das pessoas e as suas relações tanto profissionais quanto pessoais. Isso se deve, pelo surgimento de novas gerações, com novos hábitos, percepções e valores. Lipkin e Perrymore (2010, apud PETER, 2012, p.12) elucidam que a partir da década de 80 se inicia uma nova fase, denominada Geração Y. Essa geração vem chamando a atenção por possuir algumas particularidades, se diferenciando das anteriores em muitos aspectos, sendo estes, de extrema relevância às organizações em que esses indivíduos serão, ou já estão inseridos. Essa geração tem feito com que a área de Gestão de Pessoas trabalhe com novos padrões e metas, com o intuito de enquadrar esses indivíduos, o que tem sido árduo, diante das suas características vistas como um tanto peculiares. Por outro lado, o ambiente está cada dia mais dinâmico, competitivo e exige adaptações rápidas, fazendo com que as empresas também tenham interesse de tornar as relações de trabalho mais flexíveis. Sendo assim, a forma de gerir pessoas precisa ser inovadora e condizente a cada nova condição que se estabelece, principalmente com essa maciça incorporação de Y no mercado de trabalho. Desta forma, Dutra (2002) defende que as organizações apenas evoluem e se desenvolvem a medida que seus colaboradores também o sejam, precisando, necessariamente de uma integração entre as partes, para que ambos os interesses sejam atendidos. A partir disso, o tema deste estudo está definido como: Estratégias de Gestão de Pessoas voltadas à atração e manutenção destes indivíduos da Geração Y em uma cooperativa, em razão de que esta geração contém muitos talentos e particularidades que necessitam ser exploradas. Afinal, nosso mercado reforça a ideia do profissional de vanguarda como um ser inteligente, capaz de lidar com paradoxos, de adaptar-se às diversas mudanças do ambiente, com competência para inovar, criar e gerar resultados. (GRAMIGNA, 2007, p. 96)

15 Problema ou questão de Estudo No atual mercado de trabalho, dinâmico, com novas tecnologias, constantes quebras de paradigmas, e uma força de trabalho jovem a procura de novas experiências e oportunidades, as empresas precisam se adaptar, e entrar em sintonia com esse novo estilo de colaborador que vem sendo introduzido nas organizações. Indivíduos dinâmicos, informais, autodidatas, ousados, criativos e a procura de uma ascensão rápida e pouco apego a longos laços profissionais, os jovens Y necessitam de novos estímulos para desafiá-los a oferecer o que tem de melhor. Por esses motivos é que o presente trabalho se baseia na seguinte questão de estudo: A organização Cotricampo desenvolve uma Gestão de Pessoas voltada à atração e manutenção de trabalhadores da geração Y? 1.3 Objetivos Os objetivos na realização desse trabalho serão divididos em objetivo geral e objetivo específico que estão descritos a seguir Objetivo geral Conhecer as práticas de Gestão de Pessoas da Cotricampo e analisar se estas estão voltadas à atração e manutenção de trabalhadores da Geração Y Objetivos específicos 1. Descrever o perfil biográfico e profissional dos trabalhadores pertencentes à Geração Y do escritório da matriz da Cotricampo. 2. Conhecer as expectativas desta geração em seu trabalho, principalmente o que os atrai e mantêm nas organizações. 3. Conhecer a forma de Gestão de Pessoas desenvolvida na organização e analisar se a mesma visa à atração e manutenção dos trabalhadores da Geração Y. 4. Propor estratégias de Gestão de Pessoas voltadas à atração e manutenção destes indivíduos na organização.

16 Justificativa Esse estudo torna-se de grande valia, á medida em que os indivíduos Y adentram no mercado de trabalho cada dia com números mais expressivos, e em pouco tempo devem ser maioria dentro das organizações, sendo indispensável ao sucesso das mesmas o comprometimento e engajamento destes profissionais no contexto organizacional. A crescente competição no mercado atual entre cooperativas, a busca por profissionais capacitados e com atributos diferenciados tem sido algumas das características do setor. Dessa forma a competência, a eficiência e autonomia, em relação à tomada de decisão, encontradas no perfil dos jovens pertencentes à Geração Y têm estado em evidência. Essa geração precisa ser estudada e analisada, considerando suas peculiaridades e motivações, levando as empresas a adotar um novo padrão de comportamento e gestão para abrigar indivíduos de uma geração tão vulnerável a mudanças e distinta das gerações anteriores. A Geração Y é marcada por indivíduos que estão sempre a procura de novos desafios e não se prendem a vínculos empregatícios por simples fidelidade ou acomodação, sendo imediatistas em relação a sua ascensão profissional. Daí a necessidade de explorá-los e estimulá-los a fim de que possam oferecer o que têm de melhor. Esse estudo torna-se relevante, pois permitirá a Cooperativa Cotricampo conhecer melhor o perfil dos seus colaboradores Y, bem como criar estratégias mais eficientes a esse grupo de trabalhadores, compreendendo melhor anseios e motivações que os norteiam e os motivos para tal comportamento, podendo ainda, rever seus atuais métodos para conciliar a relação de trabalho entre as gerações, e para que a autora deste trabalho, também integrante da organização em estudo e pertencente a essa geração possa compreender melhor suas características pessoais enquanto jovem Y. No pensamento de Kanaane (2006, apud PETER, 2012, p. 15), para que ocorra uma significativa contribuição por parte dos indivíduos no ambiente de trabalho, é importante e imprescindível compreendê-los e assim procurar maneiras de comprometê-los nas diversas situações de trabalho. Daí nasce a preocupação de que se faça uma integração eficiente destes profissionais que tem muito a contribuir com as organizações.

17 16 2. REFERENCIAL TEÓRICO O referencial teórico busca apresentar ideias de determinado assunto desenvolvidas por autores da área, com a intenção de possibilitar uma maior compreensão do tema tratado neste trabalho. Foram abordados tópicos relacionados às cooperativas, à geração Y e suas antecessoras e a Gestão de Pessoas e seus processos, enfatizando aqueles voltados à atração e manutenção de pessoas. 2.1 Cooperativas Segundo dados do Sindicato e Organização das Cooperativas do Estado do Rio Grande do Sul OCERGS, no Brasil, as primeiras experiências de cooperativismo vieram através de ações de padres jesuítas no sul do país no início do século XVII. Esses religiosos, de caráter persuasivo fundaram as reduções jesuítas, consideradas comunidades solidárias, fundamentadas no trabalho coletivo com objetivo de promover o bem-estar dos membros da comunidade. Atualmente, de acordo com o conceito proposto por Büttenbender: As cooperativas são sociedades civis, isto é, sociedades de pessoas (não de capitais), com forma e natureza jurídica próprias. Diferem de toda forma de empresa mercantil e de associações. São organizações que não visam ao lucro, embora exerçam atividade econômica e devem fazê-lo de forma competente e equilibrada, atendendo aos objetivos sociais (2009, p. 59). Na opinião de Frantz (2003), as organizações cooperativas nascem da união e da associação de pessoas, que por interesses comuns, juntam-se com o propósito de alcançar objetivos e resultados, geralmente de origem econômica, mas sempre ligada às áreas políticas e sociais. São consideradas características da sociedade cooperativa e as distinguem das demais sociedades, dados como adesão voluntária e número ilimitado de associados, variabilidade das cotas de capital social, impossibilidade de transferência de capital a terceiros não participantes da sociedade, singularidade de voto, quórum de associados para deliberação da Assembleia Geral e retorno das sobras líquidas do exercício, proporcionais às operações realizadas pelo associado. A organização cooperativa necessita que o seu desenvolvimento ocorra através de planejamento e gestão estratégica. Büttenbender (2009) salienta que, esses dois elementos são

18 17 vistos como mecanismos essenciais a otimização dos recursos produtivos, com o intuito de proporcionar o alinhamento estratégico dos seus componentes, como direção, conselho, associados, e funcionários. Atualmente, as cooperativas vem sendo marcadas por diversas transformações e pela inserção de novas formas de tecnologias, o que implica o desenvolvimento de estratégias de Gestão de Pessoas para trabalhar de forma diferenciada em um setor em que a competição é característica. Essa tendência de focar na qualidade, tanto em produtos e serviços, como de uma maneira geral, em toda cooperativa, aliadas a tecnologia crescente e dependente do conhecimento humano, da concorrência acirrada e da interferência contínua do governo, tem feito as cooperativas criarem novas estratégias para adequar-se a essa atual realidade, para ganhar vantagem competitiva e sobreviver de forma sustentável e duradoura. Essas transformações têm exigido também dos associados, maior conhecimento, novas habilidades e poder de articulação, para identificar e solucionar problemas, para obter acumulação de capitais e de recursos materiais, sob o enfoque democrático. Frantz (2003, p.16) esclarece que as práticas de controle democrático nas cooperativas, além da sua expressão de força e poder, constituem-se em um privilegiado campo de educação, de formação e qualificação dos associados e, portanto, de novas relações sociais. 2.2 Gerações No atual cenário organizacional de intensa instabilidade, mudanças contínuas e conflito entre gerações, os indivíduos estão tendo que se adaptar-se a dinâmica dos negócios, tendo que conviver de modo que as somas de suas experiências e inteligência possam ajudar as empresas a manterem-se competitivas. Seus comportamentos, valores, e visão de vida, fazem com que sejam divididos em gerações, com características distintas, e que marcam determinado período da história. Vasconcelos et al., (2009) lembra que são essas características, comportamentos e valores comuns que diferenciam as gerações e é dever da sociedade criar mecanismos de compreensão e adaptação as mudanças exigidas pelas novas gerações. Na literatura existente não há um consenso entre os autores quanto ao inicio e o fim de cada geração. São diversas definições quanto ao ano de nascimento desses grupos. Através de Carvalho, Nascimento e Serafim, (2012) estão descritos no quadro abaixo a opinião de alguns autores quanto a esse assunto:

19 18 Quadro 1. Geração Y GERAÇÃO Y Clayton Melo 1978 indivíduos nascidos entre 1978 e 2003 Guilherme Tossulino 1978 nascemos entre 1978 e 1988 Rita Loiola 1978 nascidos entre 1978 e 1990 Caroline Marcon 1980 Renata Gama 1980 Michele Schmitz 1980 nasceram a partir da década de 1980 Volney Faustini 1980 nascidos entre 1980 e 1994 Stephanie Armour 1980 (ainda não atingiram os 30 anos) Deborah Gilburg 1986 a 2004 Fonte: Carvalho, Nascimento e Serafim, (2012, p. 329) Para realização deste estudo optou-se parcialmente pela denominação proposta por Lancaster e Stillman (2011) que define os Tradicionalistas como os nascidos antes de 1946, os Baby Boomers, nascidos entre 1946 e 1964, a Geração X compreendendo os indivíduos nascidos entre 1965 e 1981e finalmente a Geração Y, que diferentemente do que propunham Lancaster e Stillman (2011), optou-se pela data que a maioria destes autores descritos acima acredita ser o período inicial, que é no ano de 1980 e termina no inicio da década de Indivíduos da geração Baby Boomers são nascidos após a Segunda Guerra Mundial, frutos de uma explosão populacional, que ocorreu com o nascimento de grande número de bebês no pós-guerra. São acostumados á rigidez e a hierarquia, buscam estabilidade no emprego, são extremamente leais as suas organizações e as colocam em primeiro plano nas suas vidas. Lombardía (2008, apud PIROTTI, et al., 2011, p. 4) caracteriza a geração Baby Boomers, como otimistas com suas perspectivas, possuem uma ética profissional focada, uma relação de amor e ódio com a autoridade, pois creem numa liderança por concessão e são automotivados. A geração X ficou conhecida como sendo os filhos dos Baby Boomers, são mais independentes, buscam um equilíbrio entre vida pessoal e profissional, a lealdade já não é tão marcante nessa época, não estando mais dispostos a tantos sacrifícios pessoais à suas empresas em detrimento da família e do lazer. São filhos de mães que ingressaram no mercado de trabalho e de grande número de pais separados. Essas características, mais tarde influenciarão a geração seguinte, como uma tendência e ser seguida.

20 19 Filhos dos Baby Boomers e dos membros da geração X, os indivíduos Y, esclarecem, Lancaster e Stillman (2011, p. 19) também chamada Geração do Milênio, GenNext, Geração Google, Echo Boom e até Geração Tech, conta com 76 milhões de pessoas e compõe o segmento de trabalhadores que mais cresce hoje em dia. Suas habilidades no que diz respeito à tecnologia, os diferenciam e valorizam em relação às demais gerações. Carvalho, Nascimento e Serafim, (2012, p. 329) destacam que é por esses motivos citados acima que esses indivíduos possuem uma autoestima elevada e se recusam a realizar atividades que não tragam satisfação, permanecendo curto período de tempo em cada emprego e realizando apenas aquilo de que gostam, pois os objetivos desses profissionais é alcançar a autorrealização por meio do trabalho. Sendo assim, um ambiente que estimula a criatividade e a autonomia são aqueles que mais atraem os jovens Y. Existe uma divergência muito grande com relação ao surgimento da Geração Z. Carvalho, Nascimento e Serafim, (2012, p. 330) sugerem que ela teve seu inicio para alguns, em meados da década de 1980 e para outros em 1995, embora haja quem tenha fixado seu inicio por volta de Outros ainda á consideram parte de geração Y, pois não há um limite do fim de uma geração para o nascimento da outra. O que se sabe é que os indivíduos da Z são multifuncionais, trabalham com todo tipo de equipamento tecnológico ao mesmo tempo, buscam muitas informações na internet, interagem com muita facilidade virtualmente. Entretanto, possuem grande dificuldade em relacionamentos interpessoais, pois falam pouco por estarem sempre à frente de seus computadores, celulares e fones de ouvidos, e são considerados por muitos como egocêntricos, preocupados apenas consigo mesmo. 2.3 Geração Y De acordo com as afirmações feitas por Oliveira (2011), os integrantes da geração Y cresceram com a tecnologia, são familiarizados desde cedo com a internet, foram estimulados precocemente, são curiosos, hiperativos, aceitam com facilidade a diversidade, sendo geralmente pouco preconceituosos, comunicativos, autônomos, informais, exigentes em relação ao feedback de tudo que realizam, e quase sempre são ambiciosos, capazes de quebrar paradigmas, o que tem feito com que as empresas repensem a sua forma de conceituar o trabalho. Ainda no entendimento de Oliveira (2011), esses jovens estão sempre à procura de novos desafios, por isso tendem a serem imediatistas, autoconfiantes e por vezes podem parecer arrogantes, pois desejam crescimento imediato e tendem a transparecer certa

21 20 superficialidade no trabalho, fazendo com que sejam vistos com desconfiança e até desprezo pelos chefes e colegas das demais gerações. Esse comportamento provém da sua criação, que desde a infância foi diferenciada, com muitas tecnologias, como celulares, vídeo game e computadores, combinadas com a presença de pais pouco rígidos que lhes proporcionaram alta proteção familiar e estímulos ao desenvolvimento contínuo de habilidades, através de atividades extracurriculares, como curso de idiomas, canto, futebol e natação. Daí nasce tamanha facilidade que os Y têm em administrar a gama de tarefas impostas no seu dia a dia. Oliveira (2010, apud HALLMANN e CRUZ, 2012) elucida que os profissionais Y trazem muitas contribuições ao ambiente profissional em que atuam, entre elas está a quebra de paradigmas. Entretanto, a empresa precisa estar preparada para receber esse tipo de profissional, já que o conhecimento teórico está nas mãos dos profissionais mais experientes e que por vezes relutam em repassar aos mais jovens o conhecimento adquirido. Muitas vezes esses acontecimentos acabam desmotivando os Millennials, que buscam conhecimento e crescimento no curto prazo. Na tese de Lafuente (2009, apud MACIEL, 2010, p. 11) os mais jovens não são leais a uma empresa, mas a um conjunto de fatores que os fazem sentir-se bem, daí por que nunca deixam de buscar novas oportunidades que contribuam para o seu desenvolvimento pessoal. Isso se confirma em uma pesquisa divulgada pela revista Melhor (2013) da área de gestão de pessoas onde, dos jovens recém-formados, 41% dos entrevistados pretendem permanecer por mais de 20 anos em uma empresa, desde que se sintam felizes e tenham oportunidades de desenvolvimento de sua carreira, onde 72% dos participantes citam que a empresa ideal é aquela que oferece a possibilidade de realizar trabalhos desafiadores a fim de obter aprendizado continuo, 58% deles buscam no trabalho a possibilidade de criar, inovar e assumir novos desafios. Outro ponto que se torna relevante na decisão dos membros da geração Y na escolha de uma empresa para trabalhar são os valores organizacionais que precisam ser condizentes com os seus. Nesse sentido Smith (2009, apud MACIEL, 2010, p.19) faz a seguinte retratação a cerca dos indivíduos da tipologia Y: Querem trabalhar para uma boa empresa, que em sua visão, é aquela que consegue o equilíbrio entre seus funcionários, sua comunidade e seu ambiente.. Isso por que seus pais dedicaram a vida a sua carreira profissional e a empresa em que trabalharam, ao custo da perda do convívio com a família, com o intuito de proporcionarem um bom estudo e uma vida sem as restrições a seus filhos, diferente da vida

22 21 sofrida à que tiveram que se submeter. Daí a tamanha importância dada pelos Millennials ao equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. Entretanto, Lancaster e Stillman (2011, p. 22) destacam que Para conhecer a Geração Y por dentro, é preciso examinar as forças que a influenciaram, identificar como ela vê o mundo e prever como isso afetará seu estilo de trabalho. Um desafio e tanto para os gestores e para a área de recursos humanos. Lafuente (2009, apud PIROTTI, et al., 2011, p. 5), salienta que: O escritório é para os Y que o integram, uma camisa de força que limita sua produtividade. Empresas jovens reconhecem a importância de oferecer a sua força de trabalho a flexibilidade e a liberdade de ação necessárias ao estímulo da criatividade. Como as gerações mais jovens preferem uma cultura que meça o desempenho a uma que priorize a antiguidade, as variáveis de curto prazo devem ter mais peso que as de longo prazo. Sendo assim, os gestores precisam fazer propostas aos jovens Y de curto prazo, ou seja, para amanhã, daqui um mês, ou no máximo para daqui um ano, pois essa geração busca ser reconhecida, e necessita que seja num curto espaço de tempo e com atividades que lhe proporcionem dinamismo, autonomia e status, com a intenção de alimentar suas expectativas e entusiasmo. Lancaster e Stillman (2011) propõem que a melhor maneira de descrever a geração Y é através das sete tendências que compõe o Fator M e que formaram esses indivíduos e que os acompanham no trabalho. A constituição destas tendências baseia-se em:

23 22 Quadro 2. Fator M TENDÊNCIAS CARACTERÍSTICAS DA GERAÇÃO Y Filhos protegidos, mimados e vistos como os melhores em tudo o que fazem, pois os pais lhe dão apoio total e por isso são levados Educação no lar pelos filhos aonde eles forem. Por serem muito valorizados pelos pais, acreditam merecer Garantias de direitos tratamento diferenciado e serem capazes de conquistar tudo que almejam. Esperam ser recompensados pelo seu trabalho, e ter uma vida boa Significado graças a realização dele. Criam uma expectativa de que o trabalho lhe renda muito sucesso e Grandes expectativas isso nem sempre acontece. Essa geração tem acesso irrestrito as informações, tem computador Necessidade de dinamismo pessoal e é multifuncional. Esse acesso irrestrito permitiu que os indivíduos Y aprendessem a Rede social se comunicar de outras maneiras, sem o contato físico. Desde cedo aprenderam a se defender, argumentar seus pontos de Colaboração vista, o que faz com que pareça abusado em algumas circunstâncias. Fonte: Adaptado de Lancaster e Stillman (2011, p ). Para que os profissionais Y sejam bem aproveitados, Oliveira (2011) discorre que também é preciso integrá-los as demais gerações, a fim de desenvolver e potencializar seus talentos. Isso se confirma nas proposições de Lancaster e Stillman (2011, p. 21) acerca de que... Se as empresas sentiram abalos sísmicos quando a Geração X entrou em cena, prevemos que elas serão fichinha perto do que Tradicionalistas, Baby Boomers e a própria Geração X passarão ao aprender a trabalhar com a Geração Y. A partir destas descrições, pode-se perceber o quão essas tendências propostas são desafiadoras e remetem aos gestores um alto grau de dinamismo, para lidar com tamanha diversidade de estilos, comportamentos e opiniões, pois existe a presença constante de conflitos entre as gerações, X e Y no trabalho. Essas afirmações se complementam no pensamento de Pirotti, et al (2011, p. 2) que afirmam que sua visão da importância do emprego, difere muito entre elas, enquanto as pessoas da X, veem ele como uma fonte para pagar as contas, a Y vê como satisfação do desejo de consumismo. Essa incompatibilidade de opiniões acarreta em dificuldades para as gerências das empresas, visto que, os mais velhos são resistentes á mudanças e os jovens têm

24 23 difícil compreensão. Entretanto, se esses conflitos forem bem intermediados, podem oferecer oportunidades formidáveis, de aprendizado para ambas as partes. Cardoso (2009, apud PIROTTI et al., 2011, p. 3) esclarece que o choque entre as gerações é natural, pois elas nasceram em épocas e culturas muito distintas, sendo aceitável a divergência de opiniões. O que não se pode aceitar é que se ignore o fato de essas diferenças existirem. Afinal não saber identificar o que estimula a geração do novo século e todas as outras que convivem entre si nas organizações é um erro que as empresas vão pagar caro na disputa por talentos. Deste modo, cabe a alta administração a tarefa de rever seu modo de gerir o colaborador Y, no propósito de atraí-lo e posteriormente mantê-lo satisfeito para que ele tenha condições de apresentar todo o seu potencial na busca dos objetivos e metas propostos pela organização. Sendo assim, a pretensão desta pesquisa é conhecer o profissional Y, suas expectativas em relação ao trabalho e propor estratégias de gestão de pessoas para os mesmos, especificamente, aqueles trabalhadores inseridos no escritório da matriz da cooperativa Cotricampo. 2.4 Gestão de Pessoas Ao longo do tempo, percebem-se mudanças em todas as áreas organizacionais, e não poderia ser diferente com as práticas utilizadas para lidar com as pessoas. Entretanto, é no século XX que ocorreram as maiores e mais significativas transformações, que marcaram indelevelmente a maneira de se administrar pessoas. Este século, divulga Chiavenato (2004), foi marcado por três eras organizacionais: a Industrial Clássica, a Industrial Neoclássica e a da Informação. A industrialização clássica acontece após a Revolução Industrial, e vai até a metade do século, envolto de crises e necessitando de uma estrutura organizacional rígida e centralizada, baseada no poder da hierarquia com muitas regras e intensa padronização, tanto de processos, quanto de pessoas. Sua mão de obra era especializada e as pessoas eram meros recursos produtivos. Chiavenato (2004, p. 35) retrata que os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a máxima eficiência do trabalho, e os empregados deveriam ajustar-se a eles. O homem era considerado um apêndice da maquina e deveria tal como ela ser padronizado na medida do possível. Na industrialização neoclássica, iniciada logo depois da Segunda Guerra Mundial, estendendo-se até 1990, a velocidade das mudanças é maior, obrigando as organizações a

25 24 diferenciar-se das demais e por isso o modelo burocrático e centralizador tornou-se antiquado demais frente à rapidez com que as coisas estavam mudando. Para agilizar os processos foi criada uma estrutura matricial, onde, Chiavenato, (2004, p. 36) esclarece que a mesma...visava a conjugar a departamentalização funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos/serviços, a fim de proporcionar características adicionais de inovação e dinamismo e alcançar maior competitividade. Essa estrutura não conseguiu grandes resultados diante da burocracia, mas foi reaproveitada por organizações que optaram pela criação de unidades estratégicas de negócios, que por serem menores, eram melhores administradas. Sendo assim, Chiavenato (2004, p. 37) lembra que a tecnologia passou por um incrível e intenso desenvolvimento e começou a influenciar o comportamento das organizações e das pessoas que dela participavam. O mundo continuava mudando. E as mudanças eram cada vez mais velozes e rápidas. Já a era da informação, que teve início na década de 1990 e que vai até os dias atuais, tem como principal característica as mudanças, rápidas e imprevisíveis, que com a integração das tecnologias, fazem do mundo um lugar pequeno e próximo, onde a informação chega de forma instantânea e a migração das empresas para outros continentes atrás de novas oportunidades virou rotina. Hoje, mais importante que o capital financeiro é o intelectual, o conhecimento e a sua utilização correta. Assim sendo, Dutra (2002) pressupõe que: O investimento efetuado por toda a sociedade no desenvolvimento das pessoas será menos no conhecimento (saber) e na habilidade (saber fazer) e cada vez mais na competência (capacidade das pessoas de articular conhecimentos, habilidades e atitudes com o contexto onde se inserem (2002, p. 207). Diante da globalização, da competição acirrada entre as organizações, vai-se a procura de pessoas diferenciadas, com perfis de alto nível de competência e habilidade. Desta maneira, tornou-se uma tarefa difícil encontrar tantas qualidades num único individuo, e aqueles que se destacam num rol de inúmeras competências exigidas, farão a diferença na área em que atuam. Chiavenato (2004, p. 39) informa que nesta nova concepção, as pessoas deixam de serem simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências, aspirações e percepções singulares.

26 25 Nesse sentido, Dutra, (2002, p. 26) também sinaliza que a pessoa deixa de ser um paciente do processo de gestão para ser um agente do processo e passa, portanto, a assumir papel importante na gestão do seu próprio desenvolvimento e de sua competitividade profissional. Já à empresa cabe a função de facilitador no processo de desenvolvimento dos colaboradores. Nessa linha de pensamento, Gramigna, (2007, p. 15) acredita que se estamos na era dos talentos, as empresas que se anteciparem, implantando estratégias que atraiam, desenvolvam e retenham profissionais em potencial, terão maiores chances de enfrentar a concorrência e ganhar o mercado. Sendo assim, sairão à frente empresas que souberem atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar seus talentos, ou seja, é preciso ter um ambiente adequado para que os talentos possam aparecer e ser desenvolvidos, com um desenho organizacional flexível, uma cultura organizacional democrática que inspire confiança, dê liberdade e autonomia nas decisões, caso contrário, os talentos ficam desestimulados e sem o rendimento esperado. Dutra (2002) diagnostica que, a globalização tem exigido das empresas essa maior flexibilidade principalmente no que diz respeito ao processo decisório, cada vez mais próximo do campo operacional, o que mostra uma dependência - por parte das empresas - do comprometimento, envolvimento e entrega dos seus colaboradores, em todos os níveis hierárquicos. Os colaboradores, por sua vez, tem mudado a forma de enxergar a sua relação empregatícia, valorizando mais o seu trabalho, se sentido mais úteis e competentes, fazendo valer os seus direitos e sua integridade. Esse contexto fica claro quando há inserção de Y, pois eles sabem como ninguém revindicar seus direitos e expor suas opiniões e fazer com que sues anseios sejam atendidos. De acordo com Gil, (2001, p. 17) Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Desta forma, Dutra (2002) salienta que as organizações apenas evoluem e se desenvolvem à medida que seus colaboradores também o sejam, precisando, necessariamente de uma integração entre as partes, para que ambos os interesses sejam atendidos. A Administração de Recursos Humanos visa auxiliar o desempenho das funções realizadas pelas equipes, no intuito de superar obstáculos e alcançar metas. Também diz respeito às políticas e práticas necessárias para gerir os trabalhos realizados pelos indivíduos.

27 26 Elas podem ser divididas em 6 processos básicos: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter pessoas e, posteriormente, monitorá-las, conforme mostra a figura abaixo: Figura 1. Os seis Processos de Gestão de Pessoas GESTÃO DE PESSOAS Processos de agregar pessoas Processos de aplicar pessoas Processos de recompensar pessoas Processos de desenvolver pessoas Processos de manter pessoas Processos de monitorar pessoas Recrutamento Modelagem do Remuneração Treinamento Higiene e Banco de dados Seleção trabalho Benefícios Desenvolvimento segurança Sistemas de Avaliação do Incentivos Aprendizagem Qualidade de vida informações Desempenho Relações com gerenciais sindicatos Fonte: Chiavenato (2004, p. 14) 2.5 Processos de Gestão de Pessoas No entendimento de Chiavenato (2004), o processo de agregar diz respeito à inclusão de novas pessoas na organização, e fazem parte deles, o recrutamento e seleção de pessoas. É nesse momento que são feitas escolhas, tanto das empresas, que escolhe candidatos que possuem características e competências condizentes a sua cultura e objetivos préestabelecidos, quanto das pessoas, que também fazem sua escolha de qual empresa pretendem trabalhar. O processo de aplicação de pessoas é utilizado para descrever as atividades de cada colaborador, acompanhar o andamento das mesmas e o posterior desempenho. Estão entre as atividades desse processo o desenho, a análise e a descrição dos cargos e a avaliação de desempenho. Ele diz respeito à integração de novos membros à organização, afinal, Chiavenato (2004, p. 223) elucida que com a globalização a alta competitividade entre as organizações, para ter sucesso e ser altamente produtiva uma empresa precisa melhorar a

28 27 qualidade de vida das pessoas, orientá-las e dirigi-las adequadamente para o uso, as atribuições, e o conteúdo do seu cargo, e a relação dele com os demais cargos, baseando-se sempre, nos valores, normas atitudes primados pelo estilo de vida da organização, ou seja, pela cultura corporativa instituída. A partir desses dados é que será feita a avaliação do desempenho do colaborador, que afinal, nada mais é do que um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual a sua contribuição para o negócio da organização. Ainda no pensamento de Chiavenato (2004), no processo de recompensar encontramse os incentivos monetários, como remuneração, recompensas e ou, benefícios, elementos primordiais a motivação dos funcionários. Chiavenato (2004) cita duas abordagens para classificar esse processo. A tradicional onde se acredita que as pessoas são motivadas apenas por incentivos financeiros, os salários são fixos e pagos por cargo ou função, não importando o desempenho individual de cada colaborador e a moderna onde percebe-se que o homem é complexo e existem diversas variáveis inerentes a motivação, como salários, benefícios, metas e satisfação profissional. As recompensas variam de acordo com o desempenho e cumprimentos das metas alcançadas, podendo elas ser financeiras (diretas/indiretas) ou não financeiras. Nas financeiras diretas constam os salários, prêmios e comissões, já as financeiras indiretas contemplam as férias, gratificações, gorjetas, horas extras, 13º salário e adicionais. Fazem parte das recompensas não financeiras, incentivos como oportunidades de desenvolvimento, segurança no emprego, qualidade de vida no trabalho e promoções. Já os benefícios, na visão do autor supracitado, são regalias concedidas a todos ou a parte de seus colaboradores, incluindo assistência médica, seguro de vida e transporte, criados para atender as necessidades e satisfazer economicamente e socialmente os indivíduos. No que diz respeito ao processo utilizado para o desenvolvimento de pessoas, podese dizer que é onde ocorre a capacitação e desenvolvimento profissional dos colaboradores, como treinamento, aprendizagem e desenvolvimento de carreira, estando ligada intimamente a educação, pois Chiavenato (2004, p. 334) pressupõe que todo modelo de formação, capacitação, educação, treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suas próprias potencialidades, sejam elas inatas ou adquiridas. Chiavenato (2004), ainda esclarece que, o treinamento é o processo em que a pessoa é preparada para desenvolver as tarefas inerentes a sua função, auxiliando da produtividade,

29 28 inovação, criatividade e na agregação de valor ao patrimônio humano, à organização e aos clientes, passando a assimilar novas informações e a desenvolver novas atitudes e comportamentos. Para Chiavenato, existe uma diferença entre treinamento e desenvolvimento, que ele descreve assim: O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas (2004, p. 339). Desse modo, as mudanças do mundo globalizado afetaram e modificaram os produtos, os métodos, os equipamentos, a tecnologia utilizada, e a estrutura organizacional proposta, e do mesmo modo tem exigido mudanças no comportamento dos indivíduos, buscando criatividade e inovação na hora de solucionar problemas ou apontar alternativas, sendo para isso, necessário desenvolver o potencial das pessoas, estimulando-as a criação e proposição de ideias e a exteriorização de conhecimentos e experiências, através de métodos e ferramentas como: mentoring, rotação de cargos, posição de assessoria, aprendizagem prática, participação em cursos e seminários externos e jogos de empresas. O processo de manter pessoas, Chiavenato (2004) afirma ser aquele onde se encontram as atividades que visam criar condições ambientais e psicológicas para realização dos trabalhos, como a cultura, higiene, a segurança e a qualidade de vida das pessoas, afinal, as pessoas passam a maior parte de seu tempo em seu local de trabalho, que precisa ter boas condições físicas e psicológicas, para que não afetem a saúde e a integridade, tanto física quanto moral das pessoas. Por fim, o processo de monitorar pessoas é o controle e acompanhamento das atividades, a fim de que metas e objetivos estabelecidos possam ser alcançados, onde estão incluídos os bancos de dados e as informações gerenciais. No entendimento de Chiavenato (2004), uma organização segue determinados planos para o alcance de metas e objetivos pré-fixados através de estratégias. Para isso, necessita de colaboradores focados e comprometidos com essa causa, daí o sentido de monitorá-los, com o intuito de verificar se as atividades e ações propostas no planejamento estão sendo executadas e os objetivos alcançados. A Gestão de Pessoas faz uso de muitas informações e dados sobre as pessoas, para que possa tomar as decisões corretas, para isso o uso dos sistemas de informações, e do banco

30 29 de dados que visam diminuir a incerteza e resolver problemas. Dentre os bancos de dados pode-se citar: cadastro de pessoal, de cargos, de seções, de remuneração, de benefícios, de treinamento e de candidatos. A partir da verificação do que são e como se dão os processos de Gestão de Pessoas, constata-se que existe uma interligação entre eles e entre todas as áreas organizacionais, necessitando o alinhamento deles para o bom andamento das atividades, fazendo da GP uma aliada na geração de valor às pessoas e a própria organização Processos de Atração e Manutenção de pessoas Esse subcapítulo diz respeito aos processos e as atividades necessários para que a atração de novos talentos e a manutenção dos atuais seja feita de maneira satisfatória Agregar pessoas O processo de agregar pessoas às organizações, ou seja, fazer com que se sintam atraídas pela oportunidade de fazer parte de determinado grupo, são realizados a partir do recrutamento e seleção desses potenciais colaboradores. Esse processo pode ser dividido em duas abordagens, a tradicional, onde há presença marcante da burocracia, sendo o recrutamento e a seleção feitos praticamente só pelo órgão de RH, focado na ocupação do cargo, e sem o apoio do gerente de linha, e na abordagem moderna, o processo é estratégico, visa sanar as necessidades a longo prazo, investindo no capital intelectual e intangível e instituindo novos valores e habilidades. O gerente de linha e sua equipe passam a ser responsáveis pelo processo, cabendo ao RH apenas o papel de assessor ou staff. O recrutamento é visto por Chiavenato como o conjunto de políticas e ações destinadas a atrair e agregar talentos à organização para dotá-la das competências necessárias ao seu sucesso. Ele vem de uma necessidade interna da organização, podendo o recurso ser interno ou externo, ou seja, um funcionário pode ser reaproveitado para a vaga existente, ou a empresa pode optar pela admissão de novos colaboradores ao quadro funcional. (2008, p. 115). A vantagem do recrutamento interno é o aproveitamento dos potenciais já existentes, fidelização e motivação do quadro atual. Já no recrutamento externo é vantajoso a introdução

31 30 de novas ideias, conhecimentos e habilidades, trazendo outras experiências e talentos para a organização. Já a seleção, salienta Chiavenato (2004, p. 131), é vista como um filtro, em que apenas algumas pessoas passam por ele e entram na empresa, ou seja, apenas aquelas com as características desejadas. Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles atende as necessidade da empresa e, portanto, deverá receber a oferta de emprego. O mesmo autor cita ainda que existem 5 técnicas de seleção, para conhecer mais sobre as características, comportamentos e atitudes dos candidatos, e são elas: entrevista, provas de conhecimento ou capacidade, testes psicológicos, testes de personalidade e técnicas de simulação. A tamanha importância dada ao processo de recrutamento e seleção dos possíveis colaboradores se deve pelo fato de que é nesse momento que se escolhe o candidato mais adequado a vaga, aos valores e as normas impostas pela organização. Um possível engano pode impedir que um talento seja potencializado por ter sido elencado para um cargo inadequado às suas características. Daí a importância da qualificação do recrutador na divulgação correta das especificações do cargo, na comunicação dos reais níveis de crescimento que o candidato possa vir a obter e na remuneração compatível com a vaga ofertada e com as possibilidades da empresa, pois são esses os quesitos que atraem um jovem Y à determinada oferta de emprego, visto que, os mesmos prezam sempre por informações verídicas que se forem concretizadas no decorrer do tempo, serão fatores determinantes para a sua permanência da organização Aplicar pessoas Para que a organização tenha ciência do quão qualificado um colaborador é, qual a sua efetiva contribuição para o alcance de objetivos traçados, e se ele deve ou não, ser mantido no cargo, é que existe a avaliação de desempenho. Assim, Chiavenato (2004, p. 223) difunde a ideia de que podem ser diagnosticados problemas de gerência, integração e alocação de pessoas a empresa e seus cargos, bem como a falta de treinamento, ou seja, a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações. Uma avaliação de desempenho positiva descobre potencialidades e talentos a serem explorados e lapidados pela empresa, fundamentando os aumentos salariais ou promoções,

32 31 com a intenção de manter um colaborador eficiente. Por outro lado, ela também pode acarretar demissões de funcionários que não se enquadram no cargo ou função, ou seja, descobre-se um colaborador no qual é importante investir ou um que não se enquadra nos moldes desejados pela empresa. Essas avaliações também são de extrema validade para os colaboradores Y. Os mesmos gostam de saber como estão se saindo no exercício de suas funções, que quando aprovadas os faz merecedores de elogios e recompensas pelo bom desempenho e demonstra que estão preparados para maiores responsabilidades e desafios, e quando insatisfatória gostam de serem comunicados a fim de fazer as correções necessárias. Esse feedback é motivacional para o Y, pois o mesmo demanda de acompanhamento e incentivo, que dependendo da maneira que irá ser conduzido pode ser fator determinante para permanência ou não desses profissionais no atual emprego Recompensar pessoas Chiavenato (2004) acredita que, outra maneira de atrair e posteriormente, manter um funcionário satisfeito no trabalho é remunerando-o de forma adequada pelo seu esforço e dedicação, afinal, ninguém trabalha de graça, e essa é uma das melhores formas de comprometer as pessoas com as metas e objetivos propostos pela organização. Também é importante oferecer-lhe recompensas monetárias ou reconhecimento público como prêmios pelas suas contribuições pessoais ou da equipe, por alguma sugestão ou implantação de ideias inovadoras e que sejam uteis a organização. Iniciativas como esta motivam um colaborador e incentiva os demais a terem atitudes parecidas. Sabe-se que uma das ferramentas de maior poder de retenção de talentos é a compensação, visto que a mesma aborda os aspectos financeiros, de forte atração para os colaboradores. O salário é considerado a principal recompensa e atrativo organizacional, em razão de que Marras (2000, p. 70) explica que as empresas com uma área de cargos e salários atuante e bem organizada favorecem o processo de recrutamento e seleção, na medida em que permitem uma abordagem mais profissional e de gerenciamento mais efetivo. Já Chiavenato (2004, p. 260) o vê como uma troca entre as pessoas e as empresas, onde, as pessoas aplicam seu tempo e esforço nas organizações e, em decorrência, recebem dinheiro, que representa a troca entre direitos e responsabilidades recíprocos entre empregado e empregador. Como remuneração indireta Chiavenato (2004) cita os benefícios sociais, ou seja, as vantagens adicionadas aos salários. Elas podem vir em forma de assistência médica, seguro de

33 32 vida, vale alimentação e transporte, ou seja, são espontâneos. Já os benefícios legais, são exigidos pela legislação trabalhista, e dentre eles estão: férias, 13º salário, aposentadoria e auxilio doença. Esses importantes benefícios são decorrentes da disputa das organizações por capital humano e utilizados para atraí-los e mantê-los fiéis, satisfazendo suas necessidades básicas, a fim de diminuir a crescente rotatividade, ausências e estabilizar o quadro funcional da empresa, mantendo-o competitiva. Sendo assim, é também, a soma do salário aos benefícios oferecidos que fazem uma empresa diferenciada das demais, fazendo com que muitos e os melhores se candidatem há uma possível vaga e queiram construir sua carreira nessa organização Desenvolver pessoas Para que novas pessoas sejam atraídas pelas oportunidades de emprego em determinada organização e para que a sua posterior avaliação de desempenho seja satisfatória, mantendo o funcionário no emprego, a empresa precisa dar sustentação com um bom treinamento para o desempenho adequado das funções requeridas. Modernamente, Chiavenato (2004, p. 339) o descreve como um meio de desenvolver competência nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. Diferentemente do treinamento, que é visto como um esforço de cada um, o desenvolvimento é trata de questões mais complexas e envolve uma empresa no seu contexto global, estando estritamente ligado com a educação, com o propósito de dar uma orientação para a carreira futura e não apenas para o cargo atual. Afinal, Marras (2000, p. 168) indaga que todo processo de desenvolvimento de talentos está centrado nas pessoas e não nos processos. Pressupõe-se que o homem deseja crescer e se desenvolver intelectualmente, para assumir novas e maiores responsabilidades, o que resulta em um crescimento gradativo em cargos cada vez mais altos. Na dissertação de Chiavenato (2004), as atividades de desenvolvimento pessoal estão mais estritamente ligadas à personalidade de cada um e na sua capacidade de assimilar e fazer a sua interpretação do conhecimento, do que ligado àquelas informações referentes ás suas habilidades de execução de tarefas. É no treinamento e no desenvolvimento das pessoas que afloram possíveis talentos para determinadas atividades, que quando bem trabalhadas podem trazer muitos benefícios tanto para a empresa, quanto para o ser humano. Daí vem a necessidade da exploração dos

34 33 colaboradores através destas técnicas, visando a atração e manutenção, pois os jovens Y são sedentos por novos conhecimentos e habilidades e procuram encontrar organizações dispostas a incentivar e colaborar para o seu aperfeiçoamento e quando as encontram mantêm-se fiéis a ela e procuram contribuir com a mesma a fim de fortalecer as relações entre as partes Manter pessoas Em se tratando da manutenção dos colaboradores, Chiavenato (2004, p. 396) resalta que a manutenção de pessoas exige um conjunto de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os estilos de gerência, as relações com os empregados e os programas de higiene e segurança do trabalho que assegurem qualidade de vida na organização. Afinal cada empresa e seus gerentes tem um estilo diferente de gestão e tem um tipo de relacionamento distinto com seus subordinados, acompanhando o seu desempenho e problemas pessoais de ordem financeira, de saúde, com drogas, ou organizacionais como o surgimento de conflitos entre os colaboradores. Esses problemas podem ser decorrentes das condições ambientais de trabalho, que afetam física, psicológica e mentalmente um individuo. Por isso é preciso estar atentos ao efeito dos ruídos, da temperatura, da umidade ou dos equipamentos utilizados. A saúde pode ser prejudicada por doenças, estresse ou acidentes e também deve ser levada em conta pelos gerentes, já que Chiavenato (2004, p ) instrui que um funcionário é excelente e competente, mas deprimido e com baixa autoestima, pode ser tão improdutivo quanto um funcionário doente e hospitalizado. O estresse é causador de muitas perturbações e doenças das pessoas, o que tem sido a causa da diminuição da capacidade produtiva e até o afastamento do funcionário das atividades por ele executadas. Dentre as causas do estresse, Chiavenato (2004, p. 433) cita o autoritarismo do chefe, a desconfiança, a pressão das exigências e cobranças, o cumprimento do horário de trabalho, a chateza e a monotonia de certas tarefas, a baixo astral dos colegas, a falta de perspectiva de progresso profissional e a insatisfação pessoal. Como cada pessoa reage diferente a determinados fatores, enquanto algumas apenas ficam mal humoradas, outras ficam abaladas psicologicamente, com maior propensão a distúrbios, doenças e dependência química. Para Chiavenato (2004), uma empresa que possui um empregado estressado, é afetada pela diminuição da qualidade e quantidade de trabalho realizado, o que aumenta gradativamente o índice de absenteísmo e rotatividade e o número de reclamações e greves, daí a crescente importância que vem sendo dada a qualidade de vida dos colaboradores, visto

35 34 que, há algum tempo tem se percebido que eles se constituem no maior capital das organizações. Outro fator relevante à manutenção de colaboradores, para Chiavenato (2004, p.438), é a importância que a empresa dá a segurança do seu empregado no trabalho, criando condições de trabalho seguras e saudáveis para as pessoas, tendo um programa que comporte ações de prevenção e eliminação de causas, tanto de acidentes e incêndios, quanto de roubos. Outro conceito apresentado por Chiavenato é o de que: Segurança no trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminado as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas (2004, p. 438). Essas medidas visam à qualidade de vida do colaborador e diminuem os altos custos causados pelos acidentes, com despesas médicas e indenizações por invalidez ou morte. O autor citado acima, resalta ainda, o quão importante é a qualidade de vida no trabalho, visando o bem estar, a satisfação e a saúde dos trabalhadores, para que haja maior produtividade e empenho dos mesmos da execução de suas tarefas. O autor ainda cita alguns fatores que envolvem a obtenção de bons níveis de qualidade: satisfação com o seu trabalho, possibilidade de crescimento, reconhecimento pelo trabalho, salário e benefícios alcançados e autonomia na tomada de decisões. Esses fatores quando voltados a Geração Y tornam-se de maior relevância, já que os mesmos primam por qualidade, possuem um estilo de vida mais saudável, veem o trabalho como fonte de satisfação e aprendizado, não só como algo para satisfação de ordem econômica e quando se encontram em um ambiente muito diferente do esperado, não hesitam em procurar outro lugar, seja para morar ou trabalhar. Todos os fatores citados acima, quando trabalhados em conjunto se tornam relevantes e fazem o diferencial de uma organização, a tornam referência e atraem os maiores talentos que buscam espaço no mercado para se desenvolverem num ambiente voltado a autonomia e criatividade, que quando satisfeitos com a empresa e o ambiente em que estão inseridos querem ali permanecer e trabalhar em prol dos objetivos organizacionais em troca de recompensas condizentes ao seu papel e função desempenhada. Por isso a relevância destas ações voltadas a manutenção de pessoas, já que as mesmas podem ser uma importante fonte de retenção de talentos.

36 Monitorar pessoas As atividades de monitoramento são indicadas para o acompanhamento e controle das informações e pessoas, e são pertinentes a gestão, não tendo ligação com as práticas voltadas a atração e manutenção de colaboradores, sendo assim, elas não têm destaque no estudo proposto. Outro motivo é o fato de que os indivíduos Y não gostam de ser controlados, sendo uma de suas exigências a autonomia na execução de suas tarefas.

37 36 3. METODOLOGIA A metodologia visa demonstrar quais foram os métodos utilizados para o desenvolvimento do estudo. Estão inseridos nela, a classificação da pesquisa, em seguida os sujeitos da pesquisa e o universo amostral, posteriormente, o plano de coleta, análise e interpretação dos dados, e finalmente, o plano de sistematização do estudo. 3.1 Classificação da Pesquisa Esse estudo caracterizou-se, no que diz respeito a sua natureza, como uma pesquisa aplicada, pois visa a gerar conhecimentos para aplicação prática voltados à solução de problemas específicos da realidade. (TEIXEIRA, ZAMBERLAN e RASIA, 2009, p. 112). Na proposição feita por Vergara (2000, p.47) ela foi aplicada pois é fundamentalmente motivada pela necessidade de resolver problemas concretos. Do ponto de vista da abordagem, a pesquisa foi quantitativa, já que se optou por traduzir em números opiniões e informações para classificá-las e analisá-las. Para tanto foram utilizados recursos e técnicas estatísticas, como médias e percentagens, a fim de apurar as informações e torná-las quantificáveis e significantes. Por outro lado, foi qualitativa por que mostra a relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. Portanto, a pesquisa foi também baseada no raciocínio indutivo, partindo da observância de casos comuns. (TEIXEIRA, ZAMBERLAN e RASIA, 2009, p. 113) Dessa forma, a pesquisa foi quantiqualitativa, pois foi através de dados numéricos, aliados a opiniões individuais dos respondentes e informações reais advindas da empresa, que foram tabulados, analisados e posteriormente interpretados, que se levantou hipóteses e verificou se tais práticas de gestão de pessoas estavam voltadas à atração e manutenção dos indivíduos da geração Y. Quanto aos objetivos, caracterizou-se como uma pesquisa exploratória, que segundo Vergara (2000) é quando há informações insuficientes da área, visto a deficitária produção literária baseada na Geração Y. Foi ainda, uma pesquisa descritiva, que na sugestão feita por Vergara (2000, p. 47) expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno, uma vez que foi destacado o perfil profissional dos colaboradores da tipologia Y da Cotricampo.

38 37 Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, foi uma pesquisa bibliográfica, documental, de levantamento, participante e estudo de caso. Bibliográfica, pois se fez uso de materiais já publicados de autores da área, no intuito de embasar o estudo, que Vergara (2000) acredita ser aquele material publicado em livros, jornais, artigos e redes eletrônicas, e que estão disponíveis ao público. A pesquisa também foi documental, pois Gil, (2002, apud TEIXEIRA, ZAMBERLAN e RASIA, 2009, p.118) propõem que isso são documentos e/ou materiais que ainda não foram analisados, mas que, de acordo com a questão e objetivos da pesquisa, podem ter valor científico. Ou seja, são materiais oriundos da empresa que se teve acesso e se utilizou para descrição e análise dos aspectos pertinentes da organização em estudo. Ela foi ainda, de levantamento, que ainda de acordo com as explicações de Gil, (2002, apud TEIXEIRA, ZAMBERLAN e RASIA, 2009 p.118) é uma pesquisa de opinião pública, de um determinado assunto que pretende explorar. Sendo assim, as pesquisas deste tipo caracterizam-se pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Os dados foram levantados e coletados através da aplicação de um questionário. A pesquisa foi também participante, que segundo Vergara (2000) ocorre quando o pesquisador está engajado ao grupo pesquisado, atuando como ator ou expectador do processo, pois a pesquisadora trabalha no escritório em que a amostra foi coletada e é pertencente a geração em estudo. Por ser um estudo dirigido à uma única organização, ele também foi um estudo de caso. Também por que, Yin, (2001, apud TEIXEIRA, ZAMBERLAN e RASIA, 2009, p.119) vê o estudo de caso como é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. 3.2 Sujeitos da Pesquisa e Universo Amostral No que diz respeito ao universo amostral, que Teixeira, Zamberlan e Rasia (2009, p. 134) descrevem como sendo uma parte do universo (população) escolhida segundo algum critério de representatividade, foram os colaboradores do escritório da matriz da Cooperativa Tritícola Mista Campo Novo Ltda. Já a técnica utilizada foi a não probabilística por conveniência, ou seja, a amostra foi deixada a cargo do pesquisador. A partir da delimitação do universo amostral, foram selecionados 20 pessoas, todos membros da Geração Y, trabalhadores do escritório da matriz da Cotricampo e nascidas a

39 38 partir de Já para se conhecer as práticas de gestão de Pessoas que são desenvolvidas na organização em estudo e para analisar se elas visam a atração e manutenção de pessoas, foi feita uma entrevista com a gestora de RH. 3.3 Coleta dos dados No esclarecimento de Vergara (2000) é na coleta de dados que as pessoas ficam sabendo como os dados serão obtidos para ver respondido o problema em questão. Para que se pudesse conhecer mais sobre os indivíduos Y, primeiramente, foi feita uma pesquisa bibliográfica, que visou aprofundar os conhecimentos no que diz respeito aos mesmos, suas características, seu comportamento, expectativas e o conflito com as gerações anteriores. A pesquisa também serviu para entender melhor as organizações cooperativas, a gestão de pessoas e seus processos e as estratégias, para que, posteriormente, se pudesse entender as percepções dos trabalhadores da Cotricampo no escritório da matriz, pertencentes à Geração Y. Com a gestora de RH a pesquisa foi conduzida através de uma entrevista, conforme apêndice A, realizada no inicio de agosto, para conhecer os processos de Gestão de Pessoas e como eles são realizados na empresa, além de investigar a existência de estratégias ligadas a atração e manutenção de colaboradores. A entrevista é onde o investigador faz perguntas, com o intuito de obter respostas, ou seja, é uma fórmula de diálogo assimétrico, em que uma das partes busca coletar dados e a outra se apresenta como fonte de informação Gil (1999, apud TEIXEIRA, ZAMBERLAN e RASIA, 2009, p. 142). Posteriormente, se fez uso de um questionário, conforme apêndice B, para cada um dos 20 colaboradores do escritório da matriz da Cotricampo selecionados, que segundo Lakatos e Marconi, (2002, apud TEIXEIRA, ZAMBERLAN e RASIA, 2009, p. 142) nada mais é do que o instrumento de coleta de dados constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador. Esse questionário dispõe de uma escala tipo Likert, de questões de múltipla escolha com relação ao perfil individual e quanto ao profissional, onde foram oferecidas cinco alternativas que variam de concordo plenamente até discordo totalmente e ele foi aplicado a partir da primeira quinzena de agosto. Todos os procedimentos foram realizados dentro do próprio ambiente de trabalho. A escolha desta técnica se deve ao fato de ela ser a forma mais rápida e de melhor retorno dos respondentes.

40 Análise e Interpretação dos Dados Posteriormente à coleta de dados, foi realizada a análise e interpretação dos dados obtidos, para que se pudesse então responder a questão do estudo. A análise e interpretação dos dados coletados foram feitas de forma quantiqualitativa, pois se utilizou de embasamento teórico na análise, assim como números que indicaram porcentagem ou médias, a fim de que se pudesse avaliar o significado desses dados e realizar os objetivos almejados. 170): No entendimento de Gil, (1999, apud TEIXEIRA, ZAMBERLAN e RASIA, 2009, p. A análise tem como objetivo organizar e sumariar os dados de tal forma que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto para investigação. Já a interpretação tem como objetivo a procura do sentido mais amplo das respostas, o que é feito mediante sua ligação a outros conhecimentos anteriormente obtidos. Ou seja, após a tabulação dos questionários, foi feito o confronto e a ligação dos resultados com os conteúdos teóricos para que se pudesse diagnosticar o perfil e as características do jovem Y da Cotricampo, verificar as práticas de Gestão de Pessoas aplicadas na cooperativa e propor estratégias visando à atração e manutenção desses indivíduos.

41 40 4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Esse capítulo diz respeito às expectativas, habilidades e comportamentos dos trabalhadores da geração Y do escritório da matriz da Cotricampo, onde foram analisados alguns pontos importantes ao se descrever as suas percepções quanto às práticas de Gestão de Pessoas propostas no seu ambiente de trabalho. 4.1 Histórico e caracterização da Cotricampo A Cooperativa Tritícola Mista Campo Novo Ltda Cotricampo, foi fundada em 14 de setembro de 1967 por um grupo de produtores agrícolas no intuito de estimular o desenvolvimento e a defesa das atividades econômicas da região. Na época o plantio de terras era feito de forma extensiva, com as primeiras variedades de trigo trazidas de outros países, uma vez que, os técnicos acreditavam que em termos de clima havia pouca variação. Como não havia condições de armazenagem, os sacos de trigo eram empilhados nas ruas, sob o solo e cobertas por lonas, o que era inviável por se tratar de um produto para o consumo humano. Pensando nisso, cresceu a necessidade da construção de armazéns com instalações adequadas para o recebimento, limpeza e armazenamento dos grãos. A partir do ano de 1976, a cooperativa resolveu expandir seus serviços para a área técnica, com planejamento e orientação para financiamentos, créditos e repasses, implementos, rações e assistência técnica em diversos níveis. Ainda, visando oferecer um maior número de benefícios e sentindo a necessidade de seus associados em adquirir bens de consumo, a cooperativa começou a implantar uma rede de supermercados a fim de diversificar a sua área de atuação. Atualmente, a Cotricampo localizada na região celeiro. Sua matriz está situada no município de Campo Novo e suas filiais nos municípios de Redentora, Humaitá, Três Passos, Novo Planalto, São Martinho, Sede Nova, Crissiumal, Braga, Espírito Santo e Bom Progresso e conta hoje com aproximadamente associados ativos, divididos entre os 11 municípios de atuação. A cooperativa atua nos segmentos econômicos de comércio, indústria e prestação de serviços, através de 12 unidades de recebimento e comercialização de produtos agrícolas e insumos, 10 supermercados, 11 lojas agropecuárias, 01 moinho, 01 fábrica de rações e 01 posto de combustíveis.

42 41 A Cotricampo conta hoje com 681 colaboradores em seu quadro funcional, destes sendo 46 alocados ao escritório da matriz da cooperativa. Em sua totalidade, ele está dividido em: 01 Contador, 01 Diretor Comercial, 21 Gerentes Administrativos, 09 Engenheiros Agrônomos, 12 Técnicos Agrícolas, 01 Médico Veterinário, 01 Advogado, 01 Engenheiro de Produção, 02 Técnicos em Segurança do Trabalho. Os demais setores alocam os 632 colaboradores restantes. A missão da cooperativa é buscar a conjugação de esforços entre seus cooperados e a sociedade moderna, construindo um futuro harmonioso que contemple a natureza e o bem estar econômico e social, vencendo nossos limites para conquistas de novas riquezas. Como objetivos a Cotricampo busca ser um efetivo instrumento de parceria dos associados nas diversas atividades agropecuárias da região de abrangência, promovendo a difusão de tecnologias, assistência técnica especializada, abastecendo os associados com insumos e sementes de qualidade e com custos reduzidos, para que assim ocorra efetivamente a melhoria na qualidade da vida e com isso alavancando também o crescimento dos municípios por terem como principal fonte de recursos o setor primário. A visão da empresa é ser referência na difusão de tecnologias de produção, fornecimento de insumos e sementes e alternativa segura para a comercialização de grãos. Os valores da Cotricampo são: Segurança; Liquidez Imediata; Confiabilidade; e Parceria. 4.2 Perfil dos colaboradores Neste subcapítulo é abordado o perfil da amostra pesquisada, revelando tanto o perfil biográfico quanto profissional desses trabalhadores da Geração Y do escritório da matriz da Cotricampo.

43 Perfil Biográfico Ao fazer a análise do perfil biográfico dos trabalhadores da Geração Y do escritório da matriz da Cotricampo, no que diz respeito ao gênero, pode-se constatar que 55% são do sexo feminino e o restante, 45% do sexo masculino, conforme gráfico abaixo. Figura 2. Gênero dos Trabalhadores do Escritório Matriz Fonte: Elaborado pela autora No que se refere a idade desta geração dentro da organização, constatou-se que a média de idade deles é de 24 anos. Já na análise quanto ao estado civil destes jovens Y, há predominância do estado civil solteiro, sendo composto por 65% dos respondentes, seguido por 30% de casados e os demais 5% vivendo em união estável. Essa significante porcentagem de solteiros se deve a baixa faixa etária dos colaboradores. Figura 3. Estado Civil dos Trabalhadores Fonte: Elaborado pela autora

44 43 Quanto ao nível de escolaridade, o resultado é de que 50% da amostra está cursando algum tipo de graduação, enquanto 30% da mesma já tem ensino superior completo. Essa constatação pode ser feita através do gráfico abaixo. Figura 4. Grau de Escolaridade dos Colaboradores Fonte: Elaborado pela autora Essa significativa percentagem de jovens estudantes mostra que os mesmos valorizam o benefício do pagamento do auxílio transporte para o deslocamento aos centros universitários da região que a cooperativa lhes proporciona, além de emergir a preocupação dos mesmos em atualizar-se, manter-se competitivos e salientar o quanto os Y gostam de evoluir, aprender algo novo e crescer profissionalmente Perfil Profissional Na análise quanto ao tempo de atuação na cooperativa, a porcentagem mais significativa está no período de 3 a 5 anos, onde concentram-se 45% dos respondentes, sendo seguido por iguais 20% os que possuem de 1 a 2 anos e de 6 a 10 anos de trabalho. Os restantes 15% possuem menos de 1 ano de empresa, conforme apresentado abaixo.

45 44 Figura 5. Tempo de Trabalho na Empresa Fonte: Elaborado pela autora A partir dos dados mostrados no gráfico acima, é possivel constatar que a grande maioria dos respondentes possui pelo menos 3 anos de empresa e se somados aos percentuais dos que possuem até 10 anos são 65% da amostra, ou seja, há divergência entre as caracteristicas apresentadas por essa geração e os jovens respondentes desta pesquisa, demostrando que, ao contrário do que se pensava, os Millennials tem procurado crescer e construir carreira em uma única organização. No que diz respeito ao cargo ocupado dentro da cooperativa, 75% atuam em cargos administrativos, o que se deve à pesquisa ter tido seu foco no escritório da cooperativa. A incidência de cargos operacionais, representados por 20% dos respondentes se deve ao fato de que estão alocados ao escritório os colaboradores responsaveis pela limpeza e serviços gerais do mesmo. Já em cargos gerenciais, há presença de apenas um respondente, ou seja, 5% da amostra. Figura 6. Cargo Ocupado pelos Trabalhadores Fonte: Elaborado pela autora

46 45 Quanto ao tempo de atuação no cargo, nota-se que, com menos de 1 ano encontramse 35% dos respondentes, mesmo percentual dos que estão de 3 á 5 anos no cargo. Já 25% e os demais 5% correspondem aos individuos que estão no cargo de 1 á 2 anos e de 6 á 10 anos, respectivamente. Esses índices se devem a média etária dos respondentes, que também fica evidenciada no quesito quantidade de organizações trabalhadas, onde, aqueles que apenas trabalharam na cooperativa somam-se 30%, os que trabalharam em alguma outra organização antes de fazer parte da Cotricampo somam-se 40%, os que trabalharam em três organizações são 20% dos respondentes e os que tiveram vínculo empregatício com quatro ou mais empresas somam 5% da amostra, cada. Os dados descritos acima, ficam evidenciados nos gráficos dispostos a seguir. Figura 7. Tempo de Atuação no Cargo Fonte: Elaborado pela autora Figura 8. Quantidade de Organizações Trabalhadas Fonte: Elaborado pela autora

47 46 Em relação ao quesito renda dos colaboradores, é possivel mostrar que o salário base (876,00) é a renda de 20% dos respondentes, enquanto 15% recebem de R$ 876,00 á 1.000,00. Já a renda que vai de R$ 1.000,00 á 1.500,00 e de R$ 1.500,00 á 2.000,00 representam os mesmos 25% cada, ou seja, 50% dos respondentes recebe de R$ 1.000,00 a 2.000,00 reais. Já os que ganham acima de R$ 2.000,00 representam os restantes 15%. Figura 9. Renda Mensal dos Colaboradores Fonte: Elaborado pela autora Com relação a forma pela qual foi admitido na organização, a grande maioria, composta por 74% dos respondentes, demonstrou que foi por indicação pessoal, enquanto 16% e 10% responderam que foi por seleção na organização e por cadastro em banco de dados de currículos, respectivamente. Essa prática de provisão de pessoas, vista há alguns anos atrás como apadrinhamento de amigos ou parentes, sem levar em consideração a qualificação profissional para o cargo, hoje pode ser vista como algo positivo para a empresa, já que nessa modalidade de admissão acredita-se que é dificil gerar falsas expectativas quando os candidatos a trabalho são recrutados por pessoas que trabalham na empresa (LANCASTER E STILLMAN, 2011 apud TAQUARIANO, 2012 p. 77).

48 47 Figura 10. Maneira de Admissão dos Colaboradores Fonte: Elaborado pela autora 4.3 A Gestão de Pessoas e as expectativas dos trabalhadores da Geração Y A partir de coleta de dados e posterior interpretação dos mesmos pôde-se conhecer quais as práticas de gestão de pessoas de maior influência na atração e manutenção dos jovens da geração Y e as suas expectativas em relação ao trabalho. Expectativas essas que serão tratadas através dos 6 processos de gestão Agregar Quando perguntados sobre a importância de a empresa proporcionar ações de ambientação e socialização para que seus funcionários conheçam seus objetivos e esclareçam eventuais dúvidas, uma significante percentagem da amostra acredita ser de suma importância esse tipo de iniciativa, já que o processo de internalização ao novo colaborador permite, segundo Dutra, a socialização na cultura organizacional, condições para assumir atribuições e responsabilidades, suporte para adaptação ao trabalho etc., além de colocá-lo a par das normas e políticas adotadas pela instituição (2002, p. 68). O resultado da pesquisa comprova a existência de uma predominância de Y que dão relevante importância às ações de ambientação e socialização ao fazer parte de uma nova organização, visto que esse jovem gosta de interagir com os novos colegas e sente prazer em trocar experiências.

49 48 Figura 11. Opinião Funcionários quanto às atividades de Ambientação Fonte: Elaborado pela autora Quando o questionamento esteve relacionado à importância de se privilegiar o mercado interno, ou seja, a empresa buscar primeiro o recrutamento do seu atual grupo de colaboradores, antes de procurar pessoas fora da organização, os jovens respondentes que tiveram concordância total integraram 85% da amostra, foram somados há mais 10% dos respondentes que concordaram parcialmente, constando uma pequena dissonância de 5% que discordaram da afirmativa, ou seja, o grupo acredita que é necessário que haja primeiramente a valorização do corpo de funcionários existente. Essa valorização deve acorrer, principalmente através de ações de transferência, que Dutra vê como os movimentos das pessoas no interior da empresa que envolvam mudanças de local de trabalho e/ou mudança de trabalho. Isso por que, as transferências simbolizam posições mais elevadas na empresa, maiores responsabilidades e consequentemente, salários mais substanciais (2002, p. 68). Figura 12. Opinião Colaboradores da importância do Recrutamento Interno Fonte: Elaborado pela autora

50 Aplicar Os dados coletados através do questionário demonstraram que os jovens Y possuem pouco apego aos vínculos empregatícios, pois eles acreditam no trabalho com uma finalidade maior. Isso fica explicito ao 65% deles afirmarem que ao não sentirem-se satisfeitos com o atual emprego não hesitam em procurar novas oportunidades que lhes proporcione maiores benefícios e retorno financeiro (WOODRUFF, 2009, apud CLARO et al., 2010, p. 7). Essa característica também é destacada por Lafuente (2009, apud MACIEL, 2010, p. 11) que pressupõe que os mais jovens não são leais a uma empresa, mas a um conjunto de fatores que os fazem sentir-se bem, daí por que nunca deixam de buscar novas oportunidades que contribuam para o seu desenvolvimento pessoal. Essa afirmação, aliada a busca incessante por prazer e realização no trabalho, salientam outro aspecto mencionado acerca dos Ys, o hedonismo. Esse índice de insatisfação não é maior devido à baixa oferta de emprego na região em que a cooperativa atua e pela sólida imagem construída por ela. Encarado por muitos como rebeldia, esse preceito é uma das características dos Y, já que os mesmos tem consciência de sua capacidade e inteligência e primam por um estilo de vida onde haja integração entre profissional e pessoal, pois acreditam que o trabalho é apenas parte de sua vida, por isso, não encontram barreiras para migrar para outras instituições, na busca por novas oportunidades de crescimento e valorização profissional. Sendo assim, Oliveira acredita que...os gestores estão precisando desenvolver um ambiente mais lúdico, com roupas casuais, muita tecnologia e oportunidades sociais que misturam as linhas entre trabalho e lazer, se quiserem atrair e manter em suas instituições os potenciais talentos da Geração Y. (OLIVEIRA, Sidnei; A geração Y quer Crescer; Disponível em: <http://www.sidneioliveira.com.br/samba/artigos/a-geracao-y-quer-crescer.html>. Acesso em: 27 de Outubro de 2013).

51 50 Figura 13. Opinião Colaboradores sobre a rotatividade Fonte: Elaborado pela autora Quando questionados sobre a insatisfação no emprego, anteriormente os jovens Y responderam, em sua maioria, que não hesitariam em procurar outra oferta de trabalho, por outro lado, quando felizes e satisfeitos, os mesmos acreditam que devem construir sua carreira numa única organização. Essas informações são extrema relevância, visto que, a literatura descreve essa geração como menos propensa à preocupação com a estabilidade. A pesquisa mostra ser essa, uma ideia equivocada, pois os jovens Y revelaram pretender trabalhar a vida toda numa mesma organização. Sendo assim, existe a necessidade de rever conceitos e fazer novos estudos, a fim de investigar de forma mais detalhada esse assunto. Figura 14. Opinião sobre a consolidação da carreira numa organização Fonte: Elaborado pela autora

52 51 O padrão de respostas se repetiu quando o tema esteve ligado ao interesse de os jovens criarem uma trajetória dentro da organização, já que, 80% dos entrevistados mostrou total concordância e outros 15% parcial, ou seja, a geração Y cria expectativas quanto ao seu crescimento dentro das organizações, o que há, são divergências de opiniões entre jovens e empresas quanto ao período para que alavancagem profissional ocorra, visto que os jovens anseiam por novas colocações em curto período de tempo. As empresas, por outro lado, os enxergam como um tanto arrogantes frente a sua capacidade e superficiais na análise e solução de problemas. Portanto, não os vê preparados para assumir maiores responsabilidade em tão curto espaço cronológico. Essa atitude de ansiedade e expectativa se comprova diante dos resultados da recente pesquisa realizada pela Cia de Talentos, que entrevistou mais de 52 mil jovens brasileiros, na qual os mesmos enaltecem que o tempo ideal de permanência em um mesmo cargo é entre 13 e 18 meses. Por outro lado, as empresas tem a expectativa que os profissionais permaneçam por no mínimo 2 anos na função, para, segundo eles, no primeiro ano conhecer a empresa e no segundo começar a produzir a partir do que foi assimilado. (Disponível em: <http://www.ciadetalentos.com.br/esj/brasil.html>. Acesso em: 27 de Outubro de 2013). Figura 15. Trajetória de Crescimento Profissional Fonte: Elaborado pela autora Outra questão a que os jovens foram incitados a responder foi se lhes era mais importante os bons resultados no trabalho, o comprometimento e a entrega ou o cargo ocupado. Relevante percentual da amostra mostrou positividade nas respostas, revelando que o jovem Y não se mostra tão ligado a ações que promovam seu status, como cargos de chefia, quanto se estimava.

53 52 Figura 16. Importância dada ao cargo Fonte: Elaborado pela autora Recompensar Quanto à frequência de respostas frente à oferta de benefícios como vale alimentação, plano de saúde, remuneração variável, e ajuda de custo para estudos por parte da organização, os jovens de tipologia Y responderam, em sua maioria, 55% da amostra, concordarem parcialmente, visto que a empresa oferece apenas algumas das vantagens acima elencadas, como o pagamento parcial do plano de saúde e o transporte escolar gratuito a todos os colaboradores estudantes para seu deslocamento às instituições de ensino da região. Entretanto, percebe-se a ausência de ofertas voltadas especificamente para a atração e manutenção dos jovens talentos da Geração Y.

54 53 Figura 17. Oferta de Benefícios Fonte: Elaborado pela autora As informações apresentadas acima ficam mais salientes quando o enfoque foi a satisfação com os atuais beneficios recebidos. Os jovens respondentes tiveram pontos de discordância, visto que, apenas 10% dos entrevistados revelou estar totalmente satisfeito, 50% deles apenas mostraram-se parcialmente satisfeitos, 20% da amostra disseram estar insatisfeitos e ainda, outros 20% ficaram indiferentes a esse questionamento. Nesse sentido, é que Chiavenato vê o papel da remuneração como algo além de recompensar as pessoas pelo trabalho, acreditando essa ser também uma forma de tornar a sua vida mais agradável. Uma das maneiras de facilitar a vida dos colaboradores é oferecer-lhes beneficios e serviços que, se a organização não o fizesse, teriam de ser comprados no mercado com o salário recebido. Isso para que ele possa quantificar o valor daquilo que recebe (2008, p. 340). Desta forma, a pesquisa releva que os jovens Y da Cotricampo possuem traços de ambição, caracteristicos da sua geração, por isso demonstram sentir-se desamparados pela empresa, em relação aos beneficios ofertados, conforme mostra o gráfico abaixo.

55 54 Figura 18. Satisfação com os Benefícios recebidos Fonte: Elaborado pela autora Outra característica típica da tipologia Y é no que diz respeito à valorização que os mesmos dão ao reconhecimento público e aos prêmios, que a empresa possa oferecer frente á recompensas financeiras. Isso por que, A Geração Y depende de incentivo, elogios e recompensas. [...] É necessário reconhecer o trabalho dos jovens Y para que eles se sintam motivados, aumentando sua produtividade e compromisso (LIPKIN e PERRYMORE, 2010, apud TAQUARIANO, 2012, p. 74). Como os indivíduos Y cresceram com muita atenção de seus familiares e foram acostumados a receber elogios sempre que realizaram alguma tarefa com êxito, e como resalta Oliveira, Essa geração sempre foi estimulada a vencer, acertar, ser vitoriosa. Não foi preparada para derrotas, perdas e frustrações, em muitos casos, sentem-se inseguros ou desmotivados ao dar continuidade a determinadas atividades sem o apoio e o respaldo de um superior. (Disponível em: <http://www.sidneioliveira.com.br/samba/artigos/o-melhor-e-opior-da-geracao-y.html>. Acesso em 27 de Outubro de 2013).

56 55 Figura 19. Relação entre Reconhecimento X Recompensas Fonte: Elaborado pela autora Esse comportamento descrito acima, também pode ser percebido quando o assunto em questão é o reconhecimento diário à colaboração prestada pelos Y. Fica evidente a vaidade demonstrada e a necessidade que os mesmos têm em ostentar suas competências, já que 80% da amostra pesquisada revela esse comportamento. Figura 20. Importância dada ao Reconhecimento Fonte: Elaborado pela autora No questionamento realizado para descobrir se os jovens Y acreditam receber um salário compatível com o seu cargo, sua formação acadêmica e com o que lhes é pago pelo mercado, percebe-se que os mesmos concordam, ainda que em sua maioria parcialmente, com o seu salário. Isso ocorre por que, a média de idade dos respondentes é de 24 anos, 50% deles está com o ensino superior em andamento e o mesmo percentual de respondentes já tem uma

57 56 renda que varia de R$1.000,00 à R$2.000,00, considerada por muitos, satisfatória, se levado em consideração o tamanho do município e a restrita oferta de empregos. Figura 21. Compatibilidade entre Remuneração, Cargo e Formação Fonte: Elaborado pela autora Desenvolver Quando o tema em questão trouxe a tona à autoconfiança dos entrevistados, se convidados a assumir novas responsabilidades que um cargo superior viesse a lhes exigir, os mesmos mostraram-se dúbios, já que, grande parte concordou estar preparado, mas apenas parcialmente com a possibilidade de novas responsabilidades, relevando certa insegurança em relação aos riscos proeminentes de uma nova realidade. Ainda assim, significativa fatia concorda que poderia ser desafiada a assumir posições mais elevadas dentro da instituição. Esse posicionamento proativo demonstrado pela maioria pode vir das características de formação superior que detêm (CLARO et al., 2010, p. 13).

58 57 Figura 22. Autoconfiança dos Colaboradores Fonte: Elaborado pela autora Ao analisar o quesito estabelecimento de prazos para crescimento dentro da organização, pôde-se constatar que, em sua maioria, 45% dos respondentes disseram que estabelecem esses prazos, 25% se posicionaram contrários a afirmativa e um percentual relativamente elevado, mostrou-se indiferente a esse procedimento, podendo então, constatarse que um percentual significativo não tem perspectiva de crescimento dentro da organização ou não verifica incentivo da mesma para tal acontecimento. O elemento período de tempo também pode ter influenciado essa indiferença significativa da amostra, visto que, na concepção dos jovens pesquisados, os períodos estipulados pelas empresas para o crescimento e ascensão são bem maiores que o desejado por eles. Figura 23. Estabelecimento de prazos para crescimento profissional Fonte: Elaborado pela autora

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