Título :Gestão do Conhecimento como vantagem competitiva: o surgimento das Universidades Corporativas. Autor :ProfªDrª MARISA EBOLI

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1 Título :Gestão do Conhecimento como vantagem competitiva: o surgimento das Universidades Corporativas Autor :ProfªDrª MARISA EBOLI Endereço : Av. Prof. Luciano Gualberto,908 sala E-134 Fones : (011) ou Fax : (011) meboli@usp.br Instituição : FEA/USP Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo Resumo: As profundas transformações no cenário empresarial têm evidenciado a importância de as organizações formarem e desenvolverem seus talentos humanos, promovendo a gestão do conhecimento organizacional para que sejam mais competitivas. Várias empresas reconhecendo a rápida obsolescência do conhecimento e a necessidade de gerarem aqueles vinculados ao que é crítico para o sucesso do negócio, estão implementando projetos de EDUCAÇÃO CORPORATIVA. A Universidade Corporativa deve ser encarada como um estratégico "guarda-chuva" para todo tipo de educação, para todos os empregados e também para consumidores, fornecedores e comunidade.ela é sobretudo um processo e uma mentalidade que permeam toda a organização, e não apenas um local físico de aprendizado. As empresas pioneiras na adoção de Universidades Corporativas demonstram capacidade invejável de enxergarem primeiro o futuro e implantarem Sistemas de Desenvolvimento de Talentos pautados por modernos princípios de Sistemas Educacionais Competitivos.

2 Área Temática:Recursos Humanos GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA: O SURGIMENTO DAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS Resumo: As profundas transformações no cenário empresarial têm evidenciado a importância de as organizações formarem e desenvolverem seus talentos humanos, promovendo a gestão do conhecimento organizacional para que sejam mais competitivas. Várias empresas reconhecendo a rápida obsolescência do conhecimento e a necessidade de gerarem aqueles vinculados ao que é crítico para o sucesso do negócio, estão implementando projetos de EDUCAÇÃO CORPORATIVA. A Universidade Corporativa deve ser encarada como um estratégico "guarda-chuva" para todo tipo de educação, para todos os empregados e também para consumidores, fornecedores e comunidade.ela é sobretudo um processo e uma mentalidade que permeam toda a organização, e não apenas um local físico de aprendizado. As empresas pioneiras na adoção de Universidades Corporativas demonstram capacidade invejável de enxergarem primeiro o futuro e implantarem Sistemas de Desenvolvimento de Talentos pautados por modernos princípios de Sistemas Educacionais Competitivos. 1. As turbulências do Novo Ambiente Empresarial BRASILEIRO As profundas transformações que estão ocorrendo no cenário empresarial brasileiro têm colocado enormes desafios para que as empresas desenvolvam seus talentos humanos para atuar com sucesso neste novo ambiente.dentre as principais mudanças, podemos destacar: a)globalização da economia doméstica brasileira; b)multinacionalização de empresas brasileiras; c)processo de privatização; d)fusões, aquisições e associações. Tudo isso demonstra a grande relevância de as empresas reestruturarem o seu Sistema de Desenvolvimento de Talentos, buscando adotar conceitos avançados de gestão de competências tal como a proposta de Universidades Corporativas.

3 Para que não se transforme exclusivamente num rótulo inovador este sistema deverá modificar substancialmente suas estruturas internas. Somente desta forma ele poderá dar conta dos desafios que a nova realidade impõe àqueles que coordenam os processos de educação nas organizações. Estes desafios se resumem à: Capacitar pessoas para competir numa economia sem fronteiras e interligada "online". Desenvolver modelos mentais e comportamentais voltados para o aprendizado permanente e para a adaptação a ambientes submetidos a uma alta taxa de mudança. Capacitar para liderar empresas e operações em um contexto de internacionalização, no qual a diversidade cultural (entre várias nações) deve ser parte integrante do cotidiano da empresa e das pessoas que nela trabalham. Capacitar para a convivência com processos freqüentes de aquisições e fusões, o que pressupõe lidar também com culturas organizacionais diferentes Conciliar as perspectivas da Empregabilidade (visão das pessoas) e da Competência Organizacional Aplicada (visão da empresa), de maneira a conciliar os interesses que estão em jogo no processo educacional e que são fundamentais para que ele seja aplicado com sucesso. Estimular o Autodesenvolvimento dos funcionários que implica fortes mudanças na cultura de aprendizagem da empresa. Embora todas as categorias funcionais sejam afetadas, aqueles que exercem funções de gestão talvez sejam os segmentos mais sensíveis a este processo de remodelação. Empresas competitivas dependem de um quadro gerencial capaz de sustentar sua posição através de habilidades e competências que os diferenciem no mercado. Além disso, é sabido que grande parte dos atuais gerentes foram formados em um ambiente negocial bastante diferente do acima descrito, o que sugere a necessidade de uma reciclagem do seu perfil de competências, de forma a capacitá-los para a nova realidade que se prenuncia. Para que um Sistema de Desenvolvimento de Talentos seja eficaz é fundamental estimular que gerentes e líderes se envolvam com a aprendizagem, tornado-se também responsáveis pelo processo. 2. Se todos querem o Desenvolvimento de Talentos, por que isto é tão difícil de acontecer? As profundas transformações que estão ocorrendo no cenário empresarial têm evidenciado a importância de as organizações aprenderem como fazer a gestão do conhecimento, tornando-se este um fator crucial e diferenciador para o sucesso. Tenho preferido utilizar a expressão gestão dos talentos humanos, por considerá-la mais abrangente.em outras palavras, o talento humano inclui motivação, competência, conhecimento, criatividade, genialidade, habilidades, posturas, atitudes, qualificação,educação etc enfim, todos estes termos que temos visto com frequência invadir, pelo menos na esfera das discussões, o ambiente organizacional.

4 Muitas pesquisas têm sido publicadas, enfatizando a relação entre as best practices de Recursos Humanos adotadas por algumas empresas, que permitem atrair, manter e desenvolver os mais talentosos, e o sucesso alcançado pelas mesmas. Quando analisamos os dados publicados pela revista Fortune, sobre "As Mais Admiradas Empresas para se Trabalhar nos Estados Unidos", e os dados de pesquisa realizada pela University of Southern California em 1997, sobre "Quais são as empresas mais admiradas pela qualidade dos serviços", vemos tal fato confirrmado. Vejamos a seguir quais são estas empresas: Tabela n. 1 - Quais são as empresas mais admiradas nos Estados Unidos, pela qualidade dos serviços? University Southern California, 1997 of Empresa % de Respondentes 1. Federal Express 17,1 2. AT&T 13,8 3. Nordstrom 11,4 4. Disney 10,6 5. Ritz-Carlton Hotels 9,8 6. Xerox 8,9 7. General Electric 8,1 8. Motorola 7,3 9. Southwest Airlines 5,7 10. Wal-Mart 4,9 Das dez empresas mais admiradas pelos clientes, cinco também fazem parte da relação das mais admiradas para se trabalhar pelos empregados, publicada pela Fortune ( Federal

5 Express, Nordstrom, Xerox, Motorola e Southwest Airlines ). Outro ponto interessante é que todas estas empresas têm se destacado por uma atuação intensa e eficaz no que diz respeito à forma de treinar, desenvolver e educar pessoas; ressaltando-se ainda que metade delas possui um sistema de desenvolvimento de talentos concebido dentro dos princípios de Universidade Corporativa ( AT&T, Disney, Xerox, General Electric e Motorola). No início de 1998, The Gallup Organization realizou uma pesquisa massiva, com mais de empregados, em 24 companhias diferentes espalhadas pelo mundo, envolvendo unidades de negócios e representando 12 diferentes indústrias, com o objetivo de responder duas questões básicas: O que as pessoas mais talentosas precisam no trabalho? Como os executivos mais empolgantes encontram, desenvolvem e mantêm as pessoas mais talentosas Os resulados desta pesquisa devem ser divulgados com lançamento de livro previsto para Maio de 1999, mas uma das descobertas mais importantes foi: "Pessoas talentosas precisam de grandes gerentes.o empregado talentoso pode entrar para uma empresa por causa de seus líderes carismáticos, de seu generoso plano de benefícios e de seus programas de treinamento de classe mundial, mas quanto tempo ele permanecerá e quão produtivo ele será, enquanto ele nela estiver, será determinado pelo seu relacionamento com o supervisor imediato". Tal descoberta vai além dos critérios clássicos, como os utilizados pela Revista Fortune.Ela sugere que o gerente, e não as políticas e práticas da empresa, é o elemento crítico na construção de locais de trabalho vigorosos. É preferível trabalhar para um "grande gerente numa empresa ultrapassada", do que para um "gerente medíocre em uma empresa com uma cultura brilhante e focada na satisfação dos empregados". Para medir a força e energia dos locais de trabalho, a pesquisa se pautou por 12 questões-chave.são elas: 1. Eu sei o que é esperado de mim no trabalho 2. Eu tenho os materiais, equipamentos e recursos que necessito para fazer bem o meu trabalho 3. Tenho a oportunidade de fazer o que eu sei fazer melhor, no dia-adia do trabalho 4. Nos últimos sete dias, eu recebi reconhecimento ou elogios por um bom trabalho 5. Meus superiores demonstram cuidado e atenção com a minha pessoa

6 6. Existem pessoas no trabalho que estimulam meu desenvolvimento 7. A missão da empresa me faz perceber o quanto meu trabalho é importante 8. No trabalho, minhas opiniões são consideradas 9. Meus companheiros estão comprometidos em realizar o trabalho com qualidade 10. Tenho os meus melhores amigos no ambiente de trabalho 11. Nos últimos seis meses, eu conversei com alguém sobre o meu progresso 12. No trabalho, eu tenho oportunidades para aprender e crescer Aquele gerente que criar um ambiente de trabalho onde sua equipe possa responder positivamente a estas doze questões, terá construído um excelente lugar para se trabalhar Recentemente a Revista Exame também publicou guia com as 50 melhores empresas para se trabalhar no Brasil, segundo a avaliação de seus funcionários e de um criterioso levantamento de suas práticas de recursos humanos. As conclusões também são claras: As boas práticas de Recursos Humanos resultam em mais lucros As melhores empresas para se trabalhar são as que têm mais sucesso São apresentadas empresas como: 3M, Abril, Accor Brasil, Amil, Arthur Andersen, BankBoston, Belgo Mineira, Bombril, Bradesco, Brahma, Brasmotor, Copesul, Credicard,Dow, DPaschoal, Dupont, Elma Chips, Embraer, Gessy Lever, Goodyear, HP, IBM, Inepar, Ipiranga, KPMG, Localiza, McDonald's, Merck Sharp, Nestlé, Odebrecht, Promon, Rhodia, Siemens, Tigre, Xerox entre outras. O caso da Brahma sobressai-se na medida em que também foi apontada em primeiro lugar do setor de bebidas nas 500 Melhores e Maiores empresas de EXAME.A empresa conseguiu ver seu lucro líquido crescer 17% entre 1996 e 1997.Para se ter uma idéia do que isto significa, o setor inteiro, na média, só aumentou 1,7%. Outra curiosidade refere-se ao BankBoston que nos últimos anos recebeu oito premiações com um Top de RH. Simultaneamente o banco vem expandindo vertiginosamente sua performance comercial no Brasil. Vale também ressaltar que as experiências pioneiras de Universidade Corporativa no Brasil pertencem às empresas Accor Brasil, Amil, Brahma e Xerox, todas elas mencionadas no guia. A partir dessas pesquisas, aparentemente todas as opiniões convergem para o mesmo sentido: é absolutamente necessário que as empresas desenvolvam seus talentos para que

7 tenham mais competitividade e melhores resultados nos negócios. O Ponto crítico do Desenvolvimento de Talentos está na aplicação do conhecimento, e não apenas na geração do conhecimento. É a aplicação que produz Resultado no Negócio! No entanto, em geral não é esta a realidade percebida e vivenciada no dia-a-dia pelo cidadão comum, empregado normal e mortal da maioria das organizações. Há anos realizo pesquisa com alunos de programas pós-graduação lato sensu, onde eles avaliam os principais componentes de um sistema de Gestão de Pessoas. As piores avaliações sempre se referem ao subsistema de "Desenvolvimento".Atrair (subsistema de captação) e manter (subsistema de compensação) talentos ainda parece mais facil do que desenvolvê-los e dar perspectivas para que aprendam continuamente e cresçam na carreira. Se todos concordam sobre a importância de se desenvolver talentos, e todos querem que isto efetivamente aconteça, porque será que não funciona na prática, pelo menos para a maioria das empresas? Do ponto de vista do individuo, muitas vezes este não se encontra num estágio de maturidade e auto-conhecimento que permita uma conscientização e internalização do real sentido da aprendizagem e desenvolvimento continuos. Valoriza a idéia, mas ainda espera que este processo aconteça como mágica, mediante ações externas, exigindo portanto baixo grau de envolvimento e comprometimento. Com relação à area de Recursos Humanos das empresas, a própria história e trajetória evidenciam uma atuação reativa, tática/operacional, fragmentada e com baixo grau de integração com os negócios da empresa; prevalencendo a mentalidade de "entrega de treinamento quando solicitado". Através dos programas de treinamento, os profissionais da área enfatizam a necessidade de se trabalhar em time, mas não dão o exemplo demonstrando que trabalham realmente como time que pretende produzir resultados. E finalmente, sob a ótica da empresa, é necessário que criem condições propícias para o desenvolvimento de líderes eficazes;isto significa profundas mudanças não só na estrutura, sistemas (em especial comunicação e processo decisório), politicas e práticas, mas principalmente na mentalidade, valores e cultura organizacionais.impossível querer que as pessoas adquiram novos padrões culturais, abrindo uma amplitude e profundidade de desejos e sonhos humanos, e que ao mesmo tempo continuem inseridas em organizacões fechadas e conservadoras, sem que isto forte conflito entre o mundo interior e exterior. Mais e mais podemos perceber a necessidade de as empresas deixarem de encarar o desenvolvimento de pessoas como algo pontual, treinando-as em habilidades especificas dentro das salas de aula. A postura voltada a aprendizagem contínua é um estado de espirito, um processo de constante crescimento e fortalecimento dos individuos, mas cabe às organizações criarem favoráveis para que ele se manifeste.

8 3. COMO CONCEBER E IMPLEMENTAR SISTEMAS EDUCACIONAIS COMPETITIVOS (Adaptado de Confúcio) Quando eu escuto, eu esqueço. Quando eu escuto e vejo, me lembro um pouco. O Credo da Aprendizagem Ativa Quando eu escuto, vejo, faço questões e discuto com mais alguém, eu começo a compreender. Quando eu escuto, vejo, questiono, discuto e faço, eu adquiro conhecimento e habilidades. Quando eu ensino outra pessoa, eu domino o assunto. Na organização Taylorista a mera reprodução de trabalho e conhecimento era suficiente para um bom resultado nos negócios;a relativa estabilidade do ambiente externo permitia a separação entre concepção do trabalho e sua realização.à cúpula administrativa ficava a responsabilidade de analisar e interpretar o ambiente dos negócios e em seguida definir manuais e regras que deveriam ser seguidos por todos na empresa.dentro desta visão é que se formaram as áreas de T&D das empresas(treinar.v.t.d.2. Tornar apto, destro, capaz, para determinada tarefa ou atividade);habituaram-se a "entregar cursos" ao público interno em função de demandas pontuais,oferecendo programas cujo objetivo principal era desenvolver habilidades especificas, enfatizando necessidades individuais, e sempre dentro do escopo tático. A troca de paradigma na gestão de empresas, a passagem da Administração Taylorista/Fordista para a Gestão Flexível gerou forte impacto no comportamento das organizações. Se no primeiro exemplo de administração a produção era padronizada e centralizada, o trabalho alienante, a tecnologia com automatização rígida, e o trabalhador banalizado e rotinizado, os novos modelos de gestão mostram a produção fundamentada na flexibilidade, diversificação e autonomia, uso da tecnologia com automação flexível e o perfil do trabalhador gestor. O resultado é um novo ambiente empresarial caracterizado por profundas e frequentes mudanças,e necessidade de agilidade de resposta, para garantir a sobrevivência da organização.estruturas verticalizadas a altamente centralizadas cedem espaço para estruturas horizontalizadas e amplamente descentralizadas. Tudo isto impacta fortemente o perfil de gestores e colaboradoes esperado pelas empresas nas próximas décadas.para desenvolver este novo perfil é preciso que as empresas implantem Sistemas Educacionais que privilegiem o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades e não apenas conhecimento técnico e instrumental.tais sistemas devem:

9 Estimular as pessoas a pensar e refletir, e não apenas a executar e repetir; Estimular a arquitetar o futuro, e não apenas concretizar o presente; Favorecer as pessoas a questionar e construir, a não apenas a obedecer e reproduzir a realidade organizacional; Preparar o cidadão para o mundo, aprimorando seu "espírito", e não apenas adestrálo para fazer uma tarefa; Propiciar que o trabalho das pessoas seja reflexo dos objetivos que elas próprias têm na vida, e não que apenas seja o fundamento de uma conveniência, oportunidade ou utilidade. Os sistemas educacionais devem favorecer que a atuação profissional de gestores e colaboradoes esteja impregnada de sua personalidade, criando desta maneira condições propícias para o desenvolvimento do talento e criatividade, e o florescimento de líderes eficazes. Isto significa profundas mudanças não só nas estrutura, sistemas, políticas e práticas, mas principalmente na mentalidade, valores e cultura organizacionais. 4. GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO VANTAGEM COMPETIVA O novo contexto do mundo dos negócios caracterizado por organizações flexíveis, pela "Economia do Conhecimento", pela rápida obsolecência dos conhecimentos, pela preocupação com a empregabillidade, e com o desenvolvimento de uma força de trabalho com nível de educação de classe mundial, criou as condições favoráveis para que as empresas passassem a perceber a gestão do conhecimento como uma vantagem competitiva. Para favorecer o desenvolvimento deste novo perfil profissional preocupado com o autodesenvolvimento e com a aprendizagem contínua, muitas organizações nos Estados Unidos estão criando suas Universidades Corporativas, Faculdades ou Institutos, para atender às necessidades de aprendizagem de seus funcionários. Interessante observar os motivos que levam uma empresa a implementar sua própria Universidade Corporativa: 1. Os dirigentes realmente acreditam que conhecimento e habilidades formarão a base da vantagem competitiva da empresa; 2. A imagem perante consumidores, clientes e fornecedores quando se abrem as portas da Universidade Corporativa também para o público externo; 3. Executivos do alto escalão se envolvem muito mais com o processo de treinamento, desenvolvimento e aprendizagem,tornando-o mais efetivo;

10 4. A antiga área de T&D que era centro de custos transforma-se em centro de lucros; 5. A Universidade Corporativa entendida como um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão por competências melhora o diálogo sobre o papel da educação em ajudar todos dentro da empresa a colaborarem para que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Importante ressaltar que a terminologia ou o rótulo "Universidade Corporativa" é menos importante do que o processo de aprendizagem gerado por este sistema. Muitas empresas, percebendo os efeitos positivos em sua imagem, estão inaugurando sua própria universidade sem que na verdade ocorram mudanças significativas em relação ao tradicional Centro de T&D, alterando apenas o nome do antigo Gerente de T&D para Reitor da Unoversidade. 5. UNIVERSIDADE CORPORATIVA UMA NOVA MODALIDADE DE SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS HUMANOS A realidade mudou, exigindo que todas as pessoas, em todos os níveis da empresa tenham desenvolvida a capacidade de criar trabalho e conhecimento organizacional, contribuindo de maneira efetiva para o sucesso dos negócios. A propalada Gestão do Conhecimento torna-se fundamental para o sucesso das organizações no próximo milênio, mas ela é apenas parte desse processo. Preocupadas com isto é que as organizações estão entrando numa nova realidade, reconhecendo a rápida obsolescência do conhecimento e a necessidade de não só assimilarem mas também gerarem conhecimentos, especialmente aqueles vinculados aos negócios da empresa.grandes empresas estão transferindo seu bem sucedido modelo de negócios e estado da arte da tecnologia para a EDUCAÇÃO CORPORATIVA. O número de organizações com Universidade Corporativa nos Estados Unidos cresceu de 400 em 1988 para mais de hoje, incluindo desde de indústrias de tecnologia de ponta,serviços financeiros, telecomunicações e saúde. A Universidade Corporativa deve ser encarada como um estratégico "guarda-chuva" para todo tipo de educação, para todos os empregados e também para consumidores, fornecedores e comunidade.ela é sobretudo um processo e uma mentalidade que permeam toda a organização, e não apenas um local físico de aprendizado. A principal missão da Universidade Corporativa consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gestão dos negócios, promovendo a geração,assimilação, difusão e aplicação do conhecimento organizacional, através de um processo de aprendizagem ativa e continua.

11 A emergência de Universidades Corporativas não significa esvaziamento do papel das Universidades Tradicionais na formação de profissionais, na realização de pesquisas e prestação de serviços à comunidade, ou ameaça de extinção.ao contrário, as experiências mais bem-sucedidas nesta área são de empresas que com essas realizaram profícuas e revitalizadoras parcerias. O conceito de Universidade Corporativa corresponde à implementação dos seguintes pressupostos: Objetivo Principal Desenvolver as competências críticas ao invés de habilidades Foco do Aprendizado Privilegiar o aprendizado organizacional fortalecendo a cultura corporativa, e não apenas o conhecimento individual Públicos-alvo público interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), ao invés de somente funcionários Ênfase dos Programas concentra-se nas necessidades dos negócios, tornando o escopo estratégico e não focado exclusivamente nas necessidades individuais No núcleo central de todas as decisões sobre o formato e as caracterisiticas deste novo Sistema de Desenvolvimento estão as competências humanas consideradas críticas para o sucesso da empresa, o que indica a necessidade de se adotar uma metodologia cuidadosa para a sua definicao.esta definição também exige uma análise de quais são as competências críticas gerais, para qualquer setor de atividades, quais são aquelas específicas ao negócio da empresa, quais são as peculiares a determinadas áreas negociais e finalmente, quais são as competências essencias para as pessoas na esfera individual. 1. COMPETÊNCIA O Núcleo de um novo Sistema de Desenvolvimento de Talentos No contexto acima descrito, aprendizagem, formação e gestão de competências são conceitos centrais, que operacionalizados na prática das organizações, se transformam em vantagens competitivas. O conceito de competência pode ser aplicado na reflexão sobre o desenvolvimento das organizações e das pessoas. Adotando-se conceito de competências essenciais a ênfase recai sobre a aprendizagem da própria organização, e significa "aprendizagem coletiva nas organizações, especialmente no que diz respeito a coordenar habilidades e integrar múltiplas capacitações tecnológicas". A empresa passa a ser vista assim não apenas como um portfólio de produtos e serviços, mas também como um portfólio de competências.

12 Focando a questão da competência na esfera dos indivíduos é preciso ressaltar, inicialmente, que esta não se confunde com um estoque de conhecimentos dominado pelas pessoas, mas sim pela sua capacidade de ação e mobilização, no contexto profissional. A competência se refere à capacidade de lidar com o imprevisto; através da qual a pessoa vai além das atividades prescritivas e é capaz de compreender e dominar uma situação nova e inesperada. O ponto crítico do Desenvolvimento de Competências e Talentos está na aplicação do conhecimento, e não apenas na geração do conhecimento. É a aplicação que produz Resultado no Negócio! A identificação, formação e mobilização das competências essenciais, que agreguem valor ao negócio, são elementos fundamentais da competitividade organizacional. A gestão de competências implica mudar uma série de dimensões organizacionais, como por exemplo fronteiras entre áreas e processos internos, o que remete a uma adaptação dos modelos de estrutura organizacional adotados. Os atributos requeridos hoje em dia pelas empresas não se esgotam exclusivamente no treinamento para o trabalho, mas implicam um processo de desenvolvimento de talentos humanos muito mais amplo e estrategicamente orientado. São competências plurais, entre as quais mesclam-se conceitos teóricos, habilidades técnicas, negociais e comportamentais, além da internalização de valores coerentes com as estratégias definidas pela organização. 2. PRINCÍPIOS E OBJETIVOS DAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS As experiências de implantação de Universidades Corporativas diferem em muitos pontos, mas elas tendem a se organizar em torno de alguns princípios e objetivos como: 1. Prover oportunidades de aprendizagem que dêem suporte para a empresa atingir seus objetivos críticos do negócio 2. Desenhar programas que incorporem os três C s: CIDADANIA, CONTEXTO E COMPETÊNCIAS 3. Migrar do modelo "sala-de-aula" para múltiplas formas de aprendizagem (aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar) 4. Estimular gerentes e líderes a se envolverem com a aprendizagem, tornado-se também responsáveis pelo processo 5. Criar sistemas eficazes de avaliação dos investimentos e resultados obtidos

13 Importante salientar que as empresas pioneiras na adoção de Universidades Corporativas também enfrentam com coragem o enorme desafio de tornarem T&D economicamente correto, procurando avaliar o quanto o negócio foi realmente beneficiado com o treinamento, adotando para isto indicadores vinculados ao sucesso. Enfim, as empresas mais admiradas para se trabalhar são também as mais admiradas pelos clientes, e as mais invejadas pela concorrência. 8. PARCERIAS ESTRATÉGICAS ENTRE UNIVERSIDADES TRADICIONAIS E UNIVERSIDADES CORPORATIVAS O conceito de Universidade Corporativa quando aplicado adequadamente nas empresas, como um sistema eficaz de desenvolvimento de competências e talentos humanos, não é uma ameaça às Universidades Tradicionais, nem significa esvaziamento no papel das mesmas.ao contrário, as experiências mais bem sucedidas de Universidades Corporativas são aquelas que realizaram parcerias com algumas universidades que têm a competência para agregar valor a estes programas corporativos, principalmente pela expertise em realização de pesquisas (geração de conhecimento) e educação ( assimilação de conhecimento), contribuindo assim para que as empresas realizem com mais competência e resultado o processo de divulgação e aplicação dos conhecimentos considerados críticos para o sucesso do negócio.este é o ponto principal dessa parceria estratégica entre Universidades Tradicionais e Corporativas:PROMOVER A GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL(geração, assimilação, divulgação e aplicação) com eficácia e sucesso. A USP por intermédio do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas(PROGEP), da Fundação Instituto de Admisistração-FIA (entidade vinculada à FEA/USP), criou um programa especial para apoiar projetos de universidades corporativas no Brasil, visando ao desenvolvimento de uma força de trabalho com competências de classe mundial nas empresas brasileiras. Muitas empresas têm procurado intensificar seu ralacionamento com as universidades tradicionais,e são empresas que se destacam pelo sucesso no seu setor de atuação; justamente por demonstrarem uma capacidade invejável de enxergar primeiro o futuro e, assim dirigirem seus esforços para atrair, manter e desenvolver as pessoas mais talentosas, com base nos mais modernos princípios de Sistemas Educacionais Competitivos.

14 9. BIBLIOGRAFIA 1. Buckingham, M & Coffman, C. First, break all the rules:what the world s greatest managers do differently. The Gallup Organization, Fortune Magazine. 100 Best companies to work for in America. January 12, Friedman, B & Hatch, J & Walker, D.M. Delivering on the promise: how to attract, manage, and retain Humain Capital. The Free Press: New York, Meister, J.C. Corporate Universities: lessons in building world-class work force. McGraw-Hill: New York, Revista EXAME Digital. As melhores empresas para você trabalhar. Ed. Abril: São Paulo, Schank, R. Virtual Learning: a revolucionary approach to building a highly skilled workforce. McGraw-Hill: New York, Tobin,Daniel R. The knowledge-enabled organization.new York:AMACOM,1997.