força de trabalho adaptável

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "força de trabalho adaptável"

Transcrição

1 IBM GLOBAL Business Services Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável Estudo Global sobre Capital Humano 2008

2 ESTUDO GLOBAL SOBRE CAPITAL HUMANO 2008 Imagem da capa: Em termos convencionais, o edifício da sede da prefeitura de Londres (London City Hall) não tem parte da frente, nem parte de trás: sua forma é derivada de uma esfera geometricamente modificada. A estratégia de energia do edifício permite que ele funcione com um quarto da energia consumida por um típico edifício comercial de altas especificações. Uma característica distintiva é sua inclinação para o sul, proporcionando sombra natural contra a mais intensa luz solar.

3 ÍNDICE 1 Prefácio 2 Sumário executivo 6 Metodologia e demografia 9 Seção 1: Desenvolvendo uma força de trabalho adaptável: uma capacidade crítica 19 Seção 2: Desvendando a defasagem de liderança: o crescimento futuro em risco 27 Seção 3: Descobrindo o segredo da gestão de talentos 39 Seção 4: Conduzindo o crescimento por meio da análise da força de trabalho 46 Conclusão Apêndices 49 A. Pontos de vista regionais 56 B. Resultados da pesquisa 65 Referências e Notas 67 Contate-nos

4 Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável

5 PREFÁCIO Por Tim Ringo, Líder da Prática Global de Human Capital Management, IBM Global Business Services e Randy MacDonald, Vice-Presidente Sênior, Recursos Humanos, IBM Corporation. Mais do que nunca, as organizações globais atuais estão concentrando seu tempo e sua atenção em maximizar o valor da sua força de trabalho. À medida que corporações governamentais e organizações sem fins lucrativos tornam-se mais globalmente integradas, e à medida que desaparecem as fronteiras geográficas e competitivas, a necessidade de identificar, desenvolver e conectar talentos nunca foi tão crucial. Nos últimos meses, temos mantido diálogos com executivos sêniores de RH de todas as partes do mundo, na tentativa de compreender melhor os desafios que as empresas enfrentam para atrair, alocar e investir em seu capital humano de forma mais eficaz. Mais de 400 organizações, de vários portes, setores e regiões geográficas de 40 países, participaram dessas sessões. Os resultados têm sido esclarecedores, uma vez que fornecem orientações não apenas para a função de RH, mas também para toda a organização. O aprimoramento do desempenho da força de trabalho no ambiente de negócios atual requer: Uma força de trabalho adaptável que possa responder rapidamente às mudanças no mercado externo. Uma liderança que oriente as pessoas durante o processo de mudança e obtenha resultados. Um modelo integrado de gestão de talentos que englobe todo o ciclo de vida dos funcionários. Dados e informações que forneçam insights estratégicos e possibilitem mensurar o sucesso. As conclusões do nosso estudo e a experiência com nossos clientes indicam que, para transformar o desempenho da força de trabalho, é necessário o envolvimento de uma rede de atores da organização, entre eles gerentes de linha, executivos e outros líderes funcionais de áreas como TI, Marketing e Finanças. Da mesma forma que muitas das empresas que participaram do estudo estão enfrentando problemas com a força de trabalho associados à globalização, às mudanças nas características demográficas da força de trabalho e à maior concorrência, nós da IBM também enfrentamos muitos desses mesmos desafios. Nós percebemos que o ritmo externo das mudanças exigirá que lidemos continuamente com a transformação da força de trabalho, em vez de tratá-la como um evento específico. No mercado global, a prática de Gestão do Capital Humano (Human Capital Management) da IBM aplica as ferramentas, as experiências e as melhores práticas que adquirimos no nosso próprio negócio, bem como a experiência de mais de dois mil profissionais que trabalham com clientes no mercado externo, para permitir que as organizações tirem o máximo proveito dos seus investimentos na sua própria força de trabalho. Gostaríamos de expressar nosso agradecimento aos executivos que compartilharam seu tempo e suas experiências a fim de nos ajudar a compreender melhor e gerar novas idéias para a transformação da força de trabalho. Reconhecendo a natureza contínua desse desafio crítico, desejamos compartilhar os resultados do nosso estudo e dar continuidade ao diálogo sobre esse tópico.

6 SUMÁRIO EXECUTIVO A economia global está se transformando em um mercado integrado, repleto de oportunidades, intensamente competitivo e sujeito a mudanças vertiginosas. Essas mudanças geram uma série de desafios. Com certeza, a pressão que o crescimento econômico global está colocando na oferta de commodities e no ambiente já foi amplamente documentada. Talvez o que não esteja bem claro são as dificuldades que essa expansão está causando para as organizações atuais em sua luta para fazer o melhor uso possível de seu ativo mais importante: sua força de trabalho. No entanto, como atestará qualquer empresa que tenha tentado transformar sua força de trabalho para se adaptar às mudanças nas condições de trabalho, o caminho é difícil e cheio de obstáculos. Compreender os principais desafios relacionados ao desempenho da força de trabalho e identificar as melhores práticas que as empresas estão usando para superá-los se tornaram as principais prioridades de nossos serviços de pesquisa e de consultoria. Este estudo se baseia em pesquisas primárias conduzidas recentemente pela prática de Human Capital Management da IBM Global Business Services e pelo IBM Institute for Business Value, com a assistência da Intelligence Unit da revista The Economist. Mais de 400 executivos da área de recursos humanos de 40 países participaram de uma entrevista estruturada, cujo objetivo era captar insights relativos à transformação da força de trabalho. Para fornecer insights adicionais, também recorremos a uma variedade de fontes, entre elas: pesquisas secundárias, análises financeiras, estudos anteriores da IBM, nossa ampla experiência prática com clientes e a história da transformação interna da própria IBM. Com base na nossa análise, identificamos quatro tópicos importantes que exigem a atenção e o foco dos executivos seniores de toda a organização, inclusive dos responsáveis pela função de RH. São eles: Desenvolvendo uma força de trabalho adaptável: uma capacidade crítica Desvendando a defasagem de liderança: o crescimento futuro em risco Descobrindo o segredo da gestão de talentos Conduzindo o crescimento por meio da análise da força de trabalho Desenvolvendo uma força de trabalho adaptável: uma capacidade crítica Não há a menor dúvida de que, para vencer em mercados globais competitivos e em rápida transformação, as organizações precisam ter maior capacidade de resposta. No entanto, para muitas empresas, a adaptabilidade da força de trabalho tem sido difícil de definir. Entre os participantes do nosso estudo, descobrimos que apenas 14% dos entrevistados acreditam que sua força de trabalho é muito capaz de se adaptar às mudanças. Qual é o segredo das empresas que alcançam esse objetivo? O que estas empresas fazem que as outras não? Nossos resultados sugerem que três capacidades chave influenciam a habilidade de adaptação da força de trabalho às mudanças. Primeiro, as organizações precisam ser capazes de prever as habilidades que serão requeridas no futuro. Segundo, elas precisam identificar e localizar especialistas (experts) de forma eficaz. E, por último, elas precisam estar aptas a colaborar em toda a organização, conectando indivíduos e grupos que estão separados por limites organizacionais, fusos horários e culturas. Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável

7 Atualmente, muitas organizações estão desenvolvendo essas capacidades como iniciativas independentes, ao invés de parte de uma abordagem mais abrangente da gestão da força de trabalho. Por exemplo, a tarefa de prever habilidades futuras normalmente fica a cargo da função de desenvolvimento e aprendizagem, enquanto projetos de colaboração podem ficar sob a responsabilidade de uma equipe recém-criada de inovação ou mesmo da função de TI. Todas essas capacidades requerem ainda a atenção e o esforço conjuntos de vários grupos interessados, incluindo a organização de linha, tendo em vista uma contribuição real para os resultados finais. Ainda que tecnologias emergentes, como banco de dados de especialistas (experts) e ferramentas de rede social do tipo Web 2.0, estejam sendo lentamente adotadas para facilitar a identificação e a conexão de especialistas espalhados pelo mundo todo, elas precisam ser adaptadas ao trabalho diário. Desvendando a defasagem de liderança: o crescimento futuro em risco Nenhuma organização complexa pode passar por uma autotransformação sem grandes líderes, aqueles que conseguem entregar os resultados de negócio e, ao mesmo tempo, que orientam a organização em meio à turbulência e à incerteza constantes. À medida que as organizações enfrentam os novos desafios associados à globalização e à inovação, são necessárias novas habilidades em liderança. Acreditamos que os futuros líderes de sucesso precisarão trabalhar de uma forma mais eficaz com parceiros externos; servir de modelo e atuar como mentor dos indivíduos cada vez mais dispersos por países, regiões e geografias; bem como fornecer orientação e estrutura aos funcionários oriundos da mais ampla variedade de gerações, níveis de experiência e culturas. As empresas do nosso estudo expressaram sua profunda preocupação com a escassez atual e projetada de tais indivíduos, sendo que mais de 75% citaram sua incapacidade de desenvolver líderes futuros como um problema crítico. Face ao crescimento explosivo em mercados emergentes e à aposentadoria de funcionários experientes em economias mais maduras, nossos dados sugerem que as empresas estão colocando seu futuro em risco caso não consigam identificar, desenvolver e capacitar a próxima geração de líderes. Em conjunto com os participantes do nosso estudo, observamos empresas líderes desenvolvendo um método sistemático para identificar líderes futuros em todo o mundo, provendo indivíduos com uma ampla variedade de oportunidades de trabalho em suas organizações e combinando líderes potenciais com mentores que podem compartilhar conhecimentos valiosos e fornecer acesso a redes de relacionamentos. O desenvolvimento de liderança é um processo que precisa explorar todos os níveis da organização, reconhecer pessoas com alto potencial em início de carreira e proporcionar a elas as habilidades essenciais necessárias para identificar novas oportunidades, desenvolver soluções inovadoras e gerar resultados. Talvez o mais importante para o sucesso do desenvolvimento de futuros líderes seja contudo a disposição de toda a organização para assumir a responsabilidade pela seleção de pessoas e para oferecer a elas a orientação e as experiências adequadas. Embora a função de Recursos Humanos possa desempenhar um papel importante no desenvolvimento de caminhos criativos e críticos que permitam às pessoas alavancar suas carreiras, somente a organização como um todo pode comprometer-se com os recursos e proporcionar o suporte cultural necessário para tornar o desenvolvimento da liderança verdadeiramente bem-sucedido.

8 Descobrindo o segredo da gestão de talentos Muito tem se escrito na imprensa especializada sobre a constante batalha por talentos. As empresas de vários setores e regiões com as quais temos trabalhado expressaram essa preocupação e começaram a atacar esse problema em diversas frentes. Isso inclui aprimorar as habilidades dos funcionários, compreender e solucionar os problemas relacionados ao envolvimento dos funcionários e voltar sua atenção para atrair talentos do mercado. Os entrevistados do nosso estudo estão claramente concentrados em superar sua incapacidade de desenvolver rapidamente as habilidades dos funcionários e alinhar essas habilidades às futuras necessidades dos negócios. No entanto, é surpreendente a sua falta relativa de foco em atrair pessoas do mercado externo e reter os funcionários existentes, dois itens que receberam pouca importância na escala de prioridades. Ainda mais interessante é o fato de mais de 60% das empresas do estudo acreditarem que fazem um melhor trabalho de atração e de retenção de talentos do que a concorrência. Em função desses resultados, será correto supor que as empresas descobriram o segredo da gestão de talentos? Nossa experiência sugere o contrário. Face às mudanças nas características demográficas dos funcionários, à rapidez e à facilidade de trocar de empregador e às diferentes expectativas da força de trabalho da Geração Y, acreditamos que as empresas precisam adotar meios cada vez mais inovadores para atrair, motivar e desenvolver funcionários. As organizações precisam buscar métodos novos e inovadores de gestão de talentos, ampliando seu foco de forma a incluir todo o ciclo de vida do funcionário. Isso envolverá uma maior ênfase na segmentação e no direcionamento de talentos, a utilização de mão-de-obra alternativa, como ex-funcionários e associações de ex-alunos, e mesmo o desenvolvimento de uma presença em mundos virtuais e sites de redes sociais, para gerar uma população com mais conhecimentos práticos em tecnologia. O gerenciamento desse tipo de mercado de talentos requer uma abordagem analítica e estruturada para atrair, desenvolver e reter funcionários-chave. Conduzindo o crescimento por meio da análise da força de trabalho As empresas participantes do nosso estudo apontam dois imperativos estratégicos: melhorar a excelência operacional e aumentar o faturamento. Cada uma dessas estratégias cria um conjunto diferente de implicações em termos de força de trabalho. Para priorizar esses problemas e fornecer insumos para um direcionamento mais amplo do negócio, seria conveniente que a área de RH e as unidades de negócios mantivessem um diálogo permanente sobre programas de transformação e investimentos na força de trabalho. Será que isso está acontecendo hoje? A boa notícia é que, após anos de trabalho, a área de RH vê a si mesma, movendo-se lentamente de um papel transacional tradicional e migrando para um relacionamento mais estratégico com o negócio. A má notícia é que apenas 39% das empresas do nosso estudo estão pondo em prática essas discussões estratégicas bidirecionais regularmente. Falta a essas conversas estratégicas a visão analítica para desenvolver insights e formular casos de negócios para investimento. Nossa pesquisa destaca claramente uma falta de integração dos sistemas, uma incapacidade de extrair dados e uma escassez de métricas bem definidas. Além da dificuldade de vincular informações sobre capital humano aos dados de vendas, finanças e de outros departamentos relacionados, as organi- Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável

9 zações normalmente não conseguem compartilhar essas informações entre os aplicativos utilizados pela própria área de RH. Sem informações consolidadas, os executivos não conseguem identificar suas estrelas em ascensão, recompensar pessoas com desempenhos consistentes e por suas contribuições e reter os funcionários desejados. No momento, os desafios relacionados à integração e à qualidade dos dados têm precedência sobre a necessidade de melhorar os recursos analíticos da equipe de RH. No entanto, as melhores práticas e pesquisas anteriores sugerem que as empresas que conseguem tirar proveito das informações sobre capital humano fazem mais do que simplesmente se concentrar no desenvolvimento de padrões de dados e na conexão de sistemas. Elas não apenas fornecem métricas chaves que podem melhorar a produtividade e o desempenho da força de trabalho, mas também permitem que a equipe de RH converta dados de capital humano em uma estratégia executável. Conclusão Com base no nosso estudo e muitas experiências trabalhando com clientes na arena de capital humano ao longo de vários anos, chegamos às seguintes conclusões sobre esses problemas críticos sobre a missão de RH: Para criar uma força de trabalho adaptável, é preciso muito mais do que uma série de programas de RH. Em primeiro lugar, é preciso liderança, ou seja, dispor das pessoas certas com habilidades e capacidades para desenvolver e comunicar uma visão, fornecer orientação e estrutura e, por fim, produzir resultados para a empresa. Também é preciso capacidade para identificar especialistas e promover um ambiente no qual conhecimento e experiência ultrapassam os limites organizacionais tradicionais. Além disso, é necessário um modelo de gestão de talentos que apóie a organização no recrutamento, desenvolvimento e retenção de segmentos valiosos da população de funcionários. Esse processo depende de uma estrutura básica de dados e informações sobre o estado atual e projetado do desempenho da força de trabalho, bem como da habilidade em aplicar essas informações ao desenvolvimento de recomendações e insights estratégicos. Não se pode esperar que a organização de recursos humanos arque sozinha com todo esse trabalho. Na verdade, a função de RH precisa assumir um papel principal de fornecer orientação estratégica com relação a problemas da força de trabalho, bem como desenvolver programas para o desenvolvimento de capital humano que possam aumentar a eficácia da força de trabalho. No entanto, todo o grupo de executivos precisa assumir seu papel de melhorar o desempenho da força de trabalho. Isso pode envolver transmitir expertise funcional, assumir a responsabilidade conjunta pela execução dos programas de capital humano ou simplesmente servir de exemplo positivo para os funcionários de suas organizações. Sem esse compromisso comum, a iniciativa está condenada ao fracasso. A força de trabalho adaptável é um pré-requisito para o sucesso futuro da organização. A chave para a construção desse tipo de força de trabalho é a atuação da liderança da organização, facilitada em grande parte pela área de RH. Se há um momento para que a função de RH comprove seu valor estratégico e contribua para o crescimento e o desempenho da organização, esse momento é agora.

10 METODOLOGIA E DEMOGRAFIA As conclusões deste relatório se baseiam em um estudo conduzido pela prática de Human Capital Management da IBM Global Business Services e pelo IBM Institute for Business Value. Mais de 400 executivos da área de recursos humanos de 34 países participaram de uma entrevista estruturada, cujo objetivo era captar insights relativos à transformação da força de trabalho. A maioria dessas entrevistas foi realizada pessoalmente por profissionais da IBM, enquanto as demais entrevistas foram feitas por telefone por meio de uma parceria com a Intelligence Unit da revista The Economist. Os participantes entrevistados representam organizações públicas, privadas e sem fins lucrativos de uma variedade de setores e áreas geográficas (ver Figura 1). O porte das organizações varia de menos de mil a mais de 50 mil funcionários, enquanto as receitas correspondentes dessas organizações variam de menos de US$ 500 mil a mais de US$ 25 bilhões. Nossos entrevistados são líderes de recursos humanos de alto escalão, sendo 13% compostos de diretores executivos de recursos humanos (CHROs), 20% compostos de vicepresidentes executivos, vice-presidentes seniores ou vice-presidentes de RH, 32% compostos de diretores de RH, 28% compostos de gerentes de RH e 4% com títulos equivalentes a outros cargos. O formato das entrevistas e o número de entrevistas concluídas possibilitaram análises quantitativas e qualitativas substanciais. Nossas análises e recomendações também se basearam em pesquisa secundária, análises financeiras, estudos anteriores da IBM que envolvem questões com capital humano, nossa ampla experiência prática com clientes e a história da transformação da própria IBM. Procuramos inserir nossas conclusões em um contexto geral que ofereça uma perspectiva em relação às prioridades estratégicas com as quais a equipe de RH e os líderes de linhas de negócios irão se defrontar nos próximos anos. Sempre que possível neste relatório, apresentamos as opiniões diretas dos participantes e esperamos que suas idéias, bem como as conclusões deste estudo pontual, contribuam para o diálogo permanente dentro da comunidade de capital humano. Figura 1. Demografia Por setor Por número de funcionários Por receita (US$) 15% Comunicações 23% Distribuição 21% Serviços Financeiros 30% Industrial 11% Público Por região 9% < % % % % % > Cargos dos participantes 15% <500 milhões 11% 500 milhões - 1 bilhão 24% 1 bilhão - 5 bilhões 14% 5 bilhões - 10 bilhões 12% 10 bilhões - 25 bilhões 24% >25 bilhões 22% Ásia-Pacífico (exceto Japão) 34% Europa, Oriente Médio e África 9% Japão 13% América Latina 22% América do Norte 13% CHRO ou equivalente (ou CEO) 20% EVP, SVP, VP de RH ou equivalente 35% Diretor de RH 28% Gerente de RH 4% Outros Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável Este homem está ajoelhado em frente a lavouras cultivadas com o uso da tecnologia de sistema de posicionamento global no Distrito Imperial de Irrigação (Imperial Irrigation District), no sul da Califórnia. O distrito distribui água para quase km 2 de terras agrícolas no Vale Imperial terras que, de outra forma, seriam um deserto não cultivável. Nos meses de inverno, o Vale Imperial produz a grande maioria dos hortifrutigranjeiros consumidos nos Estados Unidos.

11 SEÇÃO 1

12

13 SEÇÃO 1 Desenvolvendo uma força de trabalho adaptável: uma capacidade crítica Os negócios mudam diariamente, e não é fácil desenvolver uma força de trabalho que acompanhe as mudanças. Gerente geral, Grupo de Recursos Humanos, empresa japonesa de transporte Os executivos de hoje enfrentam uma série de pressões, entre elas mercados voláteis, problemas de segurança, concorrência global e o surgimento de novos modelos de negócios. Essas pressões estão forçando as organizações a serem mais responsivas às mudanças nas necessidades do mercado, mais flexíveis em seu modo de operação, mais concentradas em suas competências essenciais, mais ágeis na formação de parcerias e mais resilientes a ameaças externas. O desenvolvimento de uma força de trabalho adaptável às mudanças tornou-se imprescindível. Os três elementos básicos da adaptabilidade Embora 53% das empresas afirmem que suas forças de trabalho são, geralmente, capazes de se adaptar às mudanças, apenas 14% afirmam que elas muito capazes (veja a Figura 2). Várias dessas organizações muito adaptáveis são também aquelas com melhores desempenhos financeiros. 1

14 Figura 2. Como você classificaria a capacidade da força de trabalho em se adaptar às possíveis mudanças no ambiente de negócios? Muito capaz De modo geral, eficaz Relativamente capaz Incapaz Não sabe O que essas empresas muito adaptáveis fazem diferentemente das demais? Nossos resultados sugerem que três fatores importantes contribuem para a capacidade de desenvolvimento de uma força de trabalho adaptável em uma organização: Prever as habilidades necessárias e sua disponibilidade futura nos próximos três a cinco anos. Identificar e localizar indivíduos com expertise específica. Estimular um ambiente que propicie a colaboração entre as pessoas, além das fronteiras organizacionais. A Figura 3 mostra que as empresas com grande capacidade de adaptação às mudanças são também aquelas mais capazes de prever as necessidades de habilidades futuras, identificar expertise e colaborar. Análises estatísticas documentam que essas variáveis, tanto do ponto de vista individual quanto coletivo, estão fortemente correlacionadas à habilidade para mudar em resposta ao desenvolvimento gradual nas condições de negócio. De maneira geral, os executivos de RH informaram que suas empresas começaram a desenvolver capacidades básicas em cada uma dessas três áreas. No entanto, face à rápida aceleração das mudanças no ambiente de negócios, não basta ser bom. Nosso trabalho com clientes sugere que as empresas não estão aproveitando todos os benefícios associados a essas capacidades porque estas estão sendo desenvolvidas como iniciativas independentes e não estão sendo inseridas em uma abordagem mais integral. Nas próximas páginas, examinaremos mais detalhadamente o desempenho das empresas em cada uma dessas áreas, identificando, ao mesmo tempo, os desafios atuais e as oportunidades para melhorias. Figura 3. Características das empresas que indicam que elas são muito capazes de se adaptar às condições comerciais em constante mudança Capaz de prever habilidades futuras Eficaz na localização de especialistas Eficaz na colaboração Muito adaptável às mudanças Todas as outras empresas 10 Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável

15 Visão do futuro: previsão das habilidades requeridas O desenvolvimento de uma força de trabalho adaptável requer muito mais do que a simples habilidade de reagir às mudanças. Uma previsão bem-sucedida dos cenários de negócios futuros permite que as organizações saibam em quais competências chave se concentrar em antecipação a mudanças críticas no mercado. Contudo, não basta identificar as necessidades de habilidades futuras. As empresas líderes desenvolvem, adquirem ou recrutam essas habilidades necessárias antes de precisarem delas. A habilidade combinada de planejamento e de execução será o diferencial entre vencedores e perdedores. Localização de expertise: saber as capacidades disponíveis e sua localização Embora seja importante prever as habilidades futuras, também é importante saber como aplicar os conhecimentos e as habilidades existentes a novos desafios. A localização de expertise é citada pelos entrevistados como crucial na identificação e na alocação de recursos para enfrentar novas ameaças e oportunidades. Como destaca o vice-presidente executivo de RH de uma empresa de serviços financeiros, Poderíamos transferir as pessoas com mais rapidez e preencher vagas mais rapidamente. Dispomos de inúmeros recursos por toda parte, mas nossas decisões são tomadas com base em relações pessoais e indicações. Apenas 13% das organizações entrevistadas acreditam que têm um conhecimento muito claro das habilidades que serão necessárias nos próximos três a cinco anos. Ainda que algumas organizações acreditem que conhecem as necessidades atuais de seus negócios, elas não estão tão seguras da sua capacidade de prever as habilidades necessárias em mercados novos ou emergentes. Por exemplo, o líder de gestão de talentos em uma empresa de produtos químicos européia afirma: Temos conhecimentos mais sólidos sobre mercados mais maduros do que sobre mercados menos desenvolvidos; não sabemos como será o desenvolvimento desses últimos. Outras empresas, em função do ritmo das mudanças em seus ambientes, consideram a previsão de habilidades uma questão bastante problemática. Como descreve um executivo de RH de um banco europeu: Criamos uma caixa de ferramentas eficientes para compreender as habilidades e as capacidades da força de trabalho. Eficientes desde que sejam bem gerenciadas e atualizadas. No entanto, de quais capacidades precisarei no futuro? Às vezes, é difícil responder a essa pergunta. Por exemplo, quem teria previsto a necessidade de uma imensa reestruturação em anos anteriores? Quando comecei a trabalhar, a meia-vida do conhecimento era de sete anos, hoje, é de 18 meses! Da mesma forma, um grupo de gerentes de RH de uma grande organização postal afirma: Os benefícios de uma melhor localização de expertise seriam imensos. Em uma organização de grande porte, onde não é possível ter visibilidade de todos os funcionários (como acontece em uma organização pequena), existe uma falta de conhecimento sobre as habilidades disponíveis. Um localizador de expertise ajudaria bastante a identificar candidatos potenciais a novos cargos, além daqueles já conhecidos ou que vêm imediatamente à mente. Apenas uma pequena minoria (13%) acredita que é muito capaz de identificar indivíduos com expertise específica na organização. Muitas empresas reconhecem que ainda não conseguem identificar e localizar expertise sistematicamente. 11

16 As empresas utilizam várias técnicas para melhorar sua capacidade de localização de expertise (veja a Figura 4). Das empresas que se classificam como muito eficazes em localizar especialistas (experts), 52% utilizam alguma forma de fazer a gestão dos dados de funcionários, embora apenas 39% de todos os entrevistados informem que utilizam um único tipo de recurso. As ferramentas utilizadas pelas empresas não somente fornecem dados sobre a localização e o telefone de um funcionário, mas também podem incluir informações sobre a cadeia hierárquica, as habilidades e as certificações da pessoa, e até mesmo indicações de outras pessoas da sua rede pessoal. Um desafio é que muitos desses métodos atuais de localização de expertise exigem que os indivíduos atualizem suas próprias informações. Somente 15% dos entrevistados utilizam tecnologias que permitem a criação automática de perfis de habilidades, expertise e relacionamentos. Contar exclusivamente com auto-gestão dos dados apresenta inúmeros desafios, entre eles manter os dados atualizados e demonstrar as capacidades reais da pessoa, em vez de uma mera autopercepção. Conquistando juntos: a colaboração em toda a organização Sem dúvida, a localização de expertise desempenha um papel importante no desenvolvimento de uma força de trabalho adaptável. No entanto, simplesmente localizar pessoas com conhecimento e expertise é apenas metade da batalha. Uma vez identificados, esses indivíduos precisam ser capazes de colaborar com outros, para inovar, compartilhar conhecimentos e resolver problemas. Recentemente, um estudo da IBM reunindo mais de 750 CEOs de todo o mundo identificou a colaboração como um pressuposto básico para promover a inovação e o crescimento. 2 Os participantes do nosso estudo concordam com isso. Como afirma um vice-presidente sênior de RH de uma empresa de serviços: Uma melhor colaboração nos permitiria ajudar os clientes globais de uma forma mais eficaz, bem como aumentar o nível de inovação dos produtos e serviços. Contudo, apenas 8% das empresas entrevistadas acreditam que são muito eficazes em promover a colaboração em toda a empresa. Figura 4. Quais das seguintes opções a sua organização utiliza para identificar especialistas em habilidades e assuntos chaves? Diretório de funcionários Repositório de currículos Banco de dados de rastreamento de habilidades Suporte técnico ou outro pessoal de suporte Repositório de perguntas freqüentes (FAQs) Outras tecnologias (por exemplo, sistemas automáticos de geração de perfil) Nenhuma das opções acima Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável

17 O que inibe a colaboração eficaz nas organizações globais de hoje? Surpreendentemente, a falta de tecnologia não parece ser a causa do problema, uma vez que apenas 28% das empresas indicaram esse como um fator significativo (veja a Figura 5). Como afirma um executivo de serviços financeiros do Reino Unido, A visível falta de ferramentas tecnológicas para dar suporte à colaboração é uma desculpa, não um obstáculo. Em vez disso, observamos silos organizacionais (42%), pressões com relação ao tempo (40%) e medidas de desempenho desalinhadas (37%) dificultando a colaboração nas organizações. Sem dúvida, essas questões não técnicas fazem uma diferença significativa nas organizações que precisam aproveitar sua expertise e seus conhecimentos coletivos. Como observa o diretor de desenvolvimento de liderança de uma empresa de saúde, Cultura e mentalidade são os verdadeiros inibidores nesse caso. A tecnologia está disponível, ou estará em breve, mas levará algum tempo até que as pessoas compreendam a importância da colaboração e utilizem essas ferramentas. Implicações Nosso estudo demonstra que as organizações que se identificam como muito capazes de se adaptar às mudanças também informam ser muito eficazes em prever as necessidades de habilidades futuras, identificar especialistas e compartilhar conhecimento e expertise. Nossos dados sugerem que as empresas precisam compreender melhor as habilidades necessárias para direcionar os seus desafios futuros. Isso lhes permitirá tomar decisões mais estratégicas sobre o desenvolvimento, a aquisição ou o recrutamento dessas habilidades. Como explica um diretor de RH de um banco de investimentos dos EUA: Precisamos dar mais ênfase a isso (identificação de habilidades futuras). Precisamos prever essas necessidades com base em vários cenários de negócios (como a preparação para um período de retração econômica). No cenário atual de desempenho da empresa e do mercado, sabemos quais são os requisitos. Mas sabemos que existem ciclos de negócios e precisamos estar preparados para eles. Em suma, precisamos ser mais preventivos. Figura 5. Qual é a importância das seguintes barreiras à colaboração em sua organização? Os silos organizacionais inibem a colaboração Os indivíduos estão muito ocupados para ajudar outras pessoas da organização As medidas de desempenho não estão alinhadas à recompensa dos indivíduos pela colaboração As ferramentas tecnológicas não apóiam a colaboração de forma eficaz A colaboração não é considerada importante As questões de propriedade intelectual limitam uma colaboração eficiente Muito significativo Significativo Relativamente significativo Não muito significativo Insignificante NA ou não sabe 13

18 Nossos dados também destacam a importância de localizar especialistas (experts). Em nossa opinião, as empresas devem atacar essa necessidade em duas frentes. Primeiro, desenvolver um processo formal de gerenciamento de habilidades que lhes permita controlar, com facilidade, a quantidade e a localização de indivíduos com certificações e capacidades importantes. E, segundo, implementar técnicas de localização de expertise, com base em tecnologias de rede social e outras tecnologias Web 2.0, que possam revelar os talentos ocultos de uma organização com mais facilidade. Durante o desenvolvimento de um método formal de gerenciamento de habilidades, as organizações precisam encontrar o balanceamento correto, controlando o número adequado de habilidades sem criar modelos de competências que sucumbam ao seu próprio peso. Além disso, elas precisam desenvolver um protocolo para a atualização periódica dos dados que alimentam esses sistemas de gerenciamento de habilidades. Com um gerenciamento correto, as empresas poderão controlar melhor as habilidades requeridas em relação às necessidades futuras de recursos e executar melhor seus planos de gerenciamento da força de trabalho. De uma perspectiva menos formal, o uso de perfis de funcionários, currículos on-line, páginas pessoais da Web e outras ferramentas pode aumentar a visibilidade dos conhecimentos e dos relacionamentos pessoais de um indivíduo (dentro e fora da organização). Esses recursos informais de localização de expertise podem ajudar as pessoas a identificar indivíduos com interesses comuns e vincular pessoas de todo o país, ou de todo o mundo, que enfrentam desafios semelhantes. No nosso trabalho com os clientes, temos observado um interesse cada vez maior pelo uso de sistemas automatizados de identificação de expertise, nos quais fontes de conteúdo (por exemplo, , repositórios de conteúdo, marcações em páginas da Web) são garimpadas para encontrar e destacar bases de interesses e expertise. A IBM Research tem realizado inúmeros estudos e projetos pilotos nessa área. Um desses projetos, Small Blue, utiliza dados de para destacar expertise e aumentar a visibilidade das relações entre os funcionários da IBM. Promover um ambiente de colaboração é essencial para organizações que visam o crescimento por meio do desenvolvimento de serviços e produtos inovadores. Como nosso estudo sugere que a tecnologia não é a principal barreira à colaboração, de que maneira as empresas superam os verdadeiros obstáculos, ou seja, silos arraigados (estruturais ou culturais), tempo limitado e metas de desempenho desalinhadas? Em nossa opinião, várias iniciativas podem dar partida à colaboração entre linhas de negócios tradicionais. Por exemplo, comunidades informais, com tamanhos que podem variar de 15 a várias centenas de pessoas, constituem uma prática bastante difundida para manter o fluxo de conhecimento na organização, além de servir como meio de preservação da memória organizacional. Esses grupos podem ajudar a superar barreiras organizacionais tradicionais, reduzir o tempo requerido para que os indivíduos obtenham respostas para as perguntas necessárias e oferecer um fórum no qual as pessoas possam ser reconhecidas por suas contribuições pelos seus colegas. Como esses grupos reúnem indivíduos com idéias semelhantes que compartilham uma paixão por um tópico, enfrentam desafios similares ou falam o mesmo idioma, os participantes podem experimentar um sentimento de confiança que permite que conhecimentos tácitos sejam compartilhados mais livremente. A iniciativa das Nações Unidas UN Habitat Jam (consulte, UN Habitat Jam: colaboração em uma comunidade global) fornece um exemplo da colaboração entre pessoas; essa mesma abordagem pode ser aplicada a organizações públicas ou privadas, para superar barreiras físicas ou organizacionais. 14 Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável

19 Vários dos nossos participantes fizeram comentários sobre o valor das comunidades em suas organizações. Um vice-presidente de RH de um fabricante norteamericano deu esta descrição: O nosso sistema de colaboração é fabuloso. Temos comunidades nas quais as pessoas se conectam a pessoas do mundo todo e solucionam problemas. Essas comunidades são bem específicas à função do funcionário. A idéia básica é desenvolver uma cultura de compartilhamento e conectar pessoa a pessoa, sem que seja necessário pesquisar em um banco de dados. Podemos mencionar como exemplo uma engenheira do Reino Unido que teve um problema com uma peça. Assim, ela publicou uma pergunta na sua comunidade. Em quatro horas, ela recebeu respostas de Indiana e Illinois que solucionaram seu problema. Também temos observado empresas incorporando tecnologias de colaboração a seus processos e atividades de trabalho de rotina. Por exemplo, um vendedor que esteja procurando material de referência relacionado a um serviço ou produto específico pode inserir informações em um mecanismo de pesquisa da intranet. Os resultados da pesquisa podem listar não apenas documentos internos e externos relevantes, mas também indivíduos familiarizados com essas soluções. Ao lado do nome de cada uma dessas pessoas pode haver um ícone de mensagem instantânea, que identifica se essa pessoa está on-line e disponível para bate-papo. Embora reconhecendo o valor da colaboração informal, alguns entrevistados também vêem a necessidade de incorporar a colaboração de um modo mais formal aos processos de gerenciamento de desempenho de suas organizações. Como descreve o líder de RH de uma empresa de varejo: Uma forma de melhorar a colaboração seria vincular a remuneração do alto escalão a uma melhor colaboração; por exemplo, bônus com base no sucesso da empresa como um todo e não nos resultados das unidades de negócios. Na mesma linha, o vice-presidente de RH corporativo de uma empresa de serviços financeiros sugere: Para melhorar, seria necessário incorporar a colaboração a medidas de desempenho, ou seja, as pessoas devem cumprir suas responsabilidades. A combinação de sistemas formais de recompensa e métodos informais de reconhecimento de usuários e colaboradores que contribuem para a criação de conhecimentos pode ajudar a superar a relutância dos indivíduos em criar, compartilhar e, o mais importante, aplicar insights provenientes de toda a empresa. Prever habilidades, gerenciar expertise e colaborar são processos que exigem uma ampla cooperação de vários departamentos. Por exemplo, a função de desenvolvimento e aprendizagem precisa conduzir análises das tarefas dos cargos como parte do processo de previsão de habilidades. A equipe de TI precisa identificar, implementar e integrar software de colaboração e localização de expertise em outros sistemas existentes. A área de RH precisa fornecer insights para modelos de governança e estratégias de força de trabalho que promovam um ambiente de colaboração em um mundo virtual. Mas o mais importante é que esses processos e ferramentas sejam incorporados à malha de atividades de trabalho diárias. Com essas funções díspares trabalhando em conjunto, a necessidade crucial de uma força de trabalho adaptável estará perto de se tornar uma realidade. 15

20 UN Habitat Jam: colaboração em uma comunidade global O fato de o debate sobre favelas ter saído do mundo acadêmico para as ruas de cidades como Nairóbi, Dakar, Cidade do Cabo, Mumbai, Rio, Lima e Manila é por si só um poderoso sinal para os líderes mundiais da necessidade de uma ação conjunta. - Sra. Anna Tibaijuka, diretora executiva, UN HABITAT, Nairóbi, Quênia 3 O Fórum Urbano Mundial (WUF - World Urban Forum) foi estabelecido pelas Nações Unidas com o objetivo de examinar a urbanização acelerada e seu impacto em comunidades, cidades, economias e políticas. A organização patrocina uma conferência internacional a cada dois anos, atraindo cerca de 10 mil delegados para discutir problemas, compartilhar idéias e definir planos de ação. 4 No entanto, as despesas de viagens limitavam a participação dos ativistas e o significativo envolvimento das pessoas que a organização se empenha em ajudar. Para a conferência de 2006 em Vancouver, o UN Habitat e os funcionários do país anfitrião precisavam de uma abordagem nova e econômica para coletar informações em todo o mundo. O grupo utilizou o método de comunicação Jam da IBM como inspiração para configurar uma ferramenta de comunicação on-line capaz de atingir a população urbana carente e os trabalhadores de ajuda humanitária de linha de frente em todo o mundo. Jams são eventos mundiais na Web que ocorrem 24 horas por dia durante vários dias e visam compartilhar insights e conectar milhares de trabalhadores em torno de um conjunto predefinido de tópicos de discussão. Moderadores e mediadores são contratados para monitorar as atividades, sugerir conexões entre segmentos de discussão, consultar a audiência sobre questões específicas e ajudar a garantir que os insights de uma parte do mundo sejam abordados globalmente. Em dezembro de 2005, o governo do Canadá, em parceria com a IBM e o UN Habitat, patrocinou um Habitat Jam de 72 horas, para estimular idéias e discutir questões de habitat urbano, como parte dos preparativos para a conferência do Fórum Urbano Mundial programado para junho de 2006 em Vancouver. 5 O grupo desejava envolver um grande número de pessoas, além dos delegados habituais, capacitando e estimulando dezenas de milhares de cidadãos globais, ricos ou pobres, com o objetivo final de transformar idéias em ação em áreas críticas relacionadas a sustentabilidade urbana. O evento foi seguido de um período de análise de duas a três semanas durante o qual a equipe utilizou os registros das discussões para criar um relatório do evento, com as principais conclusões e idéias a serem colocadas em prática. Mais de 600 idéias foram identificadas, das quais 70 foram incluídas na agenda do Fórum Urbano Mundial O Habitat Jam envolveu mais de 39 mil participantes de 158 países em discussões sobre questões críticas para a sustentabilidade das cidades. 6 Organizações parceiras colocaram em debate as idéias de mulheres, jovens e moradores de favelas, sendo 78% dos participantes oriundos desses três grupos. O feito notável do Fórum Urbano Mundial foi viabilizar o compartilhamento global de idéias entre nações do primeiro mundo e pessoas de algumas das regiões mais pobres da terra. 16 Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável Baltimore, Maryland, é uma típica cidade de menor porte dos Estados Unidos. Após a revitalização do seu centro, a cidade passou por um renascimento, com enorme crescimento do comércio e da cultura.

força de trabalho adaptável

força de trabalho adaptável IBM GLOBAL BUSINESS Services Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável Estudo Global sobre Capital Humano 2008 ESTUDO GLOBAL SOBRE CAPITAL HUMANO 2008 Imagem da capa: Em termos convencionais, o edifício

Leia mais

Desafios e oportunidades para os serviços financeiros

Desafios e oportunidades para os serviços financeiros Força de trabalho em 2020 Patrocinado e traduzido pela Desafios e oportunidades para os serviços financeiros O setor de serviços financeiros está enfrentando um déficit de capital humano. Em um mercado

Leia mais

LinkedIn - Tendências globais em recrutamento para 2013 1

LinkedIn - Tendências globais em recrutamento para 2013 1 LinkedIn - Tendências globais em recrutamento para 2013 Visão Brasil As cinco principais tendências em atração de talentos que você precisa saber 2013 LinkedIn Corporation. Todos os direitos reservados.

Leia mais

Janeiro de 2008 A nova agenda para gestão da informação: você tem uma?

Janeiro de 2008 A nova agenda para gestão da informação: você tem uma? Janeiro de 2008 A nova agenda para gestão da informação: Agenda para gestão da Informação Página Conteúdo 2 Introdução 3 A necessidade de informações confiáveis 5 Uma nova abordagem a agenda para gestão

Leia mais

www.pwc.com Os Avanços da Gestão Pública no Brasil Os Desafios para a Gestão de Pessoas Novembro de 2011

www.pwc.com Os Avanços da Gestão Pública no Brasil Os Desafios para a Gestão de Pessoas Novembro de 2011 www.pwc.com Os Avanços da Gestão Pública no Brasil Os Desafios para a Gestão de Pessoas Novembro de 2011 Agenda 1. Demanda por profissionais e a estratégia de gestão de pessoas 2. Gestão de pessoas tendências

Leia mais

31 descobertas sobre liderança

31 descobertas sobre liderança ALTA GERÊNCIA 31 descobertas sobre liderança Estudo Leadership Forecast 2005-2006, realizado pela firma de consultoria Development Dimensions International (DDI), buscou analisar como são percebidas em

Leia mais

USE O PODER DA NUVEM. VEJA COMO A NUVEM PODE TRANSFORMAR SEUS NEGÓCIOS.

USE O PODER DA NUVEM. VEJA COMO A NUVEM PODE TRANSFORMAR SEUS NEGÓCIOS. USE O PODER DA NUVEM. VEJA COMO A NUVEM PODE TRANSFORMAR SEUS NEGÓCIOS. A computação em nuvem é uma mudança de paradigma no gerenciamento de TI e de datacenters, além de representar a capacidade da TI

Leia mais

Crescendo e Inovando com um Parceiro Confiável de Suporte

Crescendo e Inovando com um Parceiro Confiável de Suporte IBM Global Technology Services Manutenção e suporte técnico Crescendo e Inovando com um Parceiro Confiável de Suporte Uma abordagem inovadora em suporte técnico 2 Crescendo e Inovando com um Parceiro Confiável

Leia mais

Os desafios da liderança

Os desafios da liderança Força de trabalho em 2020 34% dos executivos afirmam que a falta de liderança adequada é um dos maiores obstáculos na realização de objetivos da força de trabalho. 42% dos executivos dizem que os planos

Leia mais

A compra de TI e as redes sociais

A compra de TI e as redes sociais Solicitada por A compra de TI e as redes sociais Como as redes sociais transformaram o processo de compras B2B e as melhores práticas para adaptar as suas estratégias de marketing à nova realidade BRASIL

Leia mais

da redução dos custos para a criação de valor

da redução dos custos para a criação de valor 8 Pesquisa indica que o big data e a nuvem incentivam a competitividade e os ganhos de produtividade; a segurança é vista como uma questão fundamental CIOs americanos mudam o foco: da redução dos custos

Leia mais

EMC Consulting. Estratégia visionária, resultados práticos. Quando a informação se reúne, seu mundo avança.

EMC Consulting. Estratégia visionária, resultados práticos. Quando a informação se reúne, seu mundo avança. EMC Consulting Estratégia visionária, resultados práticos Quando a informação se reúne, seu mundo avança. Alinhando TI aos objetivos de negócios. As decisões de TI de hoje devem basear-se em critérios

Leia mais

Por dentro do mercado de médio porte: Uma perspectiva para 2011

Por dentro do mercado de médio porte: Uma perspectiva para 2011 Janeiro 2011 Exclusivamente para empresas de médio porte Por dentro do mercado de médio porte: Uma perspectiva para 2011 Relatório para o Brasil Panorama global: Pesquisa com 2.112 líderes do mercado de

Leia mais

Transforme. Transforme a TI. a empresa. Três imperativos da TI para a transformação da empresa realizada pelo CIO em um mundo dinâmico.

Transforme. Transforme a TI. a empresa. Três imperativos da TI para a transformação da empresa realizada pelo CIO em um mundo dinâmico. TECH DOSSIER Transforme a TI Transforme a empresa Três imperativos da TI para a transformação da empresa realizada pelo CIO em um mundo dinâmico. Consolidar para conduzir a visibilidade da empresa e a

Leia mais

Uma Oportunidade Única de Negócio

Uma Oportunidade Única de Negócio Uma Oportunidade Única de Negócio no Setor de Ensino de Língua Ingles Por ser um empresário bem-sucedido, você certamente está em busca de novas oportunidades de ampliar seu negócio atual e maximizar o

Leia mais

práticas recomendadas Cinco maneiras de manter os recrutadores à frente da curva social

práticas recomendadas Cinco maneiras de manter os recrutadores à frente da curva social práticas recomendadas Cinco maneiras de manter os recrutadores à frente da curva social Não há dúvidas de que as tecnologias sociais têm um impacto substancial no modo como as empresas funcionam atualmente.

Leia mais

As novas tecnologias podem finalmente - viabilizar o RH Estratégico? Thais Silva I Janeiro 2012

As novas tecnologias podem finalmente - viabilizar o RH Estratégico? Thais Silva I Janeiro 2012 As novas tecnologias podem finalmente - viabilizar o RH Estratégico? Thais Silva I Janeiro 2012 Universo TOTVS Fundada em 1983 6ª maior empresa de software (ERP) do mundo Líder em Software no Brasil e

Leia mais

Você dispõe da base necessária para desenvolver a confiança dos funcionários? Terceirização de RH e o líder empresarial SUMÁRIO EXECUTIVO

Você dispõe da base necessária para desenvolver a confiança dos funcionários? Terceirização de RH e o líder empresarial SUMÁRIO EXECUTIVO Terceirização de RH e o líder empresarial SUMÁRIO EXECUTIVO Você dispõe da base necessária para desenvolver a confiança dos funcionários? EM ASSOCIAÇÃO COM Empresas com funcionários envolvidos superam

Leia mais

Position Paper. As Melhores Práticas Globais no Desenvolvimento de Trainees e Jovens Talentos. Edição Nº1. www.ipledu.com +55 11 2364 9355

Position Paper. As Melhores Práticas Globais no Desenvolvimento de Trainees e Jovens Talentos. Edição Nº1. www.ipledu.com +55 11 2364 9355 Position Paper Edição Nº As Melhores Práticas Globais no Desenvolvimento de Trainees e Jovens Talentos www.ipledu.com +55 64 955 O ipl Institute of Performance and Leadership é uma empresa especializada

Leia mais

Faça mais, com menos: Como crescer em um mercado de trabalho desafiador

Faça mais, com menos: Como crescer em um mercado de trabalho desafiador Faça mais, com menos: Como crescer em um mercado de trabalho desafiador Investir em pessoal com um programa de gestão de desempenho permite que uma operação de abastecimento não só sobreviva, mas cresça

Leia mais

CIOs da região Ásia-Pacífico interessados em. liderar o setor de big data e da nuvem

CIOs da região Ásia-Pacífico interessados em. liderar o setor de big data e da nuvem 8 A pesquisa indica ênfase na criação de valor, mais do que na economia de custos; o investimento em big data, na nuvem e na segurança é predominante CIOs da região Ásia-Pacífico interessados em liderar

Leia mais

Tentar entender como usar melhor os diferentes canais.

Tentar entender como usar melhor os diferentes canais. The New Conversation: Taking Social Media from Talk to Action A Nova Conversação: Levando a Mídia Social da Conversa para a Ação By: Harvard Business Review A sabedoria convencional do marketing por muito

Leia mais

IBM Software IBM Business Process Manager Simples e Poderoso

IBM Software IBM Business Process Manager Simples e Poderoso IBM Software IBM Business Process Manager Simples e Poderoso Uma única plataforma BPM que oferece total visibilidade e gerenciamento de seus processos de negócios 2 IBM Business Process Manager Simples

Leia mais

Já pesquisou alguma coisa sobre a Geração Y? Pois então corra, pois eles já vasculharam tudo para você.

Já pesquisou alguma coisa sobre a Geração Y? Pois então corra, pois eles já vasculharam tudo para você. Já pesquisou alguma coisa sobre a Geração Y? Pois então corra, pois eles já vasculharam tudo para você. A HR Academy e a NextView realizaram uma pesquisa focada em geração y, com executivos de RH das principais

Leia mais

Faça com que o CRM trabalhe da mesma maneira que o seu pessoal de vendas

Faça com que o CRM trabalhe da mesma maneira que o seu pessoal de vendas Faça com que o CRM trabalhe da mesma maneira que o seu pessoal de vendas APROVEITE AS TECNOLOGIAS DE HOJE PARA MAXIMIZAR A ADOÇÃO POR PARTE DOS USUÁRIOS Para os profissionais de venda, o tempo nunca havia

Leia mais

Inscrições abertas. Programa Essencial de Desenvolvimento Fundamentos de Liderança

Inscrições abertas. Programa Essencial de Desenvolvimento Fundamentos de Liderança Inscrições abertas Programa Essencial de Desenvolvimento Fundamentos de Liderança Fundamentos de Liderança O Programa Fundamentos de Liderança foi especialmente desenhado para quem pretende iniciar uma

Leia mais

Liderança e Gestão de Pessoas Porque Educação Executiva Insper Cursos de Curta e Média Duração Educação Executiva

Liderança e Gestão de Pessoas Porque Educação Executiva Insper Cursos de Curta e Média Duração Educação Executiva 1 Porque Educação Executiva Insper A dinâmica do mundo corporativo exige profissionais multidisciplinares, capazes de interagir e formar conexões com diferentes áreas da empresa e entender e se adaptar

Leia mais

NOSSOS PRINCÍPIOS ORIENTADORES

NOSSOS PRINCÍPIOS ORIENTADORES NOSSOS PRINCÍPIOS ORIENTADORES Por cerca de 50 anos, a série Boletim Verde descreve como a John Deere conduz os negócios e coloca seus valores em prática. Os boletins eram guias para os julgamentos e as

Leia mais

O poder da presença O valor empresarial da colaboração presencial

O poder da presença O valor empresarial da colaboração presencial O poder da presença O valor empresarial da colaboração presencial Sumário executivo À medida que as organizações competem e crescem em uma economia global dinâmica, um novo conjunto de pontos cruciais

Leia mais

www.coachnetwork.com.br

www.coachnetwork.com.br www.coachnetwork.com.br (55) 3333-3033 Seja um mestre na arte de liderar pessoas e inspirá-las rumo ao sucesso. OBJETIVOS Oferecer uma ampla gama de conhecimentos para estruturar metodologias de sucesso

Leia mais

Conceitos e tarefas da administração de marketing DESENVOLVIMENTO DE ESTRATEGIAS E PLANOS DE MARKETING

Conceitos e tarefas da administração de marketing DESENVOLVIMENTO DE ESTRATEGIAS E PLANOS DE MARKETING Sumário Parte um Conceitos e tarefas da administração de marketing CAPITULO I MARKETING PARA 0 SÉCULO XXI A importância do marketing O escopo do marketing 0 que é marketing? Troca e transações A que se

Leia mais

O RH dos sonhos dos CEOs

O RH dos sonhos dos CEOs O RH dos sonhos dos CEOs Expectativas e estratégias da liderança para os Recursos Humanos Presidentes de empresas de todos os portes falaram sobre a importância dos Recursos Humanos para as suas empresas

Leia mais

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI Estratégias em Tecnologia da Informação Capítulo 7 Planejamento Estratégico Planejamento de TI Material de apoio 2 Esclarecimentos Esse material é de apoio para as aulas da disciplina e não substitui a

Leia mais

Gestão de Contextos Visão Calandra Soluções sobre Gestão da Informação em Contextos White Paper

Gestão de Contextos Visão Calandra Soluções sobre Gestão da Informação em Contextos White Paper Gestão de Contextos Visão Calandra Soluções sobre Gestão da Informação em Contextos White Paper ÍNDICE ÍNDICE...2 RESUMO EXECUTIVO...3 O PROBLEMA...4 ILHAS DE INFORMAÇÃO...4 ESTRUTURA FRAGMENTADA VS. ESTRUTURA

Leia mais

2015 Manual de Parceiro de Educação. Suas soluções. Nossa tecnologia. Mais inteligentes juntos.

2015 Manual de Parceiro de Educação. Suas soluções. Nossa tecnologia. Mais inteligentes juntos. 2015 Manual de Parceiro de Educação Suas soluções. Nossa tecnologia. Mais inteligentes juntos. Prêmios Reais, a Partir de Agora Bem-vindo ao Intel Technology Provider O Intel Technology Provider é um programa

Leia mais

Symantec University para Parceiros Perguntas freqüentes

Symantec University para Parceiros Perguntas freqüentes Symantec University para Parceiros Perguntas freqüentes Sumário INFORMAÇÕES GERAIS... 1 SYMANTEC UNIVERSITY PARA PARCEIROS... 1 TREINAMENTO... 2 SERVIÇO DE INFORMAÇÕES... 4 COLABORAÇÃO... 5 Informações

Leia mais

Sistema Integrado de Gestão I

Sistema Integrado de Gestão I Sistema Binário Faculdades Integradas Campos Salles Sistema Integrado de Gestão I Aulas 3 e 4 Administração da Empresa Digital Parte I Carlos Antonio José Oliviero São Paulo - 2012 Objetivos Qual é o papel

Leia mais

Qual o papel do RH nos processos de mudança de cultura organizacional

Qual o papel do RH nos processos de mudança de cultura organizacional 9115 Qual o papel do RH nos processos de mudança de cultura organizacional 20 de Outubro, 2011 2011 Accenture. Todos os direitos reservados. Accenture, seu logo e High performance. Delivered. são marcas

Leia mais

Transcrição: Perguntas mais frequentes (FAQs) sobre o PDS

Transcrição: Perguntas mais frequentes (FAQs) sobre o PDS Transcrição: Perguntas mais frequentes (FAQs) sobre o PDS Modelo operacional Qual é o modelo organizacional do PDS? Trabalhamos bastante para chegar ao modelo organizacional certo para o PDS. E aplicamos

Leia mais

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES 202 INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO ALGUNS COMENTÁRIOS ANTES DE INICIAR O PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO: a) Os blocos a seguir visam obter as impressões do ENTREVISTADO quanto aos processos de gestão da Policarbonatos,

Leia mais

Horton International Brasil Al. dos Maracatins, 992-A 11º andar, conj. 111 e 112 04089-001 São Paulo SP Tel: (+55 11) 5533-0322 www.horton.com.

Horton International Brasil Al. dos Maracatins, 992-A 11º andar, conj. 111 e 112 04089-001 São Paulo SP Tel: (+55 11) 5533-0322 www.horton.com. HORTON INTERNATIONAL EXECUTIVE SEARCH MANAGEMENT CONSULTANTS Horton International Brasil Al. dos Maracatins, 992-A 11º andar, conj. 111 e 112 04089-001 São Paulo SP Tel: (+55 11) 5533-0322 www.horton.com.br

Leia mais

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

ROSETTA STONE LANGUAGE LEARNING SUITE PARA O SETOR PÚBLICO

ROSETTA STONE LANGUAGE LEARNING SUITE PARA O SETOR PÚBLICO ROSETTA STONE LANGUAGE LEARNING SUITE PARA O SETOR PÚBLICO Garanta o sucesso da missão. Garanta o sucesso da missão. A Rosetta Stone ajuda organizações governamentais e sem fins lucrativos a capacitar

Leia mais

INFORMAÇÕES CONECTADAS

INFORMAÇÕES CONECTADAS INFORMAÇÕES CONECTADAS Soluções de Negócios para o Setor de Serviços Públicos Primavera Project Portfolio Management Solutions ORACLE É A EMPRESA Alcance excelência operacional com fortes soluções de gerenciamento

Leia mais

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey Executivos em todos os níveis consideram que a sustentabilidade tem um papel comercial importante. Porém, quando se trata

Leia mais

Gestão de Pessoas em 2015 : Desafios e Tendências Luis Saverio

Gestão de Pessoas em 2015 : Desafios e Tendências Luis Saverio Gestão de Pessoas em 2015 : Desafios e Tendências Luis Saverio CEO - Business Partners Consulting luis.saveiro@businesspartners.com.br Agenda 1. Os Principais Desafios do RH a) Gerenciar Talentos b) Aprendizado

Leia mais

Como melhorar a produtividade de sua equipe

Como melhorar a produtividade de sua equipe Como melhorar a produtividade de sua equipe Conteúdo - Contexto consumidor no Brasil e no mundo - A importância da gestão de pessoas na visão dos CEOs - HR Analytics suportando a geração de insights e

Leia mais

Tendências de Recrutamento no Brasil. As 3 tendências de recrutamento que você precisa saber para 2015 3 o relatório anual

Tendências de Recrutamento no Brasil. As 3 tendências de recrutamento que você precisa saber para 2015 3 o relatório anual Tendências de Recrutamento no Brasil As 3 tendências de recrutamento que você precisa saber para 2015 3 o relatório anual Introdução Para vencer em 2015, os líderes de negócios e atração de talentos precisam

Leia mais

Pesquisa Virtualização e Evolução para a Nuvem RESULTADOS BRASIL

Pesquisa Virtualização e Evolução para a Nuvem RESULTADOS BRASIL 2011 Pesquisa Virtualização e Evolução para a Nuvem RESULTADOS BRASIL ÍNDICE Evolução de TI... 4 Metodologia... 6 Foco... 8 Conclusão 1: As diferenças entre expectativas e realidade revelam a evolução

Leia mais

liderança conceito Sumário Liderança para potenciais e novos gestores

liderança conceito Sumário Liderança para potenciais e novos gestores Sumário Liderança para potenciais e novos gestores conceito Conceito de Liderança Competências do Líder Estilos de Liderança Habilidades Básicas Equipe de alta performance Habilidade com Pessoas Autoestima

Leia mais

Pós-graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

Trabalho sobre Social Media Como implementar Social Media na empresa

Trabalho sobre Social Media Como implementar Social Media na empresa Como implementar Social Media na empresa 1 As razões: Empresas ainda desconhecem benefícios do uso de redes sociais Das 2,1 mil empresas ouvidas em estudo do SAS Institute e da Harvard Business Review,

Leia mais

As Novas Competências de RH: Parceria de Negócios de Fora para Dentro

As Novas Competências de RH: Parceria de Negócios de Fora para Dentro As Novas Competências de RH: Parceria de Negócios de Fora para Dentro DAVE ULRICH, JON YOUNGER, WAYNE BROCKBANK E MIKE ULRICH Qualquer bom profissional de RH quer ser melhor. Isto começa com um desejo

Leia mais

Gestão de Negócios. Unidade III FUNDAMENTOS DE MARKETING

Gestão de Negócios. Unidade III FUNDAMENTOS DE MARKETING Gestão de Negócios Unidade III FUNDAMENTOS DE MARKETING 3.1- CONCEITOS DE MARKETING Para a American Marketing Association: Marketing é uma função organizacional e um Marketing é uma função organizacional

Leia mais

Gestão de Negócios. Aula 01. Os direitos desta obra foram cedidos à Universidade Nove de Julho

Gestão de Negócios. Aula 01. Os direitos desta obra foram cedidos à Universidade Nove de Julho Gestão de Negócios Aula 01 Os direitos desta obra foram cedidos à Universidade Nove de Julho Este material é parte integrante da disciplina oferecida pela UNINOVE. O acesso às atividades, conteúdos multimídia

Leia mais

CONDUZINDO MUDANÇAS TRANSFORMADORAS

CONDUZINDO MUDANÇAS TRANSFORMADORAS CONDUZINDO MUDANÇAS TRANSFORMADORAS por David Miller The European Business Review, março/abril 2012 As mudanças estão se tornando mais frequentes, radicais e complexas. Os índices de falha em projetos

Leia mais

Compreendendo o Papel do Conselho Diretor nas Organizações Sem Fins Lucrativos

Compreendendo o Papel do Conselho Diretor nas Organizações Sem Fins Lucrativos Compreendendo o Papel do Conselho Diretor nas Organizações Sem Fins Lucrativos Entrevista com Marla Bobowick - BoardSource* A Revista IntegrAção realizou em primeira mão uma entrevista com Marla Bobowick,

Leia mais

Mudança de foco Parceria financeira entre o CFO e as unidades de negócio

Mudança de foco Parceria financeira entre o CFO e as unidades de negócio Mudança de foco Parceria financeira entre o CFO e as unidades de negócio Índice Fora da sombra da área administrativa 3 Como atingir o equilíbrio financeiro 4 O Financeiro encontra várias barreiras até

Leia mais

utilizando o catálogo de serviços para expandir seus negócios como provedor de serviços gerenciados

utilizando o catálogo de serviços para expandir seus negócios como provedor de serviços gerenciados DOCUMENTAÇÃO TÉCNICA Setembro de 2012 utilizando o catálogo de serviços para expandir seus negócios como provedor de serviços gerenciados agility made possible sumário resumo executivo 3 Introdução 3 O

Leia mais

Empresas investem em programas para formar a liderança do futuro

Empresas investem em programas para formar a liderança do futuro Empresas investem em programas para formar a liderança do futuro Natalia Gómez (Fonte: Revista Melhor) Almeida, da IBM: RH tem papel-chave na formação de liderança O líder cobiçado pelas empresa na atualidade

Leia mais

SEMIPRESENCIAL 2013.1

SEMIPRESENCIAL 2013.1 SEMIPRESENCIAL 2013.1 MATERIAL COMPLEMENTAR II DISCIPLINA: GESTÃO DE CARREIRA PROFESSORA: MONICA ROCHA LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO Liderança e Motivação são fundamentais para qualquer empresa que deseja vencer

Leia mais

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE DESCRIÇÕES DOS NÍVEIS APRENDIZ SABER Aprende para adquirir conhecimento básico. É capaz de pôr este conhecimento em prática sob circunstâncias normais, buscando assistência

Leia mais

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade Eficácia e Liderança de Performance O Administrador na Gestão de Pessoas Grupo de Estudos em Administração de Pessoas - GEAPE 27 de novembro

Leia mais

Desafios no. Desenvolvimento da Liderança reinventando o processo de formação

Desafios no. Desenvolvimento da Liderança reinventando o processo de formação Desafios no Desenvolvimento da Liderança reinventando o processo de formação Julho 2015 Apoio: O termo crise de liderança é cada vez mais usado em diversos setores sociais: políticos, executivos e até

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 1.1 2003 by Prentice Hall Sistemas de Informação José Celso Freire Junior Engenheiro Eletricista (UFRJ) Mestre em Sistemas Digitais (USP) Doutor em Engenharia de Software (Universit(

Leia mais

Uma visão abrangente dos negócios. Solução para superar barreiras e otimizar recursos na sua empresa

Uma visão abrangente dos negócios. Solução para superar barreiras e otimizar recursos na sua empresa Uma visão abrangente dos negócios Solução para superar barreiras e otimizar recursos na sua empresa Negócios sem barreiras O fenômeno da globalização tornou o mercado mais interconectado e rico em oportunidades.

Leia mais

ORGANIZATI ONAL AGILITY

ORGANIZATI ONAL AGILITY PMI PULSO DA PROFISSÃO RELATÓRIO DETALHADO A VANTAGEM COMPETITIVA DO GERENCIAMENTO EFICAZ DE TALENTOS ORGANIZATI ONAL ORGANIZATI ONAL AGILITY AGILITY MARÇO DE 2013 Estudo Detalhado Pulse of the Profession

Leia mais

Coca-Cola Enterprises adota software e serviços da Microsoft para unificar sua força de trabalho

Coca-Cola Enterprises adota software e serviços da Microsoft para unificar sua força de trabalho Microsoft Online Services Soluções para clientes - Estudo de caso Coca-Cola Enterprises adota software e serviços da Microsoft para unificar sua força de trabalho Visão geral País ou região: Mundial Setor:

Leia mais

A estrutura do gerenciamento de projetos

A estrutura do gerenciamento de projetos A estrutura do gerenciamento de projetos Introdução O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) é uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. Um padrão é

Leia mais

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS SEÇÃO 7 Desenvolvimento de É importante pensar sobre como desenvolver os funcionários a fim de melhorar o trabalho da organização. O desenvolvimento de poderia consistir em ensino, oportunidades para adquirir

Leia mais

Pessoas e Negócios em Evolução

Pessoas e Negócios em Evolução Empresa: Atuamos desde 2001 nos diversos segmentos de Gestão de Pessoas, desenvolvendo serviços diferenciados para empresas privadas, associações e cooperativas. Prestamos serviços em mais de 40 cidades

Leia mais

1 Introdu ç ão. 1.1. A questão de pesquisa

1 Introdu ç ão. 1.1. A questão de pesquisa 1 Introdu ç ão 1.1. A questão de pesquisa A temática estratégia é muito debatida no meio acadêmico e também possui destacado espaço nas discussões no meio empresarial. Organizações buscam continuamente

Leia mais

Sumário Executivo. Objetivos

Sumário Executivo. Objetivos Brasil Sumário Executivo As mídias sociais estão se tornando uma parte central de como os consumidores descobrem e avaliam informações. Quando os Mass Affluent se relacionam com instituições financeiras

Leia mais

ISO 9001 Relatórios. A importância do risco em gestao da qualidade. Abordando a mudança. ISO Revisions. ISO Revisions

ISO 9001 Relatórios. A importância do risco em gestao da qualidade. Abordando a mudança. ISO Revisions. ISO Revisions ISO 9001 Relatórios A importância do risco em gestao da qualidade Abordando a mudança BSI Group BSI/UK/532/SC/1114/en/BLD Contexto e resumo da revisão da ISO 9001:2015 Como uma Norma internacional, a ISO

Leia mais

Promotores AEDIN - Associação de Empresas do distrito Industrial de Santa Cruz. FACULDADE MACHADO DE ASSIS CELERA CONSULTORIA E TREINAMENTO LTDA

Promotores AEDIN - Associação de Empresas do distrito Industrial de Santa Cruz. FACULDADE MACHADO DE ASSIS CELERA CONSULTORIA E TREINAMENTO LTDA UNIVERSIDADE COOPERATIVA Promotores AEDIN - Associação de Empresas do distrito Industrial de Santa Cruz. FACULDADE MACHADO DE ASSIS CELERA CONSULTORIA E TREINAMENTO LTDA Educação Empresarial - Treinamento

Leia mais

agility made possible

agility made possible RESUMO DA SOLUÇÃO Gerenciamento da infraestrutura convergente da CA Technologies Como posso fornecer serviços inovadores ao cliente com uma infraestrutura cada vez mais complexa e convergente? E com gerenciamento

Leia mais

PREVIEW DAS PRINCIPAIS SEÇÕES DA NBR ISO 19011

PREVIEW DAS PRINCIPAIS SEÇÕES DA NBR ISO 19011 CENTRO DA QUALIDADE, SEGURANÇA E PRODUTIVIDADE PARA O BRASIL E AMÉRICA LATINA PREVIEW DAS PRINCIPAIS SEÇÕES DA NBR ISO 19011 Diretrizes para auditorias de sistemas de gestão da qualidade e/ou ambiental

Leia mais

Terceirização de Serviços de TI

Terceirização de Serviços de TI Terceirização de Serviços de TI A visão do Cliente PACS Quality Informática Ltda. 1 Agenda Terceirização: Perspectivas históricas A Terceirização como ferramenta estratégica Terceirização: O caso específico

Leia mais

Proposta de Valor aos Empregados (EVP) como direcionador estratégico de Recursos Humanos

Proposta de Valor aos Empregados (EVP) como direcionador estratégico de Recursos Humanos RH 2020: Valor e Inovação Proposta de Valor aos Empregados (EVP) como direcionador estratégico de Recursos Humanos Glaucy Bocci 7 de maio de 2015, São Paulo Agenda Contexto O valor estratégico da EVP Pesquisa

Leia mais

Uma nova forma de pensar a gestão de capital humano Fevereiro 2014

Uma nova forma de pensar a gestão de capital humano Fevereiro 2014 10Minutos Gestão de pessoas HR Analytics Uma nova forma de pensar a gestão de capital humano Fevereiro 2014 Destaques Menos de 30% dos CEOs recebem relatórios completos e confiáveis sobre sua força de

Leia mais

Barômetro da Inovação Global da GE

Barômetro da Inovação Global da GE Barômetro da Inovação Global da GE Capítulo Brasil Edição 2014 Inovação está na razão de ser da GE. Para nós, é uma enorme satisfação colocar nossos mais de 300 mil colaboradores ao redor do mundo para

Leia mais

CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO

CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO Temporário: significa que cada projeto tem um início e um fim muito bem definidos. Um projeto é fundamentalmente diferente: porque ele termina quando seus objetivos propostos

Leia mais

UM RESUMO EXECUTIVO. Organizado para empresas:construindo um modelo operacional contemporâneo de TI

UM RESUMO EXECUTIVO. Organizado para empresas:construindo um modelo operacional contemporâneo de TI UM RESUMO EXECUTIVO Organizado para empresas:construindo um modelo operacional contemporâneo de TI Ao longo da última década, a TI da EMC tem passado por uma transformação para se tornar uma parceira estrategicamente

Leia mais

CFO Panorama Global dos Negócios Cenário Favorável no Brasil em 2013.

CFO Panorama Global dos Negócios Cenário Favorável no Brasil em 2013. CFO Panorama Global dos Negócios Cenário Favorável no Brasil em 2013. ------------------------------------------- DUKE UNIVERSITY NEWS e FGV Notícias Duke University Office of News & Communications http://www.dukenews.duke.edu

Leia mais

PORTIFÓLIO DE CONSULTORIA E ASSESSORIA

PORTIFÓLIO DE CONSULTORIA E ASSESSORIA PORTIFÓLIO DE CONSULTORIA E ASSESSORIA SUMÁRIO DE PROJETOS WORKFLOW... 03 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO... 04 IDENTIDADE CORPORATIVA... 04 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS... 05 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO... 05 REMUNERAÇÃO...

Leia mais

Resumo executivo. Metodologia. versus RESUMO EXECUTIVO DO EMC PRIVACY INDEX

Resumo executivo. Metodologia. versus RESUMO EXECUTIVO DO EMC PRIVACY INDEX Privacidade versus Conveniência Resumo executivo As manchetes sobre privacidade na Internet estão fomentando um debate sobre quanto de acesso governos e empresas devem ter a atividades, comunicações e

Leia mais

Competindo com Tecnologia da Informação. Objetivos do Capítulo

Competindo com Tecnologia da Informação. Objetivos do Capítulo Objetivos do Capítulo Identificar as diversas estratégias competitivas básicas e explicar como elas podem utilizar a tecnologia da informação para fazer frente às forças competitivas que as empresas enfrentam.

Leia mais

2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 1 2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Fundamentos da Vantagem Estratégica ou competitiva Os sistemas de informação devem ser vistos como algo mais do que um conjunto de tecnologias que apoiam

Leia mais

IDC TECHNOLOGY SPOTLIGHT

IDC TECHNOLOGY SPOTLIGHT IDC TECHNOLOGY SPOTLIGHT A importância da inovação em fornecedores de sistemas, serviços e soluções para criar ofertas holísticas Julho de 2014 Adaptado de Suporte a ambientes de datacenter: aplicando

Leia mais

Futuro do trabalho O futuro do trabalho Destaques O futuro do trabalho: Impactos e desafios para as empresas no Brasil

Futuro do trabalho O futuro do trabalho Destaques O futuro do trabalho: Impactos e desafios para as empresas no Brasil 10Minutos Futuro do trabalho Pesquisa sobre impactos e desafios das mudanças no mundo do trabalho para as organizações no B O futuro do trabalho Destaques Escassez de profissionais, novos valores e expectativas

Leia mais

Estratégia de Desenvolvimento de Pessoas em Ação

Estratégia de Desenvolvimento de Pessoas em Ação Estratégia de Desenvolvimento de Pessoas em Ação Caros colegas, orienta o modo como nossa organização trabalha para selecionar, desenvolver, motivar e valorizar o bem mais importante da Bausch + Lomb nossas

Leia mais

Gestão de carreiras nas organizações

Gestão de carreiras nas organizações Gestão de carreiras nas organizações A expressão "Plano de carreira", nas organizações, sempre corre o risco de ser interpretada como algo antiquado, retrógrado, que interessa aos funcionários e, principalmente,

Leia mais

Rumo à transformação digital Agosto de 2014

Rumo à transformação digital Agosto de 2014 10Minutos - Tecnologia da Informação 6ª Pesquisa Anual sobre QI Digital Rumo à transformação digital Agosto de 2014 Destaques O QI Digital é uma variável para medir quanto valor você pode gerar em sua

Leia mais

GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE Professor Wagner Luiz Aula - Como obter sucesso em uma implementação de CRM e o Processo da Comunicação. Março de 2014 São Paulo -SP Call Center & CRM 2007 CRM: do

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

08/09/2011 GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO PMBOK GESTÃO DE PROJETOS

08/09/2011 GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO PMBOK GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS Prof. Me. Luís Felipe Schilling "Escolha batalhas suficientemente grandes para importar, suficientemente pequenas para VENCER." Jonathan Kozol GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO PMBOK 1 GERÊNCIA

Leia mais

USE O PODER DA NUVEM. VEJA COMO A NUVEM PODE TRANSFORMAR SEUS NEGÓCIOS.

USE O PODER DA NUVEM. VEJA COMO A NUVEM PODE TRANSFORMAR SEUS NEGÓCIOS. USE O PODER DA NUVEM. VEJA COMO A NUVEM PODE TRANSFORMAR SEUS NEGÓCIOS. A computação em nuvem é uma mudança de paradigma no gerenciamento de TI e de datacenters, além de representar a capacidade da TI

Leia mais

Redes sociais no Terceiro Setor

Redes sociais no Terceiro Setor Redes sociais no Terceiro Setor Prof. Reginaldo Braga Lucas 2º semestre de 2010 Constituição de redes organizacionais Transformações organizacionais Desenvolvimento das organizações articuladas em redes

Leia mais

Questão em foco: Colaboração de produto 2.0. Uso de técnicas de computação social para criar redes sociais corporativas

Questão em foco: Colaboração de produto 2.0. Uso de técnicas de computação social para criar redes sociais corporativas Questão em foco: Colaboração de produto 2.0 Uso de técnicas de computação social para criar redes sociais corporativas Tech-Clarity, Inc. 2009 Sumário Sumário... 2 Introdução à questão... 3 O futuro da

Leia mais