RETENÇÃO DE TALENTOS: CONSIDERAÇÃO DE ASPECTOS DETERMINANTES NA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VEÍCULOS S/A

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1 UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO NELSON DA ROCHA FRANÇA JUNIOR RETENÇÃO DE TALENTOS: CONSIDERAÇÃO DE ASPECTOS DETERMINANTES NA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VEÍCULOS S/A DISSERTAÇÃO PONTA GROSSA 2010

2 NELSON DA ROCHA FRANÇA JUNIOR RETENÇÃO DE TALENTOS: CONSIDERAÇÃO DE ASPECTOS DETERMINANTES NA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VEÍCULOS S/A Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Área de Concentração: Conhecimento e Inovação. Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson PONTA GROSSA 2010

3 F814 França Junior, Nelson da Rocha Retenção de talentos: consideração de aspectos determinantes na empresa Volvo do Brasil veículos S/A/ Nelson da Rocha França Junior. -- Ponta Grossa: [s.n.], f. : il. ; 30 cm. Inclui Laudo técnico da Pesquisa Você S/A. Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Ponta Grossa, Talentos - retenção. 2. Capital Intelectual valorização. 3. Gestão de Pessoas. I. Frasson, Antonio Carlos de. II. Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. III. Título. CDD

4 Universidade Tecnologica Federal do Parana Campus Ponta Grossa Diretoria de Pesquisa e Pos-Graduaqao PROGRAMA DE POS-GRADUACAO EM ENGENHARIA DE PRODUCAO &k PPGEP?.I% Titulo de No 160/2010 RETENCAO DE TALENTOS: CONSIDERAC~O DE ASPECTOS DETERMINANTES NA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VE~CULOS SIA Nelson da Rocha Fran~a Junior Esta disserta~iio foi apresentada as 09 horas de 20 de dezembro 2010 como requisito parcial para a obtenqiio do titulo de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUCAO, com area de concentra~iio em Gestiio Industrial, linha de pesquisa em Gestao do Conhecimento e Programa de Pos-Gradua~iio em Engenharia de Produ~iio. 0 candidato foi argiiido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo o, a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado. Prof. ~ r: ~uiz Alberto Pilatti (UTFPR) L Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson (UTFPR) - Orientador Visto do Coordenador: Jo%o Luiz Kovaleski (UTFPR) Coordenador do PPGEP

5 Dedico este trabalho à minha família: Ligia, minha esposa e aos meus filhos, Marina e Renan, pelo apoio e compreensão nesta etapa especial de nossas vidas.

6 AGRADECIMENTOS A Deus primeiramente, sem o qual certamente não seria possível a realização desta e todas as outras fases de minha vida. Ao meu orientador Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson, pela sua valiosa orientação, pelo seu incentivo ímpar, durante todo o transcorrer do curso e pelo seu companheirismo, marca indelével de seu caráter desde que o conheci. A todos os meus amigos e familiares que sempre me apoiaram na realização do projeto e compreenderam os momentos de ausência. Um agradecimento especial ao amigo Weliton Barreiros e a empresa onde trabalha Winner Chemical, que me permitiu a realização de várias pesquisas, em muito contribuíram para minha caminhada acadêmica. Aos meus colegas de trabalho da Prefeitura Municipal de Ponta Grossa, representados aqui na pessoa do Sr. Secretário de Esportes e Recreação, Marcelo Marcos Martins, por acreditar em meu projeto de estudo. Sem esse apoio não seria possível a viabilização e conclusão do mestrado.

7 RESUMO FRANÇA JUNIOR, Nelson da Rocha. Retenção de Talentos: consideração de aspectos determinantes na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Programa de Pós-Graduação em Tecnologia, Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Ponta Grossa, As organizações estão em constantes transformações para fazerem frente aos ambientes também cada vez mais dinâmicos e flexíveis. Este cenário tem provocado alterações radicais no modo de gestão de pessoas. A valorização do capital intelectual, na era do conhecimento, trouxe uma nova forma de tratar as pessoas na empresa. O antigo departamento de pessoal cedeu lugar ao RH com políticas e práticas específicas, que atualmente denomina-se de gestão estratégica de pessoas. Nesse contexto é que se insere a presente pesquisa tendo como objetivo, identificar os aspectos determinantes para a retenção de talentos na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. A metodologia da pesquisa utilizada neste estudo é de natureza aplicada, e de acordo com seus objetivos, assume o perfil de pesquisa quantitativa e qualitativa. Já, quanto à problemática apresentada, o estudo configurase como sendo de modelo exploratório e quanto aos procedimentos técnicos caracteriza-se como um estudo de caso. Utilizou-se um questionário com perguntas semi-abertas, como instrumento na pesquisa para coleta de dados. As questões fechadas seguem a metodologia da escala Likert e as perguntas abertas, são analisadas qualitativamente. As conclusões da pesquisa apontaram a identificação dos aspectos determinantes, bem como a classificação por ordem de preferência das práticas de Gestão de Pessoas que são capazes de reter o talento na empresa, sendo que a prática de um bom ambiente de trabalho foi eleita como primeira opção, salários como 2ª opção e condições de trabalho como 3ª opção, dentre sete (7) práticas identificadas como importantes no processo. Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Atração. Retenção. Talentos.

8 ABSTRACT FRANÇA JUNIOR, Nelson da Rocha. Talent Retention: consideration of key aspects in the Volvo vehicles in Brazil S / A f. Dissertation (Master in Production Engineering) - Graduate Program in Production Engineering, Federal Technological University of Paraná. Ponta Grossa, Organizations are in constant change to make in environments also increasingly dynamic and flexible, this scenario has led to radical changes in the way of managing people. The valuation of intellectual capital in the knowledge era has brought a new way to treat people in the company. The former personnel department gave in to the HR policies and practices specific, and currently is called the strategic management of people. In this context we enter this research with the aim to identify the issues for the retention of talent in the Volvo vehicles in Brazil S / A. The research methodology used in this study is applied in nature and in accordance with its objectives, assumes the profile of quantitative and qualitative research. Already, about issues presented, the study sets itself as the exploration model and the technical procedures characterized as a case study. For data collection instrument used in the research is a questionnaire with semi-open. The multiple choice questions follow the methodology of the Likert scale and open-ended questions are analyzed qualitatively. The research findings pointed to the identification of key aspects, as well as the ranking in order of preference of the management practices of people who are able to retain talent in the company, and the practice of a good working environment was chosen as the first option, 2nd option as wages and working conditions as 3rd choice among seven practices identified as important in the process. Keywords: People Management. Attracting. Retaining. Talents.

9 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - O seis processos de Gestão de Pessoas...16 Figura 2 - Representação do Espaço Emocional...25 Figura 3 - Fluxo de Avaliação e Mensuração de Resultados em Gestão de Pessoas...39

10 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Principais abordagens sobre práticas de RH na retenção de talentos...34 Quadro 2 - Os Objetivos Organizacionais e os Objetivos Individuais...34 Quadro 3 - Análise do valor do processo...38 Quadro 4 Quadro 5 - Dimensões a serem avaliadas no Balanced Scorecard Classificação Final Geral...73

11 LISTA DE TABELA Tabela 1 - Evolução das melhores - Performance as 150 empresas na pesquisa... 49

12 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Estatística da Questão nº Gráfico 2 - Estatística da Questão nº Gráfico 3 - Estatística da Questão nº Gráfico 4 - Estatística da Questão nº Gráfico 5 - Estatística da Questão nº Gráfico 6 - Estatística da Questão nº Gráfico 7 - Estatística da Questão nº Gráfico 8 - Estatística da Questão nº Gráfico 9 - Estatística da Questão nº Gráfico 10 - Estatística da Questão nº Gráfico 11 - Estatística da Questão nº Gráfico 12 - Estatística da Questão nº Gráfico 13 - Estatística da Questão nº Gráfico 14 - Estatística da Questão nº Gráfico 15 - Estatística da Questão nº Gráfico 16 - Classificação como 1ª opção Gráfico 17 - Classificação como 2ª opção Gráfico 18 - Classificação como 3ª opção Gráfico 19 - Classificação como 4ª opção Gráfico 20 - Classificação como 5ª opção Gráfico 21 - Classificação como 6ª opção Gráfico 22 - Classificação como 7ª opção... 73

13 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABRH ARH CEO FIA FNQ GQVT HCROI IFT IGQVT IQAT IQGP QV OMS QVT RH - Associação Brasileira de Recursos Humanos - Administração de Recursos Humanos - Chief Executive Officer (mais alto cargo executivo de uma organização) - Fundação Instituto de Administração - Fundação Nacional de Qualidade - Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho - Human Capital Return on Investment (Retorno de Investimento em Capital Humano) - Índice de Felicidade no Trabalho - Índice de Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho - Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho - Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas - Qualidade de Vida - Organização Mundial da Saúde - Qualidade de Vida no Trabalho - Recursos Humanos

14 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO PROBLEMA DE PESQUISA OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS JUSTIFICATIVA REFERENCIAL TEÓRICO EQUIPES PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS ATRAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E RETENÇÃO DE TALENTOS NA EMPRESA AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DE RESULTADOS EM GESTÃO DE PESSOAS ANÁLISE DA PESQUISA GUIA VOCÊ S/A EXAME METODOLOGIA MÉTODO TIPO DE ESTUDO POPULAÇÃO LOCAL AVALIADO PERFIL DA EMPRESA INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS RESULTADOS E DISCUSSÃO CONCLUSÕES REFERÊNCIAS...79 APÊNDICE A - Questionário de Pesquisa...85 ANEXO A - Termo de Autorização da Pesquisa...94 ANEXO B - Laudo Técnico da Pesquisa Você S/A...96

15 14 1 INTRODUÇÃO A estruturação do trabalho, alicerçadas em equipes, é uma realidade irrevogável no contexto do trabalho atual. Impulsionadas pelo paradigma da produtividade, as empresas estão cada vez mais investindo em suas equipes como modelo da sua estrutura organizacional. Conhecer os principais fatores que afetam o desempenho das equipes é, portanto, de suma importância para o sucesso ou fracasso de qualquer organização. Há cerca de dez anos, a necessidade de sobrevivência num mercado cada vez mais acirrado e competitivo, fez com que as empresas adotassem políticas de planejamento estratégico e melhorias no relacionamento com os clientes. Implementaram-se diversas ferramentas de gestão estratégica, como programas de qualidade, gestão participativa, produção enxuta, entre outros. Porém, com todas essas mudanças, que tiveram um grande impacto nas organizações, um fator ainda ficou relegado a segundo plano: o aspecto humano. Na esfera empresarial, frequentemente existem os alinhamentos das questões organizações e da dimensão humana. Está se ampliando a compreensão do lado humano nas organizações. Aumenta a preocupação de criar novas possibilidades de se viver melhor na empresa. Esse processo é visto como nova forma de administrar o bem-estar, com competências e habilidades complexas. Pode-se observar evidências da construção de uma nova competência da gestão de pessoas nas empresas a partir dos seguintes fatores críticos: Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), Produtividade, Legitimidade, Perfil do Gestor, Práticas e Valores e Competência Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT) (LIMONGI-FRANÇA. 2007, p. 33). Gestão de pessoas ou gestão estratégica de pessoas apresenta vários conceitos e definições. Segundo Mascarenhas (2008, p. 56) pode-se conceituar como: a mobilização, a orientação, o direcionamento e administração do fator humano no ambiente organizacional. Alerta ainda, o perigo de se querer pregar a existência de um modelo de gestão universalmente adequado, que, tratando-se de uma questão clássica em gestão de pessoas, está sujeita a diversas críticas. A gestão de pessoas é um viés que está sendo incorporado dentro das organizações. A história indica um novo caminho a ser trilhado dentro dos Recursos Humanos (RH) e por gestores, para a construção de uma visão ampliada de

16 15 competência aplicada ao desenvolvimento do potencial humano. Um novo modelo se apresenta nesse sentido, onde a gestão DE pessoas dá lugar à gestão COM pessoas e se refere a uma visão inovadora para vencer os desafios da administração de recursos humanos. (MACARENTO, 2006). O mercado de trabalho hoje exige uma moderna gestão das pessoas. O departamento de recursos humanos não deve limitar-se apenas a recrutar profissionais, deve também orientá-los e treiná-los, cultivando o desejo de fazer o melhor a cada dia em prol da organização. Chiavenato afirma que: A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias atividades integradas, como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação de desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar, etc. (CHIAVENATO, 2004 p.13) Com as complexidades e quantidades das tarefas, o setor de RH precisou se modernizar, para administrar com eficiência suas novas atribuições. E a necessidade de se especializar foi-lhe imposta, para a adequada gestão das pessoas nas organizações. Conforme Chiavenato (2004, p. 13) para a moderna gestão de pessoas em seu trabalho, cada administrador seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A Administração de Recursos Humanos (ARH) procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções, porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas através das pessoas que formam sua equipe. É com sua equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcança metas e objetivos. A gestão de pessoas é conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Ainda o mesmo autor cita seis processos básicos de gestão de pessoas apresentados na figura seguinte:

17 16 Gestão de Pessoas Processos de agregar pessoas Processos de aplicar pessoas Processos de recompensar pessoas Processos de desenvolver pessoas Processos de manter pessoas Processos de monitorar pessoas -Recrutametno -Seleção -Modelagem do trabalho -Avaliação do desempenho -Remuneração -Benefícios -Incentivos -Treinamento -Desenvolvimento - Aprendizagem -Higiene, e segurança -Qualidade de vida -Relações com sindicatos -Banco de dados -Sistemas de informações gerenciais Figura 1 - Os seis processos de Gestão de Pessoas Fonte: Chiavenato, Rio de Janeiro, 2. Ed p. 14 As organizações contemporâneas têm passado por permanentes ajustes na busca-atendimento aos desafios que lhe são impostos pelas constantes e rápidas transformações da sociedade pós-industrial. Essas transformações propostas afetam diretamente o comprometimento do trabalhador com a organização. As organizações, por sua vez, requerem pessoas qualificadas e comprometidas com o processo produtivo, em lugar de recursos humanos alienados e desmotivados (LEITE, 2008, p. 15). As profundas alterações, pelas quais têm passado as organizações, implicam em mudanças nos padrões de competitividade. Como afirma Santos (2004), as vantagens competitivas deixam de estar associadas aos fatores tradicionais como preço das matérias-primas, energia, trabalho e outros, para dependerem de um modelo dinâmico assente na capacidade de inovação, seja esta dos processos produtivos, produtos/serviços, estruturas e redes relacionais, como também do acesso a determinados recursos estratégicos, como competências humanas, sinergias de mudança, a informação ou serviços de apoio.

18 17 Ainda segundo o mesmo autor, foi deste novo quadro competitivo, pelas formas variadas de concorrência, mutabilidade e crescente inovação valorizando o conhecimento, que ocorreu a necessidade de reestruturação das empresas. Mudouse a forma de organização produtiva e de desenvolver novos modelos de gestão interna, baseados em maior flexibilidade, ou seja, uma reorganização no modo de gestão de pessoas. O tema gestão de pessoas, focando a atração e retenção de talentos, é abordado nesta pesquisa, por apresentar importância significativa no processo de crescimento e modernização da organização e de seu clima organizacional. Também se apresenta como fator relevante na expectativa de uma vantagem competitiva e do desenvolvimento de seus colaboradores. O aparecimento de uma nova dinâmica empresarial, caracterizada por várias e contínuas mudanças pela necessidade de respostas cada vez mais rápidas para garantir a sobrevivência da organização, causa um impacto significativo nesse estilo de gestão e em seus colaboradores, com que as organizações esperam construir nesses novos tempos. Esse novo estilo de gestão aponta para a formação de uma cultura empresarial de competência e resultado, não se esperam grandes e profundas mudanças, não só na estrutura, nos sistemas, nas políticas e nas práticas de gestão, mas, essencialmente, na mentalidade organizacional e individual. O desenvolvimento de talentos e competências é de importância vital para a organização, uma vez que em decorrência disso, fundamenta seus valores e princípios básicos de forma consistente, sendo incorporados pelas pessoas, tornando-os premissas de seu comportamento e permitindo o alinhamento entre objetivos, valores individuais e organizacionais, construindo e fortalecendo a identidade cultural da organização. O tema qualidade de vida no trabalho está em evidência, principalmente na última década. A partir desta, o foco em avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas está em processo crescente, como alvo de pesquisas. No momento, segundo os gerentes de recursos humanos em entrevista a revista Você S/A e Exame, o grande problema enfrentado é atração, desenvolvimento e retenção de seus talentos na empresa. Assim, neste estudo, utilizam-se como pano de fundo as pesquisas realizadas sobre clima organizacional editadas pelas revistas Você S/A e Exame com ano base de 2008, 2009 e 2010, em que o foco foi as práticas de gestão de RH

19 18 na Volvo, eleita a melhor empresa para se trabalhar no Brasil em 2008, a terceira em 2009 e segunda em Buscou-se investigar as práticas em Gestão de Pessoas e seu grau de importância no clima organizacional. E em decorrência disso a atração e retenção de talentos nesse contexto organizacional. Os resultados de pesquisas, como de Lacombe e Albuquerque (2008), mostram que, apesar de ser uma preocupação bastante presente, grande parte das empresas encontra-se em fase de transição em relação ao processo de avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas. Observa-se também que apenas parte dos aspectos relevantes do processo é considerada, o que pode ser derivado de uma visão segmentada e arcaica do próprio sistema de gestão de pessoas. Portanto, em face desses resultados e em busca daqueles que analisam os aspectos determinantes no processo de práticas de gestão de pessoas com foco no desenvolvimento de equipes como forma de atrair e reter o trabalhador na empresa, é que se propõe esta pesquisa na tentativa de descobrir e fundamentar a questão que o assunto envolve e identificar as dificuldades para a estruturação do conhecimento científico como forma de contribuição para ciência. A pesquisa se desenvolve no período de 2008 a 2010, sendo feito um estudo de caso na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. Primeiramente, através de uma busca na literatura, identificam-se sete principais práticas de gestão de pessoas, por meio das quais é possível criar um bom clima organizacional capaz de atrair, desenvolver e reter os talentos na organização. Os objetivos do tema proposto caminham no sentido de identificar as principais práticas de gestão de pessoas, analisar com critérios científicos a pesquisa feita pela revista, levantar as formas de retorno financeiro em práticas com gestão de pessoas, apresentar casos nacionais e internacionais de práticas de gestão de pessoas, e por fim, por meio de um instrumento de coleta de dados na empresa Volvo, identificar o grau de importância entre sete práticas de gestão de pessoas. Cada objetivo foi tratado em capítulo distinto no trabalho e a análise dos dados foi feita de modo qualitativo e quantitativo.

20 PROBLEMA DE PESQUISA Quais as práticas de gestão de pessoas e seus graus de importância para a retenção de talentos na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A? 1.2 OBJETIVO GERAL Identificar os aspectos determinantes para a retenção de talentos em equipes na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. 1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Analisar os procedimentos metodológicos e fundamentação teórica utilizados na pesquisa As melhores para se trabalhar no Brasil ; Descrever as formas de avaliação do retorno financeiro em investimento no capital humano nas empresas; Analisar as práticas de gestão de pessoas: casos nacionais e internacionais; Identificar o grau de importância entre os aspectos determinantes na retenção de talentos na empresa Volvo do Brasil Veículos S/A. 1.4 JUSTIFICATIVA O cenário empresarial mundial apresenta-se extremamente instável, em função de uma crise financeira que se instalou no final de Atingiu mais alguns países do que outros, deixando suas marcas em um rastro de desemprego, falências e medo. O período pós-crise, representado pelo retorno da produção, fez com que as empresas voltassem a contratar para enfim, retornar ao seu fluxo normal. Mesmo em tempos de estabilidade, as empresas passam por problemas para manterem e aumentarem seus índices de produtividade. Concomitantemente a isso, também tentam minimizar seus índices de absenteísmo, doenças ocupacionais, estresse, acidentes de trabalho, rotatividade de pessoal e tantos outros problemas que envolvem os recursos humanos das empresas. Esses problemas são agravados em épocas de instabilidade, em que o ritmo de

21 20 desaceleração e aceleração da economia exige respostas com grande velocidade, para tentar minimizar ao máximo esses efeitos. Os problemas enfrentados pelas organizações assumem diversos perfis. No entanto, vive-se na era em que o capital humano é destacado, cada vez mais como o diferencial competitivo e ativo mais valioso das empresas. Decorrente desta situação levanta-se um problema há algum tempo percebido e que influi diretamente na vida da empresa, a atração e retenção de talentos. Um tema discutido amplamente por empresas do mundo todo. Será que as empresas estão preocupadas em atrair e reter talentos? Na tentativa de responder a esta questão a Deloitte Touche Tohmatsu Limited, empresa de consultoria e auditoria, assessoria financeira, gestão de riscos e consultoria tributária, estabelecida no Reino Unido e presente em 150 países, inclusive no Brasil, realizou uma pesquisa em 60 países no ano de 2006, sobre os dois fatores de maior preocupação são: atrair e reter talentos entre as corporações pesquisadas. A pesquisa apontou também que 78% das empresas do mundo e 91% das brasileiras vão investir mais a partir de 2006, no desenvolvimento de profissionais. Esse resultado demonstra o amadurecimento e a consciência das empresas frente à concorrência de um mercado cada vez mais competitivo. Mostra também que as empresas brasileiras saem na frente, pois apresentam maior flexibilidade no que se refere à promoção de mudanças, preocupando-se em melhorar a forma com que desenvolvem a gestão de talentos. Muitos gerentes de recursos humanos em entrevista disseram: o grande problema das empresas hoje, é a atração, desenvolvimento e retenção de talentos. (Revista Você S/A e Exame, 2008, p. 19). Há muito tempo as organizações vêm investindo em máquinas e processos, algo sem dúvida, necessário para o seu crescimento. Mas com o passar dos anos, ficou claro à grande parte dos empresários, que os ativos intangíveis - seu capital intelectual -, ou seja, as pessoas e mais especificamente a gestão dessas pessoas, é a mola mestra que vai impulsionar toda sua cadeia produtiva. A disputa por bons profissionais entre as empresas é acirrada e passa pelo setor de recrutamento, que muitas vezes, por práticas de gestão de pessoas possibilitam uma melhor qualidade de vida no trabalho, ao invés de simplesmente um salário mais alto em relação às concorrentes.

22 21 Na busca de analisar os fatores que levam o colaborador a se sentir feliz na empresa, esta pesquisa apresenta os índices de felicidade no trabalho, de qualidade no ambiente de trabalho e de qualidade na gestão de pessoas. Tais índices compõem a pesquisa das melhores empresas para você trabalhar, das revistas Você S/A e Exame, que elegeram a empresa Volvo como a melhor empresa para se trabalhar no Brasil em 2008, terceira colocada em 2009 e segundo lugar em Estudos visando compreender e propor modelos de gestão de pessoas não é algo novo. Programas e teorias que pudessem minimizar os fatores desfavoráveis no trabalho surgiram com autores como Walton, Hackman e Oldhan, Alderfer, Herzberg, Maslow, David McClelland, entre outros. A busca é constante por melhorar a Qualidade de Vida no Trabalho, mesmo que tais ações não sejam traduzidas em lucratividade. Em um primeiro momento, elas auxiliam na diminuição de problemas do cotidiano das empresas, melhorando o clima organizacional. Dentro deste contexto da Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT), busca-se tentar melhorar as condições de trabalho dos empregados. Além disso, a melhora repercute diretamente na empresa. Empregados satisfeitos e comprometidos com a tarefa e a missão da empresa, em um ambiente de cooperação, tendem a produzir mais e melhor. Assim, uma mudança da visão da empresa começa pelos empregados e chegam aos clientes. Neste sentido é que se desenvolve esta pesquisa de base acadêmica. Visase à obtenção de informações e conhecimentos como alternativas para as empresas, ao mesmo tempo em que se preocupa com a identificação de algumas questões de forma específica: atrair, desenvolver e reter os talentos dentro da organização.

23 22 2 REFERÊNCIAL TEÓRICO 2.1 EQUIPES O cenário mundial de negócios mostrou na história recente um panorama de mudanças nas organizações, passando da Era Industrial para a Era do Conhecimento. Entretanto, de acordo com Katzenbach e Smith (2001) é preciso destacar que as pessoas ou as equipes serão fundamentais para o desenvolvimento de uma cultura organizacional, uma vez que as equipes serão a base do desenvolvimento da organização em detrimento da estrutura hierárquica, característica da construção da performance empresarial das organizações do futuro. Os ambientes dinâmicos, pelos quais passam as organizações modernas, vêm promovendo alterações profundas no modo de serem gerenciadas. Com a globalização, as empresas estão, pouco a pouco, modificando-se, para se manterem competitivas e adequadas a uma nova era - a era da Gestão do Conhecimento. Hoje está em evidência o trabalho em equipe, e o individualismo das teorias antigas da administração já não tem mais espaço. Os tempos passam por constantes e rápidas transformações sociais e tecnológicas, apontadas já há algum tempo por alguns autores, dos quais se pode destacar Drucker. Neste sentido, observa-se atualmente uma mudança profunda nos ambientes organizacionais, onde os gestores preocupam-se, não somente com a maneira de se gerir os processos produtivos, mas, principalmente, no modo de se conduzir o relacionamento humano com esses processos. As organizações, hoje, têm testificado que a formação de equipes e o seu desenvolvimento serão fundamentais no desempenho das organizações futuras, numa perspectiva de mudar os paradigmas sobre a estrutura de cargos, poder e distribuição de tarefas, ou seja, a mudança da cultura organizacional e de gestão de pessoas. Desse modo as organizações são o local apropriado para o desenvolvimento das equipes como forma de mudança de foco gerencial e cultura organizacional. Como se percebe na afirmação a seguir: As equipes configuram-se como as ferramentas mais indicadas para que haja a potencialização e execução do conhecimento através da

24 23 disseminação de idéias e trabalho em grupo. Não mais se acredita no conhecimento isolado dos indivíduos. A nova cultura organizacional oferece espaço para que o conhecimento seja compartilhado em prol do desenvolvimento. (Szezerbicki e Pilatti, 2006, p. 8) A organização do trabalho executado isoladamente perdeu sentido. Para Pinchot (1995), os funcionários, trabalhando sozinhos, não conseguem gerar e muito menos agregar grande valor à organização. Os membros da equipe se responsabilizam pelo todo e se ajudam sempre que surge um problema. Em decorrência do mundo globalizado em que se vive atualmente, exige-se a integração dos especialistas, extinguindo a realização das tarefas isoladas. O desenvolvimento do trabalho baseado em equipes vem fazendo parte das estruturas organizacionais modernas. Por analogia nesta pesquisa, busca-se um comparativo com times, onde a área esportiva traz conceitos e exemplos significativos, que estão sendo apropriados pelas empresas e mudando o seu cotidiano. Dentro da perspectiva de tratar uma equipe de trabalho como se fosse um time, existem algumas diferenças básicas. Dessa forma um time é um "grupo de pessoas com aptidões complementares, comprometidas com um objetivo comum" - a essência de um time é ter um propósito comum. Já um grupo de trabalho é definido como "um grupo onde os membros primariamente dividem informação e melhores práticas ou perspectivas e tomam decisões para ajudar cada indivíduo a melhor desenvolver suas tarefas na área de sua responsabilidade". (KATZEMBACH e SMITH, 2001, p. 14). As organizações buscam a harmonização de suas equipes de trabalho, pretendem que seus times de colaboradores tenham o mesmo objetivo em comum, em que o ganho primeiro é no coletivo, da organização como um todo, e em decorrência de um bom desempenho de times, todos são beneficiados. Os motivos para a adoção desta política organizacional, baseada em equipes, segundo Robbins e Finley (1997), são as seguintes vantagens: aumento da produtividade, melhora na comunicação, realização de tarefas que grupos comuns não podem fazer, melhor uso de recursos, maior criatividade e eficiência na resolução de problemas. Com essas vantagens agregadas, existe a possibilidade de tomadas de decisões mais rápidas e com maior grau de qualidade e aperfeiçoamento em produtos e serviços.

25 24 Pode-se definir o termo equipe como: "um pequeno número de pessoas com conhecimentos complementares, compromissados com propósito, metas de performance e abordagem comuns, e pelos quais se mantêm mutuamente responsáveis. (KATZEMBACH e SMITH, 2001, p. 42) Existem vários tipos de equipes e sua classificação acontece de acordo com os objetivos da organização, tipo de organização e dinâmica de funcionamento. Assim, Katzenbach e Smith (2001) dividem as equipes em três tipos: equipes de verdade (real team), equipes de um líder (single leader team) e as equipes meiotermo (compromise unit). Para Szezerbicki e Pilatti (2006, p. 10) As equipes verdadeiras são aquelas que os membros trabalham juntos para criar produtos de alto valor. O comando das equipes deve ser revezado entre seus membros, com isso, o grupo adquire maior capacidade de liderança e o resultado é o alto desempenho. Para se entender o conceito do que é alto desempenho em equipes, busca-se o proposto por Losada e Heaphy (1998), modificado por Carneiro e Neto (2008), e envolve três dimensões: sucesso no negócio ou missão da organização ou de uma equipe; satisfação dos grupos de interesse, direta ou indiretamente afetados; e, motivação dos colaboradores. Os aspectos que constituem o espaço emocional Losada e Heaphy (1998) de equipes são, conforme mostra a figura 2 a seguir: relação eu/outro (z) que expressa uma linguagem individualista (eu) em oposição à coletiva (nós); positividade/negatividade (y) relação entre permissões e estímulos versus negativas e frustrações; e, questionamento/advocacia (x), que expressam a capacidade de escuta ativa e crítica em relação à proposição ou defesa de idéias.

26 25 Figura 2 Representação do Espaço Emocional Fonte: Adaptado de Losada e Heaphy (1998) Existe uma característica comum para se alcançar um alto desempenho: é a adoção de equipes interfuncionais ou equipes multidisciplinares, que são aquelas compostas por pessoas de diferentes departamentos de uma empresa, cujas habilidades combinadas são essenciais a consecução de uma avaliação potencial (CRUZ, 2002). Ainda, segundo o mesmo autor, as equipes interfuncionais devem ser avaliadas de acordo com as metas e prazos disponíveis, além de atentar para a seleção dos indivíduos envolvidos. Estes devem possibilitar uma comunicação de maneira franca e honesta, eficácia na resolução de conflitos e visar os objetivos da equipe em detrimento de metas individuais. As pesquisas abordando o tema de equipes estão se multiplicando. Uma delas, de Bejarano (2006), aponta que além de uma tendência crescente na necessidade do uso de equipes como parte da estrutura organizacional das empresas, há também uma necessidade emergente de superar inúmeras dificuldades, tais como: cultura de gerenciamento de equipes baseada em modelos hierárquicos e autoritários, falta de esforço e apoio por parte das empresas na construção das equipes, falta de objetivos definidos, inclinação individualista e métodos de seleção inadequados. Ainda a mesma pesquisa, apresenta um levantamento que revela todas as pesquisas que se utilizam do termo time. Foram encontrados mais de 300 trabalhos, sendo que destes, 90 apresentam o termo equipe como sinônimo de grupo, e ainda

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