Estratégia de terceirização de serviços de transporte

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1 Estratégia de terceirização de serviços de transporte Parte 1 Fábio Abrahão e Newton Soares Introdução Este artigo está dividido em duas partes. A primeira trata dos conceitos envolvidos na definição da estratégia de terceirização de transporte e a segunda é voltada à análise de exemplos reais de aplicação destes princípios em projetos de consultoria da equipe do Centro de Estudos em Logística CEL/Coppead/UFRJ. Pesquisa realizada no último Panorama CEL/Coppead sobre terceirização logística atesta que, em 2003, os gastos logísticos das 500 maiores empresas industriais com operações no Brasil superaram a marca de R$ 39 bilhões. Significando que, em média, para cada R$ 1,00 faturado, cerca de sete centavos são destinados ao custeio das operações logísticas. Em 2005 esta relação aumentou, passando para 7,5% da receita líquida. Evidentemente, esta participação varia quando são realizadas comparações entre diferentes empresas e setores. Contudo, mais de 54% das companhias participantes do Panorama CEL 2006 sobre custos logísticos afirmaram gastar o equivalente a mais de 5% do faturamento no custeio das atividades logísticas. Em suma, a logística no Brasil é um negócio de grandes proporções, respondendo por um montante estimado em mais de R$ 225 bilhões 1 ao ano. Considerando o custo logístico, uma composição dos custos de armazenagem, estoque, transporte e despesas de administração, a parcela referente à atividade de transporte respondeu em 2004 por 60% do total (vide Figura 1). Logicamente, esta composição está sujeita a efeitos conjunturais de natureza econômica. Assim como a redução da taxa básica de juros nos últimos dois anos (que afeta diretamente os custos de estoque) e o aumento do preço dos combustíveis, os custos associados à atividade de transporte tiveram sua posição de destaque ainda mais fortalecida. 1

2 Figura1: Composição do Custo Logístico no Brasil 4% 5% Administração Armazenagem 60% 31% Estoque Transporte Fonte: Panorama CEL/ COPPEAD Custos Logísticos no Brasil, 2006 Para avaliar o status da terceirização na logística brasileira podemos utilizar o Índice CEL/Coppead de Terceirização Logística 2, que consiste em verificar que percentual das atividades logísticas realizadas pelas empresas entrevistadas foi terceirizado, ou seja, um índice de 100% significaria que todas as empresas utilizam terceiros para a realização de todas as atividades logísticas consideradas terceirizáveis. Estas atividades são segmentadas em três classes de serviços: atividades básicas, intermediárias e sofisticadas. As primeiras são transportes (inbound, outbound e transferências) e desembaraço aduaneiro. As intermediárias incluem armazenagem, milk run e gerenciamento de transporte multimodal, e as atividades sofisticadas são compostas por gestão de estoques, montagem de kits e projetos logísticos. Figura 2: Índice de Terceirização das Atividades Logísticas 11% 23% 16% 30% 28% 31% 41% 45% 76% 84% 89% 92% Atividades Básicas Atividades Intermediárias Atividades Sofisticadas Fonte: Panorama CEL/ COPPEAD Terceirização Logística no Brasil,

3 Dados da pesquisa indicam que, entre 1998 e 2003, o índice de terceirização logística saltou de 41% para 60%, um crescimento relativo de 47% num período de cinco anos. Como pode ser observado na Figura 2, o estágio de terceirização não é uniforme quando comparados os tipos de atividades logísticas. Enquanto as atividades básicas apresentam 92% de terceirização, nas intermediárias o índice é de 45% e, nas sofisticadas, de apenas 31%, ou seja, a terceirização logística no Brasil está fortemente baseada em atividades de transporte e desembaraço aduaneiro. A atividade terceirizada com mais freqüência é o transporte, que é delegado totalmente ou parcialmente a terceiros por 97% dos embarcadores que atuam no país. Dentre os motivos para este elevado nível de terceirização, devese considerar a grande oferta de transporte rodoviário, predominante na matriz de transporte brasileira, e os baixos preços que, em média, são insuficientes para cobrir o custo real dos transportadores. Some-se a isto o desejo dos embarcadores de reduzir o capital investido em ativos e, assim, obter maior rentabilidade do capital envolvido na operação. Temos, portanto, que a atividade de transporte não apenas representa a parcela mais significativa dos custos logísticos no Brasil, como também é a mais terceirizada. Considerando a representatividade do modal rodoviário em nossa matriz, não podemos ignorar a complexidade adicionada ao processo de terceirização em função da grande oferta de potenciais fornecedores e do baixíssimo nível de regulamentação do setor. Por tudo isso, torna-se evidente a importância de estruturar o modelo de terceirização da atividade de transporte, ou seja, definir a estratégia de terceirização a ser aplicada. Como estruturar a terceirização do transporte Após a realização de análises criteriosas das opções de fazer ou comprar, ou seja, desenvolver internamente a capacidade de gerenciar e executar a atividade de transporte versus contratar um provedor de serviços logísticos (PSL), muitas empresas iniciam o processo de terceirização logística fazendo uso de uma seqüência estruturada de procedimentos de seleção de PSLs. A necessidade deste processo estruturado é crescente, em função de três grandes motivadores: complexidade e relevância das atividades logísticas para o negócio, maior visibilidade dos processos de compra e contratação em geral e o dinamismo do mercado de PSLs. Desta forma, o caminho percorrido pela maioria 3

4 das empresas se inicia com a decisão de terceirização, seguida pela seleção, que compreende basicamente um long list inicial de candidatas, RFI (Request for Information), RFP (Request for Proposal) e/ou RFQ (Request for Quotation) e etapas subseqüentes de negociação e contratação. Este encadeamento de ações tem uma razão de ser, já que os gestores envolvidos no processo de terceirização depositam na resposta do mercado as condições para definir o formato da terceirização. Assim, decisões como se determinada região geográfica será atendida por uma ou mais transportadoras, se as atividades logísticas serão segmentadas por PSL de acordo com a especialidade (por exemplo, entrega urbana e transferência) ou participação máxima de cada transportadora no volume total da operação, são tomadas após os resultados obtidos com o processo seletivo. A conseqüência disso é que muitas definições estratégicas passam a se adequar ao processo seletivo e não o inverso, como deveria ser. Assim, o ideal é que, após as análises que apóiam a decisão de terceirizar e antes, portanto, de se acessar o mercado através do processo seletivo, o grupo de gestores envolvidos na dinâmica de terceirização logística invista tempo em definir a estratégia de terceirização. Considerando especificamente a atividade de transporte, as principais questões normalmente envolvidas são as seguintes: Controlar o risco de dependência por parte do embarcador em relação à(s) transportadora(s) selecionada(s); Garantir flexibilidade operacional e mecanismos de contingência; Evitar excesso de complexidade na gestão dos PSLs; Promover atratividade ao mercado de transportadoras e escala mínima de operação; Maximizar a utilização dos ativos de transporte; Possibilitar o aproveitamento da especialização geográfica e de competências das transportadoras. Controle do risco de dependência O fato de o embarcador passar a delegar à transportadora a detenção de ativos, informações-chave e know-how pode ser considerado um foco de risco, em virtude da formação de um quadro de dependência excessiva com relação ao PSL, o que gera um alto custo de mudança e, assim, perda do poder de barganha por parte do embarcador. Os riscos são ampliados pela possibilidade do 4

5 desenvolvimento de um comportamento oportunista por parte do PSL. Por conhecer a operação e já ter desenvolvido as capacitações para fazê-la, a transportadora pode acreditar que possui uma posição de vantagem sobre a concorrência, assumindo uma postura menos comprometida e eficiente. Algumas questões devem ser levadas em consideração neste momento. A utilização de um único PSL não é necessariamente um fator negativo. Em uma operação em que o prazo para implementação é curto, o esforço de aprendizado do PSL é elevado, o contrato tem representatividade na carteira total do PSL e este possui uma marca a ser preservada junto ao mercado, a utilização de uma única transportadora pode ser uma boa opção. Um caso em que esta configuração foi aplicada com sucesso é a prestação de serviços logísticos, inclusive transporte, pela Rapidão Cometa para a operação de distribuição de celulares para a Oi! braço de telefonia móvel do grupo Telemar. Neste caso, as empresas estruturaram o relacionamento com apoio de SLA (Service Level Agreement) e metas anuais de redução de custo. Outros setores, como a distribuição urbana de jornais e revistas e serviços logísticos de instituições financeiras, ainda não atingiram o mesmo grau de maturidade do setor de eletroeletrônicos, dificultando a adoção de um único PSL. Em casos desta natureza, o fomento da concorrência através da manutenção de mais de um PSL em operações equivalentes auxilia no controle do risco de dependência. E a utilização de indicadores de performance é fundamental no papel de viabilizar a comparação coerente entre PSLs e, mais importante, na identificação das causas de falhas, promovendo a aceleração mútua da curva de aprendizado. Flexibilidade operacional e contingência A logística de setores de alta performance, como distribuição urbana de fármacos e logística de documentos bancários, que obedece a janelas de tempo extremamente rígidas, evidencia a necessidade de flexibilidade e capacidade de contingência por parte dos PSLs contratados. Isto significa que, no desenho da estratégia de terceirização, o projeto de contingência deve ser um dos itens avaliados através do processo seletivo de PSLs, bem como a comparação dos custos de manutenção de reserva técnica. Outras definições surgidas a partir da necessidade de flexibilidade/contingência são o compartilhamento de áreas de 5

6 atendimento por mais de um PSL e a definição de bandas para o volume de operação estabelecidas em contrato. Complexidade na gestão de PSLs A complexidade de gestão da base de provedores de serviços logísticos leva à ampliação dos custos de transação do embarcador, ou seja, os custos, na maioria das vezes indiretos, associados ao esforço desprendido pelas equipes de logística ou suprimentos para negociação com diversos fornecedores, bem como à manutenção de controles aplicados a um número extenso de PSLs com diferentes perfis. Constituem, ainda, elementos de complexidade na gestão dos PSLs a manutenção de padrões uniformes de operação e construção de mecanismos de difusão do aprendizado na base de transportadoras. Desta forma, podemos destacar algumas decisões que devem ser tomadas no desenho da estratégia de terceirização: Número máximo de transportadoras a serem contratadas; Gestão de contratos central ou local (realizado por regionais, filiais, etc.); Responsabilidade pelo controle de performance operacional; Mecanismos de difusão de melhores práticas entre transportadoras. Atratividade no mercado de transportadoras e escala mínima de operação Enquanto o teto para alocação de parcela da operação, em termos de representatividade do volume movimentado e participação na conta-frete, está relacionado ao risco de dependência por parte do embarcador, o piso é definido com base na atratividade da operação a ser ofertada ao mercado de PSLs e escala mínima de operação. A atratividade da operação ajuda não apenas a atrair as melhores empresas para o processo seletivo, como, dado o potencial de representar parcela relevante na carteira das mesmas, fortalecer o poder de barganha do embarcador frente aos seus futuros fornecedores. É importante ter em mente que, em determinados processos seletivos, a capacidade de investimento é item de destaque na escolha dos PSLs. O número de referência para o cálculo de atratividade pode ser obtido com base no faturamento médio dos PSLs e valores médios gastos com PSLs por setor 6

7 ou natureza de atividade. Estas informações estão disponíveis em revistas especializadas ou nos Panoramas CEL/Coppead. O valor de referência pode ser calibrado posteriormente, utilizando como base as demonstrações de resultados dos PSLs obtidos através do RFI. Promover escala mínima ao transportador significa reduzir o risco do negócio para o mesmo e, assim, proporcionar redução dos preços cobrados pelo serviço. Estes benefícios são viabilizados pela escala de operação, pois a garantia de um volume mínimo para o PSL permite que este dilua custos fixos com estrutura e frota no volume total da operação. A concessão de escala mínima por transportador proporciona, através da migração de frota, a maximização de t/km útil por veículo, tornando a operação menos sensível às variações de demanda, ao mesmo tempo em que reduz o risco de indisponibilidade de transporte no sistema. Nível de utilização dos ativos de transporte A estratégia de terceirização de transportes deve tratar da divisão de atribuições entre PSLs por característica de operação, buscando a máxima utilização dos ativos e o balanceamento da rentabilidade entre as empresas contratadas. Seguindo a mesma lógica do item anterior, a redução do risco para o PSL selecionado através da melhor utilização de seus ativos deve ser traduzida em menores preços cobrados ao embarcador. A divisão por característica da operação deve considerar dimensões de custeio montadas sob a ótica do transportador. Assim, sugere-se a classificação das atribuições a serem ofertadas ao mercado segundo as seguintes características: Tipo de rotas disponibilidade de produtos a serem transportados com fluxo de ida e volta garantido, facilidade de frete de retorno, fluxos de longa distância, entregas urbanas e nível de fracionamento; Ativo utilizado veículos com características especiais versus uso de veículos-padrão; Exigências por grupos de produtos atividades extras, como limpeza de carroceria, checagem de habilitação para transporte de produtos perigosos, cubagem e interferência das operações de carga e descarga na disponibilidade do veículo; 7

8 Volume de carga organizar a distribuição de atribuições, buscando ampliar de maneira balanceada entre os PSLs a relação t/km útil e a estabilidade de volumes transportados no tempo. Aproveitamento de especialização geográfica e de competências Este tópico cresce em importância quando a operação a ser contratada exige amplo conhecimento de malhas locais ou o desenvolvimento de fornecedores é inviabilizado, seja pelo volume de investimento necessário para montagem de estruturas locais, especificidade do serviço ou pela escassez de tempo destinado à implementação. A segregação de áreas geográficas a serem atendidas por PSLs distintos é influenciada, portanto, pelas operações atualmente praticadas pelas empresas, sendo esta informação obtida de forma mais precisa na etapa seguinte de RFI (Request for Information). Por conseqüência, o desenho da estratégia de implementação é retro-alimentado por informações obtidas junto ao mercado fornecedor. Conclusão Podemos concluir que a construção de um modelo robusto de terceirização das atividades de transporte é produto das definições estratégicas estabelecidas com base nas questões tratadas neste texto e as condições oferecidas pelo mercado de provedores de serviços logísticos. Estas condições de mercado, que incluem os serviços oferecidos e as condições comerciais acordadas, são capturadas através de um processo seletivo estruturado, conforme mencionado. As definições estratégicas do modelo de terceirização de transporte devem ocorrer, portanto, após a análise da opção fazer versus comprar e antes de iniciar o processo seletivo. Este deve funcionar como mecanismo para ajuste da estratégia de terceirização, e não como condicionador para suas definições, ajudando a garantir que os principais objetivos da terceirização sejam alcançados, bem como sua sustentabilidade no tempo. É, portanto, através da estratégia de terceirização que as características da operação são definidas, bem como o esforço a ser empregado na seleção ou desenvolvimento de PSLs e o modelo de relacionamento a ser adotado entre embarcador e provedor(es) de serviços logísticos (Vide Figura 3). 8

9 Figura 3: Racional de Construção do Modelo de Terceirização de Transporte Processo Seletivo Estruturado Processo Seletivo Estruturado Condições de Mercado Condições de Mercado Definições estratégicas do modelo de terceirização de transporte Modelo robusto de terceirização de transporte Sugestões de leitura Panorama CEL/Coppead Custos Logísticos no Brasil. Centro de Estudos em Logística Coppead / UFRJ, LACERDA, Leonardo. Estratégia de Contratação de Prestadores de Serviços Logísticos. Revista Tecnologística, Panorama CEL/Coppead Terceirização Logística no Brasil. Centro de Estudos em Logística Coppead / UFRJ, NAZÁRIO, Paulo; ABRAHÃO, Fabio. Terceirização Estruturada: O Uso do RFI - Request For Information - como ferramenta de seleção de operadores logísticos. Revista Tecnologística, RAZZAQUE, Mohammed Abdur; SHENG, Chang Chen. Logistics Outsourcing - Literature Review. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 28, No. 2, 1998 pp Fábio Almeida Abrahão Consultor do Centro de Estudos em Logística CEL/Coppead Newton Soares Consultor do Centro de Estudos em Logística CEL/Coppead Tel (21)

10 1 Fonte: Panorama CEL/Coppead Custos Logísticos no Brasil, Para maiores detalhes, vide Panorama CEL/Coppead Terceirização Logística no Brasil,

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