UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU GESTÃO DE CARREIRA POR COMPETÊNCIAS

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU GESTÃO DE CARREIRA POR COMPETÊNCIAS Aluna: Juliana Mary da Silva Sodré Rio de Janeiro 2010

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE GESTÃO DE CARREIRA POR COMPETÊNCIAS OBJETIVOS: Esta publicação tem por objetivos compartilhar o processo de encarreiramento, baseado na gestão por competências. A fim de alcançar profissionais e estudantes da área de recursos humanos.

3 3 AGRADECIMENTOS A todos os professores do curso de Pós Graduação a Vez do mestre pela construção de um conhecimento mais amplo a respeito da área. A professora Adélia Araújo pela revisão do texto e a pessoas que, direta ou indiretamente, contribuíram para as informações contidas neste trabalho acadêmico.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico esse livro aos meus pais Mauro e Eunice, que tanto me incentivaram aos estudos e profissionalmente. Também ao meu namorado Saulo pela compreensão a minha dedicação a profissão. Juliana Sodré

5 5 RESUMO A gestão por competência é uma ferramenta de cunho estratégico e que está sendo bem difundida pelas organizações em específico, as de grande porte. Embora seja uma ferramenta extremamente eficaz, muitas empresas ainda não a utilizam de maneira completa, ou seja, apenas a visualizam em parte, não a tornando visível em todos os subsistemas do recursos humanos, e menos ainda para o seu corpo de colaboradores. A idéia desta pesquisa é possibilitar a visão global do processo de gestão por competências e como torna-lo claro, através de projetos e endomarketing, para os colaboradores de determinada organização, estimulando e adequando o processo de carreira e sucessão. Com a informação difundida para toda a organização é possível gerar a coparticipação do colaborador no seu próprio processo de desenvolvimento e permitir uma avaliação mais embasada pelo corpo de recursos humanos. Sem dúvida, toda ferramenta tem seus prós e contras e que serão desmembrados ao longo da pesquisa, mas o que torna essa ferramenta fantástica é a possibilidade de enxergar claramente os talentos dentro de uma organização, tornando assertivo o processo de encarreiramento.

6 6 METODOLOGIA Metodologia de pesquisa exploratória, utilizando a bibliografia como fonte de coleta de dados e tendo como base para a construção da ferramenta teórica os seguintes autores: Joel de Souza Dutra em seu livro Competências ; Rogério Leme em Modelo de aplicação e prática; e processo de encarreiramento através de Thomaz Wood e Vicente Picarelli em Remuneração e Carreira. Também não poderia faltar Maria Rita Gramigna especialista em gestão de talentos através do modelo de competências.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: CONCEITOS, HISTÓRICO E IMPLANTAÇÃO 11 I.I. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS 13 I.II. ETAPAS DA IMPLANTAÇÃO 18 CAPÍTULO II GESTÃO DE CARREIRAS: CONCEITOS E MODELOS 24 CAPÍTULO III GESTÃO DE CARREIRAS POR COMPETÊNCIAS: O NOVO MODELO DE ENCARREIRAMENTO 29 CONCLUSÃO 36

8 8 INTRODUÇÃO Ao longo dos últimos anos, mas especificamente do final do século XX e início do século XXI, onde vivemos a cada dia um maior avanço da tecnologia, dos princípios de comodidade, os ganhos da economia mundial e também uma perda significativa desse grande avanço nos anos de 2008 e Nossos líderes presidenciais antes economistas, estatísticos, calculista financeiros, agora são democratas, humanistas, quebram paradigmas e retratam um pouco do que é realmente o seu povo. Empresas redescobriram novos valores e estratégias de sobrevivência em um mercado tão competitivo, passaram a enxergar seu papel frente aos seus colaboradores e frente à sociedade, e um dos fatores fundamentais para a manutenção dessas empresas no mercado foi reconhecer o setor de Recursos Humanos como parceiro, integrador e estratégico. É fato que, para o setor de Recursos Humanos, não foi fácil percorrer este caminho. Até que técnicas embasadas e sólidas pudessem mostrar resultados de impacto financeiro, este continuara a ser percebido como operacional e em muitos casos como somente departamento de pessoal. E, é neste contexto de mudanças e evolução do setor de Recursos Humanos que irei falar de Gestão por Competências. Esta prática tem sido difundida e aplicada em todo o mundo, pode se dizer que é o que temos de mais inovador e concreto, não se trata de uma percepção superficial e sim de um conjunto de análises quantitativas e qualitativas sobre o cenário organizacional. Neste momento, o setor de Recursos Humanos, ganha posição estratégica e passa a participar do crescimento e desenvolvimento da organização, agindo profundamente sobre os seus colaboradores e produzindo ferramentas que validem potencial de cada um frente aos objetivos

9 9 estratégicos, e assim, desenhando, promovendo e facilitando um processo de encarreiramento e sucessório. Embora seja uma estratégia extremamente eficaz, muitas empresas ainda não a utilizam de maneira completa, ou seja, apenas aplicando parte do que se propõe cada uma por uma particularidade que desconhecemos, mas o fato é que só conseguem visualizar parte do processo. O ideal seria introduzir a Gestão por competências em todos os subsistemas do setor de Recursos Humanos. A idéia de reunir informações sobre o tema Gestão por competências atrelada ao encarreiramento veio com a possibilidade de promover uma visão global e torná-la clara, para quem aplica (corpo estratégico), mas também para quem recebe (colaboradores). Assim, no primeiro capítulo veremos o conceito da competência e inclusive da gestão por competências na visão de diversos autores, um breve histórico a fim de entender como chegamos a este conceito e estratégia; e principalmente como esta é implementada (etapas). No segundo capítulo pode se conhecer os modelos de carreiras e como estes são significativos no processo de gestão. E por fim, veremos a gestão de carreiras por competências, ou seja, como a gestão por competências pode contribuir para uma estratégia de encarreiramento e que não é um processo isolado, traçado somente pelo setor de Recursos Humanos, este reúne empenho e participação de todos os colaboradores, estimulando e adequando o processo de carreira e sucessão. Com a informação difundida para toda a organização é possível gerar a coparticipação do colaborador no seu próprio processo de desenvolvimento e permitir uma avaliação mais consistente pelo corpo de recursos humanos e pela cúpula estratégica, assim todos ganham com este investimento. Por ser uma estratégia relativamente nova no Brasil, as empresas de grande porte em específico multinacionais já conseguem visualizar o processo como um todo. As demais (pequeno, médio e grande porte nacionais), conforme mencionado acima caminham de forma mais lenta e por isso ainda não conseguiram fechar o ciclo da Gestão por Competências. O processo, realmente, não é rápido. Não acontece do dia para a noite, este exige adesão e

10 10 disciplina para cumprir o cronograma esperado e em principal a não desistência dos envolvidos. Meu objetivo é instigar o seu interesse por um tema que tem revolucionado o mercado, conto com você para explorar o que há de melhor sobre esta ferramenta.

11 11 CAPÍTULO I GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: CONCEITOS, HISTÓRICO E IMPLANTAÇÃO Com base em Joel de Souza Dutra modelos de gestão são construídos por um conjunto de pressupostos, práticas e instrumentos. E é baseado neste contexto de construção que o autor fala sobre o surgimento do Modelo de Gestão por Competências. E assim relata: Os processos de globalização, a turbulência crescente, a complexidade maior das arquiteturas organizacionais e das relações comerciais, a exigência de maior valor agregado dos produtos e serviços levaram as organizações a buscar mais flexibilidade e maior velocidade de resposta na estruturação das ocorrências internas e no enfrentamento de situações inusitadas e de complexidade crescente. (Dutra, 2009 p: 13). E ainda concluí: A partir daí, as organizações passam a necessitar de pessoas mais autônomas e com maior iniciativa, com perfil bem diferente do exigido até então, de obediência e submissão. (Dutra, 2009 p: 13) Assim, nos anos 90 começaram a surgir novas propostas de gestão de pessoas, mas também de busca incessante pela excelência. Com as mudanças decorrentes, as organizações tiveram que definir novas estratégias para sobreviver num mercado cada vez mais exigente. Maria Rita Gramigna descreve em seu livro Modelo de Competências e Gestão de Talentos (2ª Ed. 2007), três movimentos importantes para a construção do modelo de gestão no Brasil: desenvolvimento organizacional, qualidade e reengenharia. Desta forma, pode se constatar a importância da participação das pessoas na definição de missões setoriais, objetivos e metas; melhor e maior compreensão do negócio da empresa por parte dos colaboradores; identificação de

12 12 indicadores de desempenho para mensuração individual e de equipes; e o principal o entendimento de que medidas radicais de enxugamento de quadros como forma de reduzir custos e aumentar produtividade, não fazia alcançar este objetivo. Neste momento, a área de Recursos Humanos vista como centralizadora e responsável somente por processos de pessoal, começa a assumir espaço estratégico, distribuindo responsabilidades pelo desenvolvimento de pessoas aos gerentes diretos, instrumentalizando-se e partindo para visão integrada e focada no negócio. Existem inúmeras definições para competências, assim veremos como este conceito foi construído até chegar ao que é trabalhado atualmente no contexto organizacional. O conceito de competência foi proposto pela primeira vez em 1973, por David Mc Clelland, na busca por uma abordagem mais efetiva que os testes de inteligência nos processos de escolha de pessoas para organizações. Rapidamente o conceito foi ampliado para dar suporte aos processos de avaliação e para orientar ações de desenvolvimento profissional. Boyatzis (1982), também foi um grande incentivador, criando o conceito de caracterização das demandas de determinado cargo na organização, procura fixar ações ou comportamentos efetivos esperados. E assim o autor já demonstra preocupações com questões como a entrega da pessoa para o meio ao qual se insere. Para Durand (1999), competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias ao desenvolvimento de um objetivo específico. E a partir destas dimensões pressupõe-se que o indivíduo tenha domínio e qualificação técnica para exercê-las e que adote atitudes favoráveis e positivas. Mas foram os autores Le Boterf (1994, 2000, 2001 e 2003) e Zarifan (1996 e 2001) que exploram o conceito de competência associado à idéia de agregação de valor e entrega a determinado contexto de forma independente do cargo, isto é, a partir da própria pessoa. Le Bortef (2003) fala que a competência é constituída de três elementos principais: formação profissional, características pessoais e

13 13 experiência profissional, e dizendo que as competências não residem nos recursos que uma pessoa possui para mobilizar, mas na própria mobilização dos recursos. Já Zarifian (2001) define competências como: 1. o tomar iniciativa e assumir responsabilidade do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara; 2. um entendimento prático de situações que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das situações; 3. A faculdade de mobiliar redes de atores em torno das mesmas situações é a faculdade de fazer com que esses atores compartilhem as implicações de suas ações, e fazê-los assumir áreas de co-responsabilidade. No início dos anos 90 com ajuda da técnica de pesquisa-ação em empresas brasileiras foi possível discutir aspectos importantes da gestão de pessoas e para que o conceito de competência fosse visto como instrumento de gestão, assim, foi destacado pelos participantes: entrega exigida pela organização, caracterização da entrega e forma de mensurar a entrega. O termo entrega é citado por Fleury (2001) e refere-se ao fato de o indivíduo saber agir de maneira responsável e ser reconhecido por isso. Quando há a entrega de cada pessoa é fácil perceber o grau de envolvimento desta e quais são realmente as suas competências e a compatibilidade das mesmas em relação às competências organizacionais. A partir desse momento os autores chegam à conclusão da existência de competências organizacionais e competências individuais. I.I. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS È importante notar que existem dois tipos de competências as organizacionais e individuais e que no fim são complementares, pois trata de uma relação de troca entre a empresa e o colaborador. Fleury & Fleury (2000) propõem que o conceito de competência organizacional tem suas raízes na abordagem da organização como um portfólio de recursos (resource based

14 14 view of the firm). Esta abordagem considera que toda empresa tem um portfólio: físico (infraestrutura), financeiro, intangível (marca, imagem, etc.), organizacional (sistemas administrativos, cultura organizacional) e recursos humanos. Para os defensores desta abordagem, é esse portfólio que cria vantagens competitivas e, dessa maneira, a definição das estratégias competitivas deve começar com um entendimento profundo das possibilidades estratégicas dadas por esses recursos (KROGH; ROOS, 1995). A abordagem dos recursos da firma enfatiza a maior importância de se centrar a formulação estratégica em um grupo específico de recursos aqueles que garantem lucratividade a longo prazo. Essa abordagem distingue entre recursos e competências. Um recurso é algo que a organização possui ou tem acesso, mesmo que esse acesso seja temporário [...] uma competência é uma habilidade para fazer alguma coisa [...] uma competência é construída a partir de um conjunto de blocos denominados recursos (Mills et al., 2002, 9-14). Prahalad e Hamel no final dos anos 80 deram uma importante contribuição definindo o conceito de competências essenciais e em 1990 citam: A competitividade de uma organização é determinada pela inter-relação dinâmica entre as competências organizacionais e a estratégia competitiva. Os autores ainda diferenciam competências organizacionais de competências essenciais. As competências essenciais seriam aquelas que obedecem a três critérios: oferecem reais benefícios aos consumidores, são difíceis de imitar e dão acesso a diferentes mercados. Ou seja, são aquelas que a diferenciam e que lhe garantem uma vantagem competitiva sustentável perante as demais organizações. Mills et al (2002) procurando sistematizar os conceitos, propõe um quadro síntese para definir os vários níveis de competências organizacionais: Competências essenciais Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia Competências e atividades que os

15 15 Competências distintivas Competências organizacionais ou das Unidades de Negócios Competências de suporte Capacidades dinâmicas clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas. Competências e atividades-chave, esperadas de cada unidade de negócios da empresa. Atividade que é valiosa para apoiar um leque de competências. Capacidade de uma empresa de adaptar suas competências pelo tempo. É diretamente relacionada aos recursos importantes para a mudança. Fonte: Mill, Platts, Borne (2002) As competências individuais são vistas como a base para as competências organizacionais, pois advém da aprendizagem do indivíduo, porém ainda não se tem ao certo como isso se configura. De acordo com Zarifian (2000) diversos conteúdos em relação às competências organizacionais que acabam por configurar diferentes áreas de desenvolvimento de competências para as pessoas: competências sobre processos, que são os conhecimentos sobre o processo de trabalho; competências técnicas, que são os conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado; competências sobre a organização, que diz respeito, a saber, organizar os fluxos de trabalho; competências de serviço, que busca aliar a competência técnica à avaliação do impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor; e competências sociais, que dizem respeito ao saber ser, incluindo atitudes que sustentam o comportamento das pessoas. Observando todas as áreas de competências identificadas pelo autor verificase que dependem em grande parte da ação das pessoas e nesse sentido pode se afirmar que o desenvolvimento das competências organizacionais está relacionado ao desenvolvimento das competências individuais e das condições dadas pelo contexto.

16 16 A noção de competência individual aparece assim associada a verbos e expressões como: saber agir, mobilizar recursos, integrar, saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades, ter visão estratégica. Observa-se que essas competências não são conhecimentos ou habilidades apenas; são, conforme coloca Le Boterf (2003), conhecimentos e habilidades na ação, no contexto organizacional e, nesse sentido, são desenvolvidas dentro de cada organização. As competências individuais serão diferentes conforme a pessoa atua em uma ou noutra organização. Para Ruas (2001) desenvolver competências dos indivíduos é desenvolver seus conhecimentos, habilidades e atributos. Os atributos devem estar associados as suas atitudes e relacionado com as competências essenciais da organização. Maria Tereza Fleury (2000) define competência das pessoas como: saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico a organização e valor social aos indivíduos. Dutra (2009) reforça o fato de que ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, na organização ou fora dela. As pessoas aos desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios. Resumindo: A agregação de valor das pessoas é, portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização, permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no tempo. (Dutra, 2009 p: 24) Por fim, Dutra (2009) fala que com base nas considerações acima, não podemos pensar competências individuais de forma genérica e sim atreladas às competências essenciais da organização. As entregas esperadas das pessoas devem estar forcadas no que é essencial. Assim procedendo, as pessoas estarão melhor orientadas em suas atividades, no seu

17 17 desenvolvimento e nas possibilidades de encarreiramento dentro da organização. É através da estratégia e da análise organizacional que pode se chegar ao modelo de gestão por competências, assim a estratégia estará sempre associada a maneiras que atingir o objetivo esperado. Oliveira (1999) cita estratégia empresarial relacionada com a alocação de recursos da empresa de forma a minimizar problemas. A formulação de estratégias possibilita uma maior interação da empresa com o ambiente externo no qual ela está inserida. As empresas, de uma maneira geral, buscam o crescimento. Chiavenato e Sapiro (2004) apresentam um modelo geral do processo estratégico em cinco partes: 1) Concepção estratégica: declaração da missão, da visão, definição dos públicos de interesse e seu potencial de conflito e construção da ideologia central da organização (princípios e valores); 2) Gestão do conhecimento estratégico: diagnóstico estratégico externo, diagnóstico estratégico interno e construção de cenários (previsões que estimulam a percepção de possíveis problemas para ensaiar possíveis respostas); 3) Formulação estratégica: determinação dos fatores críticos de sucesso, definição dos modelos de apoio à decisão e das políticas de relacionamento; 4) Implementação da estratégia: definição dos objetivos, elaboração das estratégias, gestão do conhecimento, sistemas de informação, desempenho organizacional, definição do sistema de planejamento estratégico (formulação, implementação e controle das estratégias, que compreende as etapas de criação, avaliação e escolha e implementação); 5) Avaliação estratégica: mensuração de desempenho por indicadores, auditoria de resultados e avaliação estratégica. Dentro da visão desenvolvida por Fleury & Fleury (2004), a competitividade de uma organização seria determinada pela inter-relação entre competências organizacionais e estratégia competitiva. Entende-se que para

18 18 conseguir sustentar a vantagem competitiva, uma empresa precisa se desenvolver e aprender competências organizacionais e individuais que estarão continuamente alimentando e retro-alimentando a sua estratégia. I.II. ETAPAS DA IMPLANTAÇÃO Através dos autores já citados e demais estudiosos da área, percebe-se algo em comum, todos falam da dependência sofrida pela gestão por competências, à definição de conceitos básicos para uma organização. Ou seja, para que essa estratégia funcione é necessário que esteja alinhada a missão, visão, valores e estratégia organizacional. As etapas da implantação devem ser seguidas, de modo que toda a organização entenda o sentido da gestão. Embora para alguns autores estas apareçam configuradas de forma diferente, todas atuam com base no mesmo conceito. Seguem duas colocações, pelos autores Rogério Leme e Maria Rita Gramigna: Sensibilização, Definir competências Organizacionais, Definir Competências de cada função, Identificar as competências dos colaboradores, Desenvolver os Colaboradores e Acompanhar Evolução/ Gestão por competências (Leme, 2008). Sensibilização, Definição de Perfis, Avaliação de Potencial, Capacitação e Gestão do Desempenho (Gramigna, 2007). Para melhor entendimento, se faz necessário destrinchar cada etapa. Sensibilização é fundamental para se obter o envolvimento e adesão das pessoas-chave da administração e dos postos de trabalho. (Gramigna, 2007). A autora cita que esta pode acontecer através de reuniões de apresentação e discussão do modelo para prováveis adaptações à cultura da empresa; Convites para palestras ou cursos externos que tratem do tema; Uso de veículos internos de comunicação (jornais, boletins, revistas) para publicar matérias já divulgadas na mídia;

19 19 dentre outras possibilidades. De fato este projeto precisa ter a mesma adesão que a Diretoria teve, e a partir deste momento gerar coparticipação e comprometimento dos envolvidos. Definir competências organizacionais e Definir Competências de cada função e/ou Definição de perfis, ambos tratam da definição das competências de que a empresa precisa e as que o colaborador precisa ter para ocupar determinada função. Por estarem mais diretamente atreladas à missão, visão, valores e estratégia da empresa, lança-se mão de uma consultoria externa e basicamente resumem-se em reuniões com a direção, gerências e consenso das competências definidas. Se esta etapa for realizada por um consultor interno, é necessária habilidade para identificação das vantagens e pontos de insuficiência. O autor e consultor Rogério Leme cita um inventário que criou para melhor mapear as competências e chamou-o de Inventário Comportamental para Mapeamento por Competências e este é composto por uma lista de indicadores compreendidos plenamente por seus colaboradores (Leme, 2008 p: 45). Definir Competências de cada Colaborador ou Avaliação de Potencial, nesta etapa identifica-se quais competências os colaboradores têm para oferecer e quais ainda precisam ser aprimoradas, identificando o gap do colaborador. O colaborador participa de uma avaliação que pode ser através de questionário, entrevista, diagnóstico e seminários de identificação de potenciais. Desenvolver os colaboradores ou Capacitação, após identificar as competências as quais precisa desenvolver é hora de aplicar um treinamento específico, focado na capacitação do colaborador. Gramigna, 2007 cita que os colaboradores podem ser distribuídos em quatro grupos distintos, com base em uma matriz de Potencial x Desempenho e cada grupo receberá uma orientação, intervenção e objetivos diferenciados para seu desenvolvimento, sendo classificados da seguinte forma: Talentos que possuem alto potencial e desempenho correspondente ao esperado; Futuros Talentos com alto potencial e

20 20 desempenho abaixo do esperado; Mantenedores que refletem potencial baixo, porém bom desempenho; e Abaixo da Média para os que têm baixo potencial e baixo desempenho. Acompanhar Evolução ou Gestão por Competências nesta etapa mensurasse a evolução de cada colaborador e de todo o trabalho realizado, ou seja, avaliar os resultados. E é por meio da avaliação de performance (desempenho) das pessoas e da equipe que poderá se visualizar a evolução ou involução de cada colaborador, bem como desdobramento da estratégia nos subsistemas de Recursos Humanos. Conforme já visto, a palavra competência pode ser reconhecida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, mas para que esta possa ser identificada, ou melhor, visualizada como parte do dia-a-dia do colaborador, precisam ser transformadas em indicadores. E são os indicadores que mostrarão o entendimento de cada competência, em cada tipo de organização. Estes são capazes de mostrar os fatos e com base nos fatos se pode fazer um plano de ação. Para cada competência pode-se obter diversos significados, Leme (2008) comenta que a competência comunicação tem um significado extenso para os colaboradores dentro de uma organização, mas para organização só parte do universo de significados que está de acordo. E como definir o que é comunicação de forma que os colaboradores entendam exatamente o significado para a empresa? A resposta está nos comportamentos observáveis. Cada empresa tem seu próprio entendimento dos comportamentos necessários, pois estes têm origem nas atitudes, que por sinal têm origem nos valores. Quando na definição das competências, é importante saber que não existe restrição quanto ao número de escolhidas, mas deve-se usar o bom senso e por isso é necessário a escolha de competências onde se tenha um número de indicadores considerável e que realmente retratem o dia-a-dia dos colaboradores. Um número muito bom de competências para se trabalhar é de 8 a 10 e com 8 a 10 indicadores para cada.

21 Gramigna (2007) traz exemplos de competências e indicadores mensuráveis, e que foram analisados junto aos seus clientes: 21 Exemplo 1 - Adaptação e Flexibilidade Definição: Capacidade para se adaptar oportunamente às diferentes exigências do meio, sendo capaz de rever sua postura diante de novas realidades. Indicadores: - Posiciona-se de acordo com seus princípios e valores, respeitando o outro; - Convive e enfrenta mudanças, mantendo qualidade e produtividade (desempenho); - Disposição para rever e mudar de opinião quando necessário; - Abertura ao novo. Exemplo 2 Comunicação e Interação Definição: Capacidade para interagir com pessoas apresentando facilidade para ouvir, processar e compreender a mensagem. Facilidade para transferir e argumentar com coerência e clareza, promovendo feedback sempre que necessário. Indicadores: - Comunica-se por meio de argumentos. Fatos e dados coerentes; - Quando se comunica, os outros entendem; - Adota postura de escuta e interesse pelo que os outros falam; - Busca informações e pergunta quando tem dúvidas. Gramigna (2007) fala das etapas necessárias a construção desses indicadores. No primeiro momento, é feito o mapeamento das competências e esta etapa exige a participação da direção da empresa, e é decisiva para o desenvolvimento do projeto. Neste momento são feitas discussões sobre o negócio, missão, visão, diretrizes e políticas da organização, bem como definir o perfil de competências da empresa e das pessoas.

22 22 Num segundo momento é feito um realinhamento, revisão e mapeamento de perfis, e são levantados dois tipos de competências: técnicas (que compõe o perfil profissional para ocupar o cargo, requisitos de acesso ao cargo) e de suporte (agregam valor as competências técnicas e fazem a diferença no perfil profissional das pessoas). Após a definição das competências técnicas e de suporte, todas com suas respectivas definições, é determinada uma escala ou nível de proficiência para avaliação de competência. Para a construção dessa escala é necessário que o gestor de cada área preencha um questionário com os indicadores, informando o grau de importância de cada um para cada cargo em sua equipe. Atualmente considera-se a melhor a escala a de 0 a 5, por não ter alternativa central, não ser curta nem longa. Assim podemos afirmar que 100% de uma determinada competência equivalem ao nível 5 da escala. Desta forma, Leme (2008) revela a equação necessária para a obtenção do peso (target) exigido por cada competência. Equação: Peso indicador = Nível máximo da escala Quantidade de indicadores da competência Um exemplo é, se a competência Liderança possui 8 indicadores e obteve 0,625 de peso indicador, ou seja, cada indicador equivale a este valor. E dentre estes indicadores existem 4 que foram marcados como muito importante ou importante, pode se afirmar que a competência Liderança para a função precisa de nível 2,5. Equação: Nível de competência da função = Peso Indicador x Quantidade de indicadores marcados como muito importante ou importante. É através dos indicadores que tornamos a Gestão por Competências reconhecida matematicamente. É neste momento que o Recursos Humanos ganha espaço estratégico.

23 23 Para que se possa avaliar cada colaborador contamos com os seguintes formatos de avaliação: Auto-avaliação, quando o avaliado faz sua própria avaliação; Avaliação superior, quando somente o chefe avalia o subordinado; também é conhecida como avaliação 90 ; Avaliação conjunta, quando o chefe avalia o subordinado e este também faz sua auto-avaliação; também conhecida como avaliação 180 ; Avaliação de múltiplas fontes, quando várias pessoas respondem à avaliação de um mesmo avaliado, como seus superiores, seus pares, clientes e fornecedores internos e inclusive o próprio avaliado, também é conhecida como avaliação 360º. Leme (2008) ressalta que Avaliação de Competências não é Avaliação de Desempenho. Ao falar de Avaliação de Competências estamos falando de competências técnicas e comportamentais apenas. Embora sejam fundamentais, não podemos sustentar um processo de gestão de pessoas apenas com as competências técnicas e comportamentais. É preciso ampliar para o que ele chama de Avaliação de Desempenho com Foco em Competências, que é composta por quatro perspectivas básicas: técnica, comportamental, resultados e complexidade. Para a construção do formulário da Avaliação por Competências é necessário, apenas transformar o indicador em pergunta, desta forma o colaborador poderá se reconhecer com maior facilidade e assinalar dentro da escala correspondente ao seu comportamento e que pode ser a seguinte: todas as vezes; muitas vezes; com freqüência; poucas vezes; raramente; e nunca. E ser aplicada no formato desejado, conforme citado acima.

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