GESTÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS: ESTUDO DE CASO NA CONSTRUTORA PDG/CHL

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1 1 ISSN GESTÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS: ESTUDO DE CASO NA CONSTRUTORA PDG/CHL Rosamaria Marins Restum (LATEC/UFF) Resumo A Globalização, a diminuição do headcount das empresas e a geração Y trouxeram inúmeros desafios para as organizações no que se refere à gestão e retenção de seus talentos. A gestão de talentos passou a ser um foco primordial para o futurro das organizações, que passaram, por conseguinte, a valorizar mais o processo de avaliação de desempenho e de desenvolvimento dos seus talentos. Este artigo visa desenvolver um plano de ação para o desenvolvimento de um programa de gestão e retenção de talentos na empresa PDG CHL através da análise dos principais motivos de desligamento, a visão que os funcionários possuem sobre a mesma e da realização de pesquisas sobre as práticas de gestão de pessoas, a fim de com base nestas informações, propor oportunidades de melhorias para as práticas do setor de Recursos Humanos. Palavras-chaves: Retenção de Talentos, Práticas de RH, Gestão de Talentos.

2 1. INTRODUÇÃO Em um cenário empresarial cada vez mais globalizado e competitivo, a gestão de talentos se transformou em um ponto crítico para as organizações. O estudo em questão toma como base o referencial teórico para o tema Retenção de Talentos, entretanto no âmbito da pesquisa de campo restringe-se à análise específica de uma construtora com aproximadamente 1500 funcionários, a CHL. A Incorporadora e Construtora CHL é reconhecida por ser uma empresa ágil e lançar produtos diferenciados, com alto padrão de qualidade e criatividade. Sediada no Rio de Janeiro, começou sua trajetória lançando empreendimentos na zona sul da cidade. Hoje, a CHL tem conquistado novos nichos de mercado e apostado em várias regiões e algumas cidades do Estado, desenvolvendo projetos para públicos com perfil econômico e social distinto e em diversos segmentos como residenciais e comerciais. Incorporada em 2007, pela PDG Realty, Companhia de investimento com foco no mercado imobiliário brasileiro, a CHL teve crescimento notório e acelerado. Operando com números acima da média de mercado, conquistou o mais importante prêmio da ADEMI-RJ, o Master Imobiliário na categoria Empresa do Ano em No ano de 2009, a CHL ingressou no mercado popular com o lançamento do Programa Minha Casa, Minha Vida, e foi a incorporadora com o maior número de unidades lançadas no Rio de Janeiro nesse segmento. A faixa etária dos funcionários é um ponto que precisa ser considerado, pois a média de idade dos gestores da organização atualmente está abaixo dos 30 anos. A empresa trabalha com faixas salariais dentro da média de mercado e apresenta uma política de bônus onde os cargos gerenciais, por exemplo, podem receber até 12 salários por ano. A situação problema é identificar formas para melhorar a gestão dos talentos e aumentar a retenção dos mesmos na organização. O número de pedidos de demissão no período entre agosto e dezembro de 2010 foi significativo se comparado ao número de funcionários demitidos no mesmo período, conforme tabela apresentada na página 4. A empresa oferece uma política de bônus atraente em relação ao mercado. Existem as metas corporativas e as departamentais que como qualquer meta, exige um esforço considerável para serem alcançadas. E ambas impactam diretamente no valor do bônus anual. Um ponto importante que precisa ser abordado é o clima da empresa. Apesar dos desafios, prazos apertados, metas desafiadoras, o ambiente de trabalho é considerado positivo pela maioria dos funcionários. Identificamos este fator através da análise da consolidação das entrevistas de acompanhamento, Anexo 1, que são realizadas com os funcionários após três meses de empresa, para medir a satisfação dos mesmos, através da identificação dos pontos positivos e a melhorar. Dessa forma, a CHL busca as informações necessárias para transformar a empresa e o ambiente de trabalho em um lugar cada vez melhor. Segue na Tabela 1, os resultados obtidos através da análise das mesmas: 2

3 Tabela 1 Consolidação das entrevistas de acompanhamento INDICADORES Sim Parcialmente Não Houve Integração e Receptividade ao ingressar na empresa? 94% 3% 3% Você recebeu Treinamento ou Orientação? 68% 18% 14% Apresentou dificuldades para adaptar-se ao ambiente de trabalho? 4% 10% 86% Feedback durante o período de experiência 34% 9% 57% Você consegue ser Ouvido pelo seu gestor, expondo ideias e opiniões? 93% 4% 3% Satisfação Geral com o trabalho 90% 9% 1% Transparência na Admissão 94% 3% 3% Encontrou dificuldades em interagir com os outros setores? 31% 17% 52% INDICADORES Ótimo Regular Ruim Relacionamento com os colegas 94% 6% 0% Relacionamento com a liderança 94% 6% 0% INDICADORES Cooperação espontânea Não existe cooperação Coopera quando solicitado Cooperação entre a equipe de trabalho 73% 0% 27% INDICADORES Muito Satisfeito Satisfeito Insatisfeito Grau de Satisfação com a CHL 85% 6% 9% Os resultados apresentados indicam um alto grau de satisfação do funcionário em relação à empresa, a existência de cooperação entre a equipe e o ótimo relacionamento entre o gestor e a equipe. Os pontos que precisam ser melhorados são o feedback entre gestor e funcionário e a interação entre os setores. Outro ponto relevante é a análise do conteúdo das entrevistas de desligamento, Anexo 2, realizadas no período entre agosto e dezembro de 2010, com os funcionários administrativos da Sede, estagiários, auxiliares, assistentes, analistas, coordenadores, gerentes, e com estagiários e engenheiros das Obras que pediram demissão ou foram demitidos da empresa. Constatamos que os principais motivos para os pedidos de demissão envolvem novas oportunidades e questões pessoais, conforme tabela 2. Tabela 2 Fatores de desligamento de funcionários no período entre agosto e dezembro de

4 Pela tabela 2, verifica-se que o percentual de desligamento voluntário é maior do que involuntário e que o principal motivo destes desligamentos é o aparecimento de outra oportunidade profissional. Torna-se necessária também a realização de um estudo salarial da estrutura de cargos da empresa para identificar se a remuneração dos profissionais está adequada. 2. OBJETIVOS DO ESTUDO 2.1 Objetivo Geral Segundo (LAKATOS e MARCONI, 2007): Toda pesquisa deve ter um objetivo determinado para saber o que se vai procurar e o que se pretende alcançar. Conclui: O objetivo torna explicito o problema, aumentando os conhecimentos sobre determinado assunto. Respondem as perguntas: Por quê? Para quê? Para quem? Nesse sentido o principal objetivo deste estudo é desenvolver um plano de ação para a gestão e retenção de talentos na empresa, pesquisando as práticas de gestão de pessoas para com base nestas informações propor oportunidades de melhorias. 2.2 Objetivo Específico Conforme (LAKATOS e MARCONI, 2007) os objetivos específicos Têm função intermediária e instrumental, permitindo, de um lado, atingir o objetivo geral e, de outro, aplicá-lo a situações particulares. Dentre os objetivos específicos desta pesquisa figuram: Realizar o diagnóstico da situação atual na Organização através da análise das entrevistas de desligamento e de acompanhamento realizadas. Analisar as estratégias praticadas no mercado para a retenção de talentos. Correlacionar a situação identificada no estudo de caso com as melhores práticas existentes. Identificar as melhores estratégias aplicáveis ao estudo de caso apresentado. 4

5 3. GESTÃO DE TALENTOS: DESAFIOS A globalização traz uma enorme concorrência entre as empresas e estimula as mesmas a realizarem a contratação de profissionais cada vez mais qualificados. É essencial que estes sejam capazes de exercer a gestão do negócio em um ambiente cada vez mais complexo. Na década de 90, as organizações aumentaram a sua rentabilidade diminuindo o seu headcount, sobretudo no quadro gerencial. A preocupação era gerar lucro no curto prazo sem levar em consideração as conseqüências posteriores, como a caça por talentos enfrentada atualmente. Outro ponto relevante foi a mudança na mentalidade do profissional, representado hoje pela Geração Y (nascida no período ) que não possui planos de permanência na mesma empresa por um longo período, sendo fiéis a suas carreiras somente. Com isso, houve aumento do turnover, sendo a tendência do mesmo aumentar especificamente quando se tratar de profissionais talentosos. A gestão de talentos passou a ser um foco primordial para o futuro das organizações, que passaram, por conseguinte, a valorizar mais o processo de avaliação de desempenho e de desenvolvimento dos seus talentos. O Boston Consulting Group (BCG), em conjunto com a Federação Mundial da Associação de Gestão de Pessoal, realizou em abril um estudo global com executivos seniores de 83 mercados e países sobre suas maiores prioridades na área de Recursos Humanos. O relatório fornece rankings e análises de 17 desafios em Recursos Humanos em sete grandes regiões do mundo. A principal conclusão foi que a gestão de talentos é o tema mais crítico e permanece no topo ou perto do topo na agenda de todas as regiões e mercados para o futuro próximo. A tabela 3 na página seguinte mostra as cinco primeiras prioridades por país. A gestão de talentos só não está classificada em primeiro lugar na França onde a maior preocupação dos CEOs é o desempenho de sua equipe de Recursos Humanos - na Alemanha, onde ela foi classificada em segundo lugar, após a preocupação em gerir limitações demográficas e na China, onde a maior preocupação é o desenvolvimento da liderança. Tabela 3 As cinco prioridades do RH por Zona Geográfica 5

6 Fonte: BCG/WFPMA, PRÁTICAS DE GESTÃO/RETENÇÃO DE TALENTOS De acordo com Porter (1999) para desenvolver uma estratégia nítida em geral, a liderança tem um papel fundamental que vai muito além de administrar funções individuais. A essência é a estratégia onde o líder deverá proporcionar a disciplina para as decisões relativas às mudanças ao mesmo tempo em que evita a dispersão organizacional e garante a diferenciação. Em seu livro O Espírito do Líder, Ken O Donnel, apresenta os resultados de um estudo mundial realizado por Kohn Ferry, com cerca de quinhentos mil executivos. 6

7 Seguem abaixo as características que um líder deve ter de acordo com o estudo: Tabela 4 Características do Líder Característica do Líder Controlados Conciliadores Confiantes Entusiásticos Discernidores Flexíveis Compreensivos Envolventes Definição Lidam com frustrações de forma equilibrada São abertos nos relacionamentos e com base na confiança, conciliam os interesses conflitantes de seus executivos. Demonstram segurança mesmo em situações em que precisam tomar decisões de alto risco. Encaram situações adversas mantendo o entusiasmo e a persistência. São concentrados, metódicos e têm a capacidade de organizar idéias, além de possuir critérios definidos para resolver situações complexas. Não se perdem diante de situações ambíguas ou obscuras, nem ao enfrentar decisões difíceis. Tentam entender as equipes e aquilo que os motiva. Também sabem identificar seus pontos fortes e fracos. Exibem um estilo participativo de liderança e buscam perspectivas inovadoras e o consenso da equipe para resolver problemas. No mundo conectado de hoje, os líderes precisam estimular o espírito de colaboração na equipe e tornar a mesma, adaptável à mudança. Sendo assim, para desenvolver uma estratégia de gestão e retenção dos talentos na empresa, a liderança deverá estar preparada e diretamente engajada e no projeto para que os resultados esperados sejam alcançados. Em seu livro A nova guerra pelo Talento: como o modelo asiático da gestão de talentos está revolucionando o jeito de fazer negócio, Kerry Larkan, apresentou algumas ações que empresas utilizam para gerir e reter os talentos na Organização. Em uma entrevista com Peter Sullivan, CEO da Standard Charted Bank, ele apresenta quais ações foram realizadas para conseguir chegar a uma mentalidade compartilhada por todos que conduza a uma mesma direção. Ele afirma que o tema desenvolvimento e retenção de talentos é discutido com freqüência, em quase todas as reuniões do comitê executivo. São realizados vários eventos informais. Pelo menos um executivo participa do treinamento na admissão de funcionários, abordando pontos como a história do banco e sobre as equipes de trabalho. São oferecidos cafés da manhã e almoços para funcionários high potential, pessoas com formação internacional e todo o tipo de classificação de talento. E também cafés e almoços mais informais para as equipes com o objetivo de transmitir mensagens consistentes. Dessa forma, além da comunicação formal da organização e as ações da área de Recursos Humanos existem várias práticas acontecendo que servem para reforçar o conceito de uma maneira mais informal, mas bastante eficaz. Ao ser questionado sobre a idéia de que um líder de banco de investimento tem como único foco os seus analistas de investimentos e seu próprio plano de opções sobre ações ou bônus, Peter explica que no banco eles possuem uma visão diferente, pois acreditam que se o foco for apenas o resultado certo, não procurando juntar todas as outras variáveis, o risco de 7

8 destruir todas as outras partes é muito maior, gerando o retrabalho. Os executivos têm a convicção de que se todos os aspectos como o recrutamento, retenção, motivação, empenho, recompensas forem dosados, o resultado esperado será alcançado. Outro ponto que se destaca na postura desta Instituição financeira é o foco que possuem em relação aos valores pessoais. No workshop que realizam sobre o desenvolvimento de talento e employment brand, uma boa parte do tempo é destinada ao tema valores e sua importância no sucesso da marca da empresa como própria empregadora em atrair e manter candidatos qualificados. O processo de avaliação de desempenho leva em conta muito mais que o resultado financeiro, que é quantitativo, mas também a forma como as pessoas aplicam os valores do banco. O desempenho passa a ter um papel fundamental. Ao analisar a pessoa como um todo, há uma chance melhor da mesma estar altamente envolvida e conseqüentemente com elevado nível de desempenho. Para que os funcionários saibam contextualizar a importância do seu trabalho para a organização, a empresa procura esclarecer os motivos das operações realizadas e como cada função se encaixa no esquema do banco. Essa visão faz parte de uma abordagem holística à gestão de pessoas em contraste à gestão por resultados. Larkan (2010) apresentou uma empresa gigante, a Hong Kong NWS Holdings, que realizou várias iniciativas para atrair profissionais bacharéis e desenvolver líderes nos negócios, preservando o estilo de liderança chinês e buscando integração e harmonia entre as suas unidades de negócio. A gerente do Grupo de RH da NWS, Elina Lam, acredita que os funcionários são a riqueza da organização. Existem vários indicadores quantitativos para análise do desempenho, mas em relação aos qualitativos, nas conferências gerenciais, a diretoria se reúne com os gerentes, o vice presidente do conselho e os controllers para aprimorar a comunicação com a diretoria do grupo. Em relação às práticas da empresa para retenção de talentos, a mesma destacou o programa que realizam como uma forma de atrair os jovens recém formados. Existem programas de treinamento e conscientização do planejamento de longo prazo, além de outras ações desenvolvidas como o fruit for care, programa onde os funcionários recebem durante o expediente, frutas da estação como forma de cuidar da saúde e do controle de peso. Outra empresa apresentada no mesmo livro é a Tata Steel, empresa do mercado de aço fundada na Índia e atualmente está entre as dez primeiras do mundo. As suas estratégias para retenção de talentos envolvem a identificação e enriquecimento do pool de talentos, ser uma empresa na qual as pessoas queiram trabalhar, selecionar as pessoas certas, fazer os novos contratados terem um excelente começo, dar orientação e conceder recompensas, a fim de manter o compromisso dos recém chegados e daqueles que já trabalham na empresa há mais tempo, assegurar o crescimento e desenvolvimento dos funcionários, pois se os mesmos conseguirem identificar que estão crescendo, sentir-se-ão motivados e a remuneração e recompensas são baseadas no mérito, no mercado e no cargo. 4. MOTIVAÇÃO E RECOMPENSAS Em seu livro Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas: um guia para o executivo aprender a lidar com sua equipe de trabalho, Idalberto Chiavenatto reforça que a motivação está contida dentro da própria pessoa, podendo ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo seu trabalho na empresa. A motivação intrínseca e a extrínseca deverão se complementar por 8

9 meio do trabalho gerencial. Ambas precisam ser compreendidas pelo gerente e utilizadas como ponto de apoio para potenciar e alavancar a satisfação das pessoas. O gestor deve conhecer o potencial de cada funcionário e procurar extrair do ambiente de trabalho as condições para elevar a satisfação profissional. As pessoas devem receber estímulos durante a realização de atividades para que se sintam incentivadas na realização de suas tarefas, como receber reconhecimento pelo trabalho feito, prêmio pelo alcance de metas e resultados, prestígio e status pelo que faz pela empresa, apoio e encorajamento do chefe e dos colegas, orientação do chefe sobre a direção que deverá tomar em situações futuras e as informações necessárias para tomar as decisões corretas. A gestão das recompensas vem através da avaliação do desempenho e dos resultados. O salário é a base do contrato de trabalho formalizado entre a empresa e o funcionário. Além deste, são agregados serviços sociais e os benefícios. O salário, estes serviços e os benefícios formam a remuneração. Da ótica do empregador, o sistema de remuneração tem os seguintes objetivos: atrair e manter pessoas altamente qualificadas, recompensar os serviços prestados como forma de reconhecer o desempenho passado, motivar o desempenho futuro, assegurar a equidade do ponto de vista interno e externo e o atendimento das normas legais.. Da ótica do empregado, atende as seguintes funções: a recompensa proporciona um sentimento de segurança, sendo uma fonte de reconhecimento e um objetivo a ser alcançado pela pessoa. Dessa forma, para a empresa o sistema de remuneração é um investimento enquanto que para as pessoas é uma recompensa. A maioria das empresas adota os seguintes tipos de recompensas: recompensas diretamente vinculadas ao critério dos objetivos de realização empresarial, recompensas decorrentes do tempo de serviço ou dedicação da pessoa à empresa, recompensas pelo desempenho claramente excepcional e recompensas decorrentes de resultados grupais, departamentais ou divisionais. O sistema de recompensas tem que proporcionar realimentação do comportamento desejado, o que para Skinner seria o reforço positivo. As pesquisas têm demonstrado que as pessoas desejam dinheiro porque o dinheiro satisfaz as necessidades fisiológicas, de segurança e proporciona condições de estima e autorealização e que se as pessoas acreditam que o seu desempenho é possível e necessário para obter dinheiro, elas se empenharão neste desempenho. Dessa forma, o salário funcionará como um ótimo motivador do desempenho. O dinheiro representa uma recompensa extrínseca, mas para que os sistemas de recompensas sejam realmente motivadores do comportamento, será necessário possuir as seguintes características: importância, ou seja, ser percebida como relevante para as pessoas; flexibilidade, podendo ser ajustadas de acordo com as pessoas e às quantidades proporcionadas; freqüência, precisando ser freqüente para gerar motivação e satisfação e visibilidade que é o grau de exposição e perceptibilidade da recompensa. No caso específico da CHL, o benefício mais atraente é a política de bônus anual por meritocracia, onde o gerente, por exemplo, pode receber até 12 salários a mais por ano. As metas corporativas, as metas departamentais e a avaliação de desempenho que é totalmente comportamental definem o valor do bônus do funcionário. O gestor possui a flexibilidade para fechar o valor anual que deverá ser pago ao funcionário de acordo com a sua contribuição para o atingimento das metas e a sua postura perante a empresa. A política de remuneração variável funciona como forma de atrair e reter os talentos na empresa. 5. PLANO PARA RETENÇÃO DE TALENTOS 9

10 Através do estudo do tema proposto, das ações praticadas em relação à política de retenção e gestão de talentos nas organizações citadas anteriormente e do mapeamento realizado na CHL, segue abaixo um plano com as ações propostas para melhor gerir e reter os talentos da organização. Importante ressaltar que a visão dos executivos e consultores analisados também contribuiu para o desenvolvimento das ações apresentadas a seguir. 1. Desenvolver um Programa de Desenvolvimento de Gestores com o objetivo de preparar os mesmos para os desafios diários da gestão de equipe, reforçar a importância da postura e das responsabilidades do mesmo para o sucesso dos projetos da empresa. Realizar treinamentos e vivências voltados ao desenvolvimento de competências gerenciais como liderança, feedback, comunicação, trabalho em equipe, relacionamento interpessoal, etc. 2. Participar de pesquisas salariais com empresas do mesmo ramo pelo menos uma vez por ano como forma de mapear o mercado e identificar as principais práticas de remuneração utilizadas, tendo assim a possibilidade de analisar se a tabela salarial e a folha de pagamento estão atualizadas em relação às práticas do mercado. 3. Realizar reuniões freqüentes com os diretores para discutir práticas de retenção dos talentos e envolver os mesmos nas ações que serão desenvolvidas pelo RH para que os projetos tenham mais força. Uma delas será a inclusão de um diretor no Treinamento de Integração, que é realizado quinzenalmente, solicitando que o mesmo fale sobre a empresa, a sua trajetória na mesma, os fatores que o transformaram em diretor, o que é necessário para assumir um cargo executivo e quais as práticas auxiliam para alcançar o sucesso na empresa. Outra ação é a realização de um café da manhã mensal com um grupo de gestores para discutir assuntos relacionados à gestão dos talentos, os principais desafios encontrados pelos mesmos no dia a dia e as melhores práticas para enfrentar tais desafios. 4. Implantar uma comunicação interna mais eficaz com o objetivo de transmitir as informações importantes relacionadas à empresa para o funcionário antes que os mesmos fiquem sabendo por meio do que é chamado rádio corredor ou diretamente pela imprensa. A empresa lançará a intranet para que os funcionários estejam sempre atualizados sobre os principais assuntos, tudo que é publicado na mídia, apresentação dos setores, lançamentos, projetos relevantes, aniversários, agenda cultural e etc. 5. Aprimorar o processo semestral de avaliação de desempenho através da realização de workshop com os gestores para prepará-los para o processo de feedback que atualmente é o maior desafio do processo, pois muitos gestores não agendam as reuniões de feedback com os funcionários e dessa forma, os mesmos não sabem como o gestor os avalia e não possuem a possibilidade de melhorar as suas práticas. 6. Realizar o processo de recrutamento e seleção com a utilização de mais instrumentos, como testes psicológicos, metodologia DISC, grafologia, realização constante de técnicas de dinâmicas de grupo para melhorar o mapeamento das competências comportamentais dos candidatos e verificar se os mesmo possuem valores que se ajustarão aos da empresa e dessa forma, aumentar a retenção dos mesmos. 7. Realizar o programa Conhecendo o nosso negócio que será a realização de Workshops com a apresentação de todos os setores, sua missão e principais 10

11 responsabilidades de acordo com o macro fluxo do processo construtivo da empresa. Dessa forma, os funcionários entenderão melhor a importância do seu setor e conseqüentemente do seu trabalho para os resultados da organização. 8. Investir mais em treinamento e desenvolvimento dos seus funcionários. O mercado encontra-se cada vez mais competitivo e os profissionais, muitas vezes, não estão preparados para assumir novas funções. Atualmente a empresa possui o Programa de concessão de bolsas de estudos para funcionários com mais de 18 meses de casa em cursos de graduação e pós- graduação, desde que estejam diretamente relacionados à área de atuação na empresa. Entretanto é necessário implantar um programa que tenha como foco os funcionários que possuem menos tempo de empresa. Dessa forma, torna-se necessário realizar o levantamento de necessidade de treinamento com todos os gestores para mapear os gaps existentes, buscar fornecedores para atender a demanda identificada e aprovar o orçamento junto às diretorias para que seja possível prover o desenvolvimento das competências necessárias como forma também de valorizar o funcionário através do investimento no mesmo. 9. Desenvolver mais ações voltadas para a Qualidade de Vida no Trabalho. Atualmente a empresa disponibiliza a ginástica laboral duas vezes na semana para todos os funcionários. A participação em corridas e caminhadas na cidade pode ser uma boa opção, pois além de estimular a prática da atividade física, que é tão importante para a saúde, aumenta a integração entre os funcionários que participarem. Outra prática que poderá auxiliar neste objetivo é a contratação de uma empresa que forneça alimentos saudáveis durante o expediente, como frutas, iogurtes, sucos, sanduíches naturais, etc. que trará como beneficio uma alimentação mais saudável. As práticas acima apresentadas visam o desenvolvimento de um programa para gerir melhor os talentos na empresa e como conseqüência aumentar a retenção dos mesmos. O objetivo é desenvolver as ações propostas e medir os resultados semestralmente para avaliar se os resultados esperados foram alcançados. Para apresentar os resultados deste programa e verificar a sua eficácia, identifica-se a necessidade de dar continuidade ao estudo, colocar em prática as ações propostas, mesurar os resultados e como conseqüência dar continuidade à pesquisa sobre o tema através de entrevistas com profissionais de outras empresas do ramo e de segmentos diferentes e a busca de maior bibliografia em outros países. 6. CONCLUSÕES A estratégia sugerida para a PDG CHL é o início de um programa que envolve sensibilização e envolvimento direto dos executivos da empresa e de todo a equipe gerencial, pois conforme apresentado anteriormente, a liderança está diretamente envolvida no sucesso dos projetos, uma atitude assertiva da equipe de Recursos Humanos no que diz respeito à comunicação com os funcionários, incluindo a elaboração de um plano de comunicação eficaz onde os mesmos estejam sempre atualizados sobre as estratégias, campanhas, lançamentos e políticas internas e por último, mas não menos fundamental, o investimento financeiro da empresa para o desenvolvimento de um programa de treinamento e desenvolvimento dos funcionários. Ao desenvolver este trabalho, foi identificado que ainda não temos no Brasil uma bibliografia significativa sobre o tema apresentado e que os exemplos aqui citados referem-se a empresas internacionais. Sendo assim, passa a ser uma oportunidade estudar este assunto, pois cada vez mais as empresas precisarão de práticas para atrair, reter e desenvolver seus talentos para 11

12 alavancar os resultados e se manter no mercado atendendo as exigências do consumidor, dos funcionários e dos acionistas. O tempo disponível para a confecção deste artigo não permitiu o desenvolvimento mais aprofundado de um modelo de Gestão de Talentos que permitisse a formulação de um modelo de referência. Entende-se que tal aprofundamento é igualmente relevante e pode ser proposto para a continuidade a este estudo através da realização de uma pesquisa de campo com empresas de diferentes segmentos no Brasil e suas práticas de sucesso em relação à gestão de pessoas enfocando as práticas de retenção de talentos. Entretanto, o conteúdo apresentado neste estudo pode contribuir com os passos nos quais algumas conceituadas empresas vêm caminhando nesse sentido e também pretende oferecer uma direção para implantação do programa de gestão de talentos. ANEXO 1 Acompanhamento e Desenvolvimento de Colaboradores Nome: Setor: Chefia Imediata: Cargo: Data de Admissão: / / 1) Ao ingressar na empresa você recebeu as informações suficientes com relação às normas internas? 2) Se não, o que faltou? ( ) Informações de ordem técnica ( ) Informações de ordem administrativa 3) Você recebeu algum treinamento ou orientação para executar seu trabalho? 4) Você apresentou dificuldades para adaptar-se ao ambiente de trabalho? 5) Como você avalia a sua adaptação no seu setor? ( ) Acima do esperado ( ) Dentro do esperado ( ) Abaixo do esperado Por quê? 6) Como está o seu relacionamento com seus colegas? ( ) Ótimo ( ) Regular ( ) Ruim Por que? 7) E com a sua chefia imediata? ( ) Ótimo ( ) Regular ( ) Ruim Por quê? 8) Você já recebeu informações sobre o seu desempenho neste período? 12

13 9) Quando você tem alguma dúvida ou dificuldade no trabalho, qual é a sua atitude? ( ) Resolve sozinho ( ) Solicita ajuda ao colega ( ) Dirige-se a chefia imediata Justificativa: 10) Como você vê o seu grupo de trabalho? ( ) Existe cooperação espontânea ( ) Não existe cooperação ( ) Existe cooperação quando solicitado. 11) Seu gestor mantém um diálogo com você a respeito de seu trabalho, permitindo-lhe expor suas idéias, dificuldades etc.? 12) Você está satisfeito com o trabalho que executa? Se não, por quê? 13) As atividades que você desempenha correspondem ao que lhe foi descrito na sua admissão? 14) Em que, o RH poderia auxiliá-lo? Justificativa: 15) Em algum momento você encontrou dificuldades em interagir com os outros setores, para o bom desenvolvimento do trabalho? Justificativa: 16) De 0 a 10, qual o seu grau de satisfação com a PDG-CHL neste período? 17) Sugestões: Assinatura do funcionário Assinatura do entrevistador Data da entrevista: / / ANEXO 2 Entrevista de Desligamento Nome: Setor: Chefia Imediata: Data de Admissão: / / Cargo Inicial: Data de Demissão: / / Cargo Final: Desligamento: ( ) voluntário ( ) involuntário ( ) demitido por justa causa Motivo: 1) No momento da sua admissão, a função que lhe foi proposta, foi a exercida? ( ) Sim ( ) Não Em caso negativo, justifique. 2) Durante a sua permanência na Empresa, você foi transferido de setor? 13

14 ( ) Sim ( ) Não 3) Você recebeu alguma promoção? ( ) Sim ( ) Não Qual? 4) Quando admitido você recebeu treinamento antes de assumir a sua função e/ou no período de experiência? ( ) Sim ( ) Não 5) Foi adequado para exercer as atividades? ( ) Sim ( ) Não ( ) Não houve treinamento Se não, o que faltou? 6) Como era o seu relacionamento com seu (s) gestor (es)? ( ) bom ( ) regular ( ) ruim 7) Você recebia informações sobre seu desempenho? ( ) Sim ( ) Não 8) Como era o seu relacionamento com sua equipe de trabalho? ( ) bom ( ) regular ( ) ruim 9) De acordo com os benefícios abaixo citados, como você os avalia? Plano de Saúde ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Nunca utilizou Plano Odontológico ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Nunca utilizou Visa Vale ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Nunca utilizou Participação nos Lucros ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim 10) Quais são as imagens que você está levando da empresa? ( ) Positivas ( ) Negativas ( ) Ambas Justifique: 11) Você voltaria a trabalhar nesta empresa? ( ) Sim ( ) Não 12) Como você considera o clima organizacional da PDG-CHL? ( ) bom ( ) regular ( ) ruim 13) Quais sugestões você daria em relação a Empresa como um todo? Assinatura do entrevistado: Assinatura do entrevistador: Observações do entrevistador: 14

15 Data da entrevista: / / REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas: um guia para o executivo aprender a lidar com sua equipe de trabalho. Rio de Janeiro. Elsevier, LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos da Metodologia Científica. São Paulo, SP: Atlas, p. LARKAN, Kerry A Nova Guerra pelo Talento: como o modelo asiático da gestão de talentos está revolucionando o jeito de fazer negócio. Tradução: Alessandra Mussi. Rio de Janeiro: Elsevier, Editora O DONNEL, Ken O Espírito do Líder: Lições para Tempos Turbulentos, volume 1. São Paulo, Integrare Editora, PORTER, Michael E..- "Competição On Competition, Estratégias Competitivas Essenciais". Rio de Janeiro. Editora Campus, ª. Edição. RAMOS, Norma de Souza Gerenciamento de Talentos IBMEC RJ. Disponível em Acesso em 14/04/2011, 20:00:00. The Boston Consulting Group Survey Executives Worldwide See Talent Gaps as Top People Challenge in Every Region and Industry - disponível em 15

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