TERCEIRIZAÇÃO E QUARTEIRIZAÇÃO COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA APLICÁVEL AS ORGANIZAÇÕES INDUSTRIAIS 1

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1 TERCEIRIZAÇÃO E QUARTEIRIZAÇÃO COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA APLICÁVEL AS ORGANIZAÇÕES INDUSTRIAIS 1 CEMBRANEL, Priscila 1 ; FABRICIO, Ana Maria 2 ; FABRICIO, Adriane 3 ; SANTOR, Cilione 4 ; LOPES, Luis Felipe Dias 5 1 Trabalho de Pesquisa _UFSM. 2 Mestrado em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), Santa Maria, RS, Brasil. 3 Mestrado em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), Santa Maria, RS, Brasil. 4 Mestrado em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), Santa Maria, RS, Brasil. 5 Doutor em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), Santa Maria, RS, Brasil. RESUMO A terceirização e a quarteirização são importantes ferramentas de gestão para as organizações atuais. O presente trabalho foi desenvolvido através de uma abordagem qualitativa e método de procedimento bibliográfico possibilitou-se uma pesquisa básica exploratória através de uma revisão da literatura acerca dos conceitos de terceirização e quarteirização nas indústrias com o objetivo de diferenciar cada uma dessas práticas orientando-as para sua utilização como prática competitiva estratégica nas indústrias. Através do estudo observaram-se diversas vantagens na adoção da terceirização das atividades-meio e em alguns casos também das atividades-fins, sendo essa uma ferramenta para a contenção de gastos e diminuição da defasada hierarquia de algumas indústrias. O processo de quarteirização, mesmo não sendo um processo evolutivo da terceirização vem como ferramenta auxiliar desta, colaborando na gestão de contratos, na melhoria da qualidade das relações interpessoais e corroborando a redução de custos, objetivo da terceirização. Palavras-chave: Terceirização; Quarteirização; Estratégias competitivas. 1. INTRODUÇÃO A implantação da terceirização no mundo capitalista iniciou-se logo após a eclosão da II Guerra Mundial. No Brasil, a terceirização surgiu com a vinda das primeiras multinacionais, principalmente as automobilísticas. Para Drucker (1992) até o final do 1

2 século, as organizações serão reestruturadas onde seus tamanhos serão uma decisão estratégica e por esse motivo as atividades e funções que não representarem a essência da missão tornar-se-ão passíveis de subcontratação. Para Sá, Bomtempo e Quental (1998, p. 87), assim, a terceirização passa a ser um caminho natural a ser seguido pelas empresas, na busca de um modelo de eficiência baseado em estruturas menores e mais ágeis. Atualmente, o mundo globalizado e as decisões gerenciais cada vez mais baseadas na diminuição de custos fazem com que as organizações estejam cada dia mais preparadas para enfrentar constantes mudanças frente a esse novo cenário empresarial. Para Paulillo (1999) as perspectivas da realidade trabalhista em relação aos movimentos de terceirização devem considerar a heterogeneidade das economias revelando assim, as especificidades dos mais diversos setores onde o processo estiver ocorrendo. Para Faria (1994) a terceirização está ligada aos aspectos de produtividade, competitividade e qualidade no mundo dos negócios devido a responsabilização de uma terceira organização frente as atividades não essenciais de determinada empresa. Acredita-se que a diminuição de custos, sejam eles diretos ou indiretos, a elevação do nível de eficiência de determinada atividade e a manutenção de níveis mínimos aceitáveis de lealdade à empresa, em relação aos executores das atividades, sejam os três propósitos básicos na mente de que decide terceirizar. (VALENÇA e BARBOSA, 2002). O processo de terceirizar exige bastante cuidado na contratação, é importante ter informações da qualidade dos serviços executados pelas prestadoras. Acredita-se que essa parceria somente obterá sucesso se as prestadoras de serviços estiverem integradas às necessidades empresariais de racionalização de recursos colaborando na redefinição das operações para tornar as estruturas mais flexíveis e enxutas. (VALENÇA E BARBOSA, 2002). As relações de trabalho, atualmente, por serem horizontalizadas acabam fazendo com as organizações compartilhem responsabilidade com outras empresas independentes, atuando em regime de parceria. 2. TERCEIRIZAÇÃO E QUARTEIRIZAÇÃO NAS INDÚSTRIAS Durante a Segunda Guerra Mundial, as principais empresas americanas, de armamentos bélicos e suprimentos não estavam conseguindo suprir a demanda das forças armadas, então os Estados Unidos da América estabeleceu alianças industriais com países 2

3 europeus, com o objetivo de combater o nazismo. Estas empresas adotaram a estratégia de repassar para as pequenas empresas de serviços as atividades de suporte para a produção de armamentos, dando origem à terceirização. (LEIRA e SARATT, 1995). Para Pagnoncelli (1993, p. 8): Esta é uma realidade que, cada vez mais, obriga as companhias a se tornarem mais ágeis e enxutas, trabalhando com menor esforço de capital e trabalho. Existem diferentes pontos de vista em relação à terceirização, apesar da várias opiniões pode-se resumir em três pontos principais: parceria, qualidade e mudança. Podemos então conceituar a terceirização como uma nova tecnologia de administração da produtividade e melhorias da qualidade. (QUEIROZ, 1998) Para Belcourt (2006), a terceirização é uma das mais poderosas ferramentas na administração de recursos e vem criando mudanças em diferentes setores da economia permitindo a simplificação de sua estrutura e colaborando para o aumento da competitividade no mercado. Para Queiroz (1998) a terceirização consiste na compra de bens e serviços especializados, de forma sistêmica e intensiva interligam-se na condição de atividade-meio à atividade fim a uma empresa compradora, permitindo a esta a concentração de energia em sua real vocação, com intuito de potencializar ganhos em qualidade e competitividade. Desse modo, as empresas contratantes otimizam esforços e ganham parcerias na transferência de determinadas atividades a prestadores de serviços especializados, ganhando competência técnica e melhorando seu desempenho no mercado. A visualização da condição da parceria ocorre quando, além de atender exatamente o que foi determinado pela contratante, exista a aceitabilidade cultural da contratada em relação ao sistema de trabalho. Segundo Valença e Barbosa (2002, p. 164) para se trabalhar com outra cultura, uma das empresas, ou ambas, têm que efetuar ajustes, baseados nos entendimentos a respeito das suas diferenças culturais. Para desenvolver parcerias adaptáveis as mudanças é preciso estabelecer cuidados importantes entre ambas às partes. Alguns pré-requisitos são necessários e permitem optar pela melhor empresa terceirizadora de acordo com as necessidades, como capacidade de absorver as atividades a serem terceirizados; capacidade empreendedora, desenvolvimento de pessoal, metodologia de trabalho, agilidade em adaptarem-se as condições do cliente, responsabilidade no cumprimento de prazos, flexibilidade na negociação com o cliente, condições de faturamento de serviços prestados, uso de tecnologia e busca de aprimoramento. (FONTANELA, 1995). A união entre a empresa contratadora do serviço e a empresa que a contrata, só irá acontecer se as parcerias forem completamente autônomas e saudáveis uma das outras. 3

4 Daí a importância de escolher bem com quem trabalhar. Deve existir honestidade da parte da empresa contratante para com a possível contratada, no fornecimento preciso das informações a fim de que esta possa avaliar o trabalho desenvolvendo-o com qualidade e exatidão. (FONTANELLA, 1995). Considera-se o processo de quarteirização uma evolução da terceirização, onde o gerenciamento dos terceiros passa a ser realizado por uma quarta organização que utiliza além da própria equipe e informações, os parceiros adequados para atuarem em cada setor das organizações. Apesar de muitas vezes ser entendida como uma extensão do processo de terceirização, a quarteirização é uma técnica complementar de gestão. (DIAS, 1998). Para Saratt (2000), a quarteirização é a delegação a um terceiro profissional das relações com os demais terceiros na organização. Já Viegas (2003), considera quarteirização o processo de contratação de um profissional diferenciado para coordenar os contratos de terceirizados formados pelas organizações. Acredita-se que devido a ausência do administrador interino na maioria dos processos decisórios o desgaste entre contratantes e terceiros torna-se pequeno facilitando as relações de trabalho e pessoais. O surgimento da quarteirização, segundo Dias (1998), dá-se no mau uso dos processos de terceirização, ou seja, nas situações em que as empresas contratam terceiras para desempenharem atividades essenciais para o negócio, sendo que estas não possuem colaboradores treinados adequadamente para o desempenho de tais atividades. Surge então a necessidade de contratar terceiros para coordenar as atividades dos terceirizados. Sabe-se também que devido a essa contratação surge a necessidade de desenvolver uma hierarquia organizacional, uma estrutura que possa sustentar os processos seletivos e administrativos decorrentes dessa parceria onde os custos podem ser, em muitos casos, maiores que os ganhos obtidos com a contratação de serviços especializados (terceirizados).o surgimento da quarteirização emerge como uma formar de eliminar as estruturas desnecessárias nas organizações trazendo agilidade e antecipando a solução dos possíveis conflitos entre os envolvidos nos processos. Sabe-se que a quarteirização não é um processo evolutivo da terceirização. Entretanto, seu crescimento está diretamente ligado ao crescimento da terceirização. Calvosa (2006), salienta que devido ao excesso de descentralização torna-se necessária a contratação de um profissional ou empresa exclusivamente para a organização desses contratos. Esse fenômeno é chamado de quarteirização. 4

5 3. A INDÚSTRIA E A ESTRATÉGIA COMPETITIVA DA TERCEIRIZAÇÃO E QUARTEIRIZAÇÃO Para Valois e Almeida (2009, p. 250) a crescente elevação no nível de competitividade que as empresas enfrentam atualmente exige uma busca constante por alternativas de gestão nos negócios que proporcione a manutenção e a expansão do mercado que disputam. Nas organizações industriais não basta fazer somente o que foi contratado, o diferencial competitivo da terceirização encontra-se na implementação de políticas de capacitação e desenvolvimento dos terceiros de maneira preventiva e pró-ativa compatíveis com as exigências de mercado. O papel das empresas ou profissionais gestores de contratos reside na busca de soluções para as divergências nas relações humanas provendo uma avaliação do terceiro e passando os aspectos pertinentes para as vias contratuais. (MACHADO, CALVOSA e OLIVARES, 2006). Cita-se como exemplo os casos onde a produção atinge sua capacidade máxima e a contratação de pessoal torna-se necessária. A quarteirização torna-se essencial para permitir avaliar e tomar as atitudes que satisfaçam a busca de maior equilíbrio e eficiência na prestação de serviços. (MACHADO, CALVOSA e OLIVARES, 2006, p.7-8). Como com qualquer outra ferramenta de gestão, as indústrias devem ter muito cuidado ao implementar o processo de quarteirização. A aceitabilidade por parte dos terceirizados deve ser considerada na avaliação de riscos e oportunidades. Planejamento, cautela e profissionalismo são elementos indispensáveis para o sucesso do projeto (SARATT et. al., 2003). O planejamento detalhado é fundamental. A escolha do parceiro ideal para administrar contratos de terceiros requer confiança e clareza dos resultados desejados no processo. A forma de viabilizar esses resultados é o desenvolvimento de um projeto que corrobore seleção, avaliação e desenvolvimento de uma cultura preventiva para as relações interpessoais. Acredita-se que a empresa ou profissional que administre as relações de terceiros em uma organização deva ser especialista, ou seja, deva conhecer os processos de avaliação e controle da qualidade em relação aos serviços contratados proporcionando a almejada redução de custos. Lopes e Silva (2009) salienta que para as empresas, a melhor compreensão da condição dos profissionais terceirizados pode contribuir para suas formas de gestão, pois, apesar de se encontrarem na condição de subcontratados, as atitudes e 5

6 ações desses indivíduos têm impacto direto no ambiente organizacional. O sucesso desses aspectos depende da eficácia do processo de quarteirização e da eficiência de seu planejamento. A terceirização objetiva a redução de custos através da transferência de serviços para uma empresa que possua competência para produzir ou fornecer serviços. (NASCIMENTO FILHO, 2001). Do mesmo modo, a quarteirização objetiva através da escolha de um profissional que administre os contratos de terceiros, a redução de custos e a qualificação dos serviços prestados. A terceirização se intensificou diante das necessidades de melhorias propondo mudanças na forma de execução do trabalho e tornando-o mais ágil e eficaz possibilitando a administração inteligente dos custos e buscando melhorias nos processos de qualidade e produtividade. (NASCIMENTO FILHO, 2001). Diante do mercado cada vez mais competitivo as empresas, dentro desta nova realidade viram-se obrigadas a cortar custos, buscou-se, métodos para subtrair tudo o que fosse supérfluo ou passível de ser cortado. Reduzir custos tornou-se tão importante quanto produzir e vender. Porém, o maior desafio é fazê-lo sem comprometer a qualidade e com isso concretizar custos mais atrativos utilizando os serviços da contratada (ou terceirizada), para fazer melhor e com menos recursos (FONTANELLA, 1995). Ao se tratar de uma indústria, a formalização do relacionamento com uma empresa ou profissional quarteirizado deve contar com uma contratação formal clara e documentada a fim de evitar insatisfações e conflitos. Também devem estar presentes profissionais da área técnica devido aos seus conhecimentos relativos aos aspectos diários da organização. São esses profissionais que irão reconhecer a possibilidade de atingimento dos objetivos propostos contratualmente. (MACHADO, CALVOSA e OLIVARES, 2006) O principal objetivo para a realização de um contrato de quarteirização é a redução de custos e a melhoria da qualidade dos serviços prestados pelos terceiros. Por esse motivo o acompanhamento da contratante em relação a quarteirizada também pode (e deve) ser realizado. Machado, Calvosa e Olivares (2006) salienta que as atividades de acompanhamento devem ter um fluxo definido, reuniões periódicas e um canal permanente para contato entre os representantes da empresa gestora de contratos e a empresa tomadora. A flexibilidade organizacional permite a terceirização de atividades não essenciais aos objetivos de negócio e a transferência de responsabilidade da gestão de contratos a um gestor especializado. A quarteirização beneficia a relação entre cliente e fornecedor nos 6

7 processos de gestão para a contratação de serviços e no desenvolvimento de relações mais sólidas com os fornecedores de clientes, esse processo é denominado parceria. As organizações sofrem a pressão do mercado para tornarem-se a cada dia mais enxutas em relação aos seus processos e custos. Além da responsabilidade dos líderes é imprescindível que as organizações estejam aptas para a adoção de instrumentos de gestão capazes de agilizar as mudanças e impulsionar os resultados frente a necessidade de redução de custos e hierarquias. Acredita-se que a quarteirização possam ser um desses instrumentos de gestão. (MACHADO, CALVOSA e OLIVARES, 2006) 4. CONCLUSÃO A terceirização é um processo de grande evolução, gerando mudanças profundas na economia, desde os seus primórdios até os dias de hoje. Frente a isto, práticas de terceirização tem possibilitado resultados positivos para as empresas. Para Sá, Bomtempo e Quental, 1998, p. 87) a economia dos custos de transação se vem tornando um fértil campo de avanço do conhecimento econômico, por causa da crescente importância da questão fazer ou comprar, considerada a essência da terceirização. Trata-se de uma filosofia de gestão, onde as atenções e o conhecimento da empresa devem focar o seu produto, o seu negócio, terceirizando tudo aquilo que não contribua diretamente com a razão de ser das organizações. A terceirização precisa estar em conformidade com os objetivos estratégicos da empresa, de modo a alcançar a sustentabilidade nas decisões, com a concentração no seu negócio principal, a organização poderá buscar profissionais qualificados o para suportar desafios. (FONTANELLA, 2001). Com a terceirização introduzem-se novos modelos de organização e gerenciamento de mão-de-obra, o espaço físico da empresa poderá ser alterado em função da extinção e criação de novos cargos e conseqüentemente na mudança do quadro pessoal. Uma das estratégias que a maioria da empresas está acolhendo é a terceirização do ex-funcionário, já que esses têm conhecimento da empresa, conhecem a cultura e a filosofia da organização. Do mesmo modo ocorre com o processo de quarteirização, quando os próprios colaboradores podem ser responsáveis pela gestão de contratos com terceirizados. Pode-se afirmar que a terceirização dos processos produtivos é uma alternativa eficiente na desverticalização das estruturas organizacionais, pois além de melhorarem a qualidade dos serviços, auxiliam na flexibilização da produção tornando-a mais funcional com menos colaboradores. A idéia inicial era terceirizar somente as atividades não 7

8 essenciais da empresa como, por exemplo, alimentação, limpeza, manutenção, atualmente até atividades-fins são subcontratadas. Os benefícios da terceirização requerem uma gestão eficiente em relação aos contratos de trabalho possibilitando assim, a utilização da ferramenta de gestão entendida como quarteirização. Sabe-se que apesar de a quarteirização não ser uma evolução dos processos de terceirização existe a possibilidade de delegação dessa atividade para um colaborador da própria organização, um autônomo ou empresa especializada. O principal objetivo é a constância do crescimento organizacional e o aumento da competitividade através da economicidade e da melhoria da qualidade e dos processos produtivos. Em relação as indústrias, a relação com os fornecedores e clientes podem se tornar um meio de desenvolvimento de redes cooperativas, ou seja, uma rede de troca de informações relativas ao desempenho, acompanhamento e qualidade em relação ao desenvolvimento de um número reduzido, mas definitivo de fornecedores. O controle desses fornecedores pode ser realizado através do processo de quarteirização onde o desenvolvimento de parcerias torna-se cada dia mais importante para a sobrevivência e a competitividade organizacional. REFERÊNCIAS BELCOURT, M. Outsourcing: The benefits and the risks. Human Resource Management Review, 16, p , CALVOSA, Marcello Vinicius Dória. Um Modelo Atual de Liderança entre os Estudantes de Administração da UFRRJ: estudo exploratório sobre a posição credora / devedora da relação líder-seguidor. Dissertação de Mestrado. Curso de Pós-graduação em Administração, Gestão e Estratégia em Negócios. Rio de Janeiro: Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro, DIAS, Reinaldo. Tópicos Atuais em Administração: Quarteirização. São Paulo: Alínea, DRUCKER, P. F. Managing for the future : the 1990s and beyond. New York : Truman Talley Books/Dutton, FARIA, A. Terceirização : um desafio para o movimento sindical. In:. Terceirização : diversidade e negociação no mundo do trabalho. São Paulo : Hucitec,

9 FONTANELLA, Denise; TAVARES, Eveline; SOUTO Leiria. O Lado (des) Humano da Terceirização: O Impacto da Terceirização nas Empresas, nas Pessoas e como Administrá-lo. Salvador, BA: Casa da Qualidade, LEIRA, Jerônimo Souto, SARATT, Newton Dornelles, Terceirização: uma alternativa de flexibilidade empresarial. 8. ed. São Paulo: Gente, MACHADO, Carina Couto; CALVOSA, Marcello Vinicius; OLIVARES, Gustavo Lopes. Quarteirização vs Terceirização: uma vantagem competitiva na gestão de contratos In II SEGeT Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnología, MARTINS, Heloisa H; RAMALHO, José Ricardo. Terceirização: Diversidade e Negociação no mundo do trabalho. São Paulo: Hucitec, NASCIMENTO FILHO. Terceirização: Aspectos Práticos e Teóricos. São Paulo: Atlas, PAGNONCELLI, Dernizo. Terceirização e parceirização: estratégias para o sucesso empresarial. Rio de Janeiro: D. Pagnoncelli, PAULILLO, Luiz Fernando. Terceirização e reestruturação agroindustrial: avaliando o caso citrícola brasileiro. Rev. adm. contemp. [online]. 1999, vol.3, n.1, pp ISSN QUEIROZ, Carlos Alberto Ramos Soares de. Manual e terceirização. 9. ed. São Paulo: STS, SA, Melissa Peron e; BOMTEMPO, José Vitor and QUENTAL, Cristiane. Terceirização no processamento final da indústria farmacêutica e veterinária. Rev. adm. contemp. [online]. 1998, vol.2, n.2, pp ISSN SARATT, Newton, SILVEIRA, Adriano Dutra da, MORAES, Rogério Pires. Empresabilidade na Gestão de Serviços. Porto Alegre: Badejo Editorial, SARATT, Newton, SILVEIRA, Adriano Dutra da, DAIBERT NETO, Arlindo e MORAES, Rogério Pires. Quarteirização: Redefinindo a Terceirização. Porto Alegre: Badejo Editorial, VALENCA, Myrian Constantino de Almeida and BARBOSA, Allan Claudius Queiroz. A terceirização e seus impactos: um estudo em grandes organizações de Minas Gerais. Rev. adm. contemp. [online]. 2002, vol.6, n.1, pp ISSN

10 VALOIS, Último de and ALMEIDA, Adiel Teixeira de. Modelo de apoio à decisão multicritério para terceirização de atividades produtivas baseado no método SMARTS. Prod. [online]. 2009, vol.19, n.2, pp ISSN VIEGAS, Sérgio (2003). Terceirização: Ferramentas de Gestão. Grupo Novva. Disponible <http://www.novva.com.br/noticia.asp?area=artigos&titulo=ferramentas%20de%20gestão>. Acesso em 03 mai

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