TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS O OUTSOURSING ESTRATÉGICO DE OPERAÇÕES LOGÍSTICAS

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1 1 TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS O OUTSOURSING ESTRATÉGICO DE OPERAÇÕES LOGÍSTICAS Prof. Marco Antonio Paletta Curso Superior de Tecnologia em Logística Centro Universitário Padre Anchieta Faculdade de Tecnologia Prof. Luiz Rosa Resumo Este artigo discute a terceirização de serviços logísticos do ponto de vista estratégico para as organizações que a adotam como prática gerencial. Entende o autor que as discussões aqui apresentadas devem ser monitoradas de forma sistemática de forma a melhorar a eficiência do processo de outsourcing das operações logísticas pelas organizações Palavras Chave: terceirização, outsourcing, vantagens, desvantagens, custos, indicadores de desempenho. Abstract This article discusses the outsourcing of logistics services in terms of strategy for organizations that adopt it as a management practice. The author believes that the discussions presented here should be monitored in a systematic way to improve the efficiency of logistics operations outsourcing organizations Keywords: outsourcing, advantages, disadvantages, costs, performance indicators.

2 2 Introdução A prática do outsourcing é bastante comum nas organizações, cujo principal objetivo é a redução de custos, entretanto se esta técnica ou ferramenta não for utilizada com critérios gerenciais tal estratégia pode não produzir os efeitos desejados. A terceirização consiste na prática de transferir a outros, ou a um terceiro, a incumbência de realizar tarefas consideradas secundárias dentro da organização. Tal prática que começou com a transferência de serviços de segurança, limpeza e alimentação hoje abrange um grande número de atividades que antes eram feitas internamente pelas empresas que podem, segundo aquelas que a adotam, concentrar suas atividades no seu core business. Segundo Rezende (2008, p. 1) vários fatores devem ser analisados antes que seja tomada qualquer decisão sobre terceirizar ou não atividades logísticas, antes mesmo das escolhas dos potenciais parceiros ou prestadores de serviços, mas em relação à própria empresa tomadora dos serviços. Este artigo pretende contribuir para a discussão sobre a terceirização de atividades/serviços logísticos através de uma revisão da literatura disponível sobre o assunto, ampliando o leque de discussões sobre as vantagens e desvantagens de sua utilização na logística do ponto de vista estratégico. A dinâmica da terceirização A terceirização consiste em abrir mão da execução de um processo e transferi-lo para um agente externo à organização que, por avaliação, possui maior expertise nas atividades que lhe são transferidas pela organização contratante. Tal processo como ocorre atualmente tem levado as organizações a transferir diferentes etapas do processo produtivo ao longo da cadeia produtiva e de suprimentos. A prática atual, ou outsourcing estratégico como é chamado, quando bem implantada, libera a tomadora para concentrar seus esforços em seu negócio principal, ou core business, evoluindo em qualidade e produtividade, reduzindo custos e ganhando competitividade.

3 3 Wanke (2008) 1, afirma que antes de desenvolver e implementar parcerias com operadores logísticos: temos que ter em mente que as parcerias logísticas, por mais benefícios que possam gerar e por mais histórias de sucessos que sejam divulgadas em revistas especializadas, são relações comerciais caras em função do tempo e do esforço consumido para sua operacionalização no dia-a-dia Desta forma as atividades terceirizadas a um parceiro devem levar em consideração que o mesmo seja um fornecedor especializado, detentor de tecnologia própria e moderna, que tenha esta atividade terceirizada como sua atividade-fim. Rezende (2008) afirma que o processo deve começar por uma análise que permita verificar se a empresa está preparada para a terceirização. Neste sentido o autor também alerta que a maioria das empresas inicia o processo de terceirização de forma equivocada, ou seja, escolhendo os prestadores de serviço, e que esta etapa deveria ser uma das últimas a ser avaliada no processo, antes a empresa deveria avaliar se realmente está preparada para a mudança que o processo de terceirização irá provocar em suas operações. Para se obter o sucesso do processo de terceirização em uma organização, se pressupõe mudanças culturais, estruturais e gerenciais da mesma e, diversas têm sido as práticas que representam essas mudanças dentro das cadeias produtivas. Nesse sentido, o outsourcing pode ser considerado como uma prática eficaz na gestão da cadeia de suprimentos significando essencialmente a opção por uma relação de parceria e cumplicidade estratégica com um ou mais fornecedores da cadeia. Esta prática quando bem implementada representa um dos principais fatores de sucesso dessa filosofia. Outsourcing estratégico O processo de terceirização das atividades logísticas pressupõe o aprofundamento dos relacionamentos entre a empresa e o prestador de serviços logísticos. Ao se aprofundar estes relacionamentos sem submeter os prestadores a um processo coerente e abrangente de avaliação, o tomador pode falhar em confirmar as capacitações prometidas / anunciadas pelo prestador de serviços logísticos. Os 1 COLETÂNEA COPPEAD-CEL/UFRJ

4 4 resultados, nestes casos, podem ser decisões de terceirização sub-ótimas que podem afetar negativamente a estratégia logística e as capacitações operacionais da empresa. Conforme Eulália at all (2009) o processo de outsourcing estratégico refere-se à prática de transferir atividades que eram desenvolvidas internamente nas empresas para fornecedores externos tendo como objetivo liberar recursos financeiros, tecnológicos de, infra-estrutura e humanos para que a empresa concentre seus esforços em suas competências essenciais, ou melhor nas atividades que mais provém retorno permitindo que a empresa canalize recursos em iniciativas que lhe dêem alguma vantagem competitiva. Ainda segundo os autores esta é uma decisão estratégica, pois deve contemplar um plano bem elaborado que busca considerar, vários critérios de seleção dos parceiros, o tipo de tecnologia utilizada pelo mesmo, tendências e análises de mercado, e que abrange uma reestruturação da empresa em torno das suas competências essenciais e de relacionamentos externos, bem mais do que processos de terceirização baseadas em fatores como custo e tamanho do fornecedor. Ao analisar uma terceirização, percebe-se que as companhias que tem foco no outsourcing estratégico, avaliam diversos pontos em relação às suas atividades logísticas, tais como: a necessidade de controle sobre as mesmas, o custo real, e as possibilidades de redução de custos de cada atividade, bem como a possibilidade do desenvolvimento de know-how interno. Percebe-se que, o custo é apenas parte da decisão. Outra parte está relacionada à prestação de serviço aos clientes. O gerenciamento da cadeia de suprimentos liga de um lado a empresa a seus clientes e de outro, a seus fornecedores. Qualquer ruptura nessa cadeia seja por falhas de processamento de pedidos ou por atraso de entrega têm efeitos desastrosos na relação de uma empresa e seus parceiros. Conforme Abrahão (2008) 2 a garantia do nível de serviço acordado é importante não apenas por estabelecer os níveis mínimos, mas, principalmente, por garantir coerência do desempenho da operação com a estratégia da empresa contratante, evitando que sejam disponibilizados serviços em qualidade inferior ou superior à necessária. 2 COLETÂNEA COPPEAD-CEL/UFRJ

5 5 Do ponto de vista estratégico deve-se, portanto, estudar questões, como a melhoria de serviços a clientes e se a empresa não está simplesmente trocando vantagens em custos no curto prazo por uma perda do relacionamento direto com seus clientes no longo prazo. Vantagens e desvantagens do processo A terceirização de serviços logísticos pode representar oportunidades em alguns casos e um risco em outros. Contudo, não analisar devidamente os custos e benefícios desse processo é o maior de todos os riscos. Na visão de Rezende (2008), vários são os motivos que levam uma empresa a terceirizar as atividades logísticas dentre as quais o autor destaca: Maior dedicação ao core business (ou ao negócio da empresa); Redução e controle dos custos logísticos; Diminuir investimentos substituindo custos fixos por variáveis; Empregar novos canais de distribuição; Obter diferencial competitivo. Já na linha oposta, quando se relaciona os riscos, estes estão mais ligados aos riscos trabalhistas, aumento do controle das atividades terceirizadas, possibilidade de queda de qualidade dos serviços prestados aos clientes, podendo até se chegar a perda de identidade da empresa. O processo de terceirização envolve o relacionamento entre a empresa contratante e a empresa fornecedora dos serviços. Neste sentido algumas das atividades passíveis de serem terceirizadas são: Atividades ligadas ao processo da empresa como, por exemplo: produção, distribuição, operação; processos não ligados a atividade-fim da empresa como, por exemplo: publicidade e limpeza; atividades de suporte à empresa como, por exemplo: treinamento, seleção e pesquisa, e também a substituição de mão-de-obra direta, por mão-de-obra indireta ou temporária. Para Rezende (2008, p.2) praticamente todas as atividades logísticas podem ser terceirizadas... entre estes serviços o autor cita entre outras: O transporte, a roteirização e os serviços de rastreamento;

6 6 Serviços de armazenagem; Serviços de unitização de cargas; Serviços de coleta milk run e transbordo sem estocagem ou cross docking; Serviços de separação de produtos ou picking; Embalagem de materiais; Locação de equipamentos, mão-de-obra e estruturas; Serviços ligados a tecnologia da informação, etc. Na procura da empresa prestadora destes serviços a contratante deverá selecionar a que lhe seja ofereça um serviço no mínimo igual ou melhor do que ele executa internamente. Para Figueiredo (2008) 3 Seja buscando redução de custos, vantagens competitivas, maior flexibilidade de resposta, diluição de riscos, novos serviços e tecnologias ou outros tantos possíveis motivadores da terceirização, o fato é que as empresas, cada vez mais, estão se baseando na experiência e no conhecimento técnico dos Prestadores de Serviços Logísticos (PSL), do que tentando atingir seus objetivos exclusivamente com suas próprias competências. Operadores Logísticos A contratação de serviços logísticos de produção e distribuição pode ter vários enfoques, desde o simples contrato de transporte e armazenagem até o total controle da cadeia de suprimentos dessa empresa. Esses serviços podem ser tradicionais, pela manutenção do modelo logístico já existente ou inovativos, através do uso de ferramentas modernas de gerenciamento da cadeia logística. Operadores logísticos, ou 3PL, do inglês, third-party logistics, normalmente oferecem estrutura gerencial, funcionários, armazéns, meios de transporte, equipamentos móveis, serviços de inventário, preparação de materiais para linhas de 3 COLETÂNEA COPPEAD-CEL/UFRJ

7 7 produção e uma série de serviços de valor agregado de acordo com as necessidades específicas de cada cliente. Entende-se por operador logístico como o fornecedor de serviços logísticos, este operador é especializado no gerenciamento e execução do todo ou de parte das atividades logísticas nas diversas fases da cadeia de suprimentos nas atividades de controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Quando uma empresa utiliza-se de vários operadores (3PLs) ela pode optar por utilizar os serviços de um 4PL, ou, do inglês, fourth parth logistic, especializado na gestão integrada de operadores. Novaes (2007) classifica as atividades oferecidas pelos prestadores de serviços logísticos em: transporte, armazenagem, manipulação, operações industriais, operações comerciais, serviços informacionais e consultorias, relacionadas a logística de entrada (inbound) e à logística de saída (outbound). Para o autor a escolha do operador deve levar em consideração a natureza das atividades realizadas, as características de circulação do produto tais como os canais de distribuição utilizados, os diversos modais, as características físicas e a rotatividade do mesmo bem como a área geográfica servida pelo operador. Novaes (2007) ainda diferencia os 3PLs de acordo com a oferta de serviços prestados ao contratante que envolvem a disponibilização de ativos, a gestão do processo de informação e de recursos necessários à atividade ou até mesmo ambos serviços ofertados por um mesmo operador. Como já exposto neste trabalho o processo de terceirização deve começar pela reflexão por parte da empresa sobre o porquê é necessário terceirizar suas atividades, o segundo passo está em definir quais atividades serão terceirizadas, analisar os riscos e as vantagens da terceirização e a relação custo/beneficio deste processo. Ressalta-se que a decisão de custo não deve ser a única a ser considerada como fator determinante do processo. Para Novaes (2007, p. 292, 293) atualmente as empresas tendem a terceirizar pacotes de atividades o que de certa forma tem alterado a relação entre cliente e prestador de serviços. Para o autor é com base na identificação das atividades a serem contratadas que o perfil do prestador de serviços começa a ser esboçado e após a identificação de potenciais candidatos a próxima etapa consiste em selecionar o mais adequado.

8 8 Conforme Rezende (2008) várias etapas devem ser executadas para a seleção e escolha do operador logístico por parte da empresa que está terceirizando suas atividades logísticas. Estas etapas vão da definição detalhada das atividades que serão terceirizadas ao nível de serviço esperado. Estas informações devem ser disponibilizadas as empresas prestadoras para que as mesmas possam conhecer a organização bem como os materiais e produtos envolvidos no processo, e ainda quais atividades serão terceirizadas. Estas informações e as questões para qualificação dos operadores, ainda segundo o autor, podem ser resumidas conforme segue: Da empresa contratante: Descrição geral da empresa: envolvendo informações sobre localização, setor de atuação, porte, área de atuação geográfica, etc; Canais de distribuição utilizados com respectivos destinos, frequência e volumes correspondentes; Materiais e produtos: características físicas e produtos envolvidos; Atividades que serão terceirizadas; Responsabilidades do Operador Logístico. A qualificação do fornecedor deve avaliar entre outras características: Instalações e equipamentos do operador; Áreas de armazenagem e localidades; Relação dos principais serviços e clientes; Capacitação técnica: conhecimentos de modernas técnicas de logística, transporte, produtividade, just-in-time,etc.; Experiência com operações similares; Serviços de apoio: informática, projetos e treinamento; Experiência com sistema de gerenciamento de estoques; Equipes técnicas envolvidas no atendimento. As contratações dos operadores logísticos devem ser feitas através de contratos formais onde serão estabelecidas as formas de avaliação de desempenho e outras funcionalidades a respeito das metas, expectativas e objetivos da parceria, esta segundo especialistas é a melhor ferramenta para a gestão da parceria. O uso de um operador terceirizado na execução das operações logísticas, não significa abdicar da responsabilidade pela logística por parte do tomador dos serviços. A

9 9 empresa contratante deve desenvolver sistemas de informações gerenciais e, monitorar indicadores de desempenho que possam avaliar a qualidade do serviço e outros indicadores baseados em unidades de medida comuns. A seguir apresentam-se alguns indicadores, levantados juntos a Ângelo (2009), que podem ser utilizados para avaliar o desempenho do operador logístico: Pedido Perfeito ou Perfect Order Measurement: Calcula a taxa de pedidos sem erros em cada estágio do pedido do cliente, o ideal é que este indicador fique acima dos 70%. Pedidos Completos e no Prazo ou % OTIF - On Time in Full: Corresponde às entregas realizadas dentro do prazo e atendendo as quantidades e especificações do pedido, adotando um critério ABC o ideal é que este indicador fique entre 90 a 95% para os clientes considerados classe A, e nos restantes na faixa dos 75%. Entregas no Prazo ou On Time Delivery: Desmembramento da OTIF; mede % de entregas realizadas no prazo acordado com o Cliente, o ideal é que este indicador esteja acima de 95%. Custo por Pedido ou Cost per Order: Rateio dos custos operacionais do armazém pela quantidade de pedidos expedidos, este indicador pode variar de acordo com o tipo de negócio do operador. Custos de Transporte como um % das Vendas ou Freight Costs as % of Sales: Mostra a participação dos custos de transportes nas vendas totais da empresa. Custo do Frete por Unidade Expedida ou Freight Cost per Unit Shipped: Revela o custo do frete por unidade expedida. Pode também ser calcula do por modal de transporte. Coletas no Prazo ou On Time Pickups: Calcula o % de coletas realizadas dentro do prazo acordado, o resultado ideal deve ficar acima dos 95%. Avarias no Transporte ou Damages: Mede a participação das avarias em transporte no total expedido, o indicado é que fique no máximo na faixa dos 2%. Não Conformidades em Transportes: Mede a participação do custo extra de frete decorrente de re-entregas, devoluções, atrasos, etc por motivos diversos no custo total de transporte, o indicado é que fique no máximo na faixa dos 2%. Entregas realizadas dentro do prazo negociado: Calcula a taxa de entregas realizadas dentro do prazo negociado com o fornecedor, este indicador deve ficar na faixa acima dos 95%.

10 10 Entregas devolvidas parcial ou integralmente: Corresponde às entregas devolvidas parcial ou integralmente devido à alguma falha não aceitável do fornecedor. Recebimento de produtos dentro das especificações de qualidade: Corresponde quantidade de produtos que foram entregues dentro das especificações de qualidade previamente acordadas com o fornecedor o indicado é que fique no máximo na faixa dos 2%. Atendimento do pedido realizado: Reflete se o fornecedor está entregando a quantidade de produtos solicitados, o ideal é que este indicador seja sempre de 100%. Tempo de entrega dos produtos: É o tempo que o fornecedor leva para entregar um pedido, este indicador depende do nível de estoques existentes na cadeia, variando de negócio para negócio conforme o ciclo de produção de cada produto. O monitoramento constante destes e outros indicadores permitem a avaliação do desempenho do operador bem como a garantia da qualidade do serviço terceirizado. Considerações Finais No atual ambiente competitivo de negócios, as organizações estão continuamente buscando melhorar a eficiência de suas operações e com isso alcançar vantagens competitivas. Várias das atuais pressões que as empresas sofrem têm ligação direta com a forma de seu gerenciamento logístico, seja pela globalização de fornecedores, da gestão da planta produtiva e dos mercados consumidores. O crescente movimento competitivo por mercados faz com que as empresas expandam a oferta de produtos, que por sua vez obriga que as mesmas sejam mais ágeis nas respostas às necessidades dos clientes. Quando implementada de forma correta a terceirização de serviços logísticos pode ser a ferramenta ideal para superar esses desafios. Os autores pesquisados e demais bibliografias disponíveis para consulta, algumas delas com estudos quantitativos apresentam como motivos para a terceirização das atividades logísticas a necessidade de concentração de esforços no core business, melhoria na relação de custos/eficiência dos serviços prestados. O outsourcing estratégico deve focar a terceirização como um processo de melhoria no sistema logístico do tomador adequando-o às necessidades do mercado.

11 11 Todo o relato acima vem a reforçar que uma boa gestão da cadeia de suprimentos deve ser o foco para o alcance do sucesso das organizações que trabalham diretamente com logística. Este por sua vez é alcançado através das competências essenciais da organização e, de uma boa parceria, com fornecedores e distribuidores com o uso otimizado do outsourcing, para trazer ao cliente final sua total satisfação, que em síntese é a principal fonte de recursos das organizações. Bibliografia 1. ÂNGELO, Lívia B. Indicadores de Desempenho Logístico. Grupo de Estudos Logísticos Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC. Disponível em Acessado em 31/08/2009. BERTAGLIA, Paulo Roberto. LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO. São Paulo: Editora Saraiva BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, NOVAES, Antônio Galvão. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição: estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, PIRES, Silvio R. I. Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management): conceitos, estratégias e casos. São Paulo: Atlas, REZENDE, Antonio Carlos. Terceirização das Atividades Logísticas. São Paulo: IMAM, EULÁLIA, Luis Antonio de Santa; BREMER, Carlos Frederico; PIRES, Silvio Roberto Ignácio. Outsourcing Estratégico como uma prática essencial para uma efetiva Supply Chain Management. Disponível em acessado em 31/08/ COPPEAD. Terceirização de Serviços Logísticos. COLETÂNEA COPPEAD- CEL/UFRJ. Disponível em: (jul/08).