A TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA EM UMA EMPRESA AUTOMOBILÍSTICA; UM ESTUDO DE CASO

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1 A TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA EM UMA EMPRESA AUTOMOBILÍSTICA; UM ESTUDO DE CASO Renata Albergaria de Mello Bandeira (IME) Luiz Carlos Brasil de Brito Mello (UFF) Antonio Carlos Gastaud Macada (UFRGS) São inúmeros os casos de insucesso nos acordos de terceirização logística, sendo a maioria atribuída a deficiências no processo decisório. Desta forma, ficam evidentes a complexidade deste processo e a dificuldade enfrentada pelos executivoos em identificar os fatores de decisão. Assim, esta pesquisa objetivou identificar os principais fatores de decisão de terceirização logística, desenvolvendo um estudo de caso em uma montadora automobilística contratante de operadores logísticos. Concluiu-se que a Decisão de Terceirização Logística se dá a partir da análise de cinco fatores - Estratégia, Custos, características do Ambiente, Características do Processo Logístico e dos Operadores Logísticos disponíveis. Palavras-chaves: Processo Decisório. Operadores Logísticos (3PL),Logística. Terceirização, Indústria Automobilística

2 1. INTRODUÇÃO É crescente o número de empresas que adotam a terceirização logística devido à acirrada concorrência entre as organizações (SCHOENHERR, 2010). Empresas líderes de mercado, como Cisco Systems, Ford e Fiat, terceirizam seus processos logísticos (EXAME, 2008) com intuito de focar em suas competências centrais, tornar sua cadeia de suprimentos mais ágil, eficiente em custos e competitiva (BOER et al., 2006, GUNASEKARAN; IRANI, 2010). A indústria de operadores logísticos cresceu, globalmente, a taxas de 10% ao ano entre 1995 e 2007 (BOT; NEUMANN, 2007) e, em 2008, apesar da crise, teve um aumento de 6,5% em seu faturamento (DIBENEDETTO, 2009). No Brasil, o setor também apresenta crescimento expressivo, com taxa de 20% em 2008 (CEL/COPPEAD, 2008). Entretanto, algumas empresas decidem não terceirizar sua operação logística devido a: (i) descrença na redução dos custos e no aumento do nível de serviço; (ii) crença de que o serviço será melhor executado internamente; (iii) ameaça da perda de know-how; e (iv) perda do controle sobre as atividades logísticas (SHARIF et al., 2007). Outro elemento que influencia a decisão de terceirização logística são as experiências mal sucedidas. Entre 20% e 25% desses acordos falham em até dois anos e 50% deixam de ter êxito em cinco anos (CRAIG; WILLMOTT, 2005). Tais insucessos têm sido atribuídos, principalmente, a deficiências no processo decisório (IAÑEZ; CUNHA, 2006; ISIKLAR et al., 2007). Trata-se de uma decisão complexa que envolve diversos atributos interdependentes entre si (WATER; PEET, 2006). Desta forma, é importante o desenvolvimento de pesquisas sobre este processo decisório. A pesquisa bibliográfica realizada revelou que os principais tópicos estudados sobre o tema referem-se: (i) à classificação de operadores logísticos; (ii) aos benefícios esperados com a terceirização; (iii) aos contratos de terceirização; (iv) aos resultados do processo de terceirização; (v) às análises do mercado de operadores logísticos e suas tendências; (vi) ao relacionamento entre operadores logístico e às contratantes; (vii) à análise da eficiência de operadores logísticos; e (viii) à seleção de operadores logísticos. Verificou-se que a maioria dos estudos se refere à seleção dos operadores logísticos, sendo dada pouca atenção à decisão de terceirização logística. Neste trabalho, analisa-se, por meio de um estudo de caso em uma empresa automobilística brasileira, a decisão de terceirização para operadores logísticos (3PL), sob o enfoque da organização contratante. Optou-se por analisar o processo de terceirização para operadores 3PL porque esta ainda é a tendência do mercado nacional (NEVES, 2008). O objetivo principal da pesquisa consiste em explicitar os principais fatores a serem avaliados pelos executivos do setor envolvidos na decisão de terceirização logística. Os gerentes de logística e tomadores de decisão poderão recorrer a este conjunto de fatores para estruturar o processo decisório de terceirização logística em suas organizações e, assim, reduzir o risco de decisões errôneas. 2. DECISÃO DE TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA A decisão de terceirização logística pode ser considerada uma variante da decisão clássica de fazer ou comprar (MONCZKA, 2005), podendo ser feita, principalmente, através de dois tipos de análise (DISERIO; SAMPAIO, 2001), a saber: a) Análise do custo de transação: tem sua base teórica na Economia dos Custos de Transação (ECT), que considera a racionalidade limitada e o oportunismo como pressupostos essenciais 2

3 sobre os atores econômicos engajados em transações (BARNEY; HANSEN, 1994). Aborda os limites das firmas e apresenta mercados e hierarquias como alternativas para mecanismos de governança. Assim, a decisão sobre a governança e, nesta pesquisa, sobre a terceirização logística visa reduzir a um menor custo os problemas transacionais criados pela racionalidade limitada e pelo oportunismo (WILLIAMSON, 1995). b) Análise estratégica: composta por modelos da escola estratégica. O modelo neoclássico, desenvolvido por Porter (1985), focaliza a seleção de posições estratégicas no negócio visando à conquista de vantagens competitivas, que dependem basicamente da posição no mercado e dos produtos. Ao contrário, os modelos alicerçados na Visão Baseada em Recursos (Resource Based View RBV) consideram que a vantagem competitiva deriva de capacidades e recursos (RODRIGUEZ; ROBAINA, 2006). Essa abordagem focaliza os esforços e investimentos da organização em suas competências essenciais. Eric (2000) compara as teorias da ECT e da RBV em relação à terceirização. Para o autor, a ECT considera a decisão de terceirização como tática, adotando a minimização de custos de produção e transação como o principal critério decisório. Assim, os benefícios esperados pela terceirização são maior eficiência e economia, e o maior risco é a dependência. Segundo a RBV, a decisão de terceirização é considerada estratégica, sendo a criação de valor o principal critério de decisão. Os benefícios esperados são maior vantagem competitiva e desenvolvimento de capacidades, e os riscos envolvem perdas de capacidade essenciais. Em alguns pontos a RBV e da ECT são contraditórias, pois têm focos distintos (MARSHALL et al., 2007). Porém, em relação à decisão sobre terceirização, é crescente o número de autores (ARNOLD, 2000; MADHOK, 2002) que defendem a complementaridade das duas visões, pois a utilização apenas de critérios econômicos limita a qualidade da tomada de decisão. As empresas também devem utilizar aspectos inerentes à sua própria competência para a decisão de terceirização. É importante ressaltar que autores como Barney e Arikan (2001), Priem e Butler (2001) criticam a perspectiva da RBV, dado que a simples posse de recursos valiosos, raros inimitáveis e de difícil substituição não garante vantagens competitivas e a criação de valor. Sirmon et al. (2007) enfatizam a importância da integração da RBV com as teorias do ambiente competitivo, tais como a Teoria Institucional e a Teoria da Contingência. Portanto, apesar de ter sua sustentação teórica estruturada, principalmente, na abordagem da RBV e da ECT, a presente pesquisa também se apoiou nos conceitos da Teoria da Contingência e da Teoria Institucional para propor um conjunto de fatores de decisão de terceirização logística. 3. FATORES DE DECISÃO DE TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA Considera-se, com base na proposta de Kremic et al. (2006), que o processo decisório de terceirização logística se estrutura a partir da análise de cinco fatores: (i) Estratégia; (ii) Custo; (iii) Característica do processo; (iv) Ambiente; e (v) Operadores Logísticos. Nesta seção, são apresentados os fatores e elementos de decisão propostos pela pesquisa para serem analisados no processo de terceirização logística. a) Estratégia Proposição 1: O processo decisório de terceirização logística se apóia no fator estratégia. O processo decisório se apóia na análise de fatores de decisão cunho estratégico (KREMIC et al., 2006), sendo avaliado a partir da: (a) competência central; (b) disponibilidade de recursos do processo logístico; e (c) riscos estratégicos envolvidos no processo logístico. A competência central é um conceito teórico da RBV, sendo que os processos geradores de 3

4 competências centrais não devem ser terceirizados (QUINN, 1999). Ainda, segundo a RBV, as empresas buscam, a partir da terceirização, recursos e capacidades externas para melhorar o seu desempenho. A crescente demanda por tecnologias sofisticadas e por serviços logísticos especializados estimulam a terceirização dos processos logísticos para operadores que dispõem de maior habilidade técnica e recursos (PERSSON; VIRRUM, 2001). Destaca-se também que os riscos de operação logística, a partir da decisão de terceirização, são compartilhados entre a empresa e o operador, mas a terceirização resulta em riscos estratégicos para a contratante (SINK; LANGLEY, 1997). Kremic et al. (2006) enumeram os principais riscos estratégicos envolvidos na decisão de terceirização logística: (i) risco de aumento dos custos logísticos; (ii) risco da redução de flexibilidade; (iii) risco da perda do controle das atividades terceirizadas; (iv) risco de dependência dos operadores; (v) risco de perda da imagem da organização devido ao baixo desempenho do operador; (vi) risco de perda de clientes devido ao baixo desempenho do operador; (vii) risco da redução da moral dos funcionários; e (viii) risco de perda de informações chave do mercado obtidas a partir do contato direto com os funcionários. b) Custos Proposição 2: O processo decisório de terceirização logística se apóia no fator custos. A decisão de terceirização logística, segundo a ECT, visa reduzir, a um menor custo, problemas transacionais criados pela racionalidade limitada e oportunismo (WILLIAMSON, 1995). Logo, o processo decisório de terceirização logística deve englobar a análise deste fator por meio da avaliação de: (a) necessidade de investimentos em ativos para desempenho do processo; e (b) custo logístico do processo terceirizado. A terceirização visa à redução de custos logísticos e a liberação de recursos para outras atividades. Assim, processos com alto custo e que requerem altos investimentos têm maior propensão à terceirização (SCHOENHERR, 2010). c) Características do processo Proposição 3: O processo decisório de terceirização logística se apóia no fator características do processo logístico. As diferentes características do processo podem interferir no resultado do processo decisório de terceirização logística. As características do processo devem ser consideradas na tomada de decisão a partir da análise da: (a) especificidade; (b) capacidade de geração de valor; (c) desempenho; (d) qualidade; (e) flexibilidade do processo; (f) dificuldade de substituir e de imitar o processo logístico; (g) complexidade; e (h) risco operacional do processo logístico. De acordo com a perspectiva da RBV, os conceitos de valor, especificidade, dificuldade de imitação e dificuldade de substituição são importantes para a classificação dos processos segundo a geração de competências centrais. Logo, tais conceitos influenciam a decisão de terceirização. A abordagem da ECT também considera que a especificidade dos ativos é uma das principais causas para o aumento do custo de transação (HOLCOMB; HITT, 2006). A terceirização logística, para a RBV, é uma oportunidade de melhoria para processos com baixo desempenho e padrão de qualidade, além de um esforço para aumentar a flexibilidade (PERSSON; VIRRUM, 2001). Para Razzaque e Sheng (1998) e Fleury (1999), a crescente complexidade da cadeia de suprimentos colabora para a tendência de terceirização logística. As operações logísticas tornaram-se mais complexas, de modo que algumas empresas têm dificuldade de gerenciá-las e, por isto, buscam a terceirização (SOHAIL; SOHAL, 2003). Assim, as empresas reduzem a complexidade de suas operações e passam a focar em suas competências centrais. Ainda, no caso da terceirização, os riscos operacionais do processo 4

5 logístico passam a ser compartilhados entre o operador e a empresa contratante, havendo assim a mitigação do risco operacional (PERSSON; VIRRUM, 2001). d) Ambiente Proposição 4: O processo decisório de terceirização logística se apóia no fator ambiente. O fator Ambiente tem sua base conceitual na Teoria da Contingência. O processo decisório de terceirização logística deve envolver a análise do fator Ambiente a partir do: (a) ambiente político interno da organização; (b) sucesso das organizações que terceirizaram o processo logístico (isomorfismo); e (c) incerteza do ambiente. O ambiente político interno da organização é representado pelo comprometimento da alta administração e demais colaboradores, sendo este fundamental para o sucesso da terceirização (IAÑES; CUNHA, 2006). Porém, muitas vezes, a terceirização não recebe apoio suficiente devido à falta de confiança em empresas externas e ao sentimento de ameaça ao emprego. No caso da terceirização logística, considera-se o isomorfismo mimético, pois as organizações optam pela terceirização pelo simples fato de que outras firmas obtiveram sucesso ao repassar o processo logístico a operadores (JHARKHARIA; SHANKAR, 2007). Por sua vez, a incerteza, no que se refere à logística, está associada à dificuldade da empresa estimar suas necessidades futuras ou as incertezas externas (IVANAJ; FRANZIL, 2006). O grau de incerteza também influencia a decisão de terceirização, especialmente em casos de contratos de longo prazo (KREMIC et al, 2006). e) Operadores logísticos Proposição 5: O processo decisório de terceirização logística se apóia na disponibilidade de operadores logísticos. Este fator tem sua base conceitual na Teoria da Contingência, dado que as características do mercado de operadores é uma dimensão do ambiente externo, e na ECT, pois se relaciona à disponibilidade de operadores. A baixa disponibilidade de terceiros especializados permite o comportamento oportunista dos terceirizados, aumentando o custo de transação (HOLCOMB; HITT, 2006). McGinnis et al. (1997) consideram a disponibilidade de um operador logístico que atenda às necessidades da organização como o principal motivador para a terceirização. Entretanto, é necessário que os operadores atendam a critérios de exigência dos contratantes. Logo, o processo decisório de terceirização logística deve englobar a análise do mercado de operadores logísticos, sendo verificada a disponibilidade de prestadores que ofereçam os serviços demandados, recursos oferecidos, possuam cobertura geográfica, tenham experiência dos operadores no mercado e boa imagem (reputação). 4. MÉTODO DE PESQUISA Os métodos de pesquisa utilizados foram de cunho qualitativo. Inicialmente, foram realizadas entrevistas exploratórias e, em seguida, foi utilizado um estudo de caso. As entrevistas exploratórias foram estruturadas segundo um roteiro e tiveram duração média de uma hora. Foram entrevistados quatro executivos que: (i) atuam em empresa de grande porte que realizou a terceirização logística; e (ii) participaram da decisão de terceirização logística. Os executivos atuam, em média, há 10 anos nos departamentos de logística de empresas líderes de mercado. O objetivo desta etapa foi de entender a estrutura do processo de terceirização logística e se as dimensões identificadas na literatura eram aderentes a pesquisa. Posteriormente realizou-se um estudo de caso para analisar as proposições de pesquisa e gerar hipóteses (YIN, 2001). A unidade de análise é uma empresa de grande porte da indústria automobilística que terceiriza seu processo logístico para operadores 3PL. A escolha pelo 5

6 mercado automobilístico de se justifica pelo papel estratégico que a logística tem para a competitividade e desempenho desta indústria. A cadeia de suprimento automobilística é extremamente complexa devido à sua amplitude, ao nível de competição, aos números de setores produtivos envolvidos e penetração mundial (GEIGER, 2005). A seleção dos entrevistados foi feita pela empresa, atendendo à exigência de que trabalhassem com logística e que tivessem participado do processo decisório de terceirização. Foram entrevistados três executivos que, em média, trabalham na organização há 15 anos e há 10 anos com logística. A validação de face e conteúdo do roteiro de entrevista foi realizada por três especialistas em logística. A validade externa da pesquisa foi evidenciada pela: (i) seleção de empresa líder de mercado consolidada; (ii) escolha de entrevistados experientes e envolvidos na decisão de terceirização logística; (iii) realização da etapa de entrevistas exploratórias; e (iv) realização de estudos de caso. A triangulação de dados foi feita pela pesquisa documental, observação direta do pesquisador na empresas e entrevistas, determinando a validade do construto. 5. ANÁLISE DAS ENTREVISTAS O modelo de pesquisa foi discutido e analisado pelos entrevistados, que concordaram com os fatores e elementos de decisão propostos pela pesquisa. Um importante fato revelado nesta fase foi que a empresa analisada, ao terceirizar, não está preocupada em reduzir problemas vinculados a questões trabalhistas, ao contrário do que aponta a literatura (BOYSON, 1999; PERSSON; VIRUM, 2001). Devido às particularidades da legislação brasileira, a terceirização pode implicar em questões trabalhistas complexas. Ressalta-se que o conjunto de fatores selecionado na literatura não foi alterado o que revela a sua representatividade. Enfim, foi destacado pelos executivos que o processo de decisão de terceirização logística compreende multidimensões e que os fatores propostos refletem esta característica de forma apropriada. 6. ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO Nesta seção, são apresentadas as características da empresa analisada e como ocorreu o processo decisório de terceirização. Também é realizada a análise dos fatores e itens de decisão de terceirização logística na organização. 6.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ESTUDO DE CASO A organização pesquisada é uma das maiores montadoras da indústria automotiva, empregando funcionários e fabricando carros e veículos comerciais em 35 países. A subsidiária brasileira é a maior operação da corporação na América do Sul e a segunda maior operação fora dos Estados Unidos. A empresa conta, no país, com três complexos industriais e um centro distribuidor. A unidade pesquisada, inaugurada em 2000, emprega funcionários diretos e indiretos, além de 18 sistemistas. O complexo forma um condomínio fechado entre a montadora e seus sistemistas, onde as partes envolvidas mantêm suas identidades e dividem os custos e despesas. Os entrevistados reforçam o papel estratégico da logística para a empresa, cuja linha de produção é compacta e enxuta. Trabalhando com o sistema de produção enxuta (do inglês, lean), a fábrica tenta minimizar o volume de estoque. Deste modo, qualquer falha no processo logístico pode ocasionar interrupções na linha de produção. Portanto, o sucesso da gestão da cadeia de suprimentos é fundamental, uma vez que qualquer erro na cadeia implica em grandes prejuízos para a organização. Contudo, os executivos destacaram que a logística não é considerada uma competência central da organização. 6

7 As atividades logísticas da unidade são desempenhadas por operadores, cabendo à equipe de logística a gestão da cadeia, monitoramento e acompanhamento das atividades terceirizadas. A equipe de logística é composta por apenas sete funcionários. O nível hierárquico do principal executivo de logística é de alta gerência. A unidade terceirizava, até 2002, suas atividades logísticas para um único operador, porém a organização optou por consolidar as atividades de suas três plantas em grupos, segundo suas semelhanças técnicas, a serem terceirizados para operadores especializados. Assim, a empresa buscava maior qualidade e desempenho dos serviços prestados, além da redução de custos. Atualmente, a planta conta com os serviços de cinco operadores, que desempenham: (i) abastecimento e distribuição milk run dos componentes de fornecedores não sistemistas; (ii) transporte de carga cheia; (iii) carga expressa e transporte aéreo e logística de contingência; (iv) logística internacional no MERCOSUL; (v) demais atividades de logística internacional. O Quadro 1 descreve como foi o processo de terceirização logística na empresa, relatando: como a atividade era realizada anteriormente à terceirização; quem são os tomadores de decisão; como foi realizado o processo decisório; os principais riscos e benefícios considerados no processo decisório. Estes elementos foram importantes para a elaboração do diagnóstico do processo de tomada de decisão de terceirização, apresentado na seção 6.2. Processo logístico previamente à terceirizção Tomadores de decisão Processo decisório de terceirização logística Riscos envolvidos no processo de terceirização logística Benefícios esperados da terceirização logística Desde a inauguração da unidade, as atividades logísticas são terceirizadas. A decisão seguiu as práticas organizacionais, dado que as outras plantas da empresa também terceirizam as operações logísticas. O departamento de logística da organização é responsável pelo acompanhamento e monitoramento das atividades terceirizadas. A terceirização é tendência na indústria automobilística. As montadoras focam em seu core-business, exercendo atividades referentes à montagem final do veículo, marketing e venda. Com isto, as atividades que não são competências centrais, mesmo que estratégicas, são terceirizadas ou transferidas para fornecedores de 1 e 2 níveis. Os entrevistados revelaram que a perda de controle das atividades logísticas e o baixo desempenho do operador são os principais riscos gerados pela terceirização logística. Porém, a empresa tenta minimizá-los por meio de um rigoroso acompanhamento e monitoramento das atividades terceirizadas, além do planejamento e organização da cadeia de suprimentos. Os três executivos entrevistados apontaram: foco no core business; redução de custos logísticos; redução de investimentos em ativos; disponibilização de recursos para outras atividades; substituição de custos fixos por variáveis; maior desempenho das operações logísticas; e maior qualidade dos serviços logísticos. Tabela1- Características da decisão de terceirização logística na empresa automobilística 6.2 FATORES DE DECISÃO DE TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA: ANÁLISE DO CASO Esta seção apresenta a análise do estudo de caso para cada fator proposto, evidenciando os aspectos que emergiram da análise de conteúdo. 7

8 Estratégia XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO O fluxo de materiais e de informações da cadeia de suprimentos da empresa analisada é muito intenso: apenas o abastecimento programado (milk run) da planta analisada engloba 50 rotas diárias e requer 30 veículos com sistemas de rastreabilidade. Segundo o gerente de logística enfatiza, a missão da organização é fabricar veículos automotivos, e não possuí-los. Assim, a internalização das operações logísticas implicaria em uma grande concentração de competências e recursos, o que não se justifica porque a logística não é uma competência central da organização. Os entrevistados destacam que a organização pretende focar recursos em suas competências centrais e repassar o processo logístico para operadores especializados, buscando ganho de qualidade e eficiência nos serviços terceirizados. Portanto, a empresa segue uma tendência de terceirizar as atividades que não são competências centrais. Através da terceirização, a organização objetiva ter acesso a recursos específicos para a logística sem altos investimentos e com custos variáveis. A análise de conteúdo revela que, dependendo da atividade logística terceirizada, diferentes recursos têm maior ou menor importância para o processo. Os recursos mais relevantes para o a terceirização que surgiram da análise são: equipamentos específicos para atividades logísticas e recursos de tecnologia de informação. Para os executivos entrevistados, a decisão de terceirização envolve riscos estratégicos. A perda do controle das atividades deixa a empresa dependente do desempenho do operador. O gerente de supply chain reforça que os riscos seriam menores se as operações fossem desempenhadas internamente, mas a organização deixaria de ter acesso a diversas outras vantagens como a redução de custos e o ganho de eficiência. Desta forma, a organização não considera tais riscos impeditivos e tenta gerenciar por meio de um rígido acompanhamento e controle das atividades terceirizadas Custo Todos os objetivos que envolvem aspectos financeiros - reduzir os custos logísticos e investimentos em ativos, disponibilizar recursos para outras atividades e substituir custos fixos por custos variáveis - foram apontados como benefícios esperados pela organização com o processo de terceirização, reforçando a proposta da ECT de que a terceirização logística visa à redução de custos e a liberação de recursos. A transformação de custos fixos em custos variáveis é um aspecto financeiro relevante para a decisão de terceirização, conforme apontado pelos entrevistados. Através da terceirização, os custos logísticos passam a ser proporcionais ao volume de vendas. Isto é fundamental para a redução dos custos logísticos. Características do processo A decisão de terceirização pode ser influenciada pelas seguintes características do processo logístico da organização: (a) especificidade; (b) desempenho; (c) qualidade; (d) flexibilidade; (e) dificuldade de substituir e de imitar; (f) complexidade; e (g) risco operacional. Os executivos entrevistados, sem exceção, consideram que as principais variáveis que compõem o fator Características do Processo e influenciam a decisão da empresa pela terceirização logística são: Qualidade, Desempenho, Flexibilidade. A empresa terceiriza a operação de suas atividades logísticas para ter serviços com alto padrão de qualidade, desempenho e flexibilidade sem desenvolver as competências necessárias. A manutenção de tais características do processo é fundamental para o sucesso do processo de terceirização. 8

9 Foi destacado, nas entrevistas realizadas, que a variável complexidade contribui para a decisão de terceirização. Os executivos consideram a cadeia de suprimentos da organização é extremamente complexa, sendo inviável desempenhar internamente os processos logísticos devido à concentração de recursos e competências que tal decisão implicaria. Para o gerente de Supply Chain, a Divisão de Logística passaria a concentrar tantos recursos e competências que seria mais viável montar um novo braço da empresa voltado para serviços logísticos. Este novo grupo concorreria no mercado de operadores, oferecendo serviços logísticos para outras empresas, tal como ocorre com a Caterpillar e com a mineradora brasileira Vale do Rio Doce. Entretanto, a empresa analisada não mostra interesse em retomar a operação dos processos logísticos devido aos altos investimentos e à concentração de recursos e competências que seriam necessários. A complexidade da cadeia de suprimentos da organização estudada implica em riscos operacionais para o desempenho dos processos logísticos. Assim, o compartilhamento destes riscos entre o operador e a empresa contratante é considerado um benefício da terceirização. No entanto, é importante ressaltar que, com a terceirização, a empresa passa a ser suscetível a outros riscos de caráter estratégico. Ainda, os entrevistados não consideram que há dificuldades para substituir ou imitar as atividades terceirizadas. O supervisor de Supply Chain afirma que existe no mercado disponibilidade de operadores logísticos com experiência na indústria automobilística capazes de desempenhar tais atividades. Observou-se que alguns contratos mantidos pela organização requerem, por parte do operador logístico, altos investimentos em ativos físicos e recursos que não poderão ser usados em aplicações para outros clientes. A terceirização do processo de armazenagem da planta de analisada possui alta especificidade, tendo sido investidos R$ 15 milhões, pelo operador logístico, para a construção de um armazém e em meios de movimentação, estruturas de armazenagem e tecnologia de informação. Portanto, ao contrário do proposto pela ECT, o estudo de caso não reforça a hipótese de que a propensão à terceirização é inversamente proporcional ao grau de especificidade do processo terceirizado. Ambiente A decisão de terceirização logística é influenciada pelas seguintes variáveis relacionadas ao fator ambiente: (a) ambiente político interno da organização; (b) sucesso das organizações que terceirizaram o processo logístico (isomorfismo); e (c) incerteza do ambiente. Verificou-se que a terceirização logística é uma prática comum e disseminada na empresa automobilística, sendo aceita em todos os níveis. Portanto, o ambiente político interno e o sucesso das demais montadoras com a terceirização logística (variáveis Ambiente político interno e Isomorfismo) influenciam a decisão da organização em manter o desempenho de suas atividades logísticas por prestadores de serviços. Os executivos entrevistados consideram que o mercado automotivo é fortemente influenciado pelo ambiente econômico, sujeitando-se às incertezas do ambiente externo. Tais resultados são contrários ao recomendado na literatura. Kremic et al. (2006) e Ivanaj e Franzil (2006) argumentam que a propensão à terceirização é menor nos casos que envolvem um alto grau de incerteza, especialmente em contratos de longo prazo, como os contratos de terceirização logística. Operadores logísticos Bandeira, em trabalho desenvolvido em 2009, enuncia que a decisão de terceirização logística é influenciada pela disponibilidade de operadores logísticos que ofereçam: (a) serviços 9

10 requeridos; (b) recursos demandados; (c) atendam a cobertura geográfica requerida; (d) experiência na indústria do contratante; e (e) boa reputação (imagem) no mercado. A disponibilidade de operadores logísticos capazes de realizar de modo eficiente as atividades terceirizadas foi considerada, pelos executivos entrevistados, um dos fatores essenciais para a decisão de terceirização logística. Este processo seria inviável sem a disponibilidade de operadores que ofereçam os serviços e recursos demandados, atendam o mercado desejado, tenham boa reputação (imagem) e experiência no mercado. Assim, a organização seria obrigada a desenvolver as competências para realizar internamente sua operação logística. 7. CONCLUSÕES O presente artigo analisa os fatores considerados por organizações contratantes no processo decisório de terceirização logística. Esta pesquisa se justifica pelo número de casos mal sucedidos de terceirização logística e pelo fato de grande parte deste insucesso ser atribuído a deficiências no processo decisório (IAÑEZ ; CUNHA, 2006; KHAN :SCHRODER, 2009). Identificou-se, a partir da pesquisa bibliográfica, que uma falha na decisão de terceirização pode ser crucial para a empresa devido à possibilidade de elevação do custo logístico e falhas no processo (desempenho e qualidade), afetando a competitividade e a imagem organizacional (JIANG, 2005; IVANAJ; FRANZIL, 2006; KREMIC et al., 2006). Os erros se devem à complexidade da decisão que envolve uma grande quantidade e variedade de fatores interdependentes entre si (WATER; PEET, 2006). Foi analisado, por meio da estratégia de estudo de caso, o processo de terceirização logística de uma organização contratante da indústria automobilística, enfatizando: como as atividades eram realizadas previamente à terceirização; quem são os tomadores de decisão; como foi realizado o processo decisório; os principais riscos e benefícios considerados no processo decisório. Os principais riscos considerados pela organização se relacionam à dependência da organização com os serviços prestados pelo operador e a possibilidade de baixo desempenho pelo contratado. Os benefícios esperados com a terceirização logística são: foco nas competências centrais, redução dos custos logísticos, redução da necessidade de investimento em ativos, substituição de custos fixos por variáveis desempenho e qualidade. Foi observado, também, que os entrevistados têm dificuldade em definir os elementos que realmente devem ser analisados na tomada de decisão de terceirização logística. O estudo de caso revelou pontos importantes que direcionam as decisões de terceirização logística: (a) dependendo da atividade logística terceirizada, diferentes recursos podem ter maior ou menor importância para o processo decisório de terceirização logística; (b) os recursos mais relevantes para a decisão de terceirização são os equipamentos específicos para atividades logísticas e os recursos de tecnologia de informação. A pesquisa qualitativa reforçou que a terceirização gera a perda do controle das atividades logísticas, causando dependência com relação ao desempenho do operador. Identificou-se que os principais elementos relacionados ao risco estão relacionados ao risco de dependência e à possibilidade do baixo desempenho do operador logístico. O estudo de caso também apontou a importância de se analisar os custos logísticos em suas diferentes parcelas. Para Bowersox e Closs (2007), os custos de armazenagem, de estoque e de transporte são as parcelas mais importantes do custo logístico, sendo que 90% dos custos logísticos de uma empresa padrão correspondem a estes processos. Outros pontos importantes, revelados a partir do estudo de caso, são: (a) o apoio da alta administração é fundamental para o processo decisório de terceirização logística; (b) o ambiente interno se torna mais favorável à medida que a terceirização se transforma em uma 10

11 prática disseminada, tal como ocorre na organização analisada. A análise do estudo de caso também apontou que o sucesso obtido por empresas líderes de mercados, a partir da prática de terceirização logística, incentiva a decisão de terceirizar por organizações do setor e fora do setor (concorrentes ou líderes de mercado). Enfim, o estudo de caso permitiu identificar um conjunto de cinco fatores Estratégia, Custos, Ambiente, Operadores Logísticos e Características do Processo a partir do qual as organizações decidem sobre a terceirização logística. A análise possibilitou propor mudanças ao modelo teórico inicial. Tais mudanças não agregam novos conceitos ao modelo, mas trazem um maior nível de detalhamento para a análise. Os resultados obtidos são úteis a pesquisadores e profissionais de logística, contribuindo no sentido de entender melhor a decisão de terceirização logística e estruturar este processo decisório. Este tipo de estudo é relevante não só para as firmas contratantes como também para os operadores logísticos. A partir da análise dos fatores de decisão, os operadores podem entender como as contratantes estruturam seu processo decisório e, com isto, atender previamente às necessidades de seus clientes. Entretanto, deve ser considerado que a pesquisa desenvolvida foi focada em uma empresa do setor no setor automobilístico, sendo necessário a replicação da pesquisa em outros segmentos. Referências ARNOLD, U. New dimensions of outsourcing: a combination of transaction cost economics and the core competencies concept. European Journal of Purchasing and Supply Management, v. 6, p , BANDEIRA, R. A.M. Modelo de Auxílio para tomada de decisão de terceirização logística, Tese de Doutorado. PPGA/UFRGS. Rio Grande do Sul, 2009 BARNEY, J.; ARIKAN, A. The resource-based view: Origins and implications. In: M. A. Hitt, R. E. Freeman, & J. S. Harrison (Eds.), Handbook of strategic management: Oxford: Blackwell, BARNEY, Jay B.; HANSEN, Mark H. Trustworthiness as a source of competitive advantage. Strategic Management Journal, v. 15, , BOER, L, GAYATAN; J.; ARROYO, P. A satisfying model of outsourcing. Supply Chain Management: an International Journal, v. 11, n. 5, , BOT, B.; NEUMANN, C. Growing pains for logistics outsourcers. The McKinsey Quarterly, n. 2, Disponível em: Acesso em 20/02/2007. BOWERSOX, D.J.; CLOSS, D. ; COOPER, M.B. Gestão da cadeia de suprimentos e logística. Rio de Janeiro: Elsevier, BOYSON, S. Managing effective third party logistics relationships: what does it take?. Journal of Business Logistics. v.20, n.1, p.73, CEL/COOPEAD. Indicadores sobre Prestadores de Serviços Logísticos, Disponível em Acesso em 16/01/2010. CRAIG, D.; WILLMOTT, P. (2005). Outsourcing grows up. The McKinsey Quarterly, 1, DIBENEDETTO, B. Global 3PLs grew 6.5%. The Journal of Commerce, January 2009a. Disponível em Acesso em 20/02/2010. DISERIO, L.; SAMPAIO, M. Projeto da Cadeia de Suprimento: uma visão dinâmica da decisão fazer versus comprar. Revista de Administração de Empresas, v. 41, n. 1. p , ERIC, W. Transaction cost and resource-based explanations of joint ventures: a comparison and synthesis. Organization Studies, v. 21, p , EXAME. Matriz da GM nos EUA recebe ajuda brasileira, 20/05/2008. Disponível em portalexame.abril.com.br/ae/economia/m html. Acesso em 12/10/

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