Hospital São Francisco. Lean Healthcare Introdução e Case da CME

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1 Hospital São Francisco Lean Healthcare Introdução e Case da CME

2 Roberto Chimionato Consultor de Melhoria Contínua do Grupo Hospitalar São Francisco Trabalhei em empresas como TAM Air Lines, Nestlé e Mead Johnson com a implementação de projetos Produção Enxuta (Lean) e Gestão de Controle de Processos Engenheiro de produção pela Universidade Federal de São Carlos (UFSCar) MBA em Administração de Empresa pela USP

3 SUMÁRIO INTRODUÇÃO À PRODUÇÃO ENXUTA ONDE PODE DER APLICADO LEAN FORA DA MANUFATURA LEAN HEALTHCARE CASE CME HOSPITAL SÃO FRANCISCO

4 SUMÁRIO INTRODUÇÃO À PRODUÇÃO ENXUTA ONDE PODE DER APLICADO LEAN FORA DA MANUFATURA LEAN HEALTHCARE CASE CME HOSPITAL SÃO FRANCISCO

5 Evolução da Manufatura Produção Artesanal Produção em Massa Produção Enxuta

6 Produção Artesanal Primeiro sistema de produção Mão de obra especializada Pouca ou nenhuma padronização Alta Flexibilidade Baixo Volume

7 Produção em Massa As técnicas de Produção em Massa desenvolvidas por Henry Ford antes da I Guerra Mundial colocaram quase todos os produtores artesanais de carros fora do mercado

8 Produção em Massa Começa a produção do Ford modelo T em a 1927: mais de 15 milhões de unidades Custo médio do carro (1908): Artesanal: US$ 5.000,00 Modelo T: US$ 850,00

9 Produção em Massa Características Alta produtividade Baixa variedade Recursos dedicados Alto Volume Baixa Flexibilidade

10 Produção Enxuta Desenvolvida no Japão após a II Guerra Mundial Indústria japonesa teve que ser completamente reconstruída Volume de produção não justificava produção em massa ao estilo americano Mercado altamente segmentado Produção Enxuta = Lean Production = Lean Fazer mais com os mesmos recursos existentes

11 Produção Enxuta Característica Alta produtividade Alta variedade Alto Volume Alta Flexibilidade

12 Produção Enxuta Produção Enxuta = Identificação e eliminação/redução sistemática e sustentável de desperdícios

13 Os três tipos de atividades Atividades que agregam valor (AV) Atividades que, aos olhos do cliente final, tornam o produto ou serviço mais valioso. Atividades que não agregam valor (NAV) Atividades que, aos olhos do cliente final, não tornam o produto ou serviço mais valioso e não são necessárias mesmo nas atuais circunstâncias. Atividades que não agregam valor necessárias Atividades que, aos olhos do cliente final, não tornam o produto ou serviço mais valioso, mas que são necessárias a não ser que o processo atual mude radicalmente.

14 Os três tipos de atividades Em um ambiente de produção de bens (manufatura ou fluxo logístico não world class) a relação entre os tempos consumidos pelos três tipos de atividades gira em torno de: Hines & Taylor, 2000

15 Exemplo de Atividades Fluxo mat/med Atividade Agrega Valor Não Agrega Valor Preparar medicação Não Agrega Valor mas é Necessária NAV Medicar paciente AV Buscar medicamento na farmácia NAV Esterilizar novamente o Instrumental devido a vencimento Procurar Inalatório na CME Esterilizar instrumental na Autoclave AV NAV NAV

16 Enfoque da Produção Enxuta Companhia Típica AV NAV Enfoque Tradicional nas Tarefas AV Melhorias Tradicionais NAV Melhorias Tradicionais Enfoque de Produção Enxuta AV NAV Melhorias nas Atividades NAV TEMPO

17 SUMÁRIO INTRODUÇÃO À PRODUÇÃO ENXUTA ONDE PODE DER APLICADO LEAN FORA DA MANUFATURA LEAN HEALTHCARE CASE CME HOSPITAL SÃO FRANCISCO

18 Lean Manufacturing Onde pode ser aplicado? Lean Office Lean Development Lean Healthcare Lean Construction Lean Hospitality

19 SUMÁRIO INTRODUÇÃO À PRODUÇÃO ENXUTA ONDE PODE DER APLICADO LEAN FORA DA MANUFATURA LEAN HEALTHCARE CASE CME HOSPITAL SÃO FRANCISCO

20 Lean Healthcare

21 Contextualização Hospital Padrões de qualidade Novas tecnologias Envelhecimento da população Deficiência operacional Operadoras Concorrência

22 Contextualização Produção Enxuta: da indústria automotiva para os hospitais Hospitais Lean Healthcare Serviços Lean Thinking Manufatura Indústria Automotiva Hospital Lean Manufacturing Lean Manufacturing

23 Lean Healthcare - Pioneiros

24 Gestão de Operações Custos Pessoas Equipamentos Materiais Faturamento Paciente Entrada Doente Empresa Hospital Paciente Saudável Saída Qualidade LeadTime Lead Time Lead Time

25 Fornecedor Casa Mapa de Fluxo de Valor Agendamen PCP to Cliente Casa Filas E Matéria Prima Paciente doente Transporte Espera Movimentação Estampar Cadastro Cirurgia Soldar Reabilitação Pintar Internação Montar E E E Processo Inadequado Estoques E Produto Final Paciente saudável Lead Time de Produção

26 Paciente doente Paciente saudável AV Lead Time NAV Cadastro Cirurgia Reabilitação Internação Paciente doente Lead Time AV Paciente saudável Eliminação de Desperdícios (NAV) Estoques Esperas Filas Transporte excessivo Movimentação excessiva Processamento Inadequado

27 O que é Lean Healthcare Lean Production Hospital

28 Casos de Sucesso Virginia Mason Virginia Mason Medical Center Situado em Seattle, Washington Início deste século grave crise financeira do hospital Iniciou sua jornada Lean em 2002, ao visitar a Toyota no Japão Fonte: Virginia Mason Medical Center

29 Casos de Sucesso Virginia Mason Medical Care Resultados obtidos após 2 anos de aplicação do lean healthcare Categoria Resultados Estoques Redução de 53% - US$ 1,350, Produtividade Aumento de 36% Lead Time Redução de 65% Tempo de Setup Cirúrgico Redução de 82% Distância (pessoas) Redução de 44% Fonte: Virginia Mason Medical Center

30 Categorias de Desperdício Talento

31 Categorias de Desperdício Realização de testes e exames além do necessário Mais de um formulário com a mesma informação Superprodução Efetuar testes redundantes Manter o paciente no leito por mais tempo do que o necessário

32 Categorias de Desperdício Utilização de antibióticos fortes para o tratamento de leves inflamações Cirurgias mal realizadas Processamento Inadequado Erros e retrabalho nos tratamentos aos pacientes

33 Categorias de Desperdício Infecções do paciente no hospital Radiografias com baixa qualidade de imagem Defeitos Informação errada ou não disponível Faturamento errôneo do paciente

34 Categorias de Desperdício Excesso de medicamentos na farmácia Excesso de amostras laboratoriais aguardando análise Estoques Excesso de pacientes aguardando pelo atendimento

35 Categorias de Desperdício Espera Paciente aguardando: Consulta Leito Resultado de exames Alta Médico aguardando: Paciente Sala cirúrgica Enfermeira aguardando: Médico Medicamento Informação

36 Categorias de Desperdício Movimentação Enfermeiros buscando medicamentos e documentos Médicos/enfermeiros tratando de pacientes em diferentes alas

37 Categorias de Desperdício Idas e vindas do paciente de sua casa para o hospital Transporte excessivo de pacientes no hospital Transporte Excessivo Transporte excessivo de medicamentos Transporte excessivod e exames

38 8º Desperdício Cultura organizacional não incentiva o envolvimento das pessoas em melhoria Comunicação ineficiente Talento Resistência a melhorias e mudanças

39 Ferramentas Lean Sistema a Prova de Erros Mapa de Fluxo de Valor Manutenção Produtiva Total Fluxo Contínu o Reduçã o de Setup Trabalho Padronizad o 5 S Produçã o Puxada

40 Utilizando a Ferramenta de Mapeamento Fluxo de Valor do Paciente Desenho do Estado Atual Desenho do Estado Futuro Plano de trabalho

41 Mapa Fluxo Valor Atual Estritamente informação Input/ Output Atividade Dados Input/ Output Atividade Dados Input/ Output Paciente/ Produto + Informação Casa Atividade Dados Input/ Output Atividade Dados Atividade Dados Casa Linha do Tempo Problemas e desperdícios 2d 1d 5d 1,5h 1h 4h Problemas Problemas Problemas Problemas

42 Mapa Fluxo Valor Futuro Eliminar atividades, quando possível Estritamente informação Reduzir vai e vem entre setores e idas e vindas para casa Paciente ou Paciente + Informação Casa Atividade Dados Input/ Output Atividade Dados Input/ Output Input/ Output X Atividade Dados Input/ Output Atividade Dados Casa Linha do Tempo 2d 1d 5,5h 1h 3d Problemas e desperdícios Problemas Problemas Problemas Problemas

43 Ferramentas Lean Sistema a Prova de Erros Mapa de Fluxo de Valor Manutenção Produtiva Total Fluxo Contínu o Reduçã o de Setup Trabalho Padronizad o 5 S Produçã o Puxada

44 Tornar o ambiente de trabalho favorável à qualidade Diminuir os índices de acidentes Incentivar a criatividade Combater desperdícios Melhorar a comunicação Aumentar a produtividade 5S 1 S 2 S 3 S 4 S 5 S 5S Seiri - Senso de Utilização Seiton - Senso de Ordenação Seiso - Senso de Limpeza Seiketsu - Senso de Padronização Shitsuke - Senso de Auto Disciplina

45 DINÂMICA DE 5S

46 5S Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Separar Organizar Limpar Padronizar Disciplinar

47 Instruções Uma cirurgia de emergência foi encaixada no mapa cirúrgico e está prevista para começar em 10 minutos Durante a montagem do kit cirúrgico (6 minutos) detectou-se a falta de 4 peças de inalatórios Depois de procurá-las no centro cirúrgico (2 minutos), foi identificado que as peças faltantes ainda estavam no CME e ainda não haviam sido embaladas Considerando que o tempo de transporte das peças entre o CME e a sala de cirurgia é de 1 minuto e 45 segundos, restam cerca de 15 segundos para encontrá-las O atraso na entrega das peças pode afetar o sucesso da cirurgia, pois trata-se de uma cirurgia de emergência.

48 As peças de inalatórios faltantes são: Traquéia silicone infantil autoclavável 15 mm Máscara transparente para anestesia (infantil) Conector pediátrico angulado em Y Balão de anestesia silicone autoclavável 134ºC (1,5L)

49 1º Cenário Nenhum S aplicado na bancada dos inalatórios Objetos desnecessários na bancada, inalatórios desorganizados, sem nenhum padrão de organização.

50 Ache as peças de inalatórios faltantes em 15 segundos Traquéia silicone infantil autoclavável 15 mm Máscara transparente para anestesia (infantil) Conector pediátrico angulado em Y Balão de anestesia silicone autoclavável 134ºC (1,5L)

51 2º Cenário 1º S (Separar) é aplicado na bancada Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Separar Organizar Limpar Padronizar Disciplinar Materiais desnecessários são removidos da bancada.

52 Ache as peças de inalatórios faltantes em 15 segundos Traquéia silicone infantil autoclavável 15 mm Máscara transparente para anestesia (infantil) Conector pediátrico angulado em Y Balão de anestesia silicone autoclavável 134ºC (1,5L)

53 3º Cenário 2º e 3º S (Organizar & Limpar) são aplicados na bancada Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Separar Organizar Limpar Padronizar Disciplinar Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. A bancada é organizada e limpa.

54 Ache as peças de inalatórios faltantes em 15 segundos Traquéia silicone infantil autoclavável 15 mm Máscara transparente para anestesia (infantil) Conector pediátrico angulado em Y Balão de anestesia silicone autoclavável 134ºC (1,5L)

55 4º Cenário 4º S (Padronizar) é aplicado na bancada Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Separar Organizar Limpar Padronizar Disciplinar As peças são organizadas de acordo com um padrão

56 Ache as peças de inalatórios faltantes em 15 segundos Traquéia silicone infantil autoclavável 15 mm Máscara transparente para anestesia (infantil) Conector pediátrico angulado em Y Balão de anestesia silicone autoclavável 134ºC (1,5L)

57 Trabalho Padronizado A padronização é a chave para se criar um processo repetitivo Problemas podem ser facilmente identificados Ações endereçadas e melhorias apontadas Sem Padronização Com Padronização Situação Insustentável Podemos diferenciar uma situação normal de uma anormal

58 Padrão de Trabalho Enfermeiras Sala de espera

59 Trabalho Padronizado Um estudo realizado em um hospital privado do município de Contagem, Minas Gerais, analisou prescrições de 780 medicamentos: destes, 42,04% foram prescritos pelo nome comercial e 57,96% pelo nome do principio ativo Ocorreram erros de dispensação em cerca de 26,4% das prescrições avaliadas

60 Ferramentas Lean Sistema a Prova de Erros Mapa de Fluxo de Valor Manutenção Produtiva Total Fluxo Contínu o Reduçã o de Setup Trabalho Padronizad o 5 S Produçã o Puxada

61 Falhas em Hospitais Menina morre após receber vaselina na veia A estudante Stephane dos Santos Teixeira, de 12 anos, moradora do Jaçanã, zona norte, morreu após receber, no Hospital Municipal São Luiz Gonzaga, na mesma região, vaselina líquida no lugar de soro fisiológico. Os dois medicamentos são feitos pela própria Santa Casa. Os frascos de vaselina e de soro são idênticos e o nome dos medicamentos estava em etiqueta de mesma cor.

62 Falhas em Hospitais Dois anos após cirurgia, dona de casa descobre tesoura na barriga Instrumento pode ter sido deixado durante cirurgia para retirada de ovário. Paciente só descobriu problema após sentir dores abdominais. Uma dona de casa de Araraquara descobriu que há dois anos tem uma tesoura cirúrgica na barriga. O instrumento foi esquecido durante uma cirurgia para a retirada de um dos ovários. Ela percebeu o problema porque começou a sofrer fortes dores abdominais.

63 SUMÁRIO INTRODUÇÃO À PRODUÇÃO ENXUTA ONDE PODE DER APLICADO LEAN FORA DA MANUFATURA LEAN HEALTHCARE CASE CME HOSPITAL SÃO FRANCISCO

64 Cenário Hospital São Francisco Hospital São Francisco Instituição privada Hospital de alta complexidade (média mensal) : - Taxa de ocupação 81,8% cirurgias; procedimentos hemodinâmicos; atendimentos em PA e emergência; atendimentos de oncologia clínica; pacientes internados (52% Cirúrgico); - 31% entre 60 e 80 anos e 15% maior que 80 anos; - Média de permanência de 4,2 dias.

65 Pessoas Equipamentos Paciente doente HSF Case CME Paciente saudável Lead Time

66 Equipe Kaizen

67 Fluxo Macro do Paciente Cirúrgico Preparar instrumentos cirúrgicos Autorizar Guia Agendar Preparar materiais e medicamentos Central de esterilização de materiais (CME) Preparar centro cirúrgico UTI Consultar Internar Realizar Cirurgia Rec. no Leito RPA

68 Responsabilidades da CME Fornecer ao centro cirúrgico os instrumentos necessários para cada cirurgia: Na quantidade correta No momento certo Em boas condições de uso Devidamente limpos e esterilizados

69 Desafios do projeto Desnivelamento da demanda Arsenal de instrumental limitado Elevado número de emergências

70 Objetivos do projeto Redução de custos da CME com insumos de esterilização e material de embalagem Aumentar a capacidade de esterilização e a produtividade do setor Reduzir índices de infecção em cirurgias limpas causadas por problemas de esterilização Reduzir o tempo de espera por materiais da CME nas salas cirúrgicas

71 Fluxo de valor da CME Centro cirúrgico/ Hospital Dia CME Peças sujas Lavar Desinfetar termicamen te Inspecionar e montar caixa Embalar Esterilizar Peças limpas Lead time (tempo de atravessamento) = dias

72 SITUAÇÃO ANTERIOR

73 Desnivelament o da carga de trabalho Situação anterior da CME Elevados custos de esterilização em máquinas de ciclo curto Padrão de organização inadequado Dificuldade de visualização da programação diária Picos de sobrecarga na Lavagem e na Termo Alta movimentação para buscar peças sujas Paradas frequentes dos funcionários para realizar outra atividade Variação dos tempos de resfriamento das Autoclaves Tempo de troca elevado na Termo Sobrecarga na montagem/ inspeção Tempo de troca elevado nas autoclaves

74 Situação anterior da CME Inspeção e montagem de caixas separadas da embalagem

75 Situação anterior da CME Padrão de organização inadequado

76 Situação anterior da CME Padrão de organização inadequado

77 Situação anterior da CME Padrão de organização inadequado

78 SITUAÇÃO IMPLEMENTADA

79 Situação implementada na CME 5S e padrão de organização Gestão visual para a programação da esterilização Balanceamento da mão-de-obra ao longo do dia Padrão de trabalho para cada colaborador do setor Redução do tempo de troca da Termo e Autoclaves Readequação do layout para proporcionar fluxo contínuo entre montagem, inspeção e embalagem Sistema puxado para kits cirúrgicos prontos

80 Plano de Ação Realizado Antes e Depois Inspeção e montagem de caixas separadas da embalagem Material avulso com inspeção e embalagem distantes Antes Fluxo Contínuo Processo Caixas Processo Avulsos Processos não contínuos e estoques Depois

81 Plano de Ação Realizado Antes e Depois Antes Estoque de Materiais Não Frequentes Aguardando Sistema Puxado Estoque de Materiais Não Frequentes Esterelizados Depois

82 Plano de Ação Realizado Antes e Depois Antes Iluminação insuficiente para uma boa qualidade de inspeção Melhor Iluminação e Lupa para facilitar e garantir maior qualidade na inspeção Depois

83 Plano de Ação Realizado Antes e Depois Antes Comunicação Única e Padronizada Cartão kanban Depois

84 Plano de Ação Realizado Antes e Depois Antes Depois

85 Situação implementada na CME Identificação visual das caixas cirúrgicas

86 Padrões de Trabalho Modificado Depois Novo Padrão de Trabalho para Otimização do Set Up das Autoclaves Novo Padrão de Trabalho Arsenal Kanban e Preparação de Kits

87 Padrões de Trabalho Modificado Depois Novo Padrão de Identificação das Caixas Frequência e Embalagem Novo Padrão de Trabalho Inspeção, Montagem e Embalagem Fluxo Contínuo e Criação da função Circulante do CME

88 Padrões de Trabalho Modificado Depois Novo Padrão de Trabalho Circulante de Sala e Circulante de Corredor do HD Novo Padrão de Trabalho Circulante de Sala e Circulante de Corredor do CC

89 RESULTADOS ALCANÇADOS

90 Resultados do projeto Redução de 88% do tempo de troca de ciclos das autoclaves (de 34 min para 4 min) Redução de 25% do tempo de ciclo das autoclaves (de 2 hr para 1,5hr) Aumento de 64% da capacidade de esterilização das autoclaves

91 Resultados do projeto Aumento de 64% da capacidade de esterilização das autoclaves Redução de 78% (R$ ,00 por ano) dos custos com máquinas de alto custo de esterilização Redução de 94% da quantidade de cirurgias que atrasam por falta de materiais da CME Redução de 52% no índice de infecção em cirurgias limpas

92 Obrigado! Roberto Chimionato Gerente Melhoria Contínua 3 September 2013 NCE/ 123

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