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1 Gerencie seu human sigma John H. Fleming, Curt Coffman e James K. Harter Julho 2005 Reprint r0507j p

2 Quando aplicou princípios do Six Sigma a equipes de vendas e atendimento em várias empresas, o Gallup descobriu uma grande variação de desempenho entre grupos de trabalho aparentemente similares. A gestão dessa variabilidade pode turbinar o desempenho e produzir o crescimento orgânico. Gerencie seu human sigma John H. Fleming, Curt Coffman e James K. Harter Em certos contextos, qualidade é algo fácil de medir e controlar. Em outros, é extremamente difícil. Quem mexe com negócios em geral tem uma boa idéia de como julgar o processo fabril que gera, por exemplo, uma nova engenhoca portátil. Mas e quanto à tática de um vendedor para tentar vender o aparelho no varejo? Ou à abordagem do funcionário do call center para ajudar o cliente a decifrar seu funcionamento? Muitas empresas não se saem muito bem na medição e na gestão da qualidade desses processos ou, aliás, da qualidade da maioria do trabalho feito fora da arena manufatureira. É crucial que a organização saiba medir e administrar a qualidade em todo e qualquer contexto de negócios. Na manufatura, o valor é gerado no chão da fábrica. Em organizações de vendas e serviços, e em muitas firmas de serviços profissionais, o valor é criado quando um funcionário interage com um cliente. Esse encontro entre funcionário e cliente é o chão da fábrica nas áreas de vendas e serviços. Para que tais organizações registrem um avanço operacional e financeiro significativo, o encontro entre o pessoal e a clientela precisa ser administrado com muita atenção. Metodologias de aumento de qualidade como o Six Sigma são extremamente úteis num contexto manufatureiro, no qual elementos de propriedades previsíveis são repetidamente combinados da mesma maneira mas bem menos quando o assunto é a interação entre funcionários e clientes, com suas voláteis dimensões humanas. Para sanar esse problema de adequação, elaboramos uma abordagem que chamamos de Human Sigma. Assim como o Six Sigma, o Human Sigma tem como meta reduzir a variabilidade e melhorar o desempenho. Mas, enquanto o Six Sigma trata da qualidade de processos, sistemas e resultados, nossa abordagem se atém à qualidade do encontro entre funcionário e cliente, mesclando um método coerente para avaliá-la e um processo disciplinado para administrá-la e aprimorá-la. À medida que nosso raciocínio sobre o Human Sigma se desenvolvia, chegamos a vários princípios centrais para medir e administrar a interação entre clientes e funcionários: Ao avaliar a interação entre funcionário e cliente, é importante não pensar como um economista ou engenheiro. É que, de ambos os lados, a emoção influencia o juízo e o comportamento de modo muito mais intenso do que a razão. O encontro entre funcionário e cliente deve ser medido e administrado em caráter local, já que é enorme a variação da qualidade no âmbito do grupo de trabalho e do indivíduo. É possível chegar a uma medida única de eficácia para o Copyright 2005 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos os direitos reservados. 3

3 A organização de alto desempenho encontro entre funcionário e cliente. E tal medida tem alta correlação com o desempenho financeiro. Para melhorar a qualidade da interação entre funcionário e cliente, a organização deve efetuar tanto intervenções transacionais de curto prazo (como coaching) quanto transformacionais de longo prazo (como mudar processos de contratação e promoção). Além disso, muitas vezes a estrutura organizacional da empresa deve ser ajustada para que o encontro entre funcionário e cliente possa ser gerido de forma holística. O Human Sigma nasceu de uma iniciativa de pesquisa plurianual para que se traçasse o mapa da interação entre funcionário e cliente. Achamos maneiras de medir a eficiência dessa interação, identificamos como fazer o melhor uso possível dessas métricas e analisamos os benefícios que poderiam resultar de sua aplicação. O trabalho foi baseado na experiência direta com centenas de empresas e milhões de clientes e funcionários. Em seguida submetemos os resultados a testes e à validação cruzada em divisões ligadas a serviços financeiros, serviços profissionais, varejo e vendas de dez empresas. Até agora, os resultados foram extraordinários. Essas dez empresas, que aplicaram os princípios sugeridos para gestão da interação entre funcionário e cliente, se saíram, juntas, melhor do que suas cinco maiores rivais durante 2003: 26% melhor no quesito margens brutas e 85% melhor em crescimento das vendas. Embora não seja possível garantir ao leitor resultados equivalentes, acreditamos que o monitoramento do estado da relação entre seus funcionários e clientes resultará em dramáticos avanços de performance. Encontro regido por emoções Um processo Six Sigma é racional, analítico, regido por dados. Nele, o foco é a conformidade com requisitos, em geral especificados em termos funcionais. O produto tem falhas? Seus parâmetros se encontram dentro de margens de tolerância especificadas? É entregue no prazo? O uso disseminado de metodologias Six Sigma e de TQM (total quality management) resultou, nas duas últimas décadas, num vasto avanço na qualidade de certos produtos. Inspiradas por esses resultados, muitas empresas tentaram aplicar os princípios do Six Sigma a contextos de vendas e serviços. No início, estudiosos e administradores achavam que os clientes naquelas situações dariam tanta atenção à conformidade com requisitos quanto o engenheiro no chão da fábrica. Se fosse assim se o cliente fosse mesmo uma John H. Fleming ( é cientistachefe de envolvimento de clientes, Curt Coffman é líder global e James K. Harter (harter_ é cientista-chefe de envolvimento de funcionários na Gallup Organization. São radicados respectivamente em Princeton, New Jersey; Denver, Colorado; e Omaha, Nebraska. criatura racional que julgasse a interação com representantes da empresa à luz de padrões rigorosos, analíticos, uma atuação sem falhas por parte da empresa resultaria em clientes satisfeitos, rentáveis, permanentes. Mas nada que é humano é tão simples. Podemos achar que nosso comportamento é puramente racional, mas raramente é o caso. Vinte anos de estudos de duas disciplinas muito distintas neurociência e economia comportamental deixaram bem claro que tomamos decisões com base numa mistura complicada de emoção com razão. Aliás, estudos recentes sugerem que a emoção pode desempenhar um papel maior do que a análise. Envolvimento do cliente. Esse estudo de neurociência e economia comportamental é corroborado por pesquisas sobre a satisfação e o envolvimento do cliente. Resultados de um amplo e crescente número de estudos de caso sugerem que clientes extremamente satisfeitos (gente que relata o maior nível de satisfação geral com produtos e serviços de uma empresa) caem em dois grupos distintos: aqueles que possuem um forte vínculo emocional com a empresa e aqueles desprovidos desse vínculo. Ao examinar indicadores de comportamento do cliente (como rotatividade, freqüência de uso, receita total e gasto total), surge um padrão claro, notável. Clientes emocionalmente satisfeitos contribuem muito mais para o balanço do que clientes racionalmente satisfeitos, embora ambos estejam igualmente satisfeitos. Aliás, o comportamento de clientes racionalmente satisfeitos não parece diferir do de clientes insatisfeitos. O padrão visualizado no quadro Satisfação emocional é o que mais pesa surgiu em todo estudo que examinamos. Imagine se pudesse espiar o interior da cabeça dos clientes enquanto pensam sobre sua empresa. A atividade cerebral de indivíduos com fortes vínculos emocionais com a empresa seria distinta da de outros clientes? A resposta, hoje se sabe, é sim. Estudamos três grupos de clientes de uma loja de artigos de luxo no Japão. Um grupo tinha fortes vínculos emocionais (segundo nossos critérios de vínculo emocional), outro tinha vínculos moderados e o terceiro tinha pouco ou nenhum vínculo. Instalados num aparelho de ressonância magnética funcional (RMF), tiveram de reagir a enunciados simples concordando ou discordando sobre a loja, sobre seu banco e sobre vários aspectos de seu dia-a-dia. O cérebro de clientes mais apegados emocionalmente à varejista mostravam uma atividade bem maior enquanto a pessoa pensava na empresa. Essa maior atividade se concentrava em áreas do cérebro ligadas à emoção, ao processamento emocional-cognitivo e à memória. Além disso, a intensificação da atividade era ligada apenas à empresa; clientes apegados à loja mas não ao banco não exibiram níveis igualmente maiores de atividade neural ao pensar sobre o banco (a pesquisa atitudinal usada para dividir os participantes em três grupos provou ser um bom substituto do estudo de RMF, tendo previsto bem que indivíduos exibiriam níveis acentuados de atividade). Mais notável ainda foi a relação entre vínculo emocional e a fatia de 4 harvard business review

4 Gerencie seu Human Sigma gastos informada pelos próprios participantes; forte, a correlação era de 0,6 numa escala de 1 a + 1. Isso sugere para nós que há um mecanismo neurológico subjacente unindo apego emocional ao comportamento subseqüente. É patente que o uso do Six Sigma para medir e controlar a qualidade da interação entre funcionário e cliente deve levar em conta as emoções deste último. Com base no trabalho do psicólogo Ben Schneider e do professor de administração David Bowen criamos um indicador do envolvimento do cliente que mescla métricas tradicionais de lealdade do cliente (satisfação geral, probabilidade de voltar a comprar e probabilidade de recomendar a empresa) com uma breve bateria de itens para avaliar a natureza emocional do compromisso de clientes. A primeira dimensão analisada é a confiança. A empresa sempre cumpre suas promessas? Seu pessoal é competente? A segunda é a integridade. A empresa me trata do jeito que mereço ser tratado? Se algo sai errado, posso esperar uma solução rápida da empresa? O elemento seguinte é o orgulho, um senso de identificação positiva com a empresa. A quarta dimensão é a paixão. A empresa é insubstituível em minha vida e perfeita para mim? Clientes realmente apaixonados, vale dizer, são relativamente raros. São clientes para toda a vida, e valem ouro. Nossa pesquisa sugere que, para qualquer tipo de empresa, um cliente totalmente envolvido situado entre os 15% e 20% do topo em nosso indicador tem um desempenho 23% melhor do que o cliente médio em termos de participação nos gastos (share of wallet), rentabilidade, receita e crescimento da relação. Clientes sem envolvimento situados nos 20% a 30% da base representam um desconto de 13% à luz dos mesmos critérios. Divisões de uma dada empresa com níveis de envolvimento do cliente nos 25% do topo batem por um fator de 2:1 todas as outras divisões nos quesitos de contribuição ao lucro, vendas e crescimento. Envolvimento do funcionário. Toda interação de um funcionário com um cliente representa uma oportunidade de reforçar o vínculo emocional desse cliente ou de reduzilo. É lógico que essa interação não é a única rota para o coração do cliente, mas é um recurso amplo e amplamente inexplorado. Nos Estados Unidos, só 29% do pessoal demonstra energia e empenho no trabalho, segundo dados do braço de pesquisa do Gallup. Mais inquietante talvez seja que 54% deles são efetivamente neutros: comparecem e fazem o que é esperado, mas pouca coisa mais. O resto dos funcionários, quase dois de cada dez, não é envolvido. Grupos de trabalho cujos membros são positivamente envolvidos exibem níveis maiores de produtividade e rentabilidade, melhor histórico de segurança e comparecimento, e níveis maiores de retenção. Não surpreende que sejam também mais eficazes em envolver os clientes que atendem. Funcionários apáticos também têm um profundo impacto. Calculamos que só nos EUA custem a empresas US$ 300 bilhões por ano em produtividade perdida. Além disso, Satisfação emocional é o que mais pesa Num grande banco de varejo americano, o índice de perda de clientes insatisfeitos pouco diferia do de clientes racionalmente satisfeitos, que se diziam extremamente satisfeitos mas tiravam nota baixa à luz de um indicador de apego emocional que mede quatro aspectos: confiança, integridade, orgulho e entusiasmo. Já o índice de perda de gente emocionalmente satisfeita com o banco era, em média, 37% inferior. Analogamente, clientes insatisfeitos de uma operadora internacional de cartões de crédito eram praticamente indistinguíveis de titulares do cartão racionalmente satisfeitos em seu comportamento de consumo, enquanto clientes emocionalmente satisfeitos por fatores como atendimento, recursos e imagem da marca, gastavam mais, em média, do que gente em outros grupos (o grupo emocionalmente satisfeito também aumentou seus gastos em 67% num período de 12 meses, comparado com 8% para o grupo racionalmente satisfeito; houve uma pequena queda entre o grupo insatisfeito) ÍNDICE DE PERDA DE CLIENTES DO BANCO (contas fechadas por seis meses, em %) 3,8 Emocionalmente satisfeitos 6,0 Racionalmente satisfeitos Insatisfeitos GASTO MENSAL MÉDIO POR TITULARES DE CARTÃO DE CRÉDITO (EM US$) 251 Emocionalmente satisfeitos 5, Racionalmente satisfeitos Insatisfeitos julho

5 A organização de alto desempenho destroem relações com clientes com notável facilidade, dia após dia. Métricas de desempenho que reconhecem a importância do envolvimento emocional tanto da parte de clientes como de funcionários são um elo muito mais forte, com resultados financeiros e operacionais desejados. Optar por essa ou aquela métrica é, contudo, só o primeiro passo rumo à eficaz gestão do encontro entre funcionário e cliente. Decidir como aplicá-la é de igual importância. Infelizmente, em muitas empresas métricas criadas pelos motivos certos em geral são aplicadas do jeito errado. O encontro deve ser medido localmente Uma grande companhia aérea se diz uma das melhores do setor em pontualidade, e como prova exibe dados de partida e chegada de vôos. Uma operadora de telefonia celular cita uma pesquisa independente com usuários para se dizer líder em satisfação do cliente. Uma varejista anuncia que pelo quinto ano consecutivo foi eleita um dos melhores lugares para trabalhar no país. Todos já ouvimos alegações parecidas. Cada uma delas todas fundadas em resultados de pesquisas pode até ser legítima, embora um rápido exame da pontualidade de certos vôos, de papos francos com usuários de celular ou de visitas a várias lojas da cadeia varejista inevitavelmente revele um espectro considerável de distintos desempenhos ocultos por trás da média. Certos vôos nunca são pontuais, enquanto alguns sempre são. Certos usuários de celular só têm problemas, enquanto alguns estão sempre contentes. E certas lojas são ótimos locais de trabalho, enquanto outras são terríveis. Médias elevadas do desempenho de uma empresa podem ser boas para o marketing, e podem fazer um executivo se sentir melhor sobre sua posição no mercado. Mas, uma vez que ocultam consideráveis variações entre um ponto e outro da empresa, não dão a gerentes e a executivos a informação de que necessitam para melhorar o desempenho. Quase toda métrica de desempenho que examinamos apresentou variabilidade local e ela tende a ser vasta. Aliás, variações numa única empresa facilmente ofuscam a diferença entre concorrentes. Além disso, o desempenho segue mais ou menos a curva de distribuição normal, sugerindo que a variabilidade local não é, em grande medida, administrada (veja o quadro Tudo depende da loja em que você está ). Para organizações de vendas e serviços, a variabilidade não-administrada na qualidade da experiência do cliente é uma ameaça substancial à sustentabilidade do negócio, já que o cliente vive a variação, não a média. O mesmíssimo padrão de variabilidade de desempenho emerge de métricas ligadas ao pessoal, e com implicações semelhantes. O único jeito de melhorar um desempenho localmente é dar feedback no nível no qual tem origem a variabilidade. Suponhamos que em vez de avaliar sua freqüência cardíaca o médico ditasse seu tratamento com base na freqüência Tudo depende da loja em que você está O grau de envolvimento do cliente varia muito entre as lojas de uma rede varejista que estudamos. Cada barra representa o número de lojas situadas em uma das 28 faixas de desempenho no quesito envolvimento do cliente. Lojas de fraco desempenho estão à esquerda, e de desempenho excelente à direita. A performance das melhores lojas é 3,5 vezes melhor do que a das piores lojas. O formato da curva (distribuição normal) sugere que a variabilidade não é administrada. NÚMERO DE UNIDADES LOCAIS Fraco Desempenho médio VARIAÇÃO DO DESEMPENHO LOCAL Excelente cardíaca média de toda a sua cidade. Soa absurdo, mas em muitas empresas algo equivalente a isso acontece todo dia. O encontro entre funcionário e cliente é avaliado no nível incorreto de especificidade, tornando inútil o indicador. A descrição de uma operadora de telefonia celular de líder em satisfação do cliente significa o que para um usuário freqüentemente às voltas com um serviço abaixo da média no âmbito local? E o rótulo de um dos melhores lugares para trabalhar no país significa o que para um funcionário cujo local de trabalho específico é péssimo, deprimente? Quando a confluência de funcionário e cliente é avaliada no âmbito do grupo local de trabalho, há muito a aprender sobre o desempenho organizacional. Digamos que o leitor administre um de vários call centers operados por uma grande empresa de telecomunicações que chamaremos aqui de Telecom A. Assim como as demais centrais, a sua tem instalações de ponta, com um sistema integrado de CRM que permite ao pessoal de atendimento visualizar a relação de cada cliente com a empresa incluindo atividade, receita e rentabilidade da conta em tempo real. A distribuição de chamadas é automática, para o uso eficiente da capacidade. Todo atendente possui um vasto treinamento. É monitorado, é orientado. E há pouca varia- 6 harvard business review

6 Gerencie seu Human Sigma ção no salário do pessoal de um call center para outro. Para saber em que medida está atendendo bem o cliente, a Telecom A mede o grau de satisfação para toda a empresa com sondagens regulares de uma amostra aleatória de gente que ligou para a empresa recentemente repassando então esse feedback. Além disso, faz uma pesquisa anual com o pessoal. Ao receber seu exemplar do relatório trimestral de satisfação do cliente, o leitor descobre que 88% daqueles que ligaram ficaram satisfeitos com o atendimento recebido. Já a sondagem dos funcionários mostra que apenas 40% na empresa toda se sentem remunerados num nível adequado. O que isso revela exatamente? Não muito. Para entender a totalidade do encontro entre funcionário e cliente é preciso métricas que penetrem mais na organização. Por sorte a Telecom A acaba de aplicar esse tipo de métrica e tirou do processo constatações surpreendentes. Uma delas corroborada por um dos maiores estudos de atendimento ao cliente já conduzidos, com cerca de 5 mil atendentes é que a experiência do cliente ainda depende quase que totalmente da pessoa que atende a chamada. Os 10% de melhores atendentes geram seis interações positivas para cada interação negativa, segundo entrevistas posteriores com clientes. Os 10% de piores produzem apenas três interações positivas para cada negativa. Informações cruciais como essa eram ocultadas pelo índice geral de 88% de satisfação do cliente. Sem métricas mais específicas, seria impossível para o gerente do call center identificar ou administrar as fontes tanto do desempenho pífio quanto do excepcional. Ou consideremos o Bank B. Há algum tempo, seus altos executivos descobriram que o pessoal influencia a rentabilidade por duas rotas separadas. Seria possível descrever a primeira como eficiências de custo diretas. Funcionários dedicados fazem mais, e com maior qualidade, do que funcionários que não são dedicados. Também ficam mais tempo na empresa, reduzindo despesas com treinamento e substituição. Tais eficiências se traduzem diretamente em maior rentabilidade. A segunda rota poderia ser chamada de resultados indiretos com clientes. Gente produtiva e dedicada gera laços mais fortes com clientes, o que leva a níveis maiores de retenção de clientes, rentabilidade e crescimento. No início da campanha para descobrir como acentuar a produtividade e o empenho do pessoal, executivos do Bank B costumavam sondar uma amostra aleatória de funcionários para avaliar sua opinião. A esperança era identificar um punhado de questões cruciais que, se melhoradas, deixariam o pessoal mais contente e mais produtivo. Os resultados foram decepcionantes. Foi só quando passaram a avaliar a atitude de funcionários no âmbito das agências que começou a haver progresso. Nas agências, o espectro de atitudes ia da destacada à desastrosa. Como fez a medição no nível certo de especificidade, o Bank B descobriu que certos grupos de trabalho locais eram o símbolo dos padrões mais altos de excelência, enquanto outros eram totalmente desmoralizados. A variação local do desempenho é a tristeza de organizações que buscam o alto desempenho. Embora seja natural que distribuições de desempenho exibam variação (afinal, a média é uma mera síntese que não representa a experiência real de praticamente ninguém), a magnitude da variabilidade é um indicador crítico da saúde da organização. Mais de duas décadas atrás, W. Edwards Deming e Joseph Juran observaram que a variabilidade em métricas de desempenho críticas é uma ameaça à vitalidade de um empreendimento, pois indica que o negócio não está sendo administrado de modo eficaz. Por intuição, faz sentido dizer que quanto maior a faixa de desempenhos críticos medidos, mais onerosa é a operação da empresa. Infelizmente, na maioria das organizações a variabilidade na eficácia do encontro entre funcionário e cliente passa em grande medida despercebida. Isso gera uma sangria de receita e lucro, o que resulta num crescimento anêmico. O vasto espectro de variação local de desempenho observado em toda empresa que examinamos significa que não há, de fato, algo como uma cultura única na empresa ou uma marca unificada. Há, isso sim, culturas e marcas em número equivalente ao de grupos locais de trabalho e de pontos de contato com o cliente. Gerentes locais às vezes atribuem a variabilidade de um lugar para o outro a fatores fora de seu controle, como tamanho, idade ou localização da loja. Nossa pesquisa não corrobora essa tese. No caso de uma rede de estabelecimentos de varejo, por exemplo, descontar essas e outras variáveis imutáveis incluindo perfil demográfico local e presença ou ausência de concorrentes elimina apenas uma parcela da variação de desempenho entre as lojas. O que explica essa variabilidade local? Descontamos os fatores que não podiam ser alterados. E os fatores comuns a toda a empresa produto, preço, processos, políticas e por aí vai não podem, por definição, explicar a variabilidade local (é lógico que, muitas vezes, exercem um papel crítico de motivar o envolvimento do cliente). Se tais fatores são os mesmos de um lugar para outro, o único vilão possível seria o modo como tais processos e políticas são implementados em nível local. Mas isso nos leva a considerar quem exatamente está por trás dessa implementação, e como ela está sendo administrada. Para reduzir a variabilidade da experiência do cliente, a empresa deve tratar de reduzir a variabilidade em processos locais ligados ao pessoal (o quem e o como da implementação). O poder do foco local na redução da variabilidade reside em sua simplicidade e flexibilidade. Cada unidade pode identificar e corrigir os próprios problemas. O elo com a vitalidade financeira A análise convencional de atitudes de funcionários, de exigência de clientes e de desempenho financeiro ressalta o caráter linear da relação entre eles: a atitude do pessoal julho

7 A organização de alto desempenho afeta a atitude de clientes, que por sua vez afeta o desempenho financeiro. Acreditamos que os três fatores também interagem de modo complicado. Nosso indicador, o Human Sigma, combina o envolvimento do funcionário e do cliente numa métrica única que, a nosso ver, é uma maneira mais abrangente de captar e entender esse dinâmico sistema. O modelo do Human Sigma nasceu de um experimento parcialmente malogrado. Anos atrás, trabalhávamos com uma grande varejista com lojas por todo o país em duas iniciativas isoladas para medir e melhorar sua relação com funcionários e clientes. Graças à sondagem de todo o pessoal e de uma amostra de clientes em cada loja, pudemos criar indicadores para ambas as relações em âmbito local. Também descobrimos, sem grandes surpresas, que a nota nos dois quesitos tinha forte correlação com o desempenho financeiro das lojas. Com a evolução do projeto, quisemos descobrir o que os melhores em cada quesito faziam de distinto de seus pares menos estelares. O primeiro passo foi identificar as dez lojas de melhor desempenho em termos de envolvimento dos funcionários; depois, fizemos o mesmo com o envolvimento de clientes. Nossa tese inicial era que ao menos um punhado das lojas nas quais o pessoal era mais envolvido seria também o de maior envolvimento do cliente. Mas não. Apenas uma loja figurava em ambas as listas. Enquanto digeríamos essa constatação, resolvemos voltar aos dados. Ali, notamos duas coisas: como esperávamos, lojas de bom desempenho (as da metade superior, e não só as 10 primeiras) tanto em envolvimento de funcionários quanto de clientes produziam resultados financeiros consideravelmente melhores do que as que se saíam mal nos dois quesitos. Só que lojas que se saíam bem nas duas coisas também batiam lojas de nota alta num quesito, mas baixa no outro. Isso sugeria que o envolvimento de clientes e funcionários interagia na promoção do desempenho financeiro. Estudos que fizemos posteriormente confirmaram que o envolvimento de clientes e funcionários tem um efeito mútuo de ampliação no âmbito local, abrindo oportunidade para a melhora acelerada e o crescimento do desempenho financeiro geral. Nossa meta-análise da performance financeira das divisões das dez empresas de nosso presente estudo revela que divisões locais de negócios com nota acima da média de nosso banco de dados, tanto no envolvimento do funcionário quanto no do cliente, são, em média, 3,4 vezes mais efetivas financeiramente (em termos de vendas e receita total, desempenho em relação a metas e avanço anual em vendas e receita) do que divisões situadas na metade inferior nos dois quesitos. As divisões duplamente estelares são, ainda, cerca de duas vezes mais eficazes financeiramente do que divisões com alto desempenho em apenas um desses sinais vitais. Numa rede de varejo de luxo, por exemplo, lojas com nota alta nos dois quesitos geravam a média de US$ 21 a mais em lucro por pé quadrado de espaço comercial do que as lojas restantes diferença que equivalia a Interação do envolvimento do cliente e do funcionário Divisões de negócios locais com níveis de envolvimento alto ainda que moderadamente tanto de funcionários como de clientes são, em média, mais eficazes financeiramente do que divisões com níveis bastante altos de envolvimento somente de clientes ou de funcionários. Alto ENVOLVIMENTO DO CLIENTE Baixo Parcialmente otimizadas, essas divisões são 1,7 vez mais eficazes do que a linha-base. [1] Divisões na linhabase não são otimizadas. Otimizadas, essas divisões são 3,4 vezes mais eficazes do que a linha-base. Parcialmente otimizadas, essas divisões são 1,7 vez mais eficazes do que a linha-base. ENVOLVIMENTO DO FUNCIONÁRIO Alto mais de US$ 32 milhões em lucro anual extra para toda a rede. O quadro Interação do envolvimento do cliente e do funcionário mostra como o ganho líquido médio por divisão de negócios é associado ao baixo e alto envolvimento de funcionários e clientes. Ao burilar o conceito do Human Sigma, acabamos criando um método para combinar as notas de envolvimento do funcionário e do cliente em caráter local de modo a produzir uma pontuação única que tenha sólida correlação com a vitalidade financeira geral da divisão (veja o quadro O cálculo por trás do Human Sigma ). Essa nota permite que classifiquemos tais divisões em seis grandes faixas de desempenho. Divisões nos dois níveis inferiores precisam melhorar urgentemente: estão envolvendo o pessoal mas não o cliente ou seja, olharam muito para o próprio umbigo e perderam o rumo. Já quem envolve o cliente mas não o funcionário tem fôlego curto; a longo prazo, o envolvimento do cliente tende a declinar. A nosso ver, divisões nos três níveis superiores são otimizadas. Naturalmente, somos da opinião de que empresas de vendas e serviços devem lutar para alçar toda divisão local ao nível de alto desempenho. Isso significa que, com o tempo, a variabilidade local do desempenho deve cair e a performance geral, subir. Embora difícil, é algo possível. E a migração de 8 harvard business review

8 Gerencie seu Human Sigma divisões para níveis sucessivamente superiores do Human Sigma traz consigo um melhor desempenho financeiro. Como chegar lá O cálculo por trás do Human Sigma Para obter a nota de uma divisão de negócios no Human Sigma, o primeiro passo é converter a pontuação mediana tanto no envolvimento do funcionário quanto no do cliente em percentis equivalentes (com base na distribuição de pontuações para cada métrica). Se nas duas métricas as pontuações convertidas estiverem acima do valor mediano para a distribuição, o Human Sigma equivale à raiz quadrada do produto dos dois valores percentis, corrigida para certas condições limítrofes (o valor de correção é equivalente ao coeficiente dos dois percentis o maior sobre o menor elevado à potência 0,125). Se a pontuação convertida de uma divisão em qualquer das métricas for inferior ao valor mediano para a distribuição, o Human Sigma é a raiz quadrada do produto dos dois valores percentis dividida por 2. Isso produz uma pontuação única, de distribuição bimodal, que é então usada para estabelecer valores-limite que definem cada um dos seis níveis do Human Sigma, HS1 a HS6. O limite HS4 é definido em 50. O limite HS3 é definido como um desvio padrão (DP) abaixo disso (empregado o desvio padrão da distribuição de pontuações do Human Sigma). O limite HS5 é definido como um DP acima do limite HS4. Limites sucessivos estão distantes um DP do nível adjacente. Em termos matemáticos, se o percentil de envolvimento do funcionário e o percentil de envolvimento do cliente estiverem ambos acima de 50, então: HS = (percentil EF x percentil EC) x ( Percentil Máx Percentil Mín) Se o percentil de envolvimento do funcionário ou o percentil de envolvimento do cliente for igual ou inferior a 50, então: HS = (percentil EF x percentil EC) 2 0,125 Um exame detalhado de como administrar e reduzir a variabilidade em âmbito local acabaria virando uma discussão arrastada, de modo que frisaremos apenas três breves pontos: A responsabilidade pelo Human Sigma deve ser centralizada. Uma vez que o envolvimento de funcionários e o de clientes são intimamente relacionados e como, juntos, têm um efeito desmedido no desempenho financeiro, é preciso administrá-los de forma holística (e simultaneamente de forma local, algo que abordaremos mais à frente). Aqui, é mais fácil falar que fazer. Na maioria das empresas, dados sobre clientes são confinados ao departamento de marketing ou qualidade. Dados sobre a satisfação de funcionários residem, em geral, no departamento de RH. E, é claro, dados financeiros estão no setor de finanças. Somente quando tais dados são reunidos numa única plataforma pode surgir um retrato fiel da saúde do encontro entre funcionário e cliente. Não basta suprir a gerência de um painel de medidores e ponteiros aparentemente desconexos e ligados a áreas distintas e dispersas da organização. Na prática, isso quer dizer que a responsabilidade por medir e monitorar a saúde da relação entre funcionário e cliente deve residir numa única estrutura organizacional, tendo a sua frente um executivo com autoridade para deslanchar e administrar a mudança. O gerente local é, contudo, o fator de maior peso no desempenho do grupo local. Nesse sentido, é enorme o papel que desempenha para o bem ou para o mal. Pesquisas anteriores do Gallup sugerem que grandes empresas atraem funcionários, mas péssimos gerentes os afugentam. Ou seja, uma pessoa busca trabalhar numa empresa por uma série de razões, tanto louváveis quanto práticas. Só que, invariavelmente, a vida no trabalho gira em torno de um ambiente local que pode ou estimular a pessoa e seu desenvolvimento ou sufocá-la, fazendo por fim com que deixe a empresa ou nela siga, improdutiva, até se aposentar. Gerentes locais cuja equipe de trabalho apresente um desempenho abaixo da média deveriam ser incentivados a usar o instrumental familiar de intervenção: treinamento orientado, avaliações de desempenho, action learning e coaching individual. E deveriam, eles próprios, receber tal amparo. Se nenhuma intervenção dessas levar a um melhor desempenho, é preciso substituir o gerente local. Certas empresas terão de reformular suas práticas de RH. Em certos casos, será preciso uma série de intervenções transformacionais a longo prazo. Executivos ou consultores externos terão talvez de reexaminar como líderes locais fazem seu serviço, como tais líderes vêm sendo desenvolvidos e como são tomadas e executadas as decisões no âmbito local. Se resultados do Human Sigma por toda a empresa forem menores do que o esperado ou se partes da organização persistirem com resultados baixos por um tempo, talvez seja preciso uma intervenção maior. É possível até que a empresa tenha de avaliar como seleciona candidatos, promove alguém à gerência, faz avaliações de desempenho, aborda o planejamento sucessório e reconhece o bom desempenho. Instado a enumerar seus desafios mais prementes, qualquer presidente de empresa sem dúvida incluiria a preocupação com a retenção de clientes e funcionários, o crescimento autêntico e sustentável, o colapso das margens, as eficiências de custos. Não há, sem dúvida, solução única para tais desafios. Cremos, contudo, que medir e administrar dois fatores simples o envolvimento de funcionários e o de clientes pode levar a avanços impressionantes em todos os aspectos de uma empresa. Reprint r0507j p julho

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