UNISEB COC TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO BACHARELADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

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1 UNISEB COC TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO BACHARELADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ANÁLISE QUALITATIVA DE EVENTOS DE MELHORIA CONTÍNUA: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA METALÚRGICA. Gabriela Bragheto Pedreschi Orientador Prof. Alexandre Moura Duarte RIBEIRÃO PRETO 2011

2 GABRIELA BRAGHETO PEDRESCHI ANÁLISE QUALITATIVA DE EVENTOS DE MELHORIA CONTÍNUA: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA METALÚRGICA. Trabalho de conclusão de curso apresentado à UniSEB COC de Ribeirão Preto, como parte dos requisitos para obtenção do grau de Bacharel em Engenharia de Produção. Orientador: Prof. Alexandre Moura Duarte RIBEIRÃO PRETO 2011

3 ii Ficha Catalográfica P371a Pedreschi, Gabriela Bragheto. Análise qualidade de eventos de Melhoria Contínua: Um estudo de caso em uma empresa Metalúrgica. Gabriela Bragheto Pedreschi. - Ribeirão Preto, f.. il. Orientador: Prof. Me. Alexandre de Castro Moura Duarte. Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Centro Universitário UNISEB de Ribeirão Preto, como parte dos requisitos para obtenção do Grau de Bacharel em Engenharia de Produção sob a orientação do Prof. Me. Alexandre de Castro Moura Duarte Melhoria Continuada. 2. Qualidade. 3. Kaizen. I. Título. II. Duarte, Alexandre de Castro Moura. CDD

4 iii Dedico este trabalho à minha família, que nunca deixou de acreditar no poder da educação.

5 iv AGRADECIMENTOS Ao meu orientador, Prof. Alexandre Duarte pela contribuição, para a conclusão deste trabalho. E pela dedicação constante ao nosso amadurecimento profissional. À minha família de coração, cuja qual, sem o apoio e carinho eu não teria conseguido concluir essa etapa da minha vida profissional com tanto orgulho e realização. Aos meus colegas engenheiros, que depositam diariamente sua confiança no meu trabalho e se tornaram parceiros de aprendizado.

6 v O esforço de dois ou mais indivíduostrabalhando como unidade em direção auma meta comum é maior do que a somados esforços dos indivíduos trabalhandoindividualmente. William B. Cornell

7 vi RESUMO PEDRESCHI, Gabriela Bragheto. Análise Qualitativa de Eventos de Melhoria Contínua: Um Estudo de caso de uma empresa metalúrgica f. Trabalho de Conclusão de Curso. (Engenharia de Produção). UniSEB COC. Ribeirão Preto. O trabalho seguinte refere-se a uma pesquisa qualitativa exploratória, moldada em um estudo de caso de uma empresa metalúrgica, de tipologia produtiva ETO. Onde foi analisada a qualidade dos serviços internos prestados pelo departamento de Melhoria Contínua. Projetos estes, que se baseiam na implantação da filosofia e ferramentas do Lean Manufacturing. Para esse fim, realizou-se entrevistas com um grupo de integrantes das equipes de projetos utilizando um questionário baseado no modelo SERVPERF, que contempla as principais dimensões da qualidade de serviços. Como resultados, foram encontrados os principais pontos críticos negativos, e alguns aspectos positivos, que deverão ser reforçados no futuro, auxiliando na implantação das mudanças aplicadas e em sua sustentabilidade. Este trabalho, ainda, apresenta algumas sugestões para melhorar os pontos críticos baseadas nos resultados encontrados. Palavras-chave: Melhoria Contínua; Qualidade; Kaizen.

8 vii SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO Contextualização Justificativa REVISÃO TEÓRICA Produção Enxuta O conceito do pensamento enxuto Os cinco princípios do pensamento enxuto Os desperdícios Abordagens de Melhoria Melhoria revolucionária Melhoria contínua Ferramentas Lean Para Aplicação de Melhoria Contínua - Kaizen A Abordagem de Baixo Custo e Bom Senso na Melhoria Gerência Processos e resultados Ciclo SDCA/PCDA Qualidade em primeiro lugar Utilização de dados Definição do próximo processo como cliente (cliente interno) Enxergando Lean Mapa de Fluxo de Valor (MFV) A Importância da Qualidade Evolução da qualidade Qualidade Total (TQM) Serviços Internos Qualidade em Serviços METODOLOGIA Medindo Qualidade A Escolha do Modelo Consistência Interna do Questionário ESTUDO DE CASO Perfil da Empresa... 39

9 viii 4.2. O Lean na Empresa Procedimento de Kaizen Levantamento da necessidade de eventos kaizen Registro do evento Planejamento PréKaizen Execução Monitoramento e controle Ação corretiva Resultados Empíricos CONSIDERAÇÕES FINAIS TRABALHOS FUTUROS APÊNDICES Questionário Aplicado Resultado da Pesquisa Aplicada por Questão ANEXOS ANEXO A O Instrumento SERVQUAL (Modelo Genérico de Questionário) ANEXO B Organograma Atual da Empresa Referida no Estudo de Caso REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 68

10 ix LISTA DE FIGURAS Figura 1 Representação do Fluxo de Valor...06 Figura 2 Processamento em fluxo contínuo...06 Figura 3 Padrão Pretendido e Real de Melhoria de Desempenho com Melhoria Revolucionária...09 Figura 4 Padrão de Melhoria de Desempenho com Melhorias Contínuas...10 Figura 5 Percepção Japonesa das Funções no Trabalho...15 Figura 6 Percepção Ocidental das Funções no Trabalho...15 Figura 7 Ciclo Para a Estabilização de Processos...16 Figura 8 Ciclo Para o Melhoramento de Processos...17 Figura 9 Ciclo PDCA Como Base da Melhoria Contínua...18 Figura 10 Exemplo de Mapa de Fluxo de Valor do Estado Atual...20 Figura 11 - Exemplo de Mapa de Fluxo de Valor do Estado Futuro...21 Figura 12 Relação Entre Fluxo de Informação e de Material...22 Figura 13 Diagrama de Ishikawa...25 Figura 14 Evolução da Qualidade...28 Figura 15 Dimensões da Qualidade de Serviços...31 Figura 16 Modelo GAP de Qualidade dos Serviços...33 Figura 17 Tabulação dos Dados de Questionário para Cálculo do Alfa de Cronbach...38 Figura 18 Fluxo de Valor Macro em Uma Empresa que Produz Sobre Encomenda...39 Figura 19 Estrutura Inicial do Departamento de Melhoria Contínua...43 Figura 20 Estrutura Atual do Departamento de Melhoria Contínua...44 Figura 22 Exemplo de Relatório A Figura 23 Semana Kaizen...48

11 x LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 Distribuição de Mercados...42 Gráfico 2 Distribuição da Mão-de-Obra...42 Gráfico 3 Resultado da Pesquisa Aplicada por Questão (Aspectos Tangíveis)...50 Gráfico 4 Resultado da Pesquisa Aplicada por Questão (Presteza)...50 Gráfico 5 Participantes que Participariam Novamente de Eventos Kaizen...51

12 xi LISTA DE TABELAS Tabela 1 Algumas características de melhoramento contínuo e revolucionário...11 Tabela 2 Distribuição de tipos de turbinas por mercado...41

13 2 1. INTRODUÇÃO 1.1. Contextualização Este trabalho foi realizado para a conclusão do curso de graduação em Engenharia de Produção pela UniSEB COC, e apresenta uma pesquisa com fins de medir a qualidade de um serviço interno de melhoria contínua dentro de uma empresa. Trata-se de um estudo que analisa o processo de realização de eventos Kaizen, em uma empresa que está iniciando o processo de estruturação de melhorias contínuas, se utilizando da filosofia conhecida como Lean Production. Os questionários foram aplicados em uma empresa do ramo metalúrgico, que produz equipamentos geradores de energia sobre encomenda, ou seja, tem uma demanda altamente instável e um baixo nível de padronização dos processos tanto produtivos. Ao longo do tempo, esta empresa, vem enfrentando dificuldades na aplicação da metodologia e das ferramentas de Produção Enxuta, apesar de ter grandes desperdícios no fluxo de valor dos produtos. O objetivo central deste trabalho é realizar uma análise qualitativa dos serviços fornecidos pelo departamento responsável pela aplicação destes projetos de melhoria, a fim de identificar se a metodologia utilizada nos projetos podem apresentar resultados satisfatórios, quando aplicados em empresas com não seriadas. Baseando-se nas cinco principais dimensões da qualidade de serviços internos. A partir de um estudo de caso, pretende-se evidenciar a aceitação dos colaboradores da empresa, ao método utilizado para a incorporação da filosofia Lean em seus processos de negócios e auxiliar os disseminadores dessa cultura a consolida-la na cultura empresarial Justificativa A filosofia, chamada de Lean Production, foi desenvolvida pelo Sistema Toyota de Produção, e está norteada principalmente pelo conceito de melhoria contínua dos processos reduzindo e/ou eliminando os desperdícios dentro da empresa. Nos dias de hoje, o pensamento criado pela indústria japonesa vem ganhando espaço nas empresas, dos mais diferentes ramos de negócios, que enxergam nele grandes oportunidades de redução de custos.

14 3 Apesar de já estar bastante difundida, a Produção Enxuta surgiu em um modelo de manufatura em massa, com grande repetitividade de produtos e alta padronização. Ou seja, quando o conceito, da redução constante de desperdícios, é aplicado em empresas com diferentes tipologias produtivas, ele requer algumas adequações. Por isso, se torna pertinente medir a qualidade deste trabalho, e a aceitação dos clientes internos a ele. A avaliação sobre a satisfação dos demais colaboradores, oferece uma ferramenta gerencial que revela, quais são os requisitos que podem ser aprimorados, e consequentemente ajudando na implantação do Lean na empresa.

15 4 2. REVISÃO TEÓRICA 2.1. Produção Enxuta O conceito do pensamento enxuto 1 De acordo com IMAI, M. (1990), o Pensamento Enxuto 1 é um modelo de negócio que surgiu no Japão. Após uma visita a fábricas da Ford, líder na época em produção automobilística, os executivos da montadora japonesa Toyota sentiram a necessidade de aumentar drasticamente a sua produtividade para que pudessem concorrer mundialmente. O engenheiro chefe Taiichi Ohno foi quem percebeu que, apesar dos altos índices alcançados pela concorrente norte-americana, o modelo produtivo aplicado de produção em massa que gerava uma baixa flexibilidade não funcionaria no Japão. Tendo que se adequar as condições do Pós-Segunda Guerra Mundial, crise econômica, e baixa demanda os japoneses criaram o Sistema Toyota de Produção, que adequa as técnicas aprendidas na Ford para a cultura local. Este sistema foi pioneiro em produzir com grande variedade de produtos e sempre focado na redução dos desperdícios devido à escassez de recursos enfrentada em meados de A Toyota que não estava nem entre as dez maiores do mundo, porem, foi conquistando vitória após vitória ao longo de décadas e em 2009 tornou-se a maior em volume de vendas, mostrando as vantagens do sistema que desenvolveu. (IMAI, M., 1990). O termo Lean foi cunhado ao final da década de 80 em um projeto de pesquisa do Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre a indústria automobilística mundial. A pesquisa revelou que a Toyota havia desenvolvido um novo e superior paradigma de gestão nas principais dimensões dos negócios (manufatura, desenvolvimento de produtos e relacionamento com os clientes e fornecedores) (http://www.lean.org.br/o_que_e.aspx). Lean é uma estratégia de negócios para aumentar a satisfação dos clientes através da melhor utilização dos recursos. A gestão lean procura fornecer, consistentemente, valor aos clientes com os custos mais baixos (PROPÓSITO), através da identificação de melhoria dos fluxos de valor primários, e de suporte (PROCESSOS), por meio do envolvimento das pessoas qualificadas, motivadas e com iniciativa (PESSOAS). O foco da implementação deve estar nas reais necessidades dos negócios e não na simples aplicação das ferramentas lean) (http://www.lean.org.br/o_que_e.aspx). Expressão cunhada no livro A Máquina que Mudou o Mundo, para fazer referência a filosofia geradora do Sistema Toyota de Produção. JONES, D. T.; WOMACK, J. P, A Máquina que Mudou o Mundo, 2004.

16 5 Os resultados obtidos geralmente implicam aumento da capacidade de oferecer os produtos que os clientes querem, na hora que eles precisam, nos preços que estão dispostos a pagar, com custos menores, qualidade superior, lead times mais curtos, garantindo, assim, maior rentabilidade para o negócio (http://www.lean.org.br/o_que_e.aspx). A nova filosofia criada pela Toyota se destacou no mundo inteiro apresentando ótimos índices de produtividade, qualidade e desenvolvimento de produtos. Assim, ao longo da ultima década, cada vez mais empresas buscam a utilização das práticas do Sistema Toyota em sua produção (STEFANELLI, 2007). Além disso, o modelo que foi incialmente concebido na manufatura tem sido disseminado em todas as áreas da empresa e também em diferentes setores através do Lean Service, Lean Office a até na área de saúde com o Lean Health Care Os cinco princípios do pensamento enxuto O Lean Thinking, de acordo com o Lean Institute Brasil, tem cinco pilares de sustentação que resumem o seu significado e objetivos: 1) Defina o que é valor para o cliente: O primeiro ponto que deve ser analisado pela Mentalidade Enxuta é o que consiste valor para o seu cliente. Ao contrário do pensamento de muitos, não é a empresa e sim o cliente quem define o que é valorizado no produto e/ou serviço em questão. Cabem as empresas, então, entenderem as necessidades, procurar satisfazê-las e cobrar um preço especifico por isso. 2) Determine o fluxo de valor: Em segundo lugar a empresa deve identificar o fluxo de valor, ou seja, caminho por qual a matéria-prima vai sendo transformada em produto final, como está representada na Figura 1. Isso significa dissecar a cadeia produtiva, analisar e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor; aqueles que não agregam valor, mas são vitais para a atividade operacional, tais como planejamento e documentações de alguns tipos, e por fim, aqueles que não agregam valor e devem ser eliminados. Para isso as empresas devem olhar para o processo como um todo, desde o desenvolvimento do produto até o recebimento.

17 6 Figura 1 Representação do Fluxo de Valor FONTE: ROTHER, M.; SHOOK, J., 1999, p ) Estabeleça o fluxo contínuo: Em seguida, deve-se estabelecer fluidez para os processos e atividades, de acordo com a Figura 2. É necessário que processos seguintes se conectem, fiquem próximos, para que os produtos percorram a linha de produção de maneira contínua, sem interrupções. A criação dos fluxos pode ser sentido na redução dos tempos de concepção de produtos, de processamento de pedidos e em estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente dá ao produto uma "atualidade": a empresa pode atender a necessidade dos clientes quase que instantaneamente. Figura 2 Processamento em fluxo contínuo FONTE: Lean Enterprise Institute, 2007, p. 26.

18 7 4) Implemente a produção puxada: A lógica da Puxada permite inverter o fluxo produtivo, ou seja, as empresas não mais produzem e posteriormente empurram os produtos para o mercado consumidor, o consumidor é quem passa a puxar o ciclo produtivo, ou para a produção enxuta, o fluxo de valor. Isso reduz a necessidade de estoques e valoriza o produto. Sempre que não se consegue estabelecer o fluxo contínuo entre processos, deve conecta-los através de sistemas puxados. 5) Busque a perfeição: A perfeição, como um horizonte, é o quinto e último passo, e deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca do aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear todos os esforços da empresa e buscar continuamente melhores formas de criar valor Os desperdícios Podemos definir, de acordo com IMAI, M. (1996), que o principal objetivo da Produção Enxuta, é o aumento da eficiência dos processos pela eliminação contínua de desperdícios, ou seja, produzir mais com menos recursos. Isso ajuda a empresa a reduzir os seus custos continuamente, aumentando seus lucros na mesma proporção. Apesar de olharem para a cadeia produtiva, as empresas continuam focando em reduções de custos não acompanhadas pelo exame da geração de valor, ignorando os processos reais e desperdícios. Os desperdícios constituem atividades que não geram valor algum aos olhos dos clientes, não tornam o produto ou serviço mais valioso ou até mesmo não são necessárias. Essas atividades também são chamadas de muda. Segundo Ohno (1997), os desperdícios são classificados em sete principais grupos: 1) Superprodução: A superprodução é caracterizada pela fabricação de uma quantidade de produtos superiora que a demanda consegue absorver, gerando um excesso que se transforma em custos, absorvendo recursos e não gerando valor para o cliente. Esse desperdício é muito comum e preocupante, pois pode ser a causa de outros, ou vir a potencializá-los.

19 8 2) Estoque: Esse desperdício pode ser resultado da superprodução, quando falamos em estoques de produtos ou componentes prontos, mas também pode ser resultado da falta de nivelamento das atividades produtivas ao longo do fluxo de valor, gerando estoques de produtos inacabados entre processos (WIP - Work In Process). Ambos consomem e imobilizam recursos. 3) Transporte: O transporte é gerado pela circulação excessiva de peças, componentes, matériasprimas ou produtos acabados dentro da fábrica ou entre fábricas. Está ligado diretamente ao deslocamento realizado com recursos principalmente mecânicos, como empilhadeiras, pontes rolantes, caminhões entre outros. 4) Movimentação: O desperdício de movimentação está diretamente relacionado à movimentação dos operadores quando, para se deslocarem, deixam de realizar atividades que agregam valor ao produto, ou seja, não estão transformando matéria-prima em produto acabado. 5) Defeitos: Para a Mentalidade Enxuta devemos fazer certo da primeira vez. Evitando defeitos, evitamos o retrabalho ou a perda da peça que consomem recursos, aumentam os custos e não geram valor ao cliente. 6) Processos Desnecessários: Processos que utilizam recursos da empresa e não são revertidos em ganhos adicionais, ou seja, não aumentam o valor agregado ao produto devem ser eliminados. Podese citar como exemplo processos de inspeção e verificação. 7) Espera: Todo o tempo utilizado pelos recursos humanos da empresa em atividades que não agregam valor pode ser considerado um desperdício e, portanto, deve ser eliminado.

20 Abordagens de Melhoria No melhoramento contínuo, não é a taxa de melhoramento que é importante, é o momentum de melhoramento. Não importa se melhoramentos sucessivos são pequenos, o que de fato importa é que cada mês (ou semana, ou trimestre, ou qualquer que seja o período adequado) algum melhoramento tenha de fato acontecido[...]. Slack, N. (1) Segundo Slack, N. (2007), uma vez que foi determinada a prioridade de melhoramento, precisa-se considerar qual abordagem ou estratégia será utilizada para a execução do processo de melhoramento. Podemos separar em duas particulares estratégias, que representam filosofias diferentes: melhoramento contínuo e melhoramento revolucionário Melhoria revolucionária O melhoramento revolucionário, ou como também é chamado, melhoramento baseado em inovação, presume que o principal veículo para o benefício é uma mudança grande e drástica na operação. Podemos observar a representação gráfica na Figura 3. Figura 3 Padrão Pretendido e Real de Melhoria de Desempenho com Melhoria Revolucionária FONTE: SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R., 2007, p (1) SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R., Administração da Produção. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2007.

21 MelhoriaContínua Como é indicado pelo nome, melhoramento contínuo, adota uma abordagem de melhoramento de desempenho que presume mais e menores passos de melhoramento incremental. Essa abordagem enxerga os pequenos melhoramentos com uma vantagem significativa sobre os grandes: eles podem ser seguidos de forma indolor por outros pequenos melhoramentos. É considerado também que existe uma resistência menor a mudanças de pequeno porte, facilitando sua absorção na cultura empresarial, como demonstrado na Figura 4. (SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R., 2007) Figura 4 Padrão de Melhoria de Desempenho com Melhorias Contínuas FONTE: SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R., 2007, p A habilidade de melhorar continuamente não é algo que ocorre sempre naturalmente aos gerentes de produção e funcionários. Existem algumas habilidades especificas, comportamentos e ações que devem ser desenvolvidos conscientemente se quisermos que o melhoramento contínuo se sustente em longo prazo. BESSANT, J.; CAFFYN, S. (1997), distinguem três colunas de sustentação para que a melhoria contínua prospere:

22 11 1) Habilidade organizacional: contínuo. Capacidade ou aptidão para adotar uma abordagem particular para melhoramento 2) Comportamento constitutivo: As rotinas de comportamento que os funcionários adotam e que reforçam a abordagem de melhoramento contínuo. 3) Facilitadores: contínuo. Os procedimentos ou técnicas usadas para avançar o esforço de melhoramento Tabela 1 Algumas características de melhoramento contínuo e revolucionário Melhoramento revolucionário Melhoramento contínuo Efeito Curto prazo, mas drámatico. Longo prazo, mas não dramático. Passo Passos grandes. Passos pequenos. Armação de tempo Intermitente e não incremental. Contínuo e incremantal. Mudança Abrupta e volátil. Gradual e constante. Envolvimento Seleciona alguns "campeões". Todos. Abordagem Individualismo, idéias e esforços individuais. Coletivismo, esforços de grupo e abordagem de sistemas. Estímulos Inovação tecnológica, novas invenções, novas teorias. Know-how tradicional e estado da arte Riscos Concentrados, "todos os ovos em uma cesta". Dispersos, muitos projetos simultaneamente. Requisitos práticos Requer grande investimento, mas pequeno esforço para mantê-lo. Orientação de esforços Tecnologia. Pessoas Requer pequeno investimento, mas grande esforço para mantê-lo. Critérios de avaliação Resultados e lucro. Processo e esforços por melhores resultados. FONTE: SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R., 2007, p. 605.

23 Ferramenta Lean Para Aplicação de Melhoria Contínua Kaizen Como foi mencionado no início deste trabalho, após ter sido arrasado pela segunda guerra mundial, o Japão precisava reerguer-se economicamente e, a partir daí, os japoneses implementaram não só nas empresas, mas também em sua vida a filosofia do kaizen, na qual nenhum dia deve passar sem que ocorra algum melhoramento. Anteriormente, a postura reativa imperava nas corporações, ou seja, as expectativas eram voltadas para as necessidades organizacionais. Hoje já existe a postura proativa, isto é, expectativas orientadas para o cliente. Neste contexto surgiram as técnicas de melhoria contínua do kaizen que permitiram às empresas uma participação efetiva no mercado (ESPÍNDOLA, 1997). Geralmente, nas empresas ocidentais, os gerentes sentem a necessidade da aplicação de ferramentas e tecnologias cada vez mais sofisticadas para resolver os problemas enfrentados pela produção. Em contra partida, a filosofia oriental, em que se baseia o Sistema Toyota de produção, os problemas cotidianos, em sua grande maioria, podem ser combatidos com a simples aplicação de bom senso. Portanto, definem-se duas abordagens à resolução de problemas: A primeira envolve inovação e investimento de grandes somas, já a segunda utiliza ferramentas de baixo custo, check-lists, e esforços, para os quais não precisamos de muito dinheiro. Essa última, que objetiva melhorar continuamente as rotinas das empresas, são intituladas Kaizen. Em poucas palavras, significa a busca de melhorias em todos os aspectos, refletindo no aumento da produtividade e da qualidade com o mínimo de investimento. Segundo IMAI, M. (1990), existem dez mandamentos a serem seguidos na metodologia Kaizen: A eliminação do desperdício; Melhorias graduais devem ser feitas continuamente; O envolvimento de todos os colaboradores sejam gestores ou operadores do chão de fábrica; As melhorias devem ser feitas sem a necessidade de grandes investimentos. Deve-se usar a criatividade para a realização de mudanças simples que surtam grande efeito nos resultados; Aplicação em qualquer lugar, e não somente dentro da cultura japonesa;

24 13 O apoio numa gestão visual, numa total transparência de procedimentos, processos e valores. Torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos; Foco no principal local onde se realmente cria valor, ou seja, chão de fábrica; Orientação para os processos; Prioriza as pessoas e acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e do estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade, o trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevação do moral, autodisciplina, círculos de qualidade e práticas de sugestões individuais ou de grupo); O aprender fazendo como lema essencial da aprendizagem organizacional. IMAI, M. (1996), propõeque um evento kaizen acontece quando uma equipe de trabalho focada e treinada realiza uma melhoria brusca em um processo, em um curto intervalo de tempo através de um intenso trabalho. Durante o evento, após os treinamentos que a equipe recebe, uma análise é feita da situação atual e uma projeção é arranjada para a situação futura. Em seguida, o foco da equipe é trabalhar para que a situação atual chegue à almejada. A equipe do evento deve ser composta por integrantes de diversas áreas da empresa e durante o evento todos realizam atividades diferentes daquelas com as quais estão presentes em sua rotina de trabalho. Ainda segundo IMAI, M. (1996), okaizen focado no guemba (palavra japonesa, que descreve onde a ação acontece, neste caso o chão de fábrica) oferece, entre outros, as seguintes vantagens: A identificação das necessidades do guemba com muita facilidade pelas pessoas da área; Uma pessoa na linha de produção está sempre pensando em todos os tipos de problemas e soluções para sua área; A minimização da resistência à mudança; O ajuste contínuo torna-se possível; É possível obter soluções baseadas na realidade;

25 14 As soluções são simples e práticas; A consciência do kaizen e a eficiência do trabalho podem ser simultaneamente ampliadas; Nem sempre é necessário obter a aprovação da alta gerência para efetuar as pequenas mudanças A Abordagem de Baixo Custo e Bom Senso na Melhoria Segundo IMAI, M. (1996), o New Shorter Oxford English Dictionary (1993), contém a palavra Kaizen 2, e a define como melhoria continua das práticas de trabalho, eficiência pessoal, como uma filosofia empresarial. Em japonês, Kaizen significa mudança que vem para melhor, e embora as melhorias Kaizen sejam pequenas e incrementais, proporcionam resultados significativos ao longo do tempo. Para trabalhar de forma eficaz a ferramenta, é necessário manter o foco em três elementos básicos: Housekeeping, ou programa 5S, como forma de implantar a pratica da autodisciplina; a eliminação constante de muda, como forma eficaz de reduzir custos operacionais e aumentar a produtividade; e por fim a padronização que define clara e objetivamente a melhor forma de se realizar um trabalho. A concretização da estratégia de Kaizen depende de seis conceitos e sistemas basilares descritos a seguir Gerência No contexto de Kaizen, a gerência desempenha duas principais funções: manutenção e melhoria, como representado na Figura 5. A manutenção refere-se a atividades direcionadas à conservação dos padrões tecnológicos, gerenciais e operacionais atuais, e sustenta-los através de treinamentos e disciplina. Portanto, em sua função de manutenção, a gerência suporta o procedimento operacional padrão (SOP StardardOperating System). Simultaneamente o compromisso e o envolvimento da alta gerência deve ser elemento crucial do processode melhoria com Eventos Kaizen. (IMAI, M. 1996)

26 15 Figura 5 Percepção Japonesa das Funções no Trabalho FONTE: IMAI, M., 1996, p. 11. A visão japonesa da gerencia resume-se, então, a um preceito simples: Manter e melhorar os padrões. Gerentes ocidentais, ao contrário, se concentram em inovações drásticas, de acordo com a Figura 6. (IMAI, M. 1996) Figura 6 Percepção Ocidental das Funções no Trabalho FONTE: IMAI, M., 1996, p Processos e resultados Kaizen estimula o pensamento orientado por processos, onde esses precisam ser aperfeiçoados para que os resultados melhorem. Um resultado ruim geralmente é consequência de alguma falha durante o processo. (IMAI, M. 1996)

27 Ciclo SDCA/ PCDA A princípio, qualquer processo de trabalho é instável. Assim, deve-se em um primeiro momento estabilizar a situação atual, utilizando para isso, o ciclo SDCA (Padronizar-Fazer- Verificar-Agir). A Figura 7 representa a situação descrita acima. (IMAI, M. 1996) Figura 7 Ciclo Para a Estabilização de Processos FONTE: IMAI, M., 1996, p. 13. Sem dúvida, o determinante mais importante do paradigma da Toyota é a filosofia de gestão da empresa, incluindo suas doutrinas de gestão ou politicas básicas. Na maioria das empresas, as doutrinas de gestão ou politicas básicas tomam a forma de frases vazias ou mera ornamentação e tendem a não penetrar no pensamento dos empregados. A Toyota, entretanto, certifica-se de que estejam registradas como documentos formais, que alcancem todos os empregados e que sua penetração em toda a empresa seja monitorada. Isso permite que a Toyota molde os valores, o pensamento e o comportamento de todos os empregados.[...] Satoshi Hino (2) No período de verificação, toda a anomalia é investigada. Essa investigação, norteada pelas questões descritas a baixo, resultam em informações determinantes para que o padrão estabelecido realmente seja a melhor maneira de trabalhar, ou seja, o mais adequado possível para o memento vivido pela empresa e também para que se ataquem as verdadeiras causas raízes que geraram o defeito processual. (IMAI, M. 1996) (2) HINO, S.(2009). O Pensamento Toyota, Bookman.

28 17 Isso aconteceu por que não tínhamos um padrão? Aconteceu porque o padrão não foi seguido? Aconteceu porque o padrão não era adequado? O ciclo PDCA (Planejar-Fazer-Verificar-Agir), ou roda de Demming, age continuamente, ou seja, logo que se obtém uma melhoria, o status quo resultante torna-se alvo para outras melhorias, como observado na Figura 8. Estimulando o questionamento repetido dos trabalhos detalhados de uma operação, o ciclo gera literalmente um processo sem fim, tornando-se chave para o desenvolvimento de melhoria contínua, demonstrado na Figura 9. (IMAI, M. 1996) Figura 8 Ciclo Para o Melhoramento de Processos FONTE: IMAI, M., 1996, p. 12.

29 18 Figura 9 Ciclo PDCA Como Base da Melhoria Contínua FONTE: SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R., 2007, p Em seu livro SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. (2007), descreve o ciclo PDCA da seguinte forma: O ciclo começa com o estágio P (planejar), significa estabelecer um alvo para a melhoria e elaborar planos de ação para atingi-lo. Uma vez que o plano de melhoramento tenha sido realizado encontra-se o próximo estágio D (do verbo em inglês do, que em português é o verbo fazer), significa implantar o plano traçado anteriormente e, posteriormente o estágio C (checar)que verifica se a implementação proporcionou a melhoria almejada; e o último passo se torna A (agir), que por sua vez, significa realizar e padronizar novos procedimentos,evitando a recorrência do problema original e estabelecendo metas para as próximas melhorias. O último ponto sobre ciclo PDCA é o mais importante o ciclo começa de novo. Somente aceitando isso numa filosofia de melhoramento contínuo é que o ciclo PDCA literalmente nunca para, e esse melhoramento torna-se parte do trabalho de cada pessoa. (SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R., 2007, p. 605).Assim SDCA padroniza e estabiliza os processos atuais, enquanto PDCA os melhora.

30 Qualidade em primeiro lugar Entre as metas qualidade, custo e entrega, a qualidade deve ser sempre priorizada. Para isso é necessário desviar do costume tradicional de focar primeiramente o cumprimento de prazos de entrega e o corte de custos. Essa visão, segundo IMAI, M. (1996), pode sacrificar não só a qualidade, mas também a vida da empresa Utilização de dados Kaizen é um processo de resolução de problemas. Para entendê-los e resolvê-los corretamente é preciso reconhecer as dificuldades encontradasatravésda coleta e análisedos dados relevantes. A coleta de dados sobre o status recorrente ajuda a entender onde se está no momento, servindo de ponto de partida para a melhoria. (IMAI, M., 1996) Definição do próximo processo como cliente (cliente interno) Considerando que todo trabalho é uma sequência de processos, todo o processo, então, tem um fornecedor e um cliente. Esse axioma significa que dentro da empresa temos clientes e fornecedores internos, diferentes dos que estão externos ao ambiente produtivo (visão tradicional de clientes e fornecedores). Essa relação entre as atividades faz com que a maioria das pessoas que trabalham em uma organização lide com clientes internos, fornecendo produtos e/ou serviços também considerados como internos. A constatação anterior gera o compromisso de nunca passar a diante uma anomalia, e dessa forma, o cliente final no mercado recebe um bom produto e/ou serviço Enxergando Lean Mapa de Fluxo de Valor (MFV) Considerar a perspectiva do fluxo de valor significa levar em conta o quadro mais amplo, não só os processos individuais; melhorar o todo, não só otimizar as partes. Se você realmente olhar para o todo e percorrer todo o caminho, desde as moléculas até os braços do consumidor, você precisará seguir o fluxo de valor de um produto por várias empresas e até outras unidades produtivas. [...]Rother, M.; Shook, J. (3) (3) ROTHER, M.; SHOOK, J. (1999). Aprendendo a Enxergar Mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo, SP. Lean Institute Brasil.

31 20 Os esforços de kaizen ou alguma técnica de produção enxuta são bem mais eficientes quando aplicados estrategicamente, no contexto da construção de um fluxo de valor enxuto. O mapa do fluxo de valor permite identificar cada processo ou fluxo, retirando-os dos domínios confusos e esquecidos dos bastidores da organização e construir cadeia de valor de acordo com princípios enxutos. (ROTHER, M.; SHOOK, J., 1999) De maneira objetiva, o Lean Enterprise Institute (2007), descreve mapa do fluxo de valor, ou value streammapping, como um diagrama simples de todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informações, necessárias para atender os clientes, do pedido à entrega. O mapeamento pode ser realizado em diferentes momentos, a fim de revelar as oportunidades de melhoria em uma determinada área. Um mapa do estado atual, com na Figura 10, segue o caminho do produto, do pedido até a entrega para determinar as condições atuais. Já um mapa do estado futuro, representado na Figura 11, desdobra as oportunidades de melhoria identificadas pelo mapa do estado atual, para atingir um nível mais alto de desempenho em algum ponto futuro. Figura 10 Exemplo de Mapa de Fluxo de Valor do Estado Atual FONTE: Lean Enterprise Institute, 2007, p. 54.

32 21 Figura 11 - Exemplo de Mapa de Fluxo de Valor do Estado Futuro FONTE: Lean Enterprise Institute, 2007, p. 55. Ainda de acordo com ROTHER, M.; SHOOK, J. (1999), o MFV torna-se uma ferramenta indispensável para a aplicação dos conceitos enxutos pelos seguintes motivos: Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, e sim, o fluxo; Ajuda a identificar mais do que os desperdícios. Mapear ajuda a identificar as reais fontes de desperdícios no fluxo de valor; Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura; Torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que se possa discuti-las; Junta conceitos e técnicas enxutas, que ajudam a evitar a implementação de algumas técnicas de maneira isolada; Forma a base de um plano de implementação; Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material, como ilustrado na Figura 12. É uma ferramenta qualitativa, que descreve em detalhes como a unidade produtiva deveria operar para criar o fluxo.

33 22 Figura 12 Relação Entre Fluxo de Informação e de Material FONTE: ROTHER, M.; SHOOK, J., 1999, p A Importância da Qualidade Evolução da qualidade MELLO, C. H. P. (2010), define qualidade como um conceito subjetivo que se relaciona diretamente com as percepções de cada indivíduo. Diversos fatores como cultura empresarial, tipo de produtos e/ou serviços, necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definição. Durante todo o século XX, diversas foram as concepções e as teorias acerca da qualidade, especialmente nos Estados Unidos e no Japão. Certamente o Japão se destacou na aplicação de todos esses conceitos, e valeu-se das teorias da qualidade para levantar a economia do país. Contudo, os teóricos pioneiros são, em sua grande maioria, norte americanos.

34 23 1) Armand Feigenbaum A noção da administração da qualidade total foi introduzida por Feigenbaum em Mais recentemente, tem sido desenvolvida por meio de várias abordagens amplamente conhecidas, introduzidas por vários gurus da qualidade. Assim, conhecer as origens de TQM é importante para entender as contribuições desses pioneiros da qualidade. [...] Slack, N. (4) [...] um sistema eficaz para integrar as forças de desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos da operação e que atendam plenamente à satisfação do consumidor [...], Feigenbaum, A. V. (5) A principal obra, desse estudioso da qualidade, foi escrita em 1951 e é intitulada Total QualityControl, do qual deriva a sigla TQC. Para o autor, qualidade é um conjunto de características do produto que satisfazem as necessidades do cliente, e engloba todo o ciclo do planejamento da produção aos serviços de manutenção. É um modo de gerenciar organizações, pautado pela busca da excelência e que permite atingir, a satisfação dos clientes, com otimização dos recursos e diminuição de custos. Para Feingenbaum, implementar um controle de qualidade total vai muito além da usar algumas ferramentas e aplicar pontualmente alguns programas (FEINGENBAUM, A. V., 1994). 2) W. E. Deming Segundo, SLACK, N. (2007), W. Edward Deming é considerado no Japão como o pai do controle de qualidade (CQ), de acordo com os seus estudos qualidade começa com a alta administração e é uma atividade estratégica. A filosofia básica de Deming é que a qualidade e a produtividade aumentam à medida que a imprevisibilidade do processo diminui. É enfatizado, por ele, a necessidade de métodos estatísticos de controle, participação, educação e melhoria objetiva. Seus conceitos principais são pontuados nos 14 (quatorze) pontos para a melhoria da qualidade: Crie constância de propósito; Adote nova filosofia; Cesse a dependência de inspeção; Evite ganhar negócio baseando-se em preço. Melhore constantemente o sistema de produção e serviço; (4) SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R., Administração da Produção. São Paulo: Editora Atlas S.A., (5) FEIGENBAUM, A. V. Total quality control. McGraw-Hill, 1986.

35 24 Institua treinamento no trabalho; Institua liderança; Elimine o medo; Rompa barreiras interdepartamentais; Elimine slogans e exortações; Elimine quotas ou padrões de trabalho; Faça com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho; Institua programas de educação e de automelhoria; Coloque todos para trabalhar pelo alcance das metas. 3) J. M. Juran Juran, de acordo com MELLO, C. H. P. (2010), foi pioneiro na aplicação dos conceitos de qualidade à gestão empresarial, especialmente porque não considerava proveitoso separar planejamento de execução. Para ele, o uso de ferramentas estatísticas proposto por Demming no controle da qualidade é importante, mas não fundamental. Segundo Juran, qualidade possui duas principais definições: A primeira dia que qualidade é moldada pelas características do produto que atendem as necessidades dos clientes e, portanto, promovem satisfação com o produto final. Já a segunda aborda qualidade como a ausência de deficiências. Essa conceituação ainda é usada nos dias de hoje. A norma ISO 9000:2005 que trata dos fundamentos e vocabulários do Sistema de Gestão da Qualidade, define no item qualidade como sendo: o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos. 4) K. Ishikawa Ishikawa recebeu crédito como criador do conceito de círculos de controle da qualidade (CCQ) e pela criação do diagrama de Ishikawa, detalhados posteriormente. Também acreditava fortemente que a participação do trabalhador era de importância fundamental para a implantação do TQM, e que para isso, era preciso eliminar o controle exagerado de ferramentas estatísticas e métodos complexos que geravam uma insatisfação geral e desinteresse pela filosofia aplicada.(mello, C. H. P., 2010)

36 25 Círculos de controle da qualidade são constituídos de pequenos grupos de trabalhadores que conduzem, de maneira voluntária, procedimentos de controle da qualidade. Essa atividade democratiza o controle da qualidade e melhora significantemente o clima organizacional deixando fluir a criatividade para a resolução de problemas cotidianos.(mello, C. H. P., 2010) Diagrama de Ishikawa (também conhecido popularmente de diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe) é utilizado para a localização de causas de dispersão de qualidade no produto e no processo de produção, e representa graficamente opiniões a respeito das variações, ilustrado na Figura 13. Em sua estrutura, as causas são chamadas de efeitos, e podem ser classificadas em seis diferentes grupos: método, matéria-prima, mão-de-obra, máquinas, medição e meio ambiente.(mello, C. H. P., 2010) 5) G. Taguchi Figura 13 Diagrama de Ishikawa FONTE: Ilustrada pelo autor, Genichi Taguchi foi diretor da academia japonesa de qualidade e estava preocupado com a qualidade da engenharia, por meio da otimização do design do produto, combinada com métodos estatísticos de controle da qualidade. Estimulou as reuniões interativas de equipes de operários e gerentes visando criticar e desenvolver design de produto. Taguchi define qualidade utilizando o conceito de perda importa pelo produto ou serviço à sociedade, a partir do momento em que ele é criado. Sua função perda da qualidade qualitylossfunction

37 26 (QLF) inclui fatores como custos da garantia, reclamações do consumidor e perda da boa vontade do consumidor. (SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R., 2007). 6) P. B. Crosby Qualidade não custa dinheiro. Embora não seja um dom, é gratuita. Custam dinheiro as coisas desprovidas de qualidade tudo o que envolve a não execução correta, logo de saída, de um trabalho (CROSBY, P. B., 1990, p.15). Para CROSBY, P. B. (1990), o conceito de qualidade está associado à conformidade com os requisitos, ou seja, esses requisitos devem ser definidos de maneira clara para os produtos e serviços e, a partir desse momento, deve-se verificar constantemente a conformidade do produto. O autor do livro Qualityisfree, acreditava que era necessário quebrar a crença de que erros são inevitáveis. Os erros ocorrem por falta de conhecimento ou de atenção. Em um primeiro momento deve-se contornar, já no segundo, é uma questão de atitude e deve ser modificado por cada individuo. Crosby defende, ainda, que a qualidade é uma questão de sobrevivência para as empresas, e obteve reconhecimento mundial ao propor o programa Zero Defeito, que prega fazer o trabalho de forma correta na primeira vez.(mello, C. H. P., 2010) da qualidade: Podemos, então, resumir o pensamento de Crosby em suas máximas da administração Qualidade é conformidade às exigências; Prevenção, não inspeção; O padrão de desempenho deve ser zero defeito ; Mensure o preço da não-conformidade ; Não existe essa figura chamada problema de qualidade Qualidade Total (TQM) Na década de 1970, o Ocidente começou a reagir à hegemonia dos japoneses no tocante à qualidade. Iniciou-se, então, o período que ficaria conhecido como era da gestão da qualidade total, cuja principal característica é o foco no cliente e nos processos de gestão.

38 27 Como não poderia deixar de ser, a gestão da qualidade total incorporou e reinterpretou teorias e ferramentas dos outros períodos, citadas no tópico anterior. Assim, segundo SLACK, N. (2007), TQM (Total Quality Management) pode ser vista como a extensão lógica da maneira em que a prática da qualidade tem progredido. Originalmente, a qualidade era entendida por inspeção separar os defeitos antes de serem percebidos pelos clientes. Esse conceito de controle da qualidade (CQ) desenvolveu uma abordagem mais sistemática não apenas para detectar, mas também para tratar os problemas da qualidade. A garantia da qualidade (GQ) ampliou a responsabilidade da qualidade ao incluir outras funções, além das operações diretas. E, por fim, o TQM tornou-se uma filosofia de como abordar a administração da qualidade. É um modo de agir e pensar a produção, que, em suma, se preocupa particularmente com os seguintes assuntos: Atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores; Inclusão de todas as partes da organização; Inclusão de todos os custos relacionados com a qualidade; Fazer as coisas certo da primeira vez ; Desenvolvimento de sistemas e procedimentos que apoiem qualidade e melhoria; Desenvolvimento de um processo de melhoria contínua.

39 28 Figura 14 Evolução da Qualidade FONTE: MELLO, C. H. P., 2010, p. 13. Argumenta-se que a administração da qualidade total seja a mais significativa das novas ideias que apareceram no cenário da administração da produção nos últimos anos. Entretanto, há pouco sentido em colocar um programa de qualidade em ação, a menos que ele atenda às exigências dos consumidores. Na abordagem TQM, atender a essas expectativas significa mais do que isso; significa enxergar o ponto de vista do consumidor. Isso leva toda a organização a entender a importância central dos consumidores para seu sucesso e até para sua sobrevivência. Os consumidores não são vistos como externos a organização, mas sim como sua parte mais importante Serviços Internos Para uma organização ser verdadeiramente eficaz, cada parte dela, cada departamento, atividade, pessoa e nível deve trabalhar apropriadamente em conjunto, porque todas as pessoas e atividades afetam-se e são afetadas entre si. [ ] Muhlemann, A.; Oakland, J.;Lockyer, K. (6) (6) MUHLEMANN, A.; OAKLAND, J.; LOCKYER, K. Production and operations management.6ªedição. Pitmann, 1992.

40 29 Um dos aspectos mais poderosos para a adoção do TQM é o conceito de consumidor e fornecedor interno. Esse é um reconhecimento de que todos são consumidores de bens ou serviços dentro da organização, fornecidos por outros fornecedores internos. A implicação disso é que os erros nos serviços fornecidos dentro da organização certamente afetarão o produto ou serviço que chega ao consumidor externo. Assim, uma das melhores maneiras de assegurar a satisfação do consumidor externo é estabelecer a ideia de que todas as partes da organização contribuem para a satisfação desses consumidores, satisfazendo, inicialmente, a seus próprios consumidores internos.(slack, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R., 2007) TQM utiliza esse conceito ao destacar que cada micro-operação tem a responsabilidade de administrar esses relacionamentos, consumidor-fornecedor interno. Fazse isso definindo, principalmente, o mais claramente o possível, quais as exigências de seus próprios consumidores. Em efeito, isso significa o que constitui serviço isento de erro qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade exigidas pelos consumidores internos. (SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R., 2007). Conclui-se, segundo SALOMI, G.; CAUCHICK, P.; ABACKERLI, A. (2004), que partindo do principio que ações gerenciais que se fundamentam na satisfação de clientes internos proporcionarão incrementos de satisfação dos clientes externos, gerando um diferencial competitivo que alcança um aumento de participação no mercado e maior lucratividade. A influência dos serviços internos na qualidade foi estudada com esse enfoque por HESKET, et. al. (1994), que propuseram uma série de fatores causais que convergem para o aumento de participação no mercado e lucratividade, dentre eles a qualidade dos serviços internos. A qualidade dos serviços internos constitui um fator básico com o qual outros fatores se interligam numa relação de causa e efeito e influem significativamente na fidelidade dos clientes. De acordo com STAUSS (1995), serviços internos podem ser definidos como o serviço oferecido por unidades organizacionais distintas. Ou força de trabalho de determinadas unidades fornecidas a outras unidades, ou empregados, dentro de uma organização. Parasuraman et al. (1990) afirma, ainda, que, as cinco dimensões da qualidade, citadas anteriormente, são validas também para os serviços internos de uma empresa. Davis (1992), considerando também padrões administrativos, classificou os serviços internos em três seguintes categorias: serviços com relação de fluxo de trabalho

41 30 (antecedente/consequente); serviços de consultoria e suporte; e por fim, serviços de auditoria e avaliação. Com relação à segunda categoria, que é relevante para este trabalho, a relação de trabalho pode ser claramente definida como cliente-fornecedor, desde que o cliente seja bem definido. Observa-se que esta categoria de serviços tem mais liberdade de atuação e não é requisitada constantemente. Os próprios serviços podem variar em quantidade e qualidade, e uma padronização pode ser dificultada. Em função destas características, nem sempre o serviço é orientado para as necessidades específicas do cliente, aumentando, assim, a necessidade de alinhamento em relação a este conceito. (SALOMI, G.; CAUCHICK, P.; ABACKERLI, A., 2004) 2.8. Qualidade em Serviços Toster (1999) e Kotler (2000) consideram que um serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra; que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada; cuja à produção pode estar, ou não, vinculada a um produto físico. Parasuraman et al. (1985) afirmam que os serviços são caracterizados pela intangibilidade e a heterogeneidade. A intangibilidade dos serviços dificulta sua padronização, mensuração e seleção, bem como a heterogeneidade de seu fornecimento afeta seu desempenho (de fornecedor para fornecedor, de cliente para cliente, ou mesmo de um dia para outro). Em serviços faz-se necessária a presença do cliente para sua prestação, sendo o mesmo necessário para a sua avaliação. Em serviços, a avaliação da qualidade surge ao longo do processo de prestação de serviço. Cada contato com um cliente é referido como sendo um momento de verdade, ou seja, uma oportunidade de satisfação ou não ao cliente, e pode ser definida pela comparação da percepção do serviço prestado com as expectativas do serviço desejado. Quando não se atende às expectativas a qualidade do serviço passa a ser inaceitável. Essas expectativas derivam de inúmeras fontes, entre elas propaganda boca a boca, necessidades pessoais e experiências anteriores. (FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J., 2005) Parasuraman et al, (1985) apud SALOMI, G.; CAUCHICK, P.; ABACKERLI, A. (2004), pesquisador de marketing, obteve uma importante conclusão proveniente da sua pesquisa com várias categorias de serviços. Constatou-se que vários clientes investigados, se

42 31 utilizavam dos mesmos critérios para chegar a um julgamento a respeito da qualidade do serviço prestado, representados na Figura 15. Figura 15 Dimensões da Qualidade de Serviços FONTE: PARASURAMAN, A., 2002, p. 08. Após, um refinamento chegou-se a um resultado de cinco principais dimensões da qualidade. FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J.(2005), as descreve da seguinte forma: 1) Confiabilidade (reliability) É a capacidade de prestar o serviço prometido com confiança e exatidão. O desempenho de um serviço confiável é uma expectativa do cliente e significa um serviço cumprido no prazo, sem modificações e sem erros. A confiabilidade também vale para as atividades de retaguarda, das quais se espera exatidão na elaboração de contas e na manutenção de registros.

43 32 2) Responsabilidade (responsiveness) É a disposição para auxiliar os clientes e fornecer o serviço pontualmente. Deixar o cliente esperando, principalmente por razoes não aparentes, cria desnecessariamente uma percepção negativa da qualidade. Se ocorrer uma falha em um serviço, a capacidade para recuperá-la rapidamente e com profissionalismo pode gerar muitas percepções positivas da qualidade. 3) Segurança (assurance) Está relacionada ao conhecimento e a cortesia dos funcionários, bem como sua capacidade de transmitir confiança e confiabilidade. A dimensão da segurança inclui as seguintes características: competência para realizar o serviço, cortesia e respeito ao cliente, comunicação efetiva com o cliente e a ideia de que o funcionário está realmente interessado no melhor para o cliente. 4) Empatia (empathy) É demonstrar interesse, atenção personalizada aos clientes. A empatia inclui as seguintes características: acessibilidade, sensibilidade e esforço para entender as necessidades do cliente. 5) Aspectos tangíveis (tangibles) É a aparência das instalações físicas, equipamentos, pessoal e materiais para a comunicação. A condição do ambiente é uma evidência tangível do cuidado e da atenção aos detalhes exibidos pelo fornecedor do serviço. O gap, ou a diferença entre a expectativa e o desempenho, é uma medida da qualidade do serviço em relação a uma característica específica. O modelo gap é ilustrado na Figura 16, que mostra a forma pela qual o cliente avalia a qualidade do serviço e como a empresa pode avaliar analiticamente a qualidade de um serviço prestado. O modelo demonstra as influências das várias discrepâncias ocorridas na qualidade dos serviços, e pode ser dividida em dois segmentos distintos: o contexto gerencial e o contexto do cliente.

44 33 Figura 16 Modelo GAP de Qualidade dos Serviços FONTE: SALOMI, G.; CAUCHICK, P.; ABACKERLI, A., 2004, p Em primeiro lugar, tem-se o gap1, ou a discrepância entre a expectativa do cliente e a percepção gerencial sobre esta expectativa. O gap2 compreende a discrepância entre a percepção gerencial das expectativas dos clientes e a transformação destas em especificações de qualidade dos serviços. Por sua vez, as empresas de serviço são altamente dependentes do contato interpessoal para o fornecimento de serviços, e o gap3 corresponde à discrepância

45 34 entre os padrões e especificações da empresa e o que realmente é fornecido ao cliente. O gap4 é a discrepância entre a promessa realizada pelos meios de comunicação externa e o que realmente é oferecido. Do modelo fica claro que o julgamento sobre a qualidade dos serviços depende de como os clientes percebem o real desempenho do serviço, a partir de suas próprias expectativas. Assim, o gap5 consiste na discrepância entre a expectativa do cliente e a sua percepção do serviço. Em conclusão, temos que a percepção de qualidade dos serviços, do ponto de vista do cliente chamada de gap5, depende da direção e magnitude das seguintes discrepâncias: gap 1, gap 2, gap 3 e gap4, acima conceituadas.

46 35 3. METODOLOGIA A pesquisa exploratória/ descritiva,aqui discutida, realiza uma análise qualitativa, e isso se dá através de um estudo de caso. Parte da população foi aleatoriamente selecionada para uma entrevista, que utilizou como ferramenta um questionário. O conteúdo do questionário é uma adaptação do modelo SERVPERF, para avaliação dos principais aspectos que definem a satisfação dos clientes internos. O resultado desta análise visa apontar os níveis de qualidade obtidos nos serviços prestados por um departamento interno da empresa estudada Medindo Qualidade Medir é um desafio, pois a satisfação dos clientes é determinada por muitos fatores intangíveis. Ao contrario de um produto com características físicas que podem ser objetivamente mensuradas, a qualidade em serviços contém muitas características psicológicas. Além disso, a qualidade do serviço, frequentemente, estende-se além do contato imediato. Para se avaliar percepções e atitudes, são utilizados questionários denominados escalas ou instrumentos de medição. Segundo FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J.(2005), o modelo SERVQUAL, desenvolvido por Parasuraman, capta as múltiplas dimensões da qualidade em serviços. Essa ferramenta é valiosa para pesquisar a satisfação do cliente, e é composta por duas etapas: inicialmente, mede-se as expectativas do cliente em relação ao serviço. Depois de realizada a primeira etapa, mede-se as percepções dos clientes em relação ao mesmo serviço. Essa pesquisa é realizada utilizando vinte e duas afirmações ou negações, distribuídas pelas cinco dimensões da qualidade. O questionário, Anexo A, representa um modelo genérico utilizado para aplicar o modelo SERVQUAL. Cronin e Taylor (1992) acreditam que, a qualidade em serviços é mais conceituada como uma atitude do cliente em relação às dimensões da qualidade, e que é errôneo medi-la por meio da diferença entre expectativa e desempenho. Afirmam, ainda, que a qualidade percebida é um antecedente a satisfação do cliente, e que essa satisfação tem efeito significativo na intenção da recontratação do serviço. (SALOMI, G.; CAUCHICK, P.; ABACKERLI, A., 2004)

47 36 Portanto, o modelo denominado SERVPERF, está baseado somente na percepção de desempenho dos serviços. Porém, os autores citados anteriormente, consideram que os vinte e dois itens do questionário proposto por Parasuraman et al. (1998) apud SALOMI, G.; CAUCHICK, P.; ABACKERLI, A. (2004), estão suficientemente fundamentados. Assim, para a aplicação dessa ferramenta utiliza-se apenas a segunda etapa da SERVQUAL, descrita anteriormente no Anexo A A Escolha do Modelo Segundo CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. (2004), a adaptação dos modelos de qualidade, inicialmente desenvolvidos exclusivamente para o setor de serviços, vem suprir uma necessidade de gerenciamento da qualidade quanto à avaliação e à melhoria da qualidade dos serviços internos, diretamente desenvolvidos na produção, nos setores de apoio, nos setores de assistência técnica, e no suporte ao cliente. Neste sentido, busca-se uma melhoria no desempenho de suas funções e um maior alinhamento de seus objetivos com os objetivos dos clientes finais. No artigo, SALOMI, G.; CAUCHICK, P.; ABACKERLI, A. (2004), experimentam, para a medição da qualidade de serviços internos de manutenção, a utilização dos seguintes modelos de pesquisa: SERVQUAL, SERVPERF, SERVQUAL ponderado, SERVPERF ponderado. A principal conclusão do trabalho é sobre a viabilidade das escalas para a medida da qualidade do serviço estudado, não havendo restrições quanto aos estimadores de confiabilidade e validade, os quais são da mesma ordem de grandeza quando aplicados para a avaliação de serviços externos. Deve-se, ainda segundo SALOMI, G.; CAUCHICK, P.; ABACKERLI, A. (2004),enfatizar a considerável vantagem de utilização da escala SERVPERF que, apesar de ser menos difundida que a SERVQUAL, representa uma redução das questões a serem respondidas pelos entrevistados, simplificando a operacionalização da entrevista, devido ao grande numero de questões. Para esse trabalho, sobre as considerações colocadas no parágrafo anterior, deve-se acrescentar que em todos os casos de eventos kaizen pesquisados, grande parte dos integrantes

48 37 da equipe não são contratantes diretos dos serviços, portanto, dificultando a medição das suas expectativas em relação ao serviço oferecido Consistência Interna do Questionário De acordo com HORA, H.; MONTEIRO, G.; ARICA, J. (2010), o coeficiente alfa de Cronbach foi apresentado por Lee J. Cronbach, em Através deste coeficiente se tornou possível calcular a confiabilidade de um questionário aplicado em pesquisas. O alfa mede a correlação entre respostas em um questionário analisando o perfil das respostas dadas pelos respondentes. Ou seja, trata-se de uma correlação média entre perguntas. Partindo do princípio que todos os itens de um questionário utilizam-se da mesma escala de medição, o coeficiente α deve ser calculado a partir da variância dos itens, em um primeiro momento individualmente e posteriormente da variância da soma dos itens de cada avaliado. Para isso utiliza-se a seguinte equação: α = k k i=1 h 1 x 1 s i 2 s t 2 (1) Onde: kcorresponde ao número de itens do questionário; s i 2 corresponde a variância de cada item; s t 2 corresponde a variância total do questionário, ou seja, a soma de todas as variâncias. A ilustração apresentada a seguir, demonstra uma tabela para a aplicação do coeficiente, onde cada coluna indica um item e cada linha um avaliado. O encontro entre um item e de um avaliado X nk representa uma resposta, da pessoa avaliada, para o item, dentro da escala utilizada.

49 38 Figura 17 Tabulação dos Dados de Questionário para Cálculo do Alfa de Cronbach FONTE: HORA, H.; MONTEIRO, G.; ARICA, J., 2010, p. 05. No questionário, cada item deve abordar um único conceito de cada vez, ou seja, os itens devem ser independentes. Conclui-se então, que se uma resposta referente a um determinado item se comportar de forma semelhante com a resposta dada a outro item, um está explicando o outro. Assim, de acordo com HORA, H.; MONTEIRO, G.; ARICA, J. (2010), para se ter uma valor adimensional para representar a confiabilidade das observações feitas no experimento, dividimos o estimador pela variabilidade total do questionário, e assim, chega-se a fórmula apresentada por Cronbach em O modelo para estimação é válido para α ϵ R < α 1 α 0, mas deve ser interpretado no intervalo entre 0 e 1, onde valores negativos representam escalas sem confiança. seguir: Porém, a aplicação do alfa de Cronbach contempla alguns pressupostos, descritos a O questionário deve estar dividido e agrupado em dimensões, ou seja, questões que tratam de um mesmo aspecto; O questionário deve ser aplicado a uma amostra significativa e heterogênea. A escala já deve estar validada.

50 39 4. ESTUDO DE CASO 4.1. Perfil da Empresa O trabalho foi realizado em uma empresa metalúrgica que atua, a mais de 20 anos, no ciclo de negócios de energia. A partir de estudos de viabilidade, engenharia básica através de unidades de produção, construção e instalação, operação completa, incluindo ainda, os respectivos estudos e planejamento de sistemas de energia. Sediada no interior do estado de São Paulo, é uma empresa de capital 100% brasileira. Fornece soluções e equipamentos para acionamentos de geradores de energia elétrica, principalmente renovável, produz turbinas e redutores sobre encomenda. Figura 18 Fluxo de Valor Macro em Uma Empresa que Produz Sobre Encomenda FONTE: SAIA, R., 2009, p. 57.

51 40 De acordo com website oficial da empresa, a cultura da empresa atualmente esta voltada para os seguintes compromissos: 1) Missão Prover, com tecnologia de vanguarda, o fornecimento de equipamentos, serviços e sistemas aplicados à geração de energia e transmissões mecânicas para setores de processos industriais, garantindo um atendimento diferenciado e contínuo. 2) Visão Manter a liderança no mercado nacional de turbinas a vapor e tornar-se um dos cinco maiores fornecedores mundiais até E manter a liderança no mercado nacional de redutores turbos e planetários, e tornar-se o maior fabricante nacional de redutores especiais. 3) Valores Respeito aos clientes, colaboradores, fornecedores, meio ambiente e à sociedade; Atendimento 24 horas; Comunicação clara e objetiva; Qualidade total; Foco no resultado; Trabalho em equipe. 4) Política da qualidade e meio ambiente Melhorar continuamente seus processos através do trabalho em equipe e capacitação tecnológica, visando a satisfação dos clientes e a proteção do meio ambiente; Atender e monitorar a legislação, e demais requisitos firmados pela empresa; Assegurar que os colaboradores recebam informações e treinamentos relevantes às suas atividades; Prevenir a poluição; Promover o diálogo com os prestadores de serviços, fornecedores e comunidade, incentivando-os a adotar esses mesmos princípios.

52 41 A empresa atualmente é certificada pela ISO 9001 e possui gestão estruturada em três diferentes áreas: Garantia, responsável pela implementação e manutenção do Sistema da Qualidade; Engenharia, que realiza as inspeções internas e externas nos fornecedores e clientes, bem como o monitoramento das ações corretivas visando à melhoria dos processos; e Controle da Qualidade, composto pelos setores de Laudo Técnico, Inspeção de Recebimento, Fabricação, Expedição e Inspeções em Fornecedores. É atuante nos seguintes segmentos industriais:sucroenergético, alimentos, bebidas, celulose e papel, cítrico, incineração, madeireiro, naval, petroquímico, químico, siderúrgico, termoelétrico e tratamento de efluentes. Atualmente O setor de energia renovável, como a biomassa, contabiliza hoje 5% da energia produzida no Brasil. Desse total, a empresa em questão fornece expressivos 50%, os outros 50% estão distribuídos entre outras quatro fornecedoras. A Tabela 2, e o Gráfico 1, abaixo, trazem informações sobre os mercados que a empresa tem participação no último ano: Tabela 2 Distribuição de tipos de turbinas por mercado FONTE: Empresa do setor metalúrgico, Atualmente, a empresa em questão tem cerca de 1200 colaboradores, distribuídos entre área fabril e áreas administrativas, de acordo com o Gráfico 2. As áreas indiretas são responsáveis por oferecer suporte, tanto para a fábrica de turbinas, quanto para a fábrica de redutores e serviços de assistência técnica.

53 42 Gráfico 1 Distribuição de Mercados FONTE: Empresa do setor metalúrgico, Gráfico 2 Distribuição da Mão-de-Obra FONTE: Empresa do setor metalúrgico, 2011.

54 O Lean na Empresa Alinhados com as tendências mundiais, nos principais sistemas produtivos, os diretores e gerentes da empresa em questão, começaram a aplicação do Lean Manufacturing, ou seja, neste primeiro momento os conceitos enxutos foram aplicados na área fabril, por um motivo bastante lógico: na área onde o produto é efetivamente transformado, é mais fácil a identificação dos desperdícios. Os primeiros passos foram dados com o auxilio de uma consultoria especializada em Lean Production, no ano de 2006, o trabalho realizado possibilitou a construção de um departamento interno de Melhoria Contínua, para que garantissem a sustentabilidade do que foi implementado e também não se estagnasse com a eliminação das atividades que não agregam valor para o cliente. O departamento inicialmente foi estruturado de acordo com a Figura 19. E atualmente, depois da crise de 2008, onde houve grandes reduções de custos, ele está arranjado como demonstrado na Figura 20. Figura 19 Estrutura Inicial do Departamento de Melhoria Contínua FONTE: Ilustrada pelo autor, 2011.

55 44 Figura 20 Estrutura Atual do Departamento de Melhoria Contínua FONTE: Ilustrada pelo autor, A área de atuação da Melhoria Contínua até 2011 continua focada no piso da fábrica, embora haja alguma aceitação dos conceitos Lean na área administrativa. Isso se deve a localização do departamento no organograma da empresa, de acordo com o Anexo B. Apesar de muitos projetos realizados, e um ganho financeiro expressivo, as melhorias são pouco sustentadas, e a filosofia ainda não se encontra enraizada na cultura empresarial, o que dificulta bastante a disciplina de todos em relação as mudanças aplicadas Procedimento de Kaizen Levantamento da necessidade de evento kaizen Nesta etapa é discutida a necessidade de realização de eventos kaizen, que podem ser definidas por meio de uma das seguintes formas: Visualização de necessidade de evento kaizen nos mapeamentos de fluxo de valor (MFV) ou por meio dos indicadores de desempenho utilizados pela área; Solicitação da liderança da área, gerência ou diretoria; Proposição do departamento de Melhoria Contínua com aval das gerencias envolvidas no projeto;

56 Registro do evento Todo evento kaizen realizado deve ser registrado em um relatório denominado A3, representado pela Figura 22. E que consiste em uma folha, tamanho A3, dividida em quatro campos representando as etapas do ciclo PDCA. Esse trabalho é realizado junto com o monitor do evento (representante do departamento de melhoria contínua) e pelo líder do evento. Apesar de durante todo o processo não haver hierarquia entre os participantes é nomeado um líder, que se torna o representante da área nas tomadas de decisão, fica responsável pela disseminação da cultura Lean e pela sustentabilidade, que será tratada mais a diante. É importante destacar que esse representante se voluntaria, e só é necessária a aprovação do seu superior imediato mediante a sua disponibilidade de tempo Planejamento Pré Kaizen Figura 22 Exemplo de Relatório A3 FONTE: Empresa do setor metalúrgico, A fase do planejamento corresponde à definição do escopo do evento e aos trabalhos a serem realizados antes da realização do Evento Kaizen. Podemos estratifica-la nas etapas descritas abaixo:

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