Lean Healthcare - Unicamp Relato de Experiência Hospital São Camilo. 14 de Outubro de 2013

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Lean Healthcare - Unicamp Relato de Experiência Hospital São Camilo. 14 de Outubro de 2013"

Transcrição

1 Lean Healthcare - Unicamp Relato de Experiência Hospital São Camilo 14 de Outubro de 2013

2 Rede São Camilo Pompeia Santana Ipiranga

3 ITÁLIA Ordem Religiosa Católica

4 CAMILIANOS NO MUNDO anos no mundo 34 países 149 hospitais e casas de saúde 75 obras assistenciais 34 escolas e centros de formação 42 igrejas e paróquias 90 anos no Brasil 52 hospitais 04 clínicas 35 equipamentos sociais 24 escolas e Faculdades

5 Governança Comitê Executivo Corporativo

6 2007 a 2009 Lean Gestão da Qualidade

7 Como tudo começou... Parceria com a Johnson & Johnson Compartilhamento de Tecnologia de Gestão Ago 2007 Proposta Fev 2008 Início projetos Jan 2009 Expansão Rede Nov 2007 Sensibilização Capacitação Out 2008 Conclusão 16 projetos processos 63 projetos

8 Treinamento Inicial nov/2007 Sensibilização para 40 pessoas Capacitação de 17 Yellow Belts 2 Yellow Belts desligados 8 Yellow Belts capacitados em Green Capacitação de 5 Green Belts Total de 20 Belts e 16 projetos

9 Critérios de escolha dos processos Índice de reclamação Pressão por aumento de custo SADT Tempo TAKT < tempo de Ciclo 3 min 20 min Gargalo Filas Nível de Stress Alta Ociosidade (taxa utilização 47% meta 85%) Alto Nível de Stress CC Alto Potencial de perdas (Faturamento + Inventário) Processo estratégico Tempo TAKT > tempo de Ciclo 3,6 horas 2,5 horas Ociosidade

10 VSM Situação atual Rouparia MAPA ESTADO ATUAL - CENTRO CIRÚRGICO Diária Farm / Suprim Eng. Clínica Diária Diária Diária Customer Criar Gestâo Visual Centro Cirurgico CME Marcação de Cirurgias Diária Tempo Takt = 3,0 horas Implementar Tempo Takt Centro Cirurgico Diária Information Redução Set - up Sala Cirurgica Criar Supermercado RA Criar Supermercado CME Criar Supermercado Farmácia Criar Supermercado Rouparia Implementar 5 S Engenharia Clínica Redução Set-up RA VA= 1,06% Pré-internação Internação Quarto Tranporte Pré Sala 13 RA Transporte Pós Recup.quarto Alta Médica Alta Adm 11 pcs 70 pcs 6 pcs pcs pcs 2 3 pcs pcs Total C/T = 2 hours Total C/T = 10 minutes Total C/T = 90 minutes Total C/T = 16 minutes Total C/T = 4 hours Total C/T = 90 minutes Total C/T = 8 minutes Total C/T = 12 hours Total C/T = 15 minutes Total C/T = 2 hours NVA = 2 hours NVA = 10 minutes NVA = 60 minutes NVA = 16 minutes NVA = 90 minutes NVA = 120 minutes NVA = 8 minutes NVA = 12 hours 0 Shifts NVA = 2 hours 1 Shifts 3 Shifts 3 Shifts 3 Shifts 3 Shifts 3 Shifts 3 Shifts 3 Shifts Distance Traveled: 1500 m 3 Shifts Distance Traveled: 0 m Distance Traveled: 1500 m Distance Traveled: 1500 m Distance Traveled: 600 m C/O = 90 mins. C/O = 30 mins. Distance Traveled: 600 m Distance Traveled: 525 m C/O = 90 mins. Distance Traveled: 650 m Distance Traveled: 700 m Distance Traveled: 1500 m Travel 33 hours 210 hours 18 hours 2 hours 0,167 hours 1,5 hours 6 hours 0,267 hours 4 hours 3 hours 2 hours 9 hours 0,133 hours 12 hours 3 hours 2 hours Lead Time = 306 hours 0,5 hours 2,5 hours 0,25 hours VA / T = 3,25 hours RM = 263 hours WIP = 41,1 hours 0 meters 1500 meters 1500 meters 600 meters 650 meters 700 meters 600 meters 525 meters 1500 meters 1500 meters FG = 2 hours Traveled = 9075 meters VA = 1,08%

11 Total Cirurgia Tendência de demanda Trend Analysis Plot for Total Cirurgia Linear Trend Model Yt = 645, ,05901*t Variable Actual Fits Forecasts Accuracy Measures MAPE 6,84 MAD 49,41 MSD 3848, Index Previsão de 860 cirurgias no final de 2008 (média mensal). Média atual = 885 cirurgias.

12 Sala Dia Análise de demanda Cirurgião vs Dia da Semana (Top 20) Performance por sala domingo quarta-feira quinta-feira SALA vs DIA_SEMANA Cirurgias sábado DIA_SEMANA domingo quarta-feira quinta-feira sábado segunda-feira sexta-feira terça-feira segunda-feira sexta-feira terça-feira Cirurgião Each symbol represents up to 4 observations SALA Each symbol represents up to 8 observations SALA 1 SALA 12 SALA 13 SALA 14 SALA 15 SALA 16 SALA 17 Cirurgião vs Sala (Top 20) SALA 2 Total 1103 Cirurgias = 43% (em 3 meses) SALA 3 SALA 5 SALA 6 SALA 7 SALA 8 SALA Cirurgião Each symbol represents up to 4 observations.

13 Piloto sala 13 FAMÍLIA DE CIRURGIAS Artroscopias ( J/ O/ T/ Q) Videolaparoscopia / Videohisteroscopia Gastroplastia / Gastrectomia Colecistectomia Tempo Takt = Horas Disponíveis / Demanda Tempo Takt Tempo Takt Geral = 12 horas / 32 cirurgias 3h:45m / cirurgia Média de cirurgias/ mês (período de abril a junho de 2008)

14 VSM estado futuro MAPA DE FLUXO DE VALOR - CENTRO CIRÚRGICO - SALA 13 - ESTADO FUTURO Marcação Diário Customer Demand: 5 pieces per Day (Takt Time 2,3 hours) Farmacia Médico CME Diária Rouparia Diário Pré Internação/Guias Internação Andar Transporte Sala 13 RA Transporte Recuperação Andar Alta Médica Alta Admin 18 hours 4 NVA = 2 hours 1 Shifts 3 2 pcs NVA = 10 minutes 3 Shifts Distance Traveled: 1500 m 1 NVA = 1,5 hours 3 Shifts Distance Traveled: 1500 m 1 1 pcs NVA = 8 minutes Distance Traveled: 600 m 2 3 pcs Total C/T = 2,5 hours NVA = 0,5 hours Distance Traveled: 650 m 2 NVA = 1,5 hours Distance Traveled: 700 m 1 1 pcs NVA = 10 minutes 1 NVA = 12 hours 3 Shifts Distance Traveled: 525 m Total C/T = 15 minutes Distance Traveled: 1500 m 1 NVA = 2 hours Distance Traveled: 1500 m Travel 18 hours 2 hours 0,167 hours 4,6 hours 1,5 hours 0,133 hours 2,3 hours 2,5 hours 6,9 hours 1,5 hours 0,167 hours 2,3 hours 12 hours 2 hours Lead Time = 56,3 hours 2 hours 0,25 hours VA / T = 2,25 hours RM = 28,7 hours WIP = 25,6 hours 1500 meters 1500 meters 600 meters 650 meters 700 meters 525 meters 1500 meters 1500 meters FG = 2 hours Traveled = 8475 meters VA = 3,99%

15 A meta é AGREGAR VALOR

16 Projetos de Melhoria Projetos 1. Implementação da Gestão Visual 2. Implementação do tempo takt 3. Redução do tempo de setup na sala cirúrgica 4. Redução do tempo de setup na RA 5. Criar conceito de supermercado de mat/med 6. Criar conceito de supermercado de fios 7. Criar conceito de supermercado na CME 8. Criar conceito de supermercado na Rouparia Objetivos Implementar o GEMBA (ponto de reunião) e melhorar a satisfação do cliente Melhoria do Planejamento de Cirurgias e balanceamento da linha Diminuir o tempo de setup de 89 minutos para 30 minutos Diminuir o tempo de setup de 30 minutos para 15 minutos Adequar quantidade de mat/med suficiente para demanda de 5 cirurgias/dia para sala 13 Adequar a reposição de suturas para o Centro Cirúrgico de acordo com a demanda por meio de uma gestão visual. Reduzir o inventário de produtos manufaturados / reprocessáveis (cx.de instrumentais cirúrgicos / enxoval Adequar o dimensionamento de enxoval para as cirurgias, diminuindo perdas e melhorando o fluxo de informação.

17 Aplicando os conceitos... GEMBA individual - diário - Controle do tempo takt - Controle do tempo setup - Satisfação do cliente - Qualidade - 5S - As 8 grandes perdas Kanban de arsenal cirúrgico

18 Aplicando os conceitos... Identificação da sala - Cirurgia e cirurgião - Paciente - Etapa do processo por cores

19 Aplicando os conceitos... Sinalização de pacientes que já receberam avaliação do médico anestesiologista e os que estão prontos para o transporte interno (saída RA para leito)

20 Aplicando os conceitos Lavanderia LAP G - 06 LAP M - 03 CA - 06 AA - 04 AM - 02 SALA LAP G - 06 LAP M - 03 CA - 06 AA - 04 AM LAP G - 06 LAP M - 03 CA - 06 AA - 04 AM LAP G - 06 LAP M - 03 CA - 06 AA - 04 AM - 02 Centro Cirúrgico cartão cartão LAP G - 06 LAP M - 03 CA - 06 AA - 04 AM LAP G - 06 LAP M - 03 CA - 06 AA - 04 AM CME - Arsenal CME CME - Rouparia LAP G - 06 LAP M - 03 CA - 06 AA - 04 AM LAP G - 06 LAP M - 03 CA - 06 AA - 04 AM LAP G - 06 LAP M - 03 CA - 06 AA - 04 AM carga = 2hs 01 carga = 2hs CME - Autoclave Autoclave Autoclave CME (ROUPARIA + AUTOCLAVE) ARSENAL + CARRINHOS + SALA CIRURGICA SEM ESTERILIZAR ESTERILIZADO 03 gaiolas (Kanban) 04 gaiolas (Kanban) LAP G LAP M CA AA AM Sistema puxado rouparia-lavanderia

21 Aplicando os conceitos... Carrinho de materiais Método de reposição por kanban (sala cirúrgica) Carrinho de anestesia Método de reposição por milk run (farmácia)

22 Aplicando os conceitos... Pedido de Compra FIO VICRYL 0 J352H Código 1144 Comprar 1 Caixa c/ 36 unid. Pedido de Compra FIO VICRYL 8-0 J547G Código 1156 Comprar 1 Caixa c/ 12 unid. Pedido de Compra FIO MONOCRYL 4-0 Y496G Código Comprar 1 Caixa c/ 12 unid. Havia estoque para 2 anos

23 Aplicando os conceitos... Medicamentos de alto custo Economia de R$ ,00

24 Aplicando os conceitos... GEMBA individual - diário - Controle do tempo takt - Controle do tempo setup - Satisfação do cliente - Qualidade - 5S - As 8 grandes perdas

25 Aplicando os conceitos... DATA: GEMBA GERAL - PONTO DE REUNIÃO horário Tempo Takt horário Tempo Troca Status do Tempo Takt + Tempo de Troca de todas as salas cirúrgicas. Frequência: hora-a-hora. Status do Tempo de Troca de todas as salas cirúrgicas. Frequência: a cada cirurgia. Qualidade Satisfação 5 sensos Indica o status da qualidade de disponibilidade de insumos, exposição a riscos e ocorrência de eventos indesejáveis. Frequência: diária. Indica o grau de satisfação de médicos cirurgiões e anestesistas quanto à funcionalidade das salas e suporte em sala recebido. Frequência: diária. 8 Grandes Perdas Indica o grau de aplicabilidade dos cinco sensos em todas as salas cirúrgicas. Frequência: semanal. Indica a quantidade de falhas estratificadas nas 8 Grandes Perdas. Frequência: diária. Análise Crítica e Ação:

26 Aplicando os conceitos... ANTES = 26 minutos DEPOIS = zero

27 grau de satisfação geral Benefícios Satisfação do Cliente (n=42) ótimo 21 bom 16 88% satisfeitos ruim nº absoluto Os 5 pontos RUIM se devem ao fato de alguns médicos considerarem o interior da sala cirúrgica muito cheio com os armários e pessoal da farmácia para baixa dos materiais por código de barras no período de teste. Os anestesistas queixaram-se do uso dos cartões pelo fato de estarem presos aos medicamentos e materiais por saquinhos plásticos. A ação tomada foi o abastecimento do carro de anestesia por milk run, sem o uso dos cartões, até que possamos identificar um método de fácil utilização pelos anestesistas.

28 grau de satisfação Benefícios Satisfação do Colaborador ruim 0 bom ótimo % satisfação nº absoluto Para melhorar a falta de materiais no carrinho da sala 13 sugerimos a extensão do conceito supermercado para todas as salas. Para alcançar a meta de 15 minutos para o Setup na RA sugere-se a contratação de 1 colaborador.

29 Defeito Espera Inventário Movimentação Reprocesso Superprodução Talento Transporte nº absoluto Benefícios 8 Grandes Perdas perdas A maioria das perdas caracteriza-se por falta de materiais (inventário) que consequentemente, geraram espera e movimentação para reposição do material. A diferença da Espera está no atraso do transporte do paciente do andar para a sala cirúrgica. Os defeitos correspondem a ópticas danificadas pelo próprio processo de esterilização. A ação tomada para a falta de material foi o redimensionamento do supermercado.

30 Redução do set up Média do Tempo de Setup Meta Minutos Média do Tempo de Setup minutos Meta 30 Minuto s

31 Resultados Set up sala cirúrgica Operacional Tempo Setup De 1,5 redução para 0,5 horas Produtividade 33% 832 : 14 = 59,57% = 1110 : 14= 79,43% Observação 832 cirurgias set/ : 26 dias= 32 cirurgias/dia 832 : 14 salas= 59 cirurgias/sala/mês 59 : 26 dias= 2,3 cirurgias/sala/dia 832 horas de redução do setup/mês 832: 3= 278 Cirurgias/mês 278 : 59 cirurgias/sala/mês ganho de 5 salas HORÁRIO NOBRE Econômico Inventário Otimização do lançamento do Mat/Med Movimentação Flexibilidade de escolha em horário nobre como consequência aumento da demanda utilizando a mesma estrutura atual que caso contrario não seria possível esse aumento. Custo da estrutura direto/ cirurgia Antes = R$ 467,63 Depois = R$ 351,60 Economia total de longo prazo anual R$ ,00 Saving R$ ,00 COMENTÁRIOS A redução do tempo Setup resultou nos seguintes benefícios para a empresa: Aumento da produtividade; Melhor atendimento dos prazos; Adequação de mat/med; dispensados x faturados Permite uma resposta mais rápida às variações do mercado; Redução dos estoques; Redução do retrabalho Redução da possibilidade de geração de erros nos procedimentos; Tendencia para ação imediata; Visão estratégica da empresa Garantir a manutenção dos resultados

32 grau de satisfação geral Resultados Satisfação Resultados Tempo takt Economia ótimo bom ruim Cliente Médico / Colaboradores Desperdícios 8 grandes perdas As principais perdas foram de INVENTÁRIO, que geraram ESPERA e MOVIMENTAÇÃO. Comentários O projeto piloto demonstrou que a extensão da metodologia em todas as salas possibilita a melhor utilização do horário nobre, podendo ser um diferencial. O controle da demanda por tempo takt mais setup correto, reduz possibilidade de erros no agendamento uma vez que os cálculos foram baseados em dados. 5 Satisfação do Cliente (n=42) nº absoluto % satisfeitos Ambiente Tomada de decisão em tempo real Comunicação eficiente Incentivo para sugestão de idéias Preparo do ambiente para melhorias Criar um ponto de reunião Pessoas Centro cirúrgico R$ ,00/ ,00 Impacto Financeiro Representado por 10% do valor total dos projetos: supermercados fios, roupas, mat/med; redução setup sala e RA. Saving = R$ ,00

33 Resultado sistêmico Saving TOTAL ,00 / ano Supermercado fios ,00* Supermercado rouparia 7.200,00* Supermercado mat/med ,00* Supermercado CME ,00* Pessoal geral (com aumento de 38%) ,00* Tempo takt ,00** Gestão Visual ,00** Redução setup RA ,00** Redução tempo setup ,00** *Economia real R$ ** receita adicional potencial R$ ,00 Produtividade de 47% meta 85%

34 Lições aprendidas Aprendemos a enxergar o todo por meio do GEMBA e da Gestão Visual, em tempo real, principalmente as 8 grandes perdas. A gestão à vista proporciona aumento da produtividade e adequação do planejamento da rotina pelas próprias pessoas pois passam a ser percebidas. Gerenciar mudanças, facilitar o trabalho em equipe, promover inovações, gerenciar conflitos, superar resistências e flexibilidade são passos essenciais. Desenvolve a paciência,a troca de experiência e a empatia. Enxergar a quantidade de área útil existente e que estava invisível. Organiza a maneira de pensar, facilita visualização do todo, otimiza custos, reduz deficiências de um planejamento ruim.

35 Formação dos primeiros belts

36 Encontros com Lean Institute Brasil VSM Trabalho padronizado

37 Estratégia de expansão do Lean Formar mais especialistas no pensamento enxuto Mais 74 yellow belts Objetivo: abrir várias frentes de trabalho em cerca de 10 processos simultaneamente Contratação de um master black belt (six sigma) Abertura de um escritório de projetos

38 2010 a 2012 Lean - Escritório de Projetos

39 Foco das atividades 48 projetos desenvolvidos nas 3 unidades 250 pessoas envolvidas nos times

40 Mapeamento de Fluxo de Valor Faturamento Pronto Socorro Lavanderia Semanas Kaizen Faturamento Guias Centro cirúrgico Lavanderia

41 Projetos de Melhoria Centro cirúrgico Lean na Enfermagem Ambulatório Set up de leitos Tempo de digitação de laudos Kanban roupa cirúrgica Kanban de medicamentos Fluxo de contas hospitalares Processo de lavanderia Gestão visual agendamento Farmácia satélite PS Gestão visual recurso de glosas Núcleo de autorização Gestão visual faturamento

42 Semana Kaizen Centro Cirúrgico FONTES DE DESPERDÍCIO: 101 cirurgias auditadas no período de 01/09 a 10/09 79 apresentaram divergências farmácia X enfermagem (78%) R$ ,00 não lançados para cobrança R$ 8.000,00 com profissionais que não agregaram valor (cerca de 2) Não considerados desperdícios com espera (prontuários parados) Nível sigma = 2,96

43 Banco Boas Ideias

44 Lean como modelo de gestão - Estratégia Mister Lean

45 Lean todo dia Objetivo: utilizar as ferramentas de qualidade na linha da operação, visando identificar as possíveis fontes de problemas e busca de soluções, ou minimamente contramedidas. Painel exposto no próprio local de trabalho onde as coisas acontecem permitindo a utilização prática e acessível das ferramentas da qualidade.

46 Lean todo dia O ciclo: Início Problema e Meta Time Monitorar os resultados Causas e Sugestões Implantar Ideias Construir o resultado com o Time Líder e Representantes do Time

47 Conhecendo os Cartões Legenda: Anotação 1 Anotação 2 Causa ou Sugestão relacionada Causa ou Sugestão não relacionada Causa ou Sugestão priorizada e em teste Causa ou Sugestão não priorizada Anotação 3 Causa ou Sugestão testada e aprovada! Teste negativo

48 O líder e os representantes devem analisar e classificar: 1) Ideia é relacionada com o problema? Passo 5 Filtrar e Priorizar Ideias Cartão Significado Sim Não 2) Destaca-se nos requisitos? 3) Passou nos testes e foi implantada? Sim, será testada Não será testada Sim, implantada! Não implantada Requisitos Níveis Impacto: 3) Alto 2) Médio 1) Baixo Investimento: 3) Baixo 2) Médio 1) Alto Tempo para execução: 3) Adequado 2) Pode ultrapassar 45 dias 1) Ultrapassa 45 dias Competência funcional: (Sim) (Não)

49 2013 Lean Gestão da Qualidade

50 Situação Atual I. PROJETOS BASEADOS NA SEMANA KAIZEN Projetos Unidade Gerente Divergências entre débito cirúrgico e farmácia Santana Sabrina Aumento no índice de valor agregado na UTI-A Ipiranga Alessandra Passagem de Plantão (enfermagem)*** Corporativo Mônica Redução de banco de horas (administrativo) Corporativo Ricardo Giro de leito (Alta Médica, Hospitalar e Higienização) Pompeia Elaine Giro de leito (Alta Médica, Hospitalar e Higienização)*** Ipiranga Diego Kanban de Roupa Cirúrgica Lavanderia Franciane Redução do índice de glosa CSC Gustavo Set up do centro cirúrgico*** Santana Mônica Fechamento do tempo de fechamento das contas Santana Jéssica Melhoria da qualidade do débito cirúrgico Pompeia Célio Redução do tempo de fechamento dos relatórios (BSC) CSC Thiago Melhoria do tempo de atendimento do ambulatório Santana Lillian Melhoria do tempo de destino do paciente na sala de observação Santana Luana Redução dos erros de dispensação Ipiranga Luiz

51 Situação Atual II. CAPACITAÇÃO E TREINAMENTOS EM capacitados 2 saíram Treinamento com foco em estatísticas (Seis Sigma) White Martins Problemas: banco de dados não confiável, deficiência de suporte Semana Kaizen com meta de 6/unidade/ano (PO e ST 6, IP 4) VSM somente no centro cirúrgico eletivo (Santana) e no giro de leito (3 unidades) III. PROJETOS EM ANDAMENTO E PLANEJADOS PARA 2013 CCQ Banco de Ideias, descontinuado retomar com proposta diferente Programa de Excelência Operacional Formação de White Belts, Yellow Belts, Green Belts e Black Belt Esquema de premiação pode ser reaproveitado, considerando a proposta PAMQ para auditores internos (agentes de mudança)

52 Proposta: Lean - Escritório Corporativo da Qualidade METAS: 1. Lean como principal ferramenta de redesenho e melhoria de processos (Núcleo de Processos) 2. Utilizar o conceito de produção puxada para projetos a partir dos gestores e não, para os gestores (produção empurrada ) 3. Otimizar processos sob a ótica do valor agregado ao cliente (alinhamento aos dimensões da qualidade propostas por Donabedian) COMO? 1. Capacitando equipe interna do Escritório da Qualidade (13) como especialistas para dar suporte aos processos (agentes de mudança) 2. Instituindo um modelo prático de treinamento permanente, trabalhando fortemente os princípios: aprender a enxergar, 8 focos de desperdícios, gestão visual para tomada de decisão rápida (conceito de Gemba)

53 Será que o pensamento enxuto se aplica à saúde?

54 Melhores Hospitais The Honor Roll Atualmente possui um programa de excelência estruturado com base Lean Six Sigma

55 Lições aprendidas As estruturas organizacionais ainda não entendem a filosofia Lean. Continuamos construindo mais edifícios, ampliando mais leitos. Tornamos os sistemas mais complexos e consequentemente, mais caros. Somos deficientes na gestão. Perdemos capital intelectual (a geração quer agregar valor). Há dificuldade de comunicação transparente com os pacientes. O sistema integrado de saúde pressupõe alinhamento com os programas de governo (atenção primária). Necessidade de formar massa crítica, pois o exercício de convencimento é grande. Somente a aplicação de ferramentas não é suficiente, é preciso incorporar o Lean como o pensamento enxuto, como um estado de espírito. É preciso ter constância de propósito. Sempre.

56 O lean está na essência das pessoas...

57 Gratidão. Daniela Akemi

ELIANA APARECIDA DE CARVALHO FANTUCCI

ELIANA APARECIDA DE CARVALHO FANTUCCI ELIANA APARECIDA DE CARVALHO FANTUCCI Formação acadêmica Especialização em Administração Hospitalar Centro Universitário São Camilo - SP 2001 Graduação em Desenho Industrial UNG Universidade de Guarulhos

Leia mais

PRÊMIO FBAH - 2012 ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR. Inscrição: 00135/2012 TÍTULO DO PROJETO

PRÊMIO FBAH - 2012 ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR. Inscrição: 00135/2012 TÍTULO DO PROJETO PRÊMIO FBAH - 2012 ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR Inscrição: 00135/2012 TÍTULO DO PROJETO Melhoria do processo de passagem de plantão em uma unidade de internação cirúrgica Carlos Eduardo de Campos Formação

Leia mais

LEAN SIX SIGMA. Profª. Es. Rúbia Soraya Rabello. Qualidade no Ambiente Hospitalar

LEAN SIX SIGMA. Profª. Es. Rúbia Soraya Rabello. Qualidade no Ambiente Hospitalar LEAN SIX SIGMA Profª. Es. Rúbia Soraya Rabello Qualidade no Ambiente Hospitalar LEAN - ENXUTO A metodologia LEAN ou Sistema Toyota de Produção, surgiu na fábrica de automóveis Toyota, logo após a Segunda

Leia mais

7º Encontro de Pesquisa Clínica. Metodologia Lean

7º Encontro de Pesquisa Clínica. Metodologia Lean 7º Encontro de Pesquisa Clínica Metodologia Lean 2 1 Áreas de Atuação Estratégico Planejamento Estratégico Diagnóstico Lean Sustentabilidade Processos Produtividade Qualidade Custo Sistemas de Gestão Pessoas

Leia mais

(LOQ4208) Processos da Indústria de Serviços 05 Lean Office

(LOQ4208) Processos da Indústria de Serviços 05 Lean Office Processos da Indústria de Serviços (LOQ4208) 5 Lean Office Isto não é... LEAN OFFICE 1 Aqui parece ser... LEAN OFFICE Lean Thinking: Os 5 Princípios Fundamentais 1. Definir o que é VALOR sob a ótica do

Leia mais

LEAN-CURSOS E WORKSHOPS Cursos otimizados para as necessidades do Cliente Cursos Padrão Workshops de Capacitação

LEAN-CURSOS E WORKSHOPS Cursos otimizados para as necessidades do Cliente Cursos Padrão Workshops de Capacitação LEAN-CURSOS E WORKSHOPS Cursos otimizados para as necessidades do Cliente Cursos Padrão Workshops de Capacitação Serviços : Cursos e workshops especialmente criados para capacitar a sua organização no

Leia mais

TREINAMENTOS PRESENCIAIS PRÁTICOS PROGRAMAÇÃO CURSOS. Formação prática em ferramentas essenciais para a. redução de desperdícios.

TREINAMENTOS PRESENCIAIS PRÁTICOS PROGRAMAÇÃO CURSOS. Formação prática em ferramentas essenciais para a. redução de desperdícios. TREINAMENTOS PRESENCIAIS PRÁTICOS PROGRAMAÇÃO 2016 CURSOS Formação prática em ferramentas essenciais para a melhoria dos processos e redução de desperdícios. Desenvolvimento de 1 Pessoas Propósito é o

Leia mais

Ferramentas de Gestão para uma prática segura e sustentável

Ferramentas de Gestão para uma prática segura e sustentável Ferramentas de Gestão para uma prática segura e sustentável Fluxo de pacientes: melhoria de processos Coordenadora de Enfermagem Hospital Israelita Albert Einstein Unidade Morumbi Durante nossa vida...

Leia mais

Entrevista Lean Six Sigma com David Vicentin (para compor reportagem da Revista Banas Qualidade julho/2010)

Entrevista Lean Six Sigma com David Vicentin (para compor reportagem da Revista Banas Qualidade julho/2010) Entrevista Lean Six Sigma com David Vicentin (para compor reportagem da Revista Banas Qualidade julho/2010) 1) Fale a respeito de sua formação profissional e atuação. Sou engenheiro de produção pela Escola

Leia mais

Lean Six Sigma em Healthcare

Lean Six Sigma em Healthcare Lean Six Sigma em Healthcare A aplicação do Lean Six Sigma em Hospitais e em empresas voltadas ao mercado de Saúde Alberto Pezeiro Sócio-Fundador & CEO pezeiro@setadg.com.br TEL.+55.19.3778.9735 CEL.+55.11.98110-0026

Leia mais

Pompeia Santana Ipiranga

Pompeia Santana Ipiranga Pompeia Santana Ipiranga Apresentação dos Resultados Gerenciamento de Leitos Gerenciamento de leitos Significa buscar a utilização dos leitos disponíveis em sua capacidade máxima dentro dos critérios

Leia mais

POTENCIALIZANDO OS GANHOS COM LEAN SEIS SIGMA

POTENCIALIZANDO OS GANHOS COM LEAN SEIS SIGMA POTENCIALIZANDO OS GANHOS COM LEAN SEIS SIGMA Marco Siqueira Campos Diretor da Siqueira Campos Associados Estatístico - Eng. Qualidade Cert. ASQ 15 anos 15 anos 1 Quem somos 15 anos de atuação. Foco em

Leia mais

Questionário - Proficiência Clínica

Questionário - Proficiência Clínica Tema: Elaborador: ENGENHARIA DE PROCESSOS NO LABORATÓRIO CLÍNICO Fernando de Almeida Berlitz. Farmacêutico-Bioquímico (UFRGS). MBA Gestão Empresarial e Marketing (ESPM). Lean Six Sigma Master Black Belt.

Leia mais

Aplicando lean em indústrias de processo

Aplicando lean em indústrias de processo Aplicando lean em indústrias de processo Alexandre Cardoso* Os setores de alimentos, químico, farmacêutico e de cosméticos, que na sua essência são indústrias de processo, têm obtido sucesso na aplicação

Leia mais

PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE CADEIAS PRODUTIVAS

PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE CADEIAS PRODUTIVAS PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE CADEIAS PRODUTIVAS 2ª OFICINA MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR Lean Manufacturing é a busca da perfeição do processo através da eliminação de desperdícios Definir Valor Trabalhar

Leia mais

Lean manufacturing ou Toyotismo

Lean manufacturing ou Toyotismo ou Toyotismo Gestão da Qualidade Resultados impressionantes 1 Trimestre 2007 Toyota supera GM como líder mundial em vendas Vendas Mundiais 1º Trimestre Nº Carros Toyota 2.348.000 GM 2.260.000 2007 termina

Leia mais

FORMAÇÃO PRÁTICA LEAN

FORMAÇÃO PRÁTICA LEAN TREINAMENTOS PRESENCIAIS PRÁTICOS FORMAÇÃO PRÁTICA LEAN Oportunidade ideal para gerar resultados reais na sua carreira e empresa. Capacitação com implementação prática de projeto KPO Fevereiro 2016 Informações

Leia mais

Portfólio de Treinamentos. Exo Excelência Operacional // 2014

Portfólio de Treinamentos. Exo Excelência Operacional // 2014 Portfólio de Treinamentos Exo Excelência Operacional // 2014 Treinamentos Exo Excelência Operacional A Exo Excelência Operacional traz para você e sua empresa treinamentos fundamentais para o desenvolvimento

Leia mais

JOGO DE NEGÓCIO SIMULADOR DOS EFEITOS POSITIVOS DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS LEAN PARA FUNCIONÁRIOS OPERACIONAIS E LIDERANÇAS DO CHÃO DE FÁBRICA

JOGO DE NEGÓCIO SIMULADOR DOS EFEITOS POSITIVOS DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS LEAN PARA FUNCIONÁRIOS OPERACIONAIS E LIDERANÇAS DO CHÃO DE FÁBRICA JOGO DE NEGÓCIO SIMULADOR DOS EFEITOS POSITIVOS DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS LEAN PARA FUNCIONÁRIOS OPERACIONAIS E LIDERANÇAS DO CHÃO DE FÁBRICA Gece Wallace Santos Reno (UFSCar) gece.reno@uol.com.br Carolina

Leia mais

Por que Lean & Six Sigma?

Por que Lean & Six Sigma? CONTEÚDO DA PALESTRA O O que é LEAN? O O que é Six Sigma? Por que? LEAN LEAN ORIGEM DO LEAN A metodologia Lean já existe há algum tempo: A Ford foi pioneira no início do século XX 33 horas para concluir

Leia mais

Logística Lean: conceitos básicos

Logística Lean: conceitos básicos Logística Lean: conceitos básicos Lando Nishida O gerenciamento da cadeia de suprimentos abrange o planejamento e a gerência de todas as atividades da logística. Inclui também a coordenação e a colaboração

Leia mais

DEFINIÇÃO DE LEAN MANUFACTURING

DEFINIÇÃO DE LEAN MANUFACTURING MANUFATURA ENXUTA DEFINIÇÃO DE LEAN MANUFACTURING A ORIGEM DA PALAVRA LEAN O termo LEAN foi cunhado originalmente no livro A Máquina que Mudou o Mundo de Womack, Jones e Roos, publicado nos EUA em 1990.

Leia mais

Considerações sobre a Parte I - Histórico e componentes do lean, 74

Considerações sobre a Parte I - Histórico e componentes do lean, 74 Sumário Prefácio, xi Introdução, 1 Parte I - HISTÓRICO E COMPONENTES DO LEAN, 5 1 Conceito Enxuto: das Origens à Consolidação, 6 As indústrias da produção em massa, 8 Crise na indústria automobilística

Leia mais

Envolvendo a área Operacional da Companhia. Alberto Pezeiro Seta Desenvolvimento Gerencial pezeiro@setadg.com.br F.+55.11.8110-0026 www.setadg.com.

Envolvendo a área Operacional da Companhia. Alberto Pezeiro Seta Desenvolvimento Gerencial pezeiro@setadg.com.br F.+55.11.8110-0026 www.setadg.com. Envolvendo a área Operacional da Companhia Alberto Pezeiro Seta Desenvolvimento Gerencial pezeiro@setadg.com.br F.+55.11.8110-0026 www.setadg.com.br Escolha Adequada da Estratégia de Melhoria de Processos

Leia mais

LEAN APLICADO À CADEIA DE SUPRIMENTOS

LEAN APLICADO À CADEIA DE SUPRIMENTOS LEAN APLICADO À CADEIA DE SUPRIMENTOS INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING SUPPLY CHAIN (INCLUI LOGÍSTICA) 2 2 INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING 3 INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING Pensar fora da caixa... Lean

Leia mais

II Forum PLANISA de Gestão da Saúde. Como o Hospital Mãe de Deus usa o Planejamento Estratégico como ferramenta de Gestão

II Forum PLANISA de Gestão da Saúde. Como o Hospital Mãe de Deus usa o Planejamento Estratégico como ferramenta de Gestão II Forum PLANISA de Gestão da Saúde Como o Hospital Mãe de Deus usa o Planejamento Estratégico como ferramenta de Gestão HOSPITAL MÃE DE DEUS 380 leitos 2.234 funcionários 68.000 m 2 - área construída

Leia mais

O que é Inovação em Saúde?

O que é Inovação em Saúde? Capa foto: dreamstime.com O que é Inovação em Saúde? A competitividade no setor da saúde depende essencialmente de melhorar a qualidade da assistência e a segurança do paciente reduzindo custos Por Kika

Leia mais

Aplicação da Metodologia Lean Six Sigma em Saúde

Aplicação da Metodologia Lean Six Sigma em Saúde Aplicação da Metodologia Lean Six Sigma em Saúde Qualidade nas Operações em Empresas de Saúde Éderson Almeida ealmeida@einstein.br Qualidade nas Operações em Empresas de Saúde Éderson Almeida 1 Cargo:

Leia mais

Hospital São Francisco. Lean Healthcare Introdução e Case da CME

Hospital São Francisco. Lean Healthcare Introdução e Case da CME Hospital São Francisco Lean Healthcare Introdução e Case da CME Roberto Chimionato Consultor de Melhoria Contínua do Grupo Hospitalar São Francisco Trabalhei em empresas como TAM Air Lines, Nestlé e Mead

Leia mais

"Acreditação: Valeu a pena investir na Certificação de Qualidade?" Centro Integrado de Atenção a Saúde CIAS Unimed Vitória - ES

Acreditação: Valeu a pena investir na Certificação de Qualidade? Centro Integrado de Atenção a Saúde CIAS Unimed Vitória - ES "Acreditação: Valeu a pena investir na Certificação de Qualidade?" Centro Integrado de Atenção a Saúde CIAS Unimed Vitória - ES AGENDA Programação do Evento - Histórico do Centro Integrado de Atenção a

Leia mais

Lean Office O fluxo de informação enxuto

Lean Office O fluxo de informação enxuto Lean Office O fluxo de informação enxuto Antonio Rentes Visão Ampla do Lean Thinking Identificação e eliminação sistemática e sustentável de desperdícios na cadeia produtiva Desperdício: Qualquer atividade

Leia mais

ESTRATÉGIAS DE OTIMIZAÇÃO DA SALA CIRÚRGICA. Adriana Lario Coordenadora de Enfermagem Centro Cirúrgico Ambulatorial Hospital Albert Einstein

ESTRATÉGIAS DE OTIMIZAÇÃO DA SALA CIRÚRGICA. Adriana Lario Coordenadora de Enfermagem Centro Cirúrgico Ambulatorial Hospital Albert Einstein ESTRATÉGIAS DE OTIMIZAÇÃO DA SALA CIRÚRGICA Adriana Lario Coordenadora de Enfermagem Centro Cirúrgico Ambulatorial Hospital Albert Einstein ESTRATÉGIA Arte de aplicar com eficácia os recursos de que se

Leia mais

A Cadeia de Ajuda para Manter a Estabilidade Produtiva

A Cadeia de Ajuda para Manter a Estabilidade Produtiva A Cadeia de Ajuda para Manter a Estabilidade Produtiva Sergio Kamada* Este artigo tem como objetivo descrever a importância da Cadeia de Ajuda no processo de estabilização produtiva e apresentar métodos

Leia mais

Otimização. Processos I

Otimização. Processos I Saiba Como o Six Sigma Convive com Outras Metodologias de Gestão e Como Otimização Alinhadas Podem Promover de a Otimização de Processos e Resultados Expressivos Processos I Alberto Pezeiro pezeiro@setadg.com.br

Leia mais

Vendas na Empresa Lean

Vendas na Empresa Lean Vendas na Empresa Lean Autor: Alexandre Cardoso Publicado: 29/04/2011 Introdução Em uma empresa, a área de Vendas é de extrema importância para o sucesso do negócio. Aprimorar o seu desempenho tem sido

Leia mais

Lean manufacturing ou Toyotismo. Lean manufacturing

Lean manufacturing ou Toyotismo. Lean manufacturing ou Toyotismo Resultados impressionantes 1 Trimestre 2007 Toyota supera GM como líder mundial em vendas Vendas Mundiais 1º Trimestre Nº Carros Toyota 2.348.000 GM 2.260.000 2007 termina empatado tecnicamente

Leia mais

σ LEAN LEAN SEIS SIGMA FORMAÇÃO GREEN BELT TURMA REDUZIDA INÍCIO EM SETEMBRO DE 2015

σ LEAN LEAN SEIS SIGMA FORMAÇÃO GREEN BELT TURMA REDUZIDA INÍCIO EM SETEMBRO DE 2015 6 σ LEAN FORMAÇÃO GREEN BELT TURMA REDUZIDA INÍCIO EM SETEMBRO DE 2015 FORMAÇÃO GREEN BELT ORIGENS DO A metodologia Seis Sigma surgiu na Motorola, na década de 1980, e foi posteriormente implementada na

Leia mais

GembaConsulting. Aumentamos a LUCRATIVIDADE e COMPETITIVIDADE. de nossos clientes

GembaConsulting. Aumentamos a LUCRATIVIDADE e COMPETITIVIDADE. de nossos clientes Aumentamos a LUCRATIVIDADE e COMPETITIVIDADE de nossos clientes Atuação em todos os processos e atividades industriais ou administrativas que ocorrem entre a realização do pedido e a entrega do produto

Leia mais

CALENDÁRIO DO TRABALHO PADRONIZADO DA LIDERANÇA DO IOV

CALENDÁRIO DO TRABALHO PADRONIZADO DA LIDERANÇA DO IOV CALENDÁRIO DO TRABALHO PADRONIZADO DA LIDERANÇA DO IOV Checklist diário Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Passe tempo no gemba ouvindo para entender Garanta que a planilha diária está atualizada Garanta

Leia mais

Como determinar os sistemas de controle da produção a partir da lei de pareto

Como determinar os sistemas de controle da produção a partir da lei de pareto Como determinar os sistemas de controle da produção a partir da lei de pareto Alessandro Lucas da Silva (EESC-USP) als@sc.usp.br Gilberto Miller Devós Ganga (EESC-USP) gilberto_mdg@yahoo.com.br Roberta

Leia mais

Lean na Indústria Farmacêutica Quebrando paradigmas

Lean na Indústria Farmacêutica Quebrando paradigmas Lean na Indústria Farmacêutica Quebrando paradigmas Neste artigo, apresento um breve relato pessoal de como vivenciei de perto a transformação lean em um ambiente farmacêutico e como alguns paradigmas

Leia mais

Comparando as metodologias Lean Enterprise, Six Sigma e de Gestão da Qualidade

Comparando as metodologias Lean Enterprise, Six Sigma e de Gestão da Qualidade Página 1 de 6 NOTÍCIAS CARREIRAS & GESTÂO CURSOS & SEMINÁRIOS LIVROS DANÇA DAS CADEIRAS PESQUISAS COMPRAS ENTREVISTAS EM VÍDEO LAZER & TURISMO HOME Artigos Comparando as metodologias Lean Enterprise, Six

Leia mais

σ LEAN LEAN SEIS SIGMA UPGRADE BLACK BELT TURMA REDUZIDA INÍCIO EM ABRIL DE 2016

σ LEAN LEAN SEIS SIGMA UPGRADE BLACK BELT TURMA REDUZIDA INÍCIO EM ABRIL DE 2016 6 σ LEAN UPGRADE BLACK BELT TURMA REDUZIDA INÍCIO EM ABRIL DE 2016 UPGRADE BLACK BELT ORIGENS DO A metodologia Seis Sigma surgiu na Motorola, na década de 1980, e foi posteriormente implementada na General

Leia mais

FLUXO DE AGENDAMENTO CIRÚRGICO. Versão eletrônica atualizada em Março 2009

FLUXO DE AGENDAMENTO CIRÚRGICO. Versão eletrônica atualizada em Março 2009 FLUXO DE AGENDAMENTO CIRÚRGICO Versão eletrônica atualizada em Março 2009 Centro Cirúrgico FLUXO DE AGENDAMENTO CIRÚRGICO INÍCIO Equipe Médica Ligar para ramal 50227 diponibilizando informações para o

Leia mais

IMPLEMENTANDO O LEAN SIX SIGMA

IMPLEMENTANDO O LEAN SIX SIGMA IMPLEMENTANDO O LEAN SIX SIGMA LEAN MANUFACTURING SIX SIGMA Portifólio Marcelo Rivas Fernandes, instrutor para os cursos: Champions, Black, Green e Yellow Belts em Lean Six Sigma Portifólio Palestras e

Leia mais

σ LEAN LEAN SEIS SIGMA FORMAÇÃO GREEN BELT TURMA REDUZIDA INÍCIO EM JANEIRO DE 2015

σ LEAN LEAN SEIS SIGMA FORMAÇÃO GREEN BELT TURMA REDUZIDA INÍCIO EM JANEIRO DE 2015 6 σ LEAN FORMAÇÃO GREEN BELT TURMA REDUZIDA INÍCIO EM JANEIRO DE 2015 FORMAÇÃO GREEN BELT ORIGENS DO A metodologia Seis Sigma surgiu na Motorola, na década de 1980, e foi posteriormente implementada na

Leia mais

Processos LinCE e LeanOR no CHP. Jornadas dos assistentes técnicos de saúde do Centro Hospitalar do Porto 28.05.2011

Processos LinCE e LeanOR no CHP. Jornadas dos assistentes técnicos de saúde do Centro Hospitalar do Porto 28.05.2011 Processos LinCE e LeanOR no CHP Jornadas dos assistentes técnicos de saúde do Centro Hospitalar do Porto 28.05.2011 1 Processos de Mudança Procurar ser melhor No atendimento; Nas instalações Nas condições

Leia mais

DOW BUSINESS SERVICES Diamond Value Chain Consulting

DOW BUSINESS SERVICES Diamond Value Chain Consulting DOW BUSINESS SERVICES Diamond Value Chain Consulting Soluções personalizadas para acelerar o crescimento do seu negócio Estratégia Operacional Projeto e Otimização de Redes Processos de Integração Eficácia

Leia mais

PRODUÇÃO ENXUTA. Eng. Liane Freitas, MsC.

PRODUÇÃO ENXUTA. Eng. Liane Freitas, MsC. PRODUÇÃO ENXUTA Eng. Liane Freitas, MsC. O que será visto neste capítulo? 1 O significado a filosofia JIT 2 O JIT versus a prática tradicional 3 As técnicas JIT de gestão 4 As técnicas JIT de planejamento

Leia mais

15/09/2011. Historico / Conceito. Lean Production é um programa corporativo ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II. Evolucao do Conceito LEAN THINKING

15/09/2011. Historico / Conceito. Lean Production é um programa corporativo ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II. Evolucao do Conceito LEAN THINKING Historico / Conceito Lean : década de 80 James Womack (MIT) Projeto de pesquisa: fabricantes de motores automotivos; ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II Lean Production é um programa corporativo composto por

Leia mais

Projetos desenvolvidos para o Hospital e Maternidade Municipal de Uberlândia e a o Hospital Escola de Uberlândia - UFU

Projetos desenvolvidos para o Hospital e Maternidade Municipal de Uberlândia e a o Hospital Escola de Uberlândia - UFU Projetos desenvolvidos para o Hospital e Maternidade Municipal de Uberlândia e a o Hospital Escola de Uberlândia - UFU AMBULATÓRIO Cadastro de paciente ( caso o paciente já tenha consultado no hospital

Leia mais

Introdução ao Lean Manufacturing. Dário Spinola

Introdução ao Lean Manufacturing. Dário Spinola Introdução ao Lean Manufacturing Dário Spinola Dário Uriel P. Spinola Sócio da Táktica Consultoria em Manufatura MBA em Conhecimento, Tecnologia e Inovação pela FIA/FEA USP Mestrando e Engenheiro de Produção

Leia mais

Instituto de Responsabilidade Social Sírio-Libanês AÇÕES SUSTENTÁVEIS DO HOSPITAL GERAL DO GRAJAÚ

Instituto de Responsabilidade Social Sírio-Libanês AÇÕES SUSTENTÁVEIS DO HOSPITAL GERAL DO GRAJAÚ Instituto de Responsabilidade Social Sírio-Libanês AÇÕES SUSTENTÁVEIS DO HOSPITAL GERAL DO GRAJAÚ Autores: Raphaella Rodrigues de Oliveira Gerente de Hotelaria; Rafael Saad Coordenador Administrativo.

Leia mais

O DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO ENXUTA APLICADOS EM UMA ESTAMPARIA

O DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO ENXUTA APLICADOS EM UMA ESTAMPARIA O DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO ENXUTA APLICADOS EM UMA ESTAMPARIA Alexandro Gilberto Silva 1 Eduardo Gonçalves Magnani 2 Sabrina G. Cabral 3 RESUMO: Neste trabalho é feito uma análise da diferença

Leia mais

CONSELHO REGIONAL DE QUÍMICA - IV REGIÃO (SP)

CONSELHO REGIONAL DE QUÍMICA - IV REGIÃO (SP) CONSELHO REGIONAL DE QUÍMICA - IV REGIÃO (SP) Introdução ao Lean Thinking Ministrante: Christopher Thompson Lean Institute Brasil Contatos: lean@lean.org.br Apoio São Paulo, 16 de setembro de 2010 Observação:

Leia mais

Ferramenta de Gerenciamento de leitos Alexandra Reis Melo

Ferramenta de Gerenciamento de leitos Alexandra Reis Melo Impacto da Hotelaria na Gestão Hospitalar Ferramenta de Gerenciamento de leitos Alexandra Reis Melo Unidade Pompeia Unidade Santana Unidade Ipiranga I Jornada de Hotelaria Hospitalar Porto Alegre NÚMEROS

Leia mais

Modelo de Gestão Metas Internacionais: Times Internacionais Setoriais CAROCCINI TP, RIBEIRO JC

Modelo de Gestão Metas Internacionais: Times Internacionais Setoriais CAROCCINI TP, RIBEIRO JC Modelo de Gestão Metas Internacionais: Times Internacionais Setoriais CAROCCINI TP, RIBEIRO JC 1- Introdução O propósito das Metas Internacionais de Segurança do Paciente é promover melhorias específicas

Leia mais

Impactos humanos da PE CLIENTE. Impactos humanos da PE. Impactos humanos da PE. Impactos humanos da PE. Impactos humanos da PE

Impactos humanos da PE CLIENTE. Impactos humanos da PE. Impactos humanos da PE. Impactos humanos da PE. Impactos humanos da PE Menor Lead Time Estrutura do STP Just-In-Time Fluxo Contínuo Takt Time Produção Puxada Kanban Custo Mais Baixo CLIENTE Segurança Moral Jidoka Separação Homem/ Máquina Poka-Yoke Inspeção Fonte Ação Imediata

Leia mais

Gestão em Informática e Processos Hospitalares

Gestão em Informática e Processos Hospitalares Macroprocesso: Pré Atendimento Processo: Agendamento de Cirurgia Empenho das salas Agenda dos médicos / equipes Agenda de equipamentos especiais Fluxo de Materiais Fluxo de Instrumental Preparo Disponibilidade

Leia mais

Exame simulado. EXIN Lean IT Foundation

Exame simulado. EXIN Lean IT Foundation Exame simulado EXIN Lean IT Foundation Edição julho 2015 Copyright 2015 EXIN All rights reserved. No part of this publication may be published, reproduced, copied or stored in a data processing system

Leia mais

O Supply Chain Evoluiu?

O Supply Chain Evoluiu? O Supply Chain Evoluiu? Apresentação - 24º Simpósio de Supply Chain & Logística 0 A percepção de estagnação do Supply Chain influenciada pela volatilidade do ambiente econômico nos motivou a entender sua

Leia mais

GERENCIAMENTO DE MATERIAIS HOSPITALARES. Farm. Tatiana Rocha Santana 1 Coordenadora de Suprimentos do CC

GERENCIAMENTO DE MATERIAIS HOSPITALARES. Farm. Tatiana Rocha Santana 1 Coordenadora de Suprimentos do CC GERENCIAMENTO DE MATERIAIS HOSPITALARES Farm. Tatiana Rocha Santana 1 Coordenadora de Suprimentos do CC DEFINIÇÕES GERENCIAR Ato ou efeito de manter a integridade física e funcional para algo proposta

Leia mais

O desafio é A Segurança do Paciente

O desafio é A Segurança do Paciente O desafio é A Segurança do Paciente CAISM - Fevereiro de 2011: Implantação do Segundo Desafio Global Cirurgias Seguras Salvam Vidas Profª Drª Roseli Calil Enfº Adilton Dorival Leite Conhecendo um pouco

Leia mais

Experiência: REDUÇÃO DA TAXA DE CANCELAMENTO DE CIRURGIAS ATRAVÉS DA OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO ASSISTENCIAL

Experiência: REDUÇÃO DA TAXA DE CANCELAMENTO DE CIRURGIAS ATRAVÉS DA OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO ASSISTENCIAL Experiência: REDUÇÃO DA TAXA DE CANCELAMENTO DE CIRURGIAS ATRAVÉS DA OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO ASSISTENCIAL Hospital de Clínicas de Porto Alegre Ministério da Educação Responsável: Sérgio Carlos Eduardo Pinto

Leia mais

Lean Seis Sigma Gerenciamento de Risco. ALBERTO PEZEIRO Sócio-Fundador e CEO pezeiro@setadg.com.br 11 98110-0026

Lean Seis Sigma Gerenciamento de Risco. ALBERTO PEZEIRO Sócio-Fundador e CEO pezeiro@setadg.com.br 11 98110-0026 Lean Seis Sigma Gerenciamento de Risco ALBERTO PEZEIRO Sócio-Fundador e CEO pezeiro@setadg.com.br 11 98110-0026 1 TIPOS DE RISCOS AO QUAL UM NEGÓCIO ESTÁ SUJEITO : RISCO OPERACIONAL RISCO FINANCEIRO RISCO

Leia mais

Just in Time Massagista JIT?

Just in Time Massagista JIT? Just Just in Time Time Massagista JIT? Planejamento e Controle Just-in-Time Fornecimento de produtos e serviços Recursos de produção Just-in-Time Entrega de produtos e serviços apenas quando são necessários

Leia mais

Desafios na Gestão da Unidade de Alimentação e Nutrição. Odete Sanches Maio/2013

Desafios na Gestão da Unidade de Alimentação e Nutrição. Odete Sanches Maio/2013 Desafios na Gestão da Unidade de Alimentação e Nutrição Odete Sanches Maio/2013 O que é Gestão? Significa gerenciamento, administração, onde existe uma instituição, uma empresa, uma entidade social de

Leia mais

Eliminando os picos artificiais de vendas. Alexandre Cardoso

Eliminando os picos artificiais de vendas. Alexandre Cardoso Eliminando os picos artificiais de vendas Alexandre Cardoso Os mercados se comportam de maneiras erráticas e imprevisíveis, gerando sempre uma variação nos volumes e no mix de produção. As causas estão

Leia mais

MRP MRP. Módulo 5 MRP e JIT. Demanda de produtos e serviços. Fornecimento de produtos e serviços

MRP MRP. Módulo 5 MRP e JIT. Demanda de produtos e serviços. Fornecimento de produtos e serviços Módulo 5 MRP e JIT Adm Prod II 1 MRP Fornecimento de produtos e serviços Recursos de produção MRP Decisão de quantidade e momento do fluxo de materiais em condições de demanda dependente Demanda de produtos

Leia mais

Workshop 3 Six Sigma aplicado ao mercado farmacêutico, alimentício e saúde

Workshop 3 Six Sigma aplicado ao mercado farmacêutico, alimentício e saúde Workshop 3 Six Sigma aplicado ao mercado farmacêutico, alimentício e saúde Alberto Pezeiro Seta Desenvolvimento Gerencial pezeiro@setadg.com.br F.+55.11.8110-0026 www.setadg.com.br CLIENTES SETA CLIENTES

Leia mais

Lean Six Sigma Uma estratégia de sucesso para enfrentar crises, falta de competitividade e aumentar a lucratividade das empresas e organizações.

Lean Six Sigma Uma estratégia de sucesso para enfrentar crises, falta de competitividade e aumentar a lucratividade das empresas e organizações. Lean Six Sigma Uma estratégia de sucesso para enfrentar crises, falta de competitividade e aumentar a lucratividade das empresas e organizações. O atual cenário econômico no Brasil não é dos melhores e

Leia mais

Conectando a Montagem aos Processos em Lotes através de Sistemas Puxados Básicos

Conectando a Montagem aos Processos em Lotes através de Sistemas Puxados Básicos Conectando a Montagem aos Processos em Lotes através de Sistemas Puxados Básicos Art Smalley Tradução: Diogo Kosaka Sistemas puxados são uma parte fundamental da manufatura lean e freqüentemente são mal

Leia mais

Modelo GFACH - Anexo 1 Indicadores mais Utilizados na Gestão Hospitalar no Brasil

Modelo GFACH - Anexo 1 Indicadores mais Utilizados na Gestão Hospitalar no Brasil Gestão do Relacionamento Externo Posicionamento no Sistema de Saúde Coeficiente de Mortalidade Nº de Óbitos / Nº de Indivíduos da Amostra * 1.000 Geral (toda a amostra), por idade (ex: infantil), por sexo

Leia mais

LOGO. Sistema de Produção Puxada

LOGO. Sistema de Produção Puxada LOGO Lean Manufacturing Sistema de Produção Puxada Pull Production System 1 Conteúdo 1 Definição 2 Objetivo 3 Sistema Empurrado 4 Sistema Empurrado X Puxado 2 Lean Manufacturing Conteúdo 5 Sistema de Produção

Leia mais

Edição 03/08. Apresentações: Nome Cidade Nome do Hospital Atividade desenvolvida Tempo de experiência profissional

Edição 03/08. Apresentações: Nome Cidade Nome do Hospital Atividade desenvolvida Tempo de experiência profissional Edição 03/08 Seminário Kaizen Apresentações: Nome Cidade Nome do Hospital Atividade desenvolvida Tempo de experiência profissional 1 Cronograma do Seminário Kaizen O que? Apresentação do Projeto Mais Gestão

Leia mais

JUST-IN-TIME & KANBAN

JUST-IN-TIME & KANBAN JUST-IN-TIME & KANBAN Prof. Darli Rodrigues Vieira darli@darli.com.br 1 OBJETIVO DA AULA OBJETIVO: EVIDENCIAR O QUE É JUST IN TIME E QUAL É SUA UTILIDADE EM PROJETOS DE OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS EM OPERAÇÕES

Leia mais

De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos

De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos O que você vai mudar em sua forma de atuação a partir do que viu hoje? Como Transformar o Conteúdo Aprendido Neste Seminário em Ação! O que debatemos

Leia mais

A Busca Contínua da Qualidade...? Inovação na Prática Clínica utilizando o Método LEAN

A Busca Contínua da Qualidade...? Inovação na Prática Clínica utilizando o Método LEAN A Busca Contínua da Qualidade...? Inovação na Prática Clínica utilizando o Método LEAN Daniel La Roche, Diretor de Planejamento Estratégico, Avaliação e Qualidade São Paulo 21 de Novembro de 2013 Salvador

Leia mais

O que é Sigma? E o que é Seis Sigma?

O que é Sigma? E o que é Seis Sigma? O que é Sigma? Sigma é uma letra grega (s) usada na Estatística para representar o desvio-padrão de uma distribuição. Em Estatística, letras gregas são usadas para representar parâmetros, e seus valores

Leia mais

Márcia Mascarenhas Alemão Gerência Observatório de Custos/ Diretoria de Desenvolvimento Estratégico Fundação Hospitalar do Estado de Minas Gerais

Márcia Mascarenhas Alemão Gerência Observatório de Custos/ Diretoria de Desenvolvimento Estratégico Fundação Hospitalar do Estado de Minas Gerais O Modelo de Gestão FHEMIG e a Prestação de Contas ao Paciente: a implantação do sistema de custos hospitalares e o uso da informação de custos como ferramenta gerencial da transparência do gasto público

Leia mais

Márcia Mascarenhas Alemão Gerência Observatório de Custos/ Diretoria de Desenvolvimento Estratégico Fundação Hospitalar do Estado de Minas Gerais

Márcia Mascarenhas Alemão Gerência Observatório de Custos/ Diretoria de Desenvolvimento Estratégico Fundação Hospitalar do Estado de Minas Gerais O Modelo de Gestão FHEMIG e a Prestação de Contas ao Paciente: a implantação do sistema de custos hospitalares e o uso da informação de custos como ferramenta gerencial da transparência do gasto público

Leia mais

Projeto gestão de demanda http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/projeto-gestao-de-demanda/62517/

Projeto gestão de demanda http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/projeto-gestao-de-demanda/62517/ Projeto gestão de demanda http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/projeto-gestao-de-demanda/62517/ Muitas empresas se deparam com situações nas tarefas de previsões de vendas e tem como origem

Leia mais

Gestão de Talentos na área de Excelência Operacional

Gestão de Talentos na área de Excelência Operacional Gestão de Talentos na área de Excelência Operacional Como as grandes empresas estão usando os programas de Excelência Operacional para desenvolver os futuros Líderes Alberto Pezeiro Sócio-Fundador & CEO

Leia mais

PROJETO LEAN SIX SIGMA PARA ADEQUAÇÃO E CONTROLE DE WORK IN PROCESS (WIP) EM UMA INDÚSTRIA ELETROELETRÔNICA DO PÓLO INDUSTRIAL DE MANAUS

PROJETO LEAN SIX SIGMA PARA ADEQUAÇÃO E CONTROLE DE WORK IN PROCESS (WIP) EM UMA INDÚSTRIA ELETROELETRÔNICA DO PÓLO INDUSTRIAL DE MANAUS PROJETO LEAN SIX SIGMA PARA ADEQUAÇÃO E CONTROLE DE WORK IN PROCESS (WIP) EM UMA INDÚSTRIA ELETROELETRÔNICA DO PÓLO INDUSTRIAL DE MANAUS FÁBIO ANDRÉ DE FARIAS VILHENA (UFPA) vilhena.fabio@hotmail.com JOSÉ

Leia mais

GESTÃO DE PROCESSOS E MELHORIA OPERACIONAL O CASO DA ELETROBRAS

GESTÃO DE PROCESSOS E MELHORIA OPERACIONAL O CASO DA ELETROBRAS GESTÃO DE PROCESSOS E MELHORIA OPERACIONAL O CASO DA ELETROBRAS Alberto Wajzenberg Gerente de Desenvolvimento Organizacional alberto.wajzenberg@eletrobras.com Brasilia 7 de novembro de 2013 GESTÃO DE PROCESSOS

Leia mais

Saídas Clínicas 75 42. Saídas Cirúrgicas 130 73

Saídas Clínicas 75 42. Saídas Cirúrgicas 130 73 JUSTIFICATIVAS METAS OUTUBRO DE 2013 Saídas Clínicas e Saídas Cirúrgicas Meta Realizado Saídas Clínicas 75 42 Saídas Cirúrgicas 130 73 No mês de outubro de 2013 não cumprimos a meta estipulada no contrato

Leia mais

FACULDADE DE JAGUARIÚNA

FACULDADE DE JAGUARIÚNA Redução de estoques em processos na linha de terminais móveis de pagamento eletrônico Renata da Silva Alves (Eng. De Produção - FAJ) alvesresilva@gmail.com Prof. Me. Eduardo Guilherme Satolo (Eng. De Produção

Leia mais

GSUS Sistema de Gestão Hospitalar e Ambulatorial do SUS

GSUS Sistema de Gestão Hospitalar e Ambulatorial do SUS GSUS Sistema de Gestão Hospitalar e Ambulatorial do SUS O sistema GSUS é uma aplicação WEB para gestão operacional da assistência de saúde executada a nível hospitalar ou ambulatorial, tendo como foco

Leia mais

Gestão de Carreira Perfil do profissional de Excelência Operacional. ALBERTO PEZEIRO Sócio-Fundador e CEO pezeiro@setadg.com.

Gestão de Carreira Perfil do profissional de Excelência Operacional. ALBERTO PEZEIRO Sócio-Fundador e CEO pezeiro@setadg.com. Gestão de Carreira Perfil do profissional de Excelência Operacional ALBERTO PEZEIRO Sócio-Fundador e CEO pezeiro@setadg.com.br 11 98110-0026 1 Profissional de Excelência Operacional Requisitos obrigatórios

Leia mais

Luiz Jung Gerente de Operações Balanças Saturno

Luiz Jung Gerente de Operações Balanças Saturno Luiz Jung Gerente de Operações Balanças Saturno Graduado em Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUC-RS). Possui MBA em Finanças pela Fundação Getúlio Vargas.

Leia mais

Márcia Mascarenhas Alemão Fundação Hospitalar do Estado de Minas Gerais

Márcia Mascarenhas Alemão Fundação Hospitalar do Estado de Minas Gerais PREMIO CHICO RIBEIRO SOBRE INFORMAÇÃO DE CUSTOS E QUALIDADE DO GASTO NO SETOR Público O Modelo de Gestão FHEMIG e a Prestação de Contas ao Paciente: a implantação do sistema de custos hospitalares e o

Leia mais

www.gestaoleanmanufacturing.com.br

www.gestaoleanmanufacturing.com.br www.gestaoleanmanufacturing.com.br www.gestaoleanmanufacturing.com.br Master em Lean Manufacturing Processo de Solução de Problemas Competitividade nas Empresas Gestão de Processos & Produção x Eficiência

Leia mais

Palestra: A Contribuição do Lean Six Sigma na Gestão do Negócio

Palestra: A Contribuição do Lean Six Sigma na Gestão do Negócio Palestra: A Contribuição do Lean Six Sigma na Gestão do Negócio Paulo César C Ferreira Franco Certified Manager of Quality/Organizational Excellence Certified Quality Engineer Certified Quality Auditor

Leia mais

ROUPARIA. Data Versão/Revisões Descrição Autor 20/01/2014 1.00 Proposta inicial CCA

ROUPARIA. Data Versão/Revisões Descrição Autor 20/01/2014 1.00 Proposta inicial CCA ROUPPOP01 1 de 16 Histórico de Revisão / Versões Data Versão/Revisões Descrição Autor 1.00 Proposta inicial CCA 1 Objetivo Distribuição do enxoval e itens de hotelaria em condições adequadas de higiene,

Leia mais

Carta de Versão. TOTVS Saúde Hospitalar. Informações relacionadas a versão 1.0.112.0

Carta de Versão. TOTVS Saúde Hospitalar. Informações relacionadas a versão 1.0.112.0 Carta de Versão TOTVS Saúde Hospitalar Informações relacionadas a versão 1.0.112.0 Caminho: GENSHOSPPR-13 SADT SADT > ATENDIMENTO > RESULTADO DE EXAMES Nova integração permite que resultados de exames

Leia mais

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve.

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve. Balanced Scorecard BSC 1 2 A metodologia (Mapas Estratégicos e Balanced Scorecard BSC) foi criada por professores de Harvard no início da década de 90, e é amplamente difundida e aplicada com sucesso em

Leia mais

HOSPITAL GERAL DE ST O. ANTONIO

HOSPITAL GERAL DE ST O. ANTONIO HOSPITAL GERAL DE ST O. ANTONIO Pontos Fracos & Oportunidades de Melhoria Situação inicial - 2004 Inexistência de informação credível; Longas filas de espera à entrada do armazém para o auto abastecimento

Leia mais

Desenvolvimento Projeto Seis Sigma Empresa 7 Belo S.A. Linha STD1 - Balas de Caramelo

Desenvolvimento Projeto Seis Sigma Empresa 7 Belo S.A. Linha STD1 - Balas de Caramelo Mapa de Raciocínio - 1/35 MAPA DE RACIOCÍNIO - DMAIC PGS D Desenvolvimento Projeto Seis Sigma Empresa 7 Belo S.A. Linha STD1 - Balas de Caramelo M A I C MBA SIG 2009 - Grupo 3 - KamiKaisen DEFINE Início

Leia mais

COMO MELHORAR O DESEMPENHO DAS LINHAS DE. Edson Donisete da Silva, Carlos Roberto Sponteado Aquarius Software

COMO MELHORAR O DESEMPENHO DAS LINHAS DE. Edson Donisete da Silva, Carlos Roberto Sponteado Aquarius Software COMO MELHORAR O DESEMPENHO DAS LINHAS DE PRODUÇÃO Edson Donisete da Silva, Carlos Roberto Sponteado Aquarius Software Objetivo Apresentar conceitos e ferramentas atuais para melhorar eficiência da produção

Leia mais

QualiHosp Curso Pré-Congresso

QualiHosp Curso Pré-Congresso QualiHosp Curso Pré-Congresso Desempenho Organizacional Foco: Gestão do Desempenho da Gestão de Pessoas Reflexões teóricas e o nosso caminho no HSL... Questão-chave: Como avaliar o desempenho da gestão

Leia mais