UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS JOMAR ARAÚJO MAGALHÃES

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1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS JOMAR ARAÚJO MAGALHÃES PROPOSTA DE MELHORIA NO ATENDIMENTO MÉDICO DE UMA ORGANIZAÇÃO MILITAR UTILIZANDO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR JOINVILLE SC BRASIL 2013

2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS JOMAR ARAÚJO MAGALHÃES PROPOSTA DE MELHORIA NO ATENDIMENTO MÉDICO DE UMA ORGANIZAÇÃO MILITAR UTILIZANDO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR Trabalho de Graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Orientador: Dr. José Oliveira da Silva JOINVILLE SC BRASIL 2013

3 JOMAR ARAÚJO AGALHÃES PROPOSTA DE MELHORIA NO ATENDIMENTO MÉDICO DE UMA ORGANIZAÇÃO MILITAR UTILIZANDO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientador: Dr. José Oliveira da Silva Membro: Dra. Danielle Bond Membro: Dr. Adalberto José Tavares Vieira Joinville, data (12/11/2013)

4 AGRADECIMENTOS A Deus pelo dom da vida e por ter me dado força, coragem e sabedoria para vencer mais este desafio. Aos meus pais pela educação, apoio e ensinamentos mais importantes que já tive, dentre eles o de buscar a realização dos meus sonhos sem desanimar por maior que seja este desafio. A minha Esposa Mari, por estar ao meu lado e sempre me apoiar, e por ser a pessoa com quem divido e compartilho os momentos mais importantes da minha vida durante os anos que estamos casados e minhas filhas, Maria Eduarda e Ana Gabriela, os maiores presentes que Deus me deu, e a elas dedico todo o meu esforço adicional. A todos os professores, que contribuíram, não somente para o meu desenvolvimento profissional, mas também para meu crescimento como pessoa, tornando possível a realização do sonho da graduação, em especial o professor Dr. José Oliveira da Silva pela orientação deste estudo. Ao comando do 62º Batalhão de Infantaria pela autorização da realização deste estudo, onde estendo minha gratidão a todos os integrantes da Seção de Saúde, e demais colegas de trabalho por todo apoio a que me foi dado ao longo desta trajetória. A UDESC, os colaboradores e todos que de alguma forma participaram de forma direta ou indireta na minha formação. A todos muito obrigado!

5 O que torna o homem diferente dos outros animais é nossa habilidade de observar, medir, analisar e usar essa informação para causar mudanças. (James Harrington)

6 JOMAR ARAÚJO MAGALHÃES PROPOSTA DE MELHORIA NO ATENDIMENTO MÉDICO DE UMA ORGANIZAÇÃO MILITAR UTILIZANDO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR RESUMO O Exército Brasileiro mesmo possuindo como base de sua Instituição a hierarquia e disciplina, e suas atividades previstas através de legislações e regulamentos próprios, vem ao longo dos anos passando por importantes transformações com objetivo de oferecer um serviço com melhor qualidade de atendimento, tanto para seu público interno quanto para seus dependentes, isto sem interferir nos seus pilares básicos. Em vista deste momento em que vive o Exército, este trabalho busca a proposta de implantar dentro de uma Organização Militar (OM) uma cultura de melhoria contínua, tendo o atendimento médico da OM, como alvo do estudo. Foram utilizados para o estudo e elaboração da proposta os conceitos do Sistema Toyota de Produção (STP), Escritório Enxuto, Gestão por Processos e da Qualidade Total, sendo realizadas também entrevistas com militares envolvidos no processo (equipe de atendimento e pacientes). Através dos dados obtidos foi realizado o Mapeamento do Fluxo de Valor para se identificar as oportunidades de melhoria. Como resultado do estudo foi elaborada uma proposta para realização do atendimento médico da OM, visando otimizar o fluxo do processo, diminuir o tempo de espera, padronizar os novos procedimentos e ainda implantar a cultura que vise a melhoria contínua dentro da OM. PALAVRAS-CHAVE: Sistema Toyota de Produção. Mapeamento do Fluxo de Valor. Melhoria de Processos. Qualidade.

7 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Estrutura do STP Figura 2 Símbolos utilizados no fluxograma Figura 3 Etapas da melhoria contínua Figura 4 Organograma da OM Figura 5 Fluxograma Estado Atual Atendimento Médico da OM Figura 6 Fluxograma Estado Atual Ficha Médica Figura 7 Fluxograma situação proposta Atendimento Médico Figura 8 Fluxograma Situação Futura Ficha Médica Figura 9 Pesquisa de satisfação Pergunta Figura 10 Pesquisa de satisfação Pergunta

8 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Os sete desperdícios na manufatura e no escritório Tabela 2 Diferença entre Gestão da Qualidade em ambientes industriais e ambientes de serviço Tabela 3 Aplicação de algumas dimensões da qualidade Tabela 4 Tipos de atendimento no Sistema de Saúde do Exército Tabela 5 Atendimento Médico da OM Tabela 6 Atividades que agregam e não agregam valor ao processo Ficha Médica Tabela 7 Plano de Ação... 44

9 LISTA DE ABREVIATURAS Al NPOR AV B Adm Cia C Ap Cia Fuz FUSEx GLO GP MFV NAV NAVN OM OCS OMS PIB PSA RISG STP Aluno do Núcleo de Preparação de Oficiais da Reserva Agrega valor Base Administrativa Companhia de Comando e Apoio Companhia de Fuzileiro Fundo de Saúde do Exército Garantia da Lei e da Ordem Gestão por Processos Mapeamento do Fluxo de Valor Não agrega valor Não agrega valor porém necessário Organização Militar Organização Civil de Saúde Organização Militar de Saúde Produto Interno Bruto Profissional de Saúde Autônomo Regulamento Interno e dos Serviços Gerais Sistema Toyota de Produção

10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO Conceito do STP e os cinco princípios lean Melhoria dos processos Eliminação e/ou redução dos desperdícios ESCRITÓRIO ENXUTO GESTÃO POR PROCESSOS Mapeamento dos processos Fluxogramas Melhorando as etapas de um processo e melhoria contínua QUALIDADE TOTAL Gestão da qualidade em serviços PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Método de pesquisa Coleta e procedimentos para Análise dos dados ESTUDO DE CASO SISTEMA DE SAÚDE DO EXÉRCITO BRASILEIRO APRESENTAÇÃO DA OM Descrição da situação atual Descrição dos problemas encontrados PROPOSTA DE ELABORAÇÃO DO PROCESSO FUTURO Mapeamento do Fluxo de Valor do Estado Atual Mapeamento do Fluxo de Valor do Estado Futuro Validação dos dados apresentados no estudo Plano de Ação CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS LISTA DE ANEXOS... 50

11 11 1 INTRODUÇÃO O Exército Brasileiro é considerado uma Instituição nacional, permanente e regular, organizada com base na hierarquia e disciplina sob autoridade suprema do Presidente da República, destinando-se à defesa da pátria, garantia dos poderes constitucionais, e por iniciativa de qualquer um destes, da lei e da ordem. Fato este que faz com que a execução de suas atividades sejam rigorosamente definidas através de suas legislações e regulamentos. Porém nos últimos anos, o Exército Brasileiro vem passando por importantes transformações, com preservação de seus valores e em sintonia com o processo de evolução do cenário político, econômico e social do Brasil e do mundo, no contexto de uma nação emergente e globalizada. Isto proporcionou em suas diversas Organizações Militares a criação de programas como Programa de Excelência Gerencial, Logística Produtiva Total e a implantação de projetos que visam à melhoria contínua de gestão de todo o Exército, tendo como objetivo a operacionalidade e o bem-estar do público interno e de seus dependentes. Dentro deste contexto busca-se diariamente esforços para se medir a qualidade do trabalho da instituição e propor melhorias que leve a Força Terrestre a otimizar seus procedimentos, economizar recursos e esforços, bem como conduzir a instituição na busca pela excelência em sua qualidade gerencial. Em vista do exposto optou-se entre as diversas Organizações Militares ao longo do país, pela OM localizada na cidade de Joinville SC. Sendo o Serviço de Saúde o local de estudo, através do processo de atendimento médico, já que o mesmo apresenta grande importância, pois é responsável pela manutenção da higidez física e mental dos militares. O presente estudo, baseado nesta mudança de gestão que o Exército se encontra hoje, tem como objetivo geral apresentar uma proposta de melhoria no atendimento médico de uma de suas Organizações Militares utilizando o Mapeamento de Fluxo de Valor, apresentando aspectos que tem influência tanto para os clientes (pacientes) quanto para a equipe que realiza o atendimento. Com esse foco temos como objetivos específicos: Eliminar o uso do modelo físico da Ficha Médica atualmente utilizada; Elaborar um novo critério de atendimento utilizando senhas para estabelecer a prioridade de atendimento; Elaborar um mecanismo de medição sobre a qualidade do atendimento prestado;

12 12 No primeiro capítulo é apresentado o tema de estudo, a área em que foi realizado, o objetivo geral do mesmo e o que se espera na proposta através dos seus objetivos específicos. No segundo capítulo, composto pela fundamentação teórica, apresenta o conteúdo didático sobre os temas que serão utilizados no estudo e servirão como base para o desenvolvimento do mesmo. O terceiro capítulo faz referência às informações sobre a metodologia aplicada para desenvolvimento do trabalho, e ainda as formas como foram obtidas e o procedimento utilizado para elaboração do trabalho. No quarto capítulo ocorre à apresentação da empresa, a descrição da situação atual do atendimento médico dentro da OM e seus fluxogramas, a apresentação dos problemas que encontrados neste setor, e ainda das propostas de soluções para os problemas encontrados, e por fim a proposta da situação futura após implantação das melhorias, também ilustrado pelo fluxograma da situação proposta. Após o estudo de caso, são feitas as considerações finais, que demonstram a importância da realização deste estudo, seguido das referências bibliográficas que foram utilizadas ao longo do trabalho.

13 13 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capítulo serão apresentados os conteúdos didáticos e as metodologias que serão utilizados neste trabalho e/ou servirão de base para o desenvolvimento do mesmo SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO O atual momento que o Exército Brasileiro vive com o objetivo de acompanhar o processo de evolução do cenário político, econômico e social dentro país, buscando através seus programas internos a implantação de projetos que visam a melhoria contínua de sua gestão, encontra muitas barreiras, sendo a barreira financeira, o maior obstáculo para sua execução. Em vista dessa dificuldade, encontra-se o Sistema Toyota de Produção é um modelo a ser seguido em relação a busca pela melhoria contínua através de recursos escassos, através da produção enxuta. A produção enxuta teve seu surgimento no Japão, pós Segunda Guerra Mundial, cuja aplicação iniciou-se na Toyota Motor Company. O Japão fora devastado pela guerra e seus recursos eram escassos para realizar altos investimentos para adquirir tecnologia de ponta e implementar a produção em massa, sistema caracterizado por Henry Ford e General Motors. Além disso, o mercado era limitado, porém solicitava uma grande variedade para atender os segmentos. Em vista destes fatores, falta de recursos e a necessidade em manter-se competitiva, surgiu na Toyota uma necessidade em criar um novo modelo gerencial, onde se buscava o aumento da produtividade, porém não através de maiores investimentos, mas sim através da eliminação das perdas e dos desperdícios, aumentando o desempenho de seus funcionários, com objetivo de qualidade e flexibilidade no processo, aumentando sua capacidade de produzir e se manter competitiva, surgindo assim o Sistema Toyota de Produção (OHNO, 1997). O Sistema Toyota de Produção é a base para grande parte de um movimento de produção enxuta que tem dominado as indústrias, e que difere de empresas que se concentram apenas em ferramentas como 5S e just-in-time, sem compreender o conceito enxuto como todo um sistema que deve permear a cultura de uma organização (LIKER, 2005).

14 14 Figura 1 Estrutura do STP Fonte Lean Healthcare, Conceito do STP e os cinco princípios lean O Sistema Toyota de Produção também pode ser conhecido como produção enxuta (do inglês, lean), e representa fazer mais com menos menos tempo, espaço, esforço humano, maquinário, material e ao mesmo tempo dar aos clientes aquilo que eles querem (PASCAL, 2008). Segundo Womack e Jones (2004) a produção enxuta é definida como um processo realizado através de cinco passos: valor, fluxo de valor, fluxo contínuo, produção puxada e perfeição. Valor: é o ponto de partida para produção enxuta. O valor do produto deve ser especificado pelo cliente, e não pela empresa. E para que isto ocorra, este produto deve conter requisitos que atendam as necessidades do cliente, com um preço específico e entregue em um prazo adequado a ele. A melhor forma de se descobrir o que representa o valor para o cliente é através de pesquisas junto ao consumidor (WOMACK E JONES, 2004). Fluxo de valor: Segundo Pascal (2008) é visto como uma série de etapas necessárias para levar um produto ou serviço até o cliente. Para Rother e Shook (2003) é toda ação necessária (agregando valor ou não) para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto. No entanto para Womack e Jones (2004) são ações que passam por três passos gerenciais críticos em qualquer organização: solução de problemas, gerenciamento da informação e transformação física.

15 15 Fluxo Contínuo: fazer com que as etapas que criam valor fluam, através da eliminação das causas de atraso, como lotes e problemas de qualidade (ROTHER e SHOOK, 2003). Produção Puxada: produzir apenas o necessário, e quando necessário, evitando a acumulação de estoques de produtos. Ou seja, o cliente puxa a produção, no momento em que está disposto a pagar pelo produto, eliminando estoques, dando valor ao produto e gerando ganhos em produtividade (WOMACK E JONES, 2004). Perfeição: a busca pela perfeição, ou pela melhoria contínua, deve ser o objetivo constante de todos os envolvidos no fluxo de valor. Ao se intensificar a aplicação dos quatros princípios anteriores novos desperdícios e obstáculos surgirão, criando-se oportunidades de melhoria e permitindo sua eliminação (LIKER, 2005) Melhoria dos processos A produção é reconhecida como uma rede de processos e operações, na qual um processo é visualizado como um fluxo de materiais no tempo e no espaço, a transformação da matéria-prima até o produto acabado. E as operações são vistas como o trabalho realizado para efetivar essa transformação (SHINGO, 1996). Os processos podem ser melhorados de duas maneiras, a primeira consiste em melhorar o produto e/ou serviço em si, através da Engenharia de Valor. E a segunda por meio de melhorias nos métodos de fabricação do ponto de vista da Engenharia de Produção ou da tecnologia da informação. O primeiro estágio, com foco na Engenharia de Valor, busca agregar valor ao próprio produto e/ou serviço, questionando o que pode ser feito para se manter a qualidade, e mesmo tempo reduzir custos de fabricação. O segundo estágio procura melhorias na fabricação do produto, melhorando seus processos para que sejam feitos em menor tempo, eliminando e/ou reduzindo os desperdícios da produção Eliminação e/ou redução dos desperdícios O desperdício (do japonês, muda), tem seu significado ligado ao som que tem em seu formato original: pesado e desagradável, gruda na boca. Muda pode visto como qualquer atividade que o cliente não está disposto a pagar (PASCAL, 2005).

16 16 De acordo com Ohno (1997) o desperdício se refere a todos os elementos de produção que só aumentam os custos, sem agregar valor. E afirma ainda que o STP se baseie na completa eliminação do desperdício, com a finalidade de aumentar a eficiência da produção. Dentro disso diz que: Para implementar o Sistema Toyota de Produção na sua própria empresa, deve haver uma compreensão integral do desperdício. A menos que todas as fontes de desperdício sejam detectadas e eliminadas, o sucesso será sempre apenas um sonho. Segundo Shingo (1996), para a melhoria da eficiência e produtividade é necessário que não se gere perdas e que a utilização da força de trabalho seja maximizada e que embora a busca pela redução das perdas seja uma meta contínua no STP, tem que se considerar que essa busca não se dá de forma aleatória ou desordenada, mas sim através de métodos específicos para este fim. Em relação à eliminação dos desperdícios, é preciso que os mesmos sejam identificados, sendo que no STP tanto Ohno (1997) quanto Shingo (1996) identificam 7 tipos de perda a saber: Superprodução: o pior inimigo segundo Ohno, pois ajuda a ocultar outros desperdícios, refere-se ao fato de produzir desnecessariamente. Espera: desperdício que ocorre quando um trabalhador precisa esperar que um material seja entregue, ou uma para na linha seja resolvida, até mesmo quando funcionários ficam parados esperando o processamento de uma peça. Transporte: transportar algo para algum lugar mais longe do que o necessário ou temporariamente arquivar, empilhar ou mover materiais pessoas, informações ou papéis, desperdiça tempo e energia (TAPPING E SHUKER, 2010). Processamento: desperdício causado por máquinas ou equipamentos usados de modo inadequado quanto à capacidade ou capabilidade de desempenhar uma operação. Estoque: desperdício gerado pela manutenção de matéria-prima, material em processamento e produto acabado. Essas condições resultam do fluxo reprimido em uma fábrica e no caso que a produção não está ligada ao ritmo do mercado. Desperdício nos movimentos: representados pelos movimentos desnecessários realizados pelos operadores na execução de uma operação.

17 17 Desperdício na elaboração de produtos defeituosos: relacionado a produzir e ter que consertar produtos com defeito, envolvendo todo o material, tempo e energia envolvidos na produção e no conserto dos defeitos ESCRITÓRIO ENXUTO A partir a criação do Sistema Toyota de Produção muitas empresas realizam esforços para continuamente reduzir desperdícios e maximizar seu fluxo, para se alcançar o que se chama de produção Lean, porém não se deve limitar sua aplicação apenas ao chão de fábrica, pois o pensamento enxuto requer uma mudança de mentalidade em todas as áreas. E um local onde o Lean tem ganhado espaço é uma área que era negligenciada é o setor administrativo, possuindo até uma nomenclatura própria, o Escritório Enxuto (Lean Office). O pensamento enxuto tem como base, o STP, que consiste na redução ou eliminação de desperdícios, no processo produtivo, que não agregam valor ao cliente (Liker, 2005). Porém uma das áreas geralmente negligenciadas é o trabalho administrativo, que diferente de um processo produtivo (que trabalha com matérias-primas e processos de transformação física), utiliza a informação como mecanismo de trabalho, o que torna mais difícil a identificação dos desperdícios, pois visualizar algo intangível como a informação, em fluxo de processos é mais complexo (OLIVEIRA, 2007). Como se observa na tabela 1, uma comparação entre os desperdícios encontrados na manufatura e em um escritório. Tabela 1 Os sete desperdícios na manufatura e no escritório. Fonte: adaptado de LAUREAU, 2002.

18 18 A identificação dos desperdícios não é a única dificuldade, já que métodos para aumentar a eficiência não são vistos com muita normalidade nas áreas administrativas. Como exemplo, a padronização, é um problema, pois o funcionário do escritório tende a acreditar que seu trabalho não está vinculado a uma rotina diária ou padrão pré-determinado (OLIVEIRA, 2007). Segundo Tapping e Shuker (2010) para que ocorra a eliminação dos desperdícios nas áreas administrativas devemos começar com uma metodologia que comprove o que for feito e estruturado dentro de um processo. O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) não é apenas uma ferramenta de gestão, é um processo comprovado para planejar melhorias que permitirão que uma empresa se torne Lean. O gerenciamento do fluxo de valor deve ligar iniciativas Lean através da captura e análise de dados, sendo compreendidos por oito etapas a serem utilizadas na elaboração da proposta: 1. Comprometer-se com o Lean 2. Escolher o fluxo de valor 3. Aprender sobre Lean 4. Mapear o estado atual 5. Identificar as métricas Lean 6. Mapear o estado futuro 7. Criar planos Kaizen 8. Implementar os planos Kaizen Segundo Oliveira (2007) alguns métodos pode ser utilizados para realizar a implantação das etapas acima e facilitar a transformação Lean nos escritórios: 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuike): uma ferramenta com grande potencial de uso nos escritórios para melhoria dos processos, com o objetivo de criar um espaço que permita controle visual e execução de tarefas de forma enxuta. Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV): ferramenta utilizada para mostrar o fluxo de materiais e informação. O MFV adaptado ao ambiente administrativo focaliza o fluxo de informações e ajuda a planejar e ligar as iniciativas lean para se atingir o estado futuro. Fluxo Contínuo: fazer o trabalho fluir entre as etapas do processo, sem paradas entre elas. A vantagem está na redução do tempo, do espaço e dos recursos despendidos

19 19 com o transporte entre as atividades, acelerando o processo, e com isso aumentando a produtividade. Tempo takt: é o tempo determinado pela demanda do cliente, ou seja, o ritmo imposto ao fluxo de trabalho pela demanda. Trabalho padronizado: é baseado no conceito de documentar o procedimento que fornece o melhor resultado, com o melhor método e melhor sequência entre as atividades. A padronização é uma importante ferramenta na identificação dos problemas nos ambientes administrativos, mostrando o fluxo das atividades, minimizando as variações nos procedimentos, estabelecendo as melhores práticas para manter a qualidade do serviço, proporcionando maior flexibilidade. Deve-se procurar reduzir o número de passos ao se padronizar um processo, analisando o fluxo para destacar e eliminar as atividades desnecessárias e desperdícios inerentes a elas. Sistemas puxados: no ambiente administrativo, é necessário conhecer os passos anteriores e posteriores, para que o resultado esteja disponível no momento certo. A mudança para produção puxada acarreta vantagens como: redução do tempo de processamento, do trabalho processado (pilhas de papel sobre a mesa), de estoques e fila, redução no transporte de unidades de trabalho, programação nivelada e maior controle da produção e identificação de problemas, aumentando a flexibilidade para responder as alterações da demanda. Heijunka (nivelamento): utilizado para nivelar a carga de trabalho de forma que as pessoas e os recursos sejam utilizados da melhor forma possível, servindo ainda como centro de informações sobre o que está ocorrendo no fluxo. A eficácia e sucesso do pensamento enxuto não dependem somente da aplicação de suas ferramentas, porém também da sua mudança de mentalidade em todas as áreas de uma Organização, devendo as mesmas abandonar o tradicional gerenciamento vertical e funcional, passando a adotar uma visão sistêmica que percorra o caminho natural do processo, na qual através do comprometimento em todos os processos da organização, institucionaliza-se o processo de melhoria contínua.

20 GESTÃO POR PROCESSOS No atual mundo competitivo, não tem sido mais adequado a organização vertical e por meio de funções. O desenvolvimento de um produto ou de um serviço é realizado pela cadeia de atividades interligadas onde o foco são as necessidades e os desejos dos clientes. Para isso deixa-se adotar uma postura de segmentação das tarefas onde se passa a ter um interrelacionamento de processos, denominado Gestão por Processos (GP). Para melhor entendimento da Gestão por Processos (GP) é fundamental uma definição de processo na qual Carvalho (2005) define sendo uma sequência de atividades organizadas que transformam as entradas dos fornecedores em saídas para os clientes. E Oliveira (2009) define sobre a administração dos processos como conjunto das funções planejamento, organização direção e avaliação das atividades seqüenciais, com finalidade de atender as necessidades dos clientes. O objetivo principal da GP é tornar os processos mais eficazes, eficientes e adaptáveis. Eficazes de forma a viabilizar os resultados desejados, a eliminação de erros e na minimização de atrasos. Eficientes através da otimização no uso dos recursos. Adaptáveis em relação a capacidade de adaptação às necessidades variáveis do usuário e da organização (SCARTEZINI, 2009). Segundo Rodrigues (2010) quando os indivíduos estão realizando seus trabalhos através de processos, eles estarão contribuindo para que a organização atinja seus objetivos. O autor ainda afirma que esta relação deve ser refletida pela equipe de trabalho, através da consideração de três variáveis: Objetivos do processo: derivados dos objetivos da organização, das necessidades dos clientes e das informações de benchmarking disponíveis; Design do processo: deve-se responder a pergunta: Esta é a melhor forma de realizar este processo? Administração do processo: devem-se responder as seguintes perguntas: Vocês entendem seus processos? Os subobjetivos dos processos foram determinados corretamente? O desempenho do processo é gerenciado? Existem recursos suficientes alocados em cada processo? As interfaces entre os processos estão sendo gerenciadas?

21 21 De acordo com Carvalho (2005), a Gestão por Processos, por definição é uma metodologia para avaliação contínua, análise e melhoria do desempenho dos processos que exercem impacto na satisfação dos clientes e acionistas (processos-chave). A GP conta com um amplo envolvimento de todos integrantes da organização, o que tem por consequência uma maior satisfação no trabalho, uma descrição mais clara das atividades, um melhor desenvolvimento de habilidades e aumento de autoridade e autonomia individual. Para Oliveira (2009), a GP, não é apenas um conjunto de processos e certificados tratando-se de uma cultura com as seguintes características: Aperfeiçoamento contínuo, ao invés de resolver problemas esporádicos. Orientação dos novos empregados para a visão horizontal. As necessidades dos clientes internos e externos direcionam o estabelecimento de objetivos e a tomada de decisão. Os gerentes funcionais fazem rotineiramente perguntas e recebem respostas sobre os processos intra e interfuncionais para os quais os seus departamentos contribuem. Para que a Gestão por Processos obtenha o resultado desejável é necessário primeiramente estudar o processo como um todo, observando suas entradas, saídas, seus fornecedores e seus clientes de todas as etapas do processo. Uma das formas em que pode observar e obter uma visão geral de um sistema é através do mapeamento de processos Mapeamento dos processos O Mapeamento dos processos é uma ferramenta muito importante na GP, pois permite que uma atividade seja conhecida com mais detalhes e com maior profundidade de suas operações que ocorrem durante a fabricação de um produto ou a produção de um serviço. Segundo Carvalho (2005) algumas etapas devem ser seguidas para realizar o Mapeamento dos processos: Entender os conceitos do processo e sistema. Entender os elementos do FEPSC (fornecedor, entrada, processo, saída, cliente) e estar apto a aplicá-los no seu próprio processo. Entender o que é valor para a empresa e o cliente.

22 22 Saber usar os rendimentos obtidos nos passos do processo para identificar onde uma melhoria deve ter maior impacto. O FEPSC aplica-se a todo tipo de trabalho, seja ele repetitivo por natureza ou único de sua espécie, possuindo uma sequência lógica a ser seguida (Carvalho, 2005): Determinar o propósito do processo (por que existe, qual o propósito e o resultado). Análise das saídas (o que faz, onde termina). Dados dos clientes (quem usa, quem são os clientes do processo). Análise das entradas e fornecedores (de onde vem o material, o que fornecem, onde afeta o fluxo, qual o efeito no processo). Determinar os passos do processo (o que ocorre em cada entrada, quais transformações acontecem). Segundo Harrington (1993) antes de se detalhar qualquer processo deve-se primeiro definir seus limites inicial e final. Nas organizações é preciso que estes estejam claramente definidos para evitar sobreposições ou falta de responsabilidade por partes do processo. Algumas perguntas facilitam a clareza dos limites entre processos tais como: O que está incluído? O que está excluído? Quais são as saídas? Quem são os clientes das saídas? Quais as entradas? Quem são os fornecedores das entradas? Que departamentos estão envolvidos? Com que outros processos ele se integra? O mapeamento do processo serve para indicar uma sequência de atividades desenvolvidas dentro de um processo. Deve ser feito de forma gráfica, utilizando-se a ferramenta fluxograma para representá-lo (RODRIGUES, 2010).

23 Fluxogramas A representação de um processo por meio de um fluxograma tem sua importância no sentido que ele identifica e registra todos os subprocessos em execução, ou seja, mostra o fluxo de informações existente no processo atual e as relações cliente-fornecedor internas ao processo. O fluxograma é um método que descreve graficamente um processo existente, ou um novo processo proposto, através símbolos simples, linhas palavras, apresentando graficamente as atividades e a sequência do processo (HARRINGTON, 1993). Segundo Carvalho (2005) um fluxograma possibilita: criar um entendimento comum, tornar claro os passos de um processo, identificar oportunidades de melhoria (complexidade, desperdícios, atrasos, ineficiências e gargalos), revelar problemas no processo e revelar como este opera. Segundo Campos (2004) devem-se utilizar os fluxogramas para garantir a qualidade e aumentar a produtividade. Algumas das simbologias mais utilizadas, assim como seu significado, podem ser vistas na Figura 2. Figura 2 Símbolos utilizados no fluxograma. Fonte Adaptado de Campos (2004).

24 24 Os fluxogramas também podem tornar claras as oportunidades de melhoramento e esclarecer a mecânica interna ou a forma de trabalhar de uma operação. E ainda, podem destacar as áreas problemáticas, onde não existem procedimentos para lidar com um conjunto particular de circunstâncias (SLACK, 2009). Existem diversos tipos de fluxogramas, por exemplo, diagrama de blocos, fluxograma simples, fluxograma funcional, fluxo-cronograma, fluxograma geográfico. Sendo abordado nesse trabalho o fluxograma funcional que retrata o movimento entre as diferentes áreas de trabalho, identificando como as organizações verticais afetam um processo que flui horizontalmente (HARRINGTON, 1993). Segundo Rodrigues (2010) através do fluxograma pode-se conhecer todas as etapas de um processo com objetivo de identificar tempo, produtividade, confiabilidade ou capacidade do ciclo, identificar erros, identificar duplicidades e identificar tarefas sem valor agregado Melhorando as etapas de um processo e melhoria contínua Carvalho (2005) propõe uma metodologia para melhorias das etapas do processo pelos seguintes passos: Definir e traçar o fluxograma funcional (tarefas básicas para cumprir objetivo do processo). Análise crítica das unidades funcionais (supressão de atividades, compressão delegação). Reformulação do fluxo operacional. Indicadores e itens de controle Padronização, comunicação e treinamento. A organização deve buscar constantemente o aprimoramento dos seus processos organizacionais. O objetivo da melhoria contínua é aumentar a capacidade da organização em atender de maneira eficaz os seus clientes. Para tanto, devem realizar, de forma sistemática, inspeções e auditorias a fim de identificar problemas e suas causas, buscando a eliminação das causas para que seja evitada sua reincidência (LUCINDA, 2010). A melhoria contínua pode incluir a seguinte sequência de passos visualizada na Figura 3.

25 25 Figura 3 Etapas da melhoria contínua. Fonte Adaptado de LUCINDA, QUALIDADE TOTAL A Gestão da Qualidade quando aplicada a uma empresa privada tem como principal função a busca pela maximização dos lucros da empresa, porém quando se fala em programas de qualidade aplicados a uma instituição pública muito se questiona sobre a sua importância, na qual se alega não haver ganhos com sua implantação. Ao contrário do que se pensa a Gestão da Qualidade quando aplicado a um órgão público tem seu objetivo na melhoria na prestação do seu serviço, visando a satisfação do cliente como seu principal resultado. Campos (1993) coloca que a qualidade total é definida como todas as dimensões que afetam as necessidades das pessoas e, por consequência, a sobrevivência da empresa, seguindo indicadores como: qualidade (reclamações e refugos), custo (custo unitário), entrega (fora do prazo, no local e quantidade errados), moral (turn over, absenteísmo, causas trabalhistas, sugestões) e segurança (acidentes com equipe e clientes, gravidade dos acidentes e dias parados).

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