PEDRO AUGUSTO COSTA DE OLIVEIRA PROPOSIÇÃO PARA IMPLANTAÇÃO DA ABORDAGEM LEAN HEALTHCARE NO AMBIENTE DE SAÚDE

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1 UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO Engenharia de Produção PEDRO AUGUSTO COSTA DE OLIVEIRA PROPOSIÇÃO PARA IMPLANTAÇÃO DA ABORDAGEM LEAN HEALTHCARE NO AMBIENTE DE SAÚDE Campinas 2014

2 PEDRO AUGUSTO COSTA DE OLIVEIRA R.A PROPOSIÇÃO PARA IMPLANTAÇÃO DA ABORDAGEM LEAN HEALTHCARE NO AMBIENTE DE SAÚDE Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de Produção da Universidade São Francisco, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção. Orientador: Prof. Dr. Robisom Damasceno Calado Campinas 2014

3 ATA DE ARGUIÇÃO FINAL DA MONOGRAFIA DO ALUNO PEDRO AUGUSTO COSTA DE OLIVEIRA Aos 03 dias do mês de dezembro do ano de 2014, às19 horas, nas dependências da Universidade São Francisco, Campus Campinas, reuniu-se a Comissão da Banca Examinadora, para avaliação da Monografia do Trabalho intitulado PROPOSIÇÃO PARA IMPLANTAÇÃO DA ABORDAGEM LEAN HEALTHCARE NO AMBIENTE DE SAÚDE, apresentada pelo aluno PEDRO AUGUSTO COSTA DE OLIVEIRA, como exigência parcial para conclusão do curso de graduação no Curso de Engenharia de Produção - Automação e Sistemas, da Universidade São Francisco, Campus de Campinas. Os trabalhos foram instalados às 21 horas pelo Prof. Dr. ROBISON DAMASCENO CALADO, Orientador do candidato e Presidente da Banca Examinadora, constituída pelos seguintes Professores: Prof. Ms. EMÍLIO GRUNEBERG BOOG, da Universidade São Francisco, e pela Prof. Dra. ELEN NARA CARPIM BESTEIRO, da Universidade São Francisco. A Banca Examinadora tendo decidido aceitar a monografia, passou à Argüição Pública do candidato. Encerrados os trabalhos às 19:15 horas, os examinadores, consideraram o candidato aprovado e com média final 10,0 (dez). E, para constar, eu Prof. Dr. ROBISON DAMASCENO CALADO, lavrei a presente Ata, que assino juntamente com os demais membros da Banca Examinadora. Campinas, 03 de dezembro de Prof ROBISON DAMASCENO CALADO Orientador e Presidente Prof. Ms. EMÍLIO GRUNEBERG BOOG Prof. Dra. ELEN NARA CARPIM BESTEIRO

4 AGRACEDIMENTOS Agradeço à minha mãe, eterna e constante fonte de inspiração, motivação e transpiração. Sem seu apoio, exemplo e compreensão este trabalho não teria sido possível. Aos meus irmãos por me guiarem, suportarem e apoiarem minhas decisões. Aos meus sobrinhos, pois, mesmo ainda sem ter ciência, transformaram minha capacidade de abordar situações com responsabilidade e dignidade e me motivam em inovar e me dedicar a tudo o que faço com o maior afinco possível. Ao Prof. Robisom Calado, por me introduzir com maestria ao universo acadêmico e estimular incansavelmente o meu desenvolvimento. Sem nossas diversas discussões o objetivo e o resultado deste trabalho teriam sido desanimadores. Aos meus amigos, pelos inúmeros momentos de desabafo, suporte e compreensão eles são responsáveis por boa tarde da motivação para este trabalho.

5 O que você consegue ao atingir seus objetivos não é tão importante quanto no que você se transforma ao atingi-los. Johann Wolfgang von Goethe

6 RESUMO A evolução no aumento da demanda em mercados globais tem levado uma busca por diferentes alternativas para melhorar cada vez mais os níveis de eficiência nas organizações. A partir disso, a necessidade de ter operações sejam fabris ou no terceiro setor cada vez mais rentáveis e retendo seus clientes levou à criação do Sistema Toyota de Produção no Japão na década de Desde então ele tem sido aprimorado em diferentes tipos de indústrias e, nas últimas duas décadas, passou a ser aplicado também no terceiro setor chegando aos ambientes hospitalares nos anos Por ser relativamente novo no meio acadêmico, o lean healthcare pode passar a impressão de ser pouco difuso e sem um padrão de aplicação, no entanto é possível notar que seus resultados mostram-se tão gratificantes quanto os vistos em outras áreas, como a redução dos tempos de espera dos pacientes, menores custos com inventário e um aumento do faturamento. Como contribuição, o presente trabalho busca identificar quais as boas práticas na aplicação do lean na área da saúde e as principais ferramentas e resultados para, então, propor um modelo de implantação que possa levar à sustentabilidade do sistema independente do tamanho da organização da saúde e de sua(s) especialidade(s) de atuação ao envolver a alta direção na abordagem lean e estrutura-la de forma que seja acompanhada e revisada continuamente. Palavras-chave: Lean Healthcare, Implantação Lean, Hoshin Kanri.

7 ABSTRACT The increase on the demand on global markets has been forced the search for different alternatives to streamline the growth of efficiency levels on the organizations. With that in place, the need to have operations whether on manufacturing or on the third sector more profitable and retain its clients brought up to the creation Toyota Production System in Japan on the middle 1940 s. Since then it has been improved in different types of industry and, on the last decades, has reached also the services area coming to the health environmental on the 2000 s. As it is relatively new on the academy, the lean healthcare may pass the impression of being wispily diffused and have no application standards, yet it is possible to notice that its results have shown themselves as grateful as the ones seen in other areas, as the reduce on treatment time to the patient, lower inventory costs and the increase on the profits. As a contribution, this paper aims to identify what are the good practices on the application of lean healthcare and the main tools used which, combined, can assure the sustainability of the system independently of the size of the health organizations and of your(s) focus area(s) evolving the top management on the lean approach e structure it in a certain way it is continuously accompany and revised. Key words: Lean Healthcare, Lean Implementation, Hoshin Kanri.

8 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO CONTEXTO NA ÁREA DA SAÚDE OBJETIVOS DO TRABALHO JUSTIFICATIVA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A ORIGEM DO LEAN MANUFACTURING PRINCÍPIOS DO PENSAMENTO LEAN DEFINIÇÃO DOS DESPERDÍCIOS PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO LEAN O LEAN NA ÁREA DA SAÚDE ADEQUAÇÃO DO PENSAMENTO LEAN A AMBIENTES HOSPITALARES METODOLOGIA O USO DO LEAN HEALTHCARE ESTRUTURA DE IMPLANTAÇÃO DO LEAN HEALTHCARE ESTUDO DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DO LEAN HEALTHCARE RESULTADO DAS ANÁLISES RESULTADO DO ESTUDO: PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO LEAN NA ÁREA DA SAÚDE CONCLUSÃO REFERÊNCIAS APÊNDICE... 58

9 9 1 INTRODUÇÃO Tema: Proposição para Implantação do Lean Healthcare no Ambiente de Saúde. 1.1 CONTEXTO NA ÁREA DA SAÚDE Desde os primeiros resultados da aplicação de ferramentas de melhoria na Toyota Company, as ferramentas do Sistema Toyota de Produção têm sido amplamente implementadas e melhoradas em várias companhias de manufatura que buscam o engajamento dos operadores para reduzir os desperdícios e aumentar os ganhos nos processos. O sucesso do Sistema Toyota de Produção tornou-se mais popular para líderes de companhias após a publicação do livro de Womack, Jones e Roos (2007) A Máquina que Mudou o Mundo baseado em uma profunda pesquisa do Instituto de Tecnologia de Massachussetts (MIT) sobre a indústria automobilística global. Este livro definitivamente cravou o termo Lean no mundo e deixou mais evidentes as diferenças que o Sistema Toyota de Produção tinha em comparação com os outros em termos de produtividade, qualidade, desenvolvimento de produtos e etc. Corroborando as pesquisas que o Pensamento Lean pode ser aplicado nas mais diversas instituições, vários artigos concluíram que o uso de suas ferramentas diminuiu desperdícios de tempo, recursos e força de trabalho, enquanto, por outro lado, a qualidade de serviços, produtos e a satisfação de clientes aumentaram. Os desperdícios vistos em ambientes de manufatura também são aplicáveis em outros tipos de serviços, como em instituições de ensino e de saúde. No Brasil há alguns casos de sucesso de hospitais implementando o Lean como um alternativa para reduzir as falhas no processo, que lida com seres humanos como uma de suas matérias primas. Assim, os problemas vistos no sistema de saúde brasileiro pode ser tratado usando as ferramentas do Lean para conseguir melhorias. Erros médicos, baixa qualidade no tratamento e longas filas de espera resultam em milhares de danos e mortes, como consequência de uma soma de faltas e falhas de procedimentos médicos que pudessem preveni-las. Todos estes sintomas criam um ciclo que aumenta custos, sobrecarga de médicos e enfermeiros e pacientes e clientes insatisfeitos em um ambiente estressado que precisa de reorganização de processos.

10 OBJETIVOS DO TRABALHO Objetivo geral Com base no cenários exposto acima, este estudo visará entender a aplicação do Lean na área da saúde, identificando as principais ferramentas utilizadas e como elas são nomeadas nas instituições, os modelos de implantação e os resultados obtidos nos principais ambientes hospitalares para, assim, propor um método de implantação que vise eliminar as falhas na implantação que podem levar ao insucesso da abordagem lean ou à limitação de seu uso apenas com foco operacional Objetivos específico Os objetivos específicos deste estudo são: 1. Identificar quais são os termos usados durante as abordagens do Lean em ambientes hospitalares 2. Esclarecer quais são as principais ferramentas utilizadas para a abordagem Lean. 3. Mapear os modelos de implantação mais relevantes. 4. Propor um modelo de implantação que garanta que a abordagem Lean seja feita de maneira eficaz e perene. 1.3 JUSTIFICATIVA O presente trabalho pretende formatar uma sequência de atividades que devem ser seguidas para a implantação e manutenção da abordagem Lean em ambientes hospitalares, já que este é um tema relativamente recente na área acadêmica e seus resultados, quando feita de maneira adequada, podem trazer benefícios tanto para as instituições quanto para a sociedade, usando a padronização dos trabalhos e a eliminação dos desperdícios para melhor o processo de atendimento ao paciente como resultado, principalmente, do mapeamento do fluxo de valor.

11 11 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 A ORIGEM DO LEAN MANUFACTURING Nos anos 1950, a necessidade de conseguir resultados expressivos em um Japão pós Segunda Guerra Mundial levou ao desenvolvimento de um sistema de manufatura inovador, capaz de melhorar a rentabilidade das operações sem a necessidade de grandes investimentos de capital financeiro, uma vez que a capacidade de liquidez financeira do país estava limitada em funções da destruição de suas principais cidades, seu sistema de transporte e suas indústrias como consequência desta instabilidade no país, a Toyota encontrava sérias dificuldades financeiras e trabalhistas, o que a colocou próxima à falência. No entanto, Eiji Toyoda e Taiichi Ohno foram os precursores de uma abordagem focada na análise de problemas e busca de melhorias e soluções para o processo produtivo, pois detectaram que o uso de ferramentas do sistema de produção em massa da criado na época de Taylor para uso nos Estados Unidos da América não seria a melhor opção para a manufatura no Japão; isto levou ao desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção (TPS) (WOMACK; JONES; ROOS, 2007). Inicialmente desconhecido em grande parte do ocidente, que ainda trabalhava com os princípios da produção em massa, uma profunda pesquisa feita no Instituto de Tecnologia de Massachusetts sobre a indústria automobilística global resultou no livro de Womack, Jones e Roos (2007) A Máquina que Mudou o Mundo, esta publicação lançou o termo Lean ao mundo e, principalmente, para os líderes de diversas companhias. Com os motivos do sucesso da Toyota esmiuçados, ficaram ainda mais evidentes as diferenças que as companhias que aplicam os princípios do TPS têm quando comparados com outras em termos de produtividade, qualidade, desenvolvimento de produtos e etc. Aplicado inicialmente com foco em ambientes de manufatura automobilística, somente em 1996 Womack e Jones citam que as melhorias atingidas com o uso do TPS poderiam ser alcançadas reproduzidas em outros setores industriais e de serviço. Corroborando com as pesquisas que mostravam que o Pensamento Lean pode ser aplicado em diferentes instituições (STIER, 2003), muitas publicações

12 12 concluíram que o uso de suas ferramentas diminuiu desperdícios de tempo, recursos e força de trabalho, enquanto, por outro lado, a qualidade de serviços, produtos e a satisfação dos clientes aumentaram (BUZZI; PLYIUK, 2011). De acordo com Buzzi e Plyiuk (2011), no pensamento Lean a definição de valor deve atender três requisitos para a atividade: - O cliente deve estar disposto a pagar por ela; - Seu resultado deve ser um produto/processo; - Ela deve ser feita da maneira correta na primeira vez. Para atingir este objetivo, não somente as linhas de produção precisam receber atenção, pois isto seria insuficiente; sendo assim é preciso que toda a organização trabalhe em sinergia em busca de um mesmo foco: assegurar a criação e manutenção de processos de melhoria contínua que permitam garantir a satisfação do cliente (SIMÕES, 2009). Figura 1 Foco da metodologia Lean Fonte: CLT Comunidade Lean Thinking (2014) Esta abordagem com foco no cliente ao invés da produção em massa exige que seja feita uma abordagem diferenciada para companhias lean, já que para estas é preciso que haja uma mudança de cultura. Simões (2009) diferencia as principais diferenças entre os dois tipos de produção conforme Quadro 1.

13 13 Quadro 1 - Comparação entre culturas empresariais: Tradicional vs Lean Cultura Empresarial Tradicional As atividades são divididas em áreas funcionais Os gestores impõem suas ordens e diretrizes A não melhoria é justificada através do benchmarketing Pessoas recebem culpa pelas falhas A recompensa é atribuída ao individuo O fornecedor é visto como um ator externo que não ajuda no processo A informação é escondida e mantida confidencial O custo diminui conforme a quantidade aumenta O foco é interno, na organização. As experiências passadas impulsionam as atividades Cultura Empresarial Lean Equipes multidisciplinares executam as atividades Os gestores são exemplos para ensinar e também colaboram Há uma custa contínua pela melhoria, pela ausência de desperdícios Problemas têm sua causa raiz analisada e tratada A recompensa é atribuída à equipe O fornecedor é parte fundamental do time Informações são compartilhadas O custo diminui conforme os desperdícios são eliminados O cliente é o foco Os processos impulsionam as atividades Fonte: Adaptado de Simões (2009) 2.2 PRINCÍPIOS DO PENSAMENTO LEAN O sucesso do Lean baseia-se em uma estratégia de métodos e melhorias de qualidade e ferramentas fundamentadas pela compreensão e motivação de pessoas e organização e aprendizagem (LIKER; MEIER, 2005). Sua aplicação deve ser voltada para os cinco princípios propostos por Womack e Jones (1996):

14 14 1. Princípio de Valor: a empresa deve definir o que realmente é valor sob o ponto de vista do cliente, ou seja, identificar claramente aquilo que gera resultados que o cliente esteja disposto a pagar. 2. Princípio de Fluxo de Valor: a empresa não deve enxergar suas atividades separadamente, mas, sim, toda a sequência de operações, tendo em mente as atividades que agregam e que não agregam valor ao processo produtivo. 3. Princípio de Fluxo: cada item deve ser imediatamente passado ao processo seguinte para que o processo flua de forma harmônica até a chegada do produto ao cliente final; o que evita gerar estoques ou paradas inesperadas. 4. Princípio da Produção Puxada: quando o Princípio de Fluxo for impraticável, a produção deve ser iniciada somente quando houver uma necessidade do cliente; mitigando os riscos de superprodução e estoques. 5. Princípio da Perfeição: a melhoria contínua deve guiar o uso do Lean, o que cria infinitas ações que podem ser implementadas na busca pela perfeição dentro da cultura da organização. A Toyota entendeu que, para aumentar seu retorno sobre os processos, sua ótica deveria ser a mesma do cliente, pois muitas atividades desenvolvidas não aumentavam o valor do produto e tampouco se faziam necessárias para seus controles ou processos; somente a partir desta percepção o foco passou a ser em eliminar ou reduzir ao máximo as atividades que não agregam valor a produto sob o ponto de visto do cliente. Segundo Hines e Taylor (2000), as atividades dentro de uma empresa podem ser classificadas como: Atividades que agregam valor (AV): atividades que tornam o produto ou serviço mais valioso para o cliente. Atividades necessárias que não agregam valor (NAV): atividades que não tornam o produto ou serviço mais valioso aos olhos do cliente final, mas que são necessárias para empresa estas são classificadas como muda tipo 1. Atividades que não agregam valor (NAV): atividades que não tornam o produto ou serviço mais valioso para o cliente e não são necessárias mesmo mas atuais circunstâncias estas são classificadas como muda tipo 2.

15 15 Como o enfoque no Sistema Toytota é na redução de atividades que não agregam valor ao cliente, há um maior potencial de ganho nos esforços voltados para a eliminação de desperdícios (Figura 2): Figura 2 Proporção das atividades que agregam valor (AV) e que não agregam valor (NAV) nas empresas Fonte: Adaptado de Hines e Taylor (2000) 2.3 DEFINIÇÃO DOS DESPERDÍCIOS A operação padrão das empresas, que têm dificuldades em detectar a variação de demanda requerida pelos clientes, leva a uma falta de regularidade da operação (mura). Esta variação do processo causa sobrecarga de pessoas e equipamentos (muri) levando, consequentemente, aos desperdícios (LIKER, 2005). Estes três termos mura, muri e muda também são conhecidos como os três Ms e sintetizam coletivamente as práticas que geram o desperdício a ser eliminado em conjunto no TPS. Ohno (1988) sintetiza em sete itens as perdas identificadas pela Toyota: 1. Superprodução: produção mais itens do que o necessário ou muito cedo (quando não há demanda), o que gera perda com excesso de pessoal e resulta em excesso de inventário. 2. Espera (tempo sem trabalho): em função de longos períodos de inatividade, os funcionários ou servem apenas para vigiar uma máquina automática

16 16 ou ficam esperando pelo próximo passo no processamento, ferramenta, suprimento, peça, etc., ou simplesmente não têm trabalho para fazer devido a uma falta de estoque, atrasos no processamento, interrupção do funcionamento de equipamentos e gargalos de capacidade. Isto resulta em fluxos pobres e longos prazos de entrega. 3. Transporte ou movimentação desnecessários: movimento do item em processo por longas distâncias, criação de transporte ineficiente ou movimentação de materiais, peças ou produtos acabados para dentro ou fora do estoque ou entre processos. 4. Processamento inapropriado: passos desnecessários para processar os itens. Processamento ineficiente devido a uma ferramenta ou ao projeto de baixa qualidade do produto, causando movimento desnecessário e produzindo defeitos. Geram-se perdas quando oferecem produtos com qualidade superior à que é necessária em detrimento do uso de ferramentas mais simples e eficientes. 5. Inventários desnecessários: excesso de matéria-prima, de estoque em processo ou de produtos acabados, causando lead times mais longos, obsolescência, produtos danificados, custos de transporte e de armazenagem e atrasos. Além disso, o estoque excessivo oculta problemas, como desbalanceamento de produção, entregas atrasadas dos fornecedores, defeitos, equipamentos em conserto e longo tempo de setup. 6. Movimento desnecessário: qualquer movimento inútil que os funcionários têm que fazer durante o trabalho, tais como procurar, pegar ou empilhar peças, ferramentas, etc. Caminhar sem necessidade também é uma perda. 7. Defeitos: produção de peças defeituosas ou correção. Consertar ou retrabalhar, descartar ou substituir a produção e inspecionar significam perdas de manuseio, tempo e esforço; baixo nível de serviço ao cliente. 2.4 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO LEAN Para atingir o objetivo o Sistema Toyota de Produção, que é a eliminação ou redução dos desperdícios, diversas ferramentas lean podem ser utilizadas pelas

17 17 organizações em diferentes níveis para garantir a aderência e a sustentabilidade aos programas de lean. Figura 3 Uso das Ferramentas Lean Fonte: Liker e Meier (2012) Abaixo segue uma breve descrição de algumas das principais ferramentas do Lean (LEXICO LEAN, 2003): 5S: Cinco termos que começam com a letra S, que descrevem práticas úteis para a organização do ambiente de trabalho, gerenciamento visual e produção lean. Os termos em japonês são denominados: seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke. Traduzindo para o português, os termos são: senso de descarte, senso de organização, senso de limpeza, senso de padronização e senso de autodisciplina. O 5S possibilita um ambiente onde existam apenas os equipamentos e materiais necessários, organizado seguindo padrões pré-estabelecidos, onde é possível encontrar materiais com facilidade, tornando a vida das pessoas mais fácil, produtiva, segura e, consequentemente, torna as pessoas auto motivadas para o trabalho; A3: ferramenta para resolução de problemas, em que a análise do problema, as ações corretivas e o plano de ação são descritos em uma folha de papel

18 18 no formato A3, preferencialmente com gráficos e mapas de fluxo de valor. São utilizados para: promover a melhoria contínua; alinhar as iniciativas, medidas estratégicas na organização, processos e atividades; e como método de resolução de problemas; Andon: Ferramenta de gestão visual que mostra o estado das operações em uma área em um único local e avisa quando ocorre algo anormal; Cadeia de ajuda: rotina de interação e envolvimento de pessoas para a solução de problemas, permitindo uma resposta rápida a produção e evitando passar defeitos para o processo seguinte. Nessa cadeia, definem-se os integrantes, suas respectivas responsabilidades, os tempos de referência para a solução dos problemas e o padrão dessa sistemática; Evento Kaizen: a palavra kaizen significa mudança boa, ou melhoria contínua. Melhorias feitas com base em sugestões de bom senso, otimização do esforço e uso de ferramentas de baixo custo são exemplos de kaizen. Para diminuir o tempo de implementação das melhorias pode ser feita através de uma ferramenta poderosa chamada evento kaizen, isto é, um projeto de curto prazo focado para melhorar um processo, com o objetivo de agregar mais valor com menos desperdício. Esta ferramenta enfatiza a utilização de esforços humanos trabalhando em equipe, envolvendo treinamento e dedicação, sendo considerada uma alternativa de baixo custo para implantação da melhoria (HANASHIRO, 2007); Fluxo Contínuo: é a produção sem interrupções, com a peça seguindo do processo do fornecedor ao processo em que é utilizada, mitigando os desperdícios de superprodução, estoques intermediários e esperar. As células de produção são um exemplo desta ferramenta, nas quais as máquinas ficam próximas umas às outras em formato de U, normalmente, trabalhando com um fluxo de lotes unitários e operadores multifuncionais. Sua importância é muito grande para a empresa e seus resultados financeiros podem ser percebidos imediatamente, já que diminui os estoque e, consequentemente, o capital de giro, pois há um baixo custo com estoques intermediários; além disso, o lead time menor traz um retorno financeiro mais rápido, afinal o custo com matéria-prima será absorvido com mais rapidez.

19 19 Gestão Visual: Exposição visual de todas as ferramentas, peças, atividades de produção e indicadores de desempenho do sistema de produção, de modo que a situação real possa ser entendida rapidamente por todos os envolvidos; Layout Celular: Layout com máquinas/processos agrupados por família de produtos, com fluxo unitário de peças e utilizando trabalhadores multifuncionais buscando alcançar eficiência; Mapa de Fluxo de Valor: seu objetivo é transcrever o fluxo de material ao longo do fluxo de valor de uma forma dinâmica, visual e de fácil entendimento. Apesar de simples, é uma ferramenta muito poderosa que permite visualizar o fluxo de valor de uma forma sistêmica, apresenta as seguintes possibilidades: - Identificar facilmente as fontes de desperdícios do fluxo; - Tornar visíveis as possíveis decisões sobre o fluxo, desde os níveis mais abrangentes até os detalhes; - Priorizar a implantação de atividades com âmbito global; - Relacionar o fluxo de informação com o de materiais; - Fornecer informações sobre a operação ótima da unidade produtiva a fim de atingir o fluxo de valor mais adequado. Nivelamento de produção (Heijunka): nivelamento do tipo e da quantidade de produção durante um período fixo de tempo. Isso permite que a produção atenda eficientemente às exigências dos clientes, ao mesmo tempo em que evita excesso de estoque, reduz custos e o lead time de produção em todo fluxo de valor. O nivelamento pode ser feito pelo Heijunka Box, também conhecido como quadro de programação e nivelamento de produção; Nivelamento de trabalho: Distribuição dos elementos de trabalho entre os operadores de forma a nivelar a carga de trabalho e adequar ao takt time (ritmo de produção para atender as necessidades do cliente); Poka-Yoke: é um dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrência de defeitos em processos de fabricação e/ou na utilização de produtos. O Poka-yoke possibilita a inspeção 100% através de controle físico ou mecânico, ajudando os operadores a evitar erros em seu trabalho, tais

20 20 como escolha de peça errada, montagem incorreta de uma peça, esquecimento de um componente, entre outros; Sistemas Puxados: deve-se estabelecer a lógica da puxada de produção onde não for possível instaurar fluxo contínuo, por diversos fatores tais como o uso de máquinas não dedicadas ao processo ou elevados setups. Para tal tarefa foi elaborado um sistema de controle via kanban um termo japonês que quer dizer sinal. O kanban é comumente empregado na forma de um sistema de informação visual que, baseado na puxada, demanda do cliente, dispara a produção do item em questão nas quantidades determinadas. A produção puxada tenta eliminar a produção em excesso, por meio da utilização de supermercados; SMED ou Troca Rápida de Ferramentas: SMED é a abreviação da expressão em inglês Single Minute Exchange of Die e refere-se a uma série de princípios para realizar troca de ferramentas (setups) em tempos com um único digito, ou seja, inferior a 10 minutos. O tempo de setup é definido como o tempo entre a fabricação da última peça boa do produto A até a primeira peça boa do produto B. O princípio do SMED é realizar o maior número de atividades do setup externamente, ou seja, com a máquina em funcionamento diminuindo o tempo que a máquina fica parada, possibilitando aumento de produtividade e/ou aumento de flexibilidade; Trabalho Padronizado: é o estabelecimento de procedimentos precisos para o trabalho de cada um dos operadores em um processo de produção. A melhoria contínua depende da padronização dos trabalhos. Qualquer tarefa ou processo desempenhado por uma pessoa deve ser documentado, repetitivo e seguro, de tal forma a gerar produtos em conformidade com o planejado. Estas ferramentas devem ser usadas de forma consciente e combinada. Para a eficácia do uso da filosofia lean, cujo foco é eliminação de perdas e a redução de custos (OHNO, 1988), o Just In Time e a automação automação com toque humano devem ser os seus pilares (SIMÕES, 2009). O JIT garante que o fluxo balanceado de produção não seja interrompido, enquanto a automação cria meios para que, caso haja uma não conformidade de peça ou com um item, o processo

21 21 não seja parado ou, na pior das hipóteses, seja reestabelecido da maneira mais rápida possível. A Figura 2 apresenta a combinação de atividades para que, como consequência, não haja formação de estoque de produto ou no processo. Figura 4 - Passos para o estabelecimento de uma produção JIT Fonte: Simões (2009) 2.5 O LEAN NA ÁREA DA SAÚDE Segundo Souza (2008), não se sabe ao certo qual o primeiro trabalho de implantação da filosofia lean na área de saúde, entretanto, as primeiras publicações são datadas no ano de Entre as primeiras publicações, pode-se citar o trabalho do National Health Service (NHS), ou Serviço Nacional de Saúde Britânico (NHS Modernisation Agency, 2002) e a pesquisa desenvolvida por Allway e Corbett (2002), que especulam sobre potenciais ganhos do lean healthcare, e os textos de

22 22 Bushell e Shelest (2002) e Feinstein et al. (2002), que relatam ganhos providos da implantação do lean em hospitais americanos. Como todas as organizações são, afinal, compostas por uma série de processos, atividades ou ações que buscam criar valor para aqueles de quem dependem (clientes ou pacientes), o pensamento lean é, portanto, aplicável a todas elas. Womack et al. (2005) ressaltam que o pensamento lean não é uma tática de manufatura ou um programa de redução de custos, mas uma estratégia de gestão. Segundo Bertani (2012), o sistema de gestão de operações das empresas ao redor do mundo tem evoluído em direção à mentalidade enxuta. Inicialmente utilizada na manufatura, a filosofia lean tem se espalhado para outros setores e modalidades de operação, como empresas de serviço, construção civil e especificamente associados a este trabalho os hospitais (ANTONIOLI; CALARGE, 2013). A Figura 3 mostra a evolução da filosofia lean para outras áreas. Desde seu início na indústria automotiva o foco do Sistema Toyota de Produção era a redução de custos (eliminação de desperdícios), utilizando ferramentas para controles de qualidade, quantidade e respeito pela humanidade. A grande mudança na maneira de utilizar os princípios do lean deu-se em meados dos anos 1990, quando iniciou-se uma nova abordagem que visou a utilização do just in time e da gestão da qualidade total em alinhamento aos impactos que as organizações têm sobre o processo como um todo, iniciando, assim, o Lean Thinking. No começo dos anos 2000 a aplicação do lean passa a ser feita e estudada em ambientes hospitalares, uma vez que podem ser utilizadas técnicas para reduzir os tempos de espera e o número de erros ao e mesmo tempo em que se aumenta flexibilidade da entrega, melhora a capacidade e aumenta a satisfação do cliente tudo isso traz maior sucesso competitivo a longo prazo (SIMÕES, 2009).

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