APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA EM UM AMBIENTE HOSPITALAR

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1 APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA EM UM AMBIENTE HOSPITALAR APPLICATION OF TOOLS OF LEAN PRODUCTION SYSTEM IN A HOSPITAL ENVIRONMENT Cristiane Escarpelini dos Santos José Roberto Silva Ricardo dos Santos Gabriel de Jesus Graduandos em Administração Prof. Me. Ricardo Yoshio Horita UNISALESIANO - Profª. Ma. Heloisa Helena Rovery da Silva UNISALESIANO edu.br RESUMO O setor de saúde está cada vez mais competitivo e as instituições que prestam serviços desta natureza necessitam gerir melhor os recursos e eliminar qualquer tipo de desperdício. O sistema de produção enxuta, desenvolvido no Japão na fábrica de automóveis Toyota Motor Corporation, e inicialmente utilizado em linhas de produção industrial, surge como ferramenta capaz de auxiliar nesse processo de melhor gestão de recursos e minimização das perdas. Como em uma indústria, um hospital possui diversos setores, e cada um possui sua importância para o bom resultado final, que é a recuperação do paciente. O Serviço de Nutrição Dietética é o setor onde são produzidas as refeições e dietas necessárias a cada paciente internado, conforme a necessidade clínica de cada um, e neste setor podese ter uma visualização clara das semelhanças entre o setor industrial e o de saúde. As ferramentas do sistema de produção enxuta podem auxiliar na busca por detectar atividades que poderiam ser eliminadas ou realizadas de maneira mais eficiente. Palavras-chave: Produção enxuta. Otimização. Prestação de serviços. ABSTRACT The healthcare industry is increasingly competitive and and institutions that provide services of this nature need to better manage resources and eliminate any waste. The lean production system, developed in Japan in the factory of Toyota Motor Corporation, and was initially used in industrial production lines, emerges as a tool able to assist in this process a better resource management and minimizing losses. As an industry, a hospital has several sections, and each on has its importance for the good result, which is the patient s recovery. The Nutrition Dietetic Service is the sector where meals and diets are produced properly for each patient hospitalized, according to the clinical needs of each one, and this sector may have a clear view of the similarities between the industrial sector and health. The tools of lean production system can assist detecting the activities that could be eliminated of performed more efficiently. Keywords: Lean production. Optimization. Provision of services. - Revista Científica do Unisalesiano Lins SP, ano 3., n.7, jul/dez de

2 INTRODUÇÃO Muito se tem noticiado sobre as dificuldades encontradas por quem necessita utilizar os serviços de saúde, desde falta de médicos, falta de vagas, falta de recursos. No entanto, muitas vezes, o problema está na falta de um planejamento capaz de distribuir corretamente esses recursos. Trabalha-se, já há alguns anos, com a ferramenta de gestão conhecida como produção enxuta, adaptada à gestão hospitalar. Com a aplicação desta ferramenta pode-se reduzir os desperdícios e otimizar as atividades que realmente agregam valor aos processos (SELAU et al., 2009). O sistema de produção enxuta é conhecido também como Sistema Toyota de Produção (STP), pois surgiu na fábrica de automóveis Toyota Motor Corporation, na década de 50. Neste período, o Japão sofria os efeitos causados pela Segunda Guerra Mundial, onde havia sido totalmente devastado (REIS, 2011). O STP visa aprimorar as atividades que agregam valor aos processos, serviços e clientes, trabalhando pela eliminação de tudo que não agrega valor e gera desperdícios. Recentemente passou-se a utilizar a filosofia da produção enxuta também na prestação de serviços, como na área de saúde. Dentro da área de saúde, assim como no setor industrial, uma série de fatores pode interferir negativamente nos resultados almejados em um planejamento, e a produção enxuta auxilia na identificação e eliminação destes fatores. Da mesma forma que uma indústria possui diversos setores que trabalham em sintonia, almejando atingir os objetivos coletivos, um hospital também possui vários setores responsáveis por atingir um objetivo comum que é prestar bom atendimento aos seus clientes, no caso, os pacientes. Um destes setores, de fundamental importância para a reabilitação destes pacientes é o serviço de nutrição dietética (SND), cuja função é elaborar dietas de acordo com quadro clínico de cada paciente, assim como preparar refeições aos funcionários e acompanhantes dos pacientes. Para prestar um bom atendimento, é necessário que seja definida uma estratégia organizacional a fim de aproveitar, da melhor forma possível, os recursos e mão-de-obra disponíveis, sempre tendo a preocupação de evitar desperdícios de tempo, recursos, matéria-prima e atividades que não agregam valor ao produto final. - Revista Científica do Unisalesiano Lins SP, ano 3., n.7, jul/dez de

3 Para auxiliar na boa execução desta estratégia, a filosofia da produção enxuta e suas ferramentas de apoio são indispensáveis. Dentro deste contexto, foi elaborado este artigo, com objetivo de verificar a possibilidade de aplicação de algumas ferramentas do STP para proporcionar possíveis melhorias no processo diário de um hospital particular do município de Lins-SP. Foram utilizados os métodos de revisão bibliográfica, abordando os seguintes autores: Liker (2005); Liker, Meier (2006); e Ohno (1997), e um estudo de caso. O questionamento que norteou o presente trabalho visa verificar se a aplicação das ferramentas do sistema de produção enxuta pode gerar melhorias dos procedimentos operacionais padrão e dos serviços prestados no setor SND de um hospital 1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 1.1 Introdução Segundo Liker (2005), o STP é um sofisticado sistema de produção, onde todas as partes contribuem para um todo. Concentra-se em apoiar e estimular as pessoas para melhorarem continuamente os processos onde trabalham. Reis (2011) afirma que, para focalizar o combate aos desperdícios dentro da organização, o STP classifica as perdas em 7 categorias: Superprodução, transporte, processamento, produtos defeituosos, movimentações ergonômicas, espera e estoque. 1.2 Origem do STP Quando o Japão perdeu a Segunda Guerra Mundial, no dia 15 de agosto de 1945, o então presidente da Toyota Motor Corporation, Toyoda Kiishiro, traçou uma meta de alcançar os Estados Unidos em três anos, sob risco da indústria automobilística japonesa não sobreviver. Para tanto, era necessário conhecer os Estados Unidos e aprender os métodos americanos. (OHNO, 1997) Um trabalhador americano produzia cerca de nove vezes mais que um trabalhador japonês, o que inviabilizava o sistema de produção em massa adotado - Revista Científica do Unisalesiano Lins SP, ano 3., n.7, jul/dez de

4 pelos americanos. (FUSCO et al., 2003) Taiichi Ohno, principal engenheiro da Toyota, começou então a verificar o que poderia ser feito para solucionar o problema e chegou então à base do Sistema Toyota de Produção, que é a eliminação total dos desperdícios. (FUSCO; SACOMANO, 2007) 1.3 Just-in-Time (JIT) Para Schlünzen Junior (2003), o conceito de Just-in-Time é fazer apenas aquilo que é necessário, no tempo necessário e nas medidas necessárias, sendo muito mais do que apenas reduzir os estoques, mas uma estratégia de produção que tem por objetivo reduzir os custos totais, melhorando assim a eficiência da produção. Na visão de Ohno (1997), o JIT funciona quando, em um processo de fluxo, as peças necessárias à montagem alcançam à linha de montagem somente quando necessário e nas quantidades necessárias, podendo a empresa que conseguir estabelecer esse fluxo integralmente chegar à marca de estoque zero. Entretanto, numa linha de produção de automóveis é muito difícil aplicar o JIT a todos os planos de processo, devido à grande quantidade de processos envolvidos, e um problema no início do processo resultará em um produto final defeituoso. (OHNO, 1997) Kanban Segundo Schlünzen Junior (2003), para implantação do JIT, é de fundamental importância a utilização da ferramenta kanban, que consiste na utilização de recursos visuais (cartões ou etiquetas), com a finalidade de transmitir informações da produção aos postos de trabalho interligados. Costa Junior (2005) afirma que a palavra Kanban, de origem japonesa, significa cartão ou cartaz, tendo a finalidade de representar um sinal sendo considerada ferramenta essencial para a aplicação do STP. Reis (2011) relata que o kanban foi idealizado quando Eiji Toyoda, ao observar donas de casa norte-americanas fazendo compras no supermercado, - Revista Científica do Unisalesiano Lins SP, ano 3., n.7, jul/dez de

5 notou que sempre tinham em mãos uma lista daquilo que precisavam comprar e, nas gôndolas, somente apanhavam aquilo que necessitavam, nas quantidades necessárias. Liker (2005) compara o conceito de kanban como uma pessoa deve programar o abastecimento do tanque de seu carro. Se programar abastecer toda segunda-feira pela manhã, acontecerá de às vezes não precisar abastecer e outras vezes o combustível acabar antes deste prazo. Desta forma, o ideal é a pessoa observar quando o medidor de gasolina indicar que o tanque precisa ser reabastecido. O kanban funciona justamente como este indicador, que acusa quando há a necessidade de ser reposto algum item na linha de produção. A utilização do kanban torna a linha de produção puxada onde, diferente da produção empurrada em que as ordens de produção são emitidas em cada posto de fabricação, as ordens são emitidas apenas no último posto, que busca o material no posto anterior, autorizando-o a fabricar um novo lote. (LUSTOSA et al., 2008) Dentre os benefícios proporcionados pela utilização do kanban, destacam-se um fluxo de produção mais contínuo e uniforme; trocas rápidas de equipamentos e ferramentas; mudanças nos procedimentos de trabalhos, consequente uniformização do fluxo de produção e aumento no número de tarefas diferentes executáveis por cada funcionário. (SCHLÜNZEN JUNIOR, 2003) 1.4 Kaizen Schlünzen Junior (2003) esclarece que a palavra kaizen significa melhoramento contínuo, sendo de grande importância na filosofia da administração japonesa. Costa Junior (2005) define o kaizen como um processo de aprimoramento contínuo, que busca melhorias através da inovação dos processos produtivos, ou seja, procura eliminar todos os problemas da organização através da identificação de potenciais de melhorias, possibilitado pela participação de todos os colaboradores na resolução dos problemas. Nada é estático para o kaizen, tudo deve ser revisto continuamente. As melhorias não necessariamente precisam ser grandes, mas devem ser contínuas e constantes. (CHIAVENATO, 2004) - Revista Científica do Unisalesiano Lins SP, ano 3., n.7, jul/dez de

6 Para aplicar o kaizen, o ponto de partida é a identificação de um problema, através de indicadores, gráficos, tabelas ou até mesmo reclamações. Importante agir de maneira preventiva, ou seja, não esperar o problema acontecer para detectá-lo. Após a identificação, deve-se encontrar a sua causa, observando e analisando todas as possibilidades. Encontrada a causa, não necessariamente uma apenas, inicia-se o processo de busca pelas melhorias desejadas pela organização. (COSTA JUNIOR, 2005) Scotelano (2007), no entanto, lembra que a aplicação desta filosofia é dificultosa e demorada, devendo ser vivenciada por todos os colaboradores diariamente. Para aplicá-la de maneira eficiente, todos na organização devem possuir um amplo conhecimento de seus processos, facilitando assim, a identificação dos pontos que podem sofrer melhorias, que é onde se encontram os desperdícios. 1.5 Padronização dos procedimentos Segundo Lima (2005), a importância da padronização dos procedimentos está na possibilidade de todas as pessoas envolvidas no processo saber exatamente o que e quando fazer, podendo identificar e resolver os problemas com facilidade e rapidez durante a realização do processo. Liker (2005) complementa que na Toyota, quando é detectado um problema, o primeiro questionamento que surge é se o procedimento padrão foi seguido, e em caso de resposta afirmativa e persistindo os problemas, significa que deve-se fazer uma revisão nos procedimentos padrões. Todavia não é interessante que os departamentos de qualidade criem quantidades excessivas de procedimentos; devem-se eliminar políticas burocráticas e criar equipes que sejam flexíveis e competitivas. (SOUZA, 2010) 1.6 Os 14 princípios do STP Liker (2005) relaciona os 14 princípios que orientam o STP, os quais podem ser divididos em 4 categorias: Filosofia de longo prazo; o processo certo produz os resultados certos; gerar valor à organização; aprendizagem organizacional. - Revista Científica do Unisalesiano Lins SP, ano 3., n.7, jul/dez de

7 1.6.1 Filosofia de longo prazo Os princípios descritos a seguir baseiam-se em Liker & Meier (2006). O primeiro princípio do STP consiste em basear as decisões em filosofias de longo prazo, mesmo que isso signifique certo prejuízo às metas financeiras de curto prazo O processo certo produzirá os resultados certos Dentro desta categoria, surge o segundo princípio do STP, onde aborda que é preciso criar um fluxo de processo contínuo, a fim de que se possam visualizar os problemas que há nele, permitindo um processo de melhoria contínua e o desenvolvimento das pessoas. O terceiro princípio do STP é usar sistemas puxados de produção a fim de se evitar a superprodução, ou seja, não se devem ter estoques elevados de produtos, mas apenas pequenas quantidades, repondo à medida que os clientes consumirem. Neste contexto, também está o quarto princípio do STP, nivelar a carga de trabalho, que é a única maneira de se ter um fluxo realmente contínuo de produção. O quinto princípio do STP é construir uma cultura de parar para resolver os problemas e obter qualidade logo na primeira tentativa, onde se deve introduzir a cultura de desacelerar a fim de obter a qualidade na primeira tentativa, pois isso permitirá um aumento da produtividade em longo prazo. O sexto princípio refere-se ao fato de que, as tarefas padronizadas são a base da melhoria continua e capacitação dos funcionários, pois a padronização oferece uma base para a verdadeira e contínua inovação, não devendo ser confundida com rigidez e repreensão à criatividade. Sem esse processo de padronização, mesmo que sejam feitas grandes melhorias, ninguém aprenderá com elas, pois assim que a pessoa sair da função, a aprendizagem será perdida. Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto, é o sétimo princípio do STP. Deve-se reduzir ao máximo a utilização de telas de computadores, se isto tirar a atenção dos funcionários. Devem ser utilizados indicadores visuais simples no local onde é realizado o trabalho, e também reduzir os relatórios, se possível, a uma folha de papel, mesmo quando se tratar de importantes decisões financeiras. - Revista Científica do Unisalesiano Lins SP, ano 3., n.7, jul/dez de

8 O oitavo princípio do STP é usar somente tecnologias confiáveis e completamente testadas que atendam aos funcionários e processos Valorização da organização através do desenvolvimento de seus funcionários e parceiros O nono princípio do STP é desenvolver lideres que compreendam completamente o trabalho, que vivam a filosofia e a ensinem aos outros. Complementando o item anterior, o décimo princípio é desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa. O décimo primeiro princípio do STP é respeitar sua rede de fornecedores e parceiros, incentivando-os e ajudando-os a melhorar. Os parceiros e fornecedores devem ser tratados como uma extensão da empresa, pois assim se sentirão valorizados e honrados por trabalharem para ela A solução contínua da raiz dos problemas conduz à aprendizagem organizacional O décimo segundo princípio do STP é ver por si mesmo para compreender a raiz dos problemas, ou seja, ir até a fonte do problema, observar e analisar profundamente o que está acontecendo, para poder resolvê-los e melhorar. Tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente todas as opções; implementá-las com rapidez, é o décimo terceiro princípio. É importante discutir problemas e soluções com todos os diretamente envolvidos, e quando tiverem uma decisão, implementá-la com rapidez, tomando os devidos cuidados. O décimo quarto princípio do STP é tornar-se uma organização de aprendizagem através da reflexão incansável, conhecida como hansei, e da melhoria contínua, chamada kaizen. Deve-se utilizar a reflexão em atividades-chave, possibilitando assim identificar dificuldades em executar projetos. Também é de grande importância a criação de processos que não exijam estoques. Assim, os funcionários poderão utilizar as ferramentas de melhoria continua, para eliminar desperdícios de tempo e recursos, que ficarão evidentes ao longo do processo. - Revista Científica do Unisalesiano Lins SP, ano 3., n.7, jul/dez de

9 2 ESTUDO DE CASO Segundo Battaglia (2010), cada vez mais empresas da área de saúde estão utilizando o sistema lean, que é um sistema de gestão baseado no modelo Toyota de produção industrial, e com isto melhorando seus indicadores de desempenho. Silberstein (2006) relata que o primeiro grande evento para difusão do conceito Lean na área da saúde foi o Lean Healthcare Forum. O evento ocorreu em janeiro de 2006, organizado pelo Lean Enterprise Academy da Grã-Bretanha, e contou com a participação do National Health Service. Para Silberstein (2006), do ponto de vista da provisão de serviços de saúde, a mentalidade enxuta tem como objetivo identificar as atividades que agregam e as que não agregam valor, otimizando as que agregam e eliminando as que não agregam valor. Para demonstrar a importância da utilização das ferramentas do STP no processo de melhoria dos procedimentos internos, foi realizado um estudo de caso no setor SND de uma Instituição Hospitalar privada entre os meses de fevereiro à outubro de Neste período foram realizadas visitas ao local onde observou-se todo o processo operacional do setor, metodologia de trabalho de cada colaboradora, bem como o tempo gasto na realização de cada tarefa, com o objetivo de identificar possíveis perdas ou desperdícios dentro dos processos internos, e com o auxílio das ferramentas do STP, propor possíveis soluções para eliminá-las ou se não for possível, minimizar seus efeitos. 2.1 Descrição do estudo realizado Durante alguns dias foram monitoradas as atividades do setor em diferentes períodos, com objetivo de identificar possíveis pontos de melhorias na metodologia de realização das atividades. Nesta etapa foi aplicado o principio 12 da produção enxuta, que em japonês utiliza o termo Guenchi Genbutsu, conforme descreve Liker (2005), que prega a idéia de: ver por si mesmo para compreender a situação por completo, para identificar possíveis problemas ocultos. - Revista Científica do Unisalesiano Lins SP, ano 3., n.7, jul/dez de

10 2.2 Análise e Discussão dos pontos verificados de maior relevância Com a utilização das ferramentas do STP no presente estudo de caso, foi possível identificar que o fato de não ter um procedimento definido para realização das atividades ocasiona desperdícios de tempo e perda da qualidade do serviço prestado. O sistema de comunicação entre os setores enfermagem e SND apresenta algumas divergências, pois para saber a quantidade de refeições a serem preparadas bem como a dieta de cada paciente é necessário que uma colaboradora do SND, no caso a própria nutricionista, ao chegar pela manhã, se desloque até a central de enfermagem para conferir a lista dos pacientes. No momento da distribuição das refeições nos leitos, há a necessidade de a funcionária se deslocar novamente ao setor de enfermagem para conferir os pacientes da lista que estavam com a mesma dieta do dia anterior, verificar se houve alguma alta de pacientes ou algum paciente foi internado neste intervalo, sendo que se ela já tivesse essa informação no momento de preparar as bandejas, economizaria um tempo considerável, evitando assim um retrabalho. Sugere-se então a implementação de um banco de dados em rede, permitindo que as informações de alterações de dietas, altas e internações cheguem em tempo real ao SND, sem a necessidade da colaboradora deslocar-se para o setor de enfermaria para obter estas informações Outro problema identificado está relacionado com a necessidade de um melhor controle da quantidade de matéria-prima necessária para o preparo das refeições para evitar mudanças de última hora no cardápio por falta de alguns destes produtos em estoque. A utilização do kanban permitiria identificar o momento certo de repor os itens necessários para atender a programação definida. À medida que um determinado item fosse consumido, a pessoa que faz o controle de estoques estaria monitorando a reposição de acordo com as cores dos cartões, permitindo identificar de maneira rápida e visual, o ponto de reposição da matéria prima, evitando assim que haja mudanças de última hora nos cardápios previstos para cada dia. De acordo com as colaboradoras do setor, uma das atividades que trás maior consumo de tempo e que poderia ser eliminada é a reposição de água para os - Revista Científica do Unisalesiano Lins SP, ano 3., n.7, jul/dez de

11 leitos, o que reduziria consideravelmente a necessidade de fabricação de gelo. Não é possível eliminar esta atividade, pois o gelo é também utilizado para os sucos naturais. Com o auxílio do princípio 12 do STP, chegou-se à conclusão que é interessante passar a fazer o abastecimento de água no próprio andar onde ficam os leitos, com a preparação de um local apropriado onde pudesse ser instalado um bebedouro com água encanada e afixado um suporte com copos descartáveis. O próprio acompanhante do paciente poderá realizar a substituição da água quente por água gelada. Uma hora após a distribuição das refeições, a colaboradora do SND sobe aos leitos para recolher as bandejas utilizadas, e nessa etapa há dificuldades em alocálas na pia para serem higienizadas, pois a pia é de cubas pequenas e alternadas, não havendo espaço suficiente para armazenar todas as bandejas, e após lavadas, também não há espaço suficiente para armazená-las enquanto secam, ocasionado em determinados momentos queda das mesmas ao chão e necessidade de serem lavadas novamente, ocasionando desperdício de tempo e mão-de-obra. Com base na abordagem de Liker (2005), onde é separado os 14 princípios do STP em 4 categorias, sendo que em uma destas categorias aborda a idéia que o processo certo produzirá os resultados certos; sugere-se que seja instalada uma cuba maior que abrangesse toda a extensão da pia de higienização, permitindo assim acomodar toda a louça que necessitasse ser lavada. Para acomodar as louças já lavadas sugere-se a confecção de uma prateleira vazada sobre a pia onde as mesmas pudessem ser acondicionadas para secagem. Essa prateleira teria encaixes no tamanho das bandejas utilizadas para servir as refeições. Com isso reduz-se o risco de haver queda de utensílios no chão, problema esse que gera o retrabalho de lavar a louça novamente. Desta forma facilita guardar os utensílios de forma mais fácil e seguro, pois, após a secagem seriam guardados nestes mesmos suportes, em local fechado. Com a implementação destas propostas espera-se que haja uma redução na carga de trabalho dentro do setor, podendo então ser direcionados os esforços apenas na preparação das refeições, onde será possível uma melhor qualidade, um menor tempo gasto, e até mesmo uma maior variedade de opções de dieta para as - Revista Científica do Unisalesiano Lins SP, ano 3., n.7, jul/dez de

12 diferentes necessidades dos pacientes, gerando um maior valor agregado ao setor. CONCLUSÃO De acordo com a pesquisa e o estudo de caso realizado, pode-se concluir que é possível aplicar a filosofia da produção enxuta, inicialmente desenvolvida para o setor industrial, em um ambiente de prestação de serviços. O STP, através dos seus princípios e ferramentas, é de grande utilidade na busca pela otimização e melhoria dos processos internos, seja através da eliminação dos desperdícios, padronização dos processos ou até mesmo melhora na metodologia de realização das atividades. Quando se fala em prestação de serviços, há semelhanças com o setor industrial, o que pôde ser identificado durante a descrição do estudo de caso, pois as atividades precisam ser realizadas com qualidade, atendendo as necessidades dos clientes, no caso de um hospital os pacientes, e no menor tempo possível. O mais importante no estudo realizado foi a visualização clara de que a teoria pesquisada pode perfeitamente ser aplicada na prática. Sugere-se que seja estudado a aplicação dos conceitos abordados para outros setores do hospital utilizando a elaboração do mapa da situação atual e mapa da situação futura do processo. REFERÊNCIAS BATTAGLIA, F. Hospitais dos EUA melhoram indicadores de gestão com Sistema Lean. Lean Institute Brasil. São Paulo, Disponível em: Acesso em 12 ago CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: Uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 3ed. Rio de Janeiro: Elsevier, COSTA JUNIOR, E. L. Gestão em processos produtivos. Curitiba. Ibpex, FUSCO, J. P. A. et al. Administração de operações: da formulação estratégica ao controle empresarial. São Paulo: Arte e Ciência, FUSCO, J. P. A.; SACOMANO, J. B. Operações e gestão estratégica da produção. São Paulo: Arte e Ciência, Revista Científica do Unisalesiano Lins SP, ano 3., n.7, jul/dez de

13 LIKER, J. K. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante de automóveis do mundo. Tradução Lene Belon Ribeiro. Porto Alegre: Bookman, LIKER, J. K.; MEIER, D. O MODELO TOYOTA: Manual de aplicação. Um guia prático para a implementação dos 4 ps da Toyota. Porto Alegre: Bookman, LIMA, M. P. Fatores críticos de sucesso para implantação e manutenção do trabalho padronizado Trabalho de Conclusão de Curso (Mestrado profissionalizante em Engenharia Automotiva). Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo. Disponivel em: Acesso em 09 jun LUSTOSA, L. et al. Planejamento e controle da produção. Rio de Janeiro: Elsevier, OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: Além da produção em larga escala. Tradução Cristina Schumacher. Porto Alegre: Bookman, REIS, S. P. Modelo Toyota de produção industrial: O Sistema Toyota de Produção. Rio de Janeiro: Webartigos, Disponível em: Acesso em: 19 maio SCHLÜNZEN JUNIOR, K. Aprendizagem, cultura e tecnologia: Desenvolvendo potencialidades corporativas. São Paulo: UNESP, 2003 SCOTELANO, L. S. Aplicação da filosofia kaizen e uma investigação sobre a sua difusão em uma empresa automobilística. Revista FAE. Curitiba: Faculdades Associadas de Ensino. Vol. 10, n 2. p , jul./dez SELAU, L. P. R. et al. Produção enxuta no setor de serviços: caso do hospital de clínicas de porto alegre hcpa. Revista Gestão Industrial. Ponta Grossa: Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Vol. 5, nº1. p , 2009 SILBERSTEIN, A. C. L. Um estudo de casos sobre a aplicação de princípios enxutos em serviços de saúde no brasil Dissertação (Mestrado em Administração). Instituto COPPEAD de Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. Disponível em: caodoleanhospitalar.pdf. Acesso em 12 ago SOUZA, M. R. Considerações sobre a implementação de princípios de construção enxuta em construtoras de médio porte Monografia (Curso de Especialização em Construção Civil) Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte. Disponível em: Acesso em 09 jun Revista Científica do Unisalesiano Lins SP, ano 3., n.7, jul/dez de

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