COMPETÊNCIAS CONVERSACIONAIS. Um diferencial no gerenciamento de projetos Gentil Lucena, Ph.D.

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1 COMPETÊNCIAS CONVERSACIONAIS Um diferencial no gerenciamento de projetos Gentil Lucena, Ph.D.

2 COMO é que você C ONVER S faz o que faz, ANDO!!! quando está gerenciando um projeto?

3 OB JE TIVO Ajudar a desenvolver nas pessoas a capacidade de se tornarem observadores diferentes, mais eficazes e eficientes no trato dos relacionamentos no contexto do gerenciamento de projetos. 3

4 O PR OJE TO C OMO UMA R EDE DE R ELAC IONAMENTOS S is tem a INTERAÇÃ O OBSERVADO R 4 Fonte: Lucena e Morales (2004)

5 Fenômeno do Observador

6 Humberto Maturana Tudo que é dito é dito por alg uém. Todo fazer é um conhecer e todo conhecer é um fazer. 6

7 O que melhor traduz o que lhe move hoje na Vida? S ER?!! FAZE R?!! TER?!! 7 Fonte: Echeverria (2003)

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12 O A R: Dinâmica de funcionamento Biologia Emocionalidade Linguagem Cultura História pessoal Ambiente Objetivos Modelos mentais (filtros e estruturas interpretativas) Interpretações (O que queremos?) (O que podemos fazer?) (O que está acontecendo?) Açõe s R es ultado s Concordam Não concordam Aprendizado 1 Laço simples Aprendizado 2 Laço duplo Aprendizado 3 Laço triplo 12 Fonte: Metamanagement. Vol. 1. Pág. 316

13 Modelo Obs ervador - Ação - R es ultados SISTEM A OB S E R VAD OR AÇ ÃO R E S ULTAD OS Aprendizado de 1ª ordem Aprendizado de 2ª ordem Aprendizado de 3ª ordem 13 Fonte: Echeverria (2003)

14 Domínios C ons titutivos 14

15 Da Observação à Ação Competências profissionais de um gerente de projetos

16 C ompetência profis s ional Entende-se por competência profissional a capacidade pessoal de mobilizar, articular e colocar em ação conhecimentos, habilidades, atitudes e valores necessários para o desempenho eficiente e eficaz de atividades requeridas pela natureza do trabalho e pelo desenvolvimento tecnológico. (Resolução CNE/CP no. 03/2002) Ou seja: Conclui-se que uma pessoa expressa competência no trabalho quando ela gera, de forma s us tentável, res ultados, em decorrência da aplicação de seus conhecimentos, habilidades, atitudes e valores. 16

17 C ompetências convers acionais A capacidade de, convers ando, mobilizar, articular e colocar em ação valores, conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o desempenho eficiente e eficaz de atividades requeridas no trabalho e na Vida, de maneira geral. (Lucena 2010) Ou seja: Conclui-se que um gerente de projetos é convers acionalmente competente quando ele gera, de forma s us tentável, res ultados, em decorrência da aplicação de seus conhecimentos, habilidades, atitudes e valores que ag reg am valor não só ao seu trabalho mas à Vida, de maneira geral. 17

18 C ompetências : elementos chave 18 Fonte: Corrêa (2007) (adaptado)

19 Para aprender Competênc ias Conversaci onais Para trabalhar em equipe Para Comunicaçã o 19

20 Equipes de alta Performance Avaliaçã o de Desemp enho Dissolve r Rotinas Defensiv as Para trabalhar em equipe Para aprender LIDERAN ÇA Coorden ação de Ações Liderança Proativa Aprendizag em organizaci onal / pessoal Controle unilateral / Aprendizado mútuo Roda de Aprendiz agem Aprendizagem em laços simples e duplo Competênci as Conversacio nais Para Comunica ção Gerenciamento de conversações Confiança Aprender a aprender Três domínios básicos Escutar Efetivo Lingua gem Estrutur a de Coerênc ia Falar efetivo Emociona lidade Corpo Resoluçã o Construir confiança Negociaç ão 20

21 Indivídu os Coaching Ação Observa dor Visão Compartil hada Metalearning Fundame ntação de juízos Desenho de novos protocolo s Conversa ções para dissoluçã o Esquizofr enia Organizac ional Neg ocia ção Cont exto Confi ança Para LIDERAN trabalhar ÇA em equipe Dissolver Rotinas Defensiva s Confian ça Controle Dese nho / Aprendiza do mútuo Roda de Aprendiza gem Para aprender Avaliação de Desempe nho Dar e receber juízos Visão sistêmica das Organizaç ões Aprendiza gem organizaci onal / Controle pessoal unilateral Aprendiza gem em laços simples e duplo Equipes de alta Performa nce Sistemas de avaliação Relacion amento s Resultad os Aprender a aprender Competên cias Conversac ionais Refl exão Declara ção de quiebre s Três domínios básicos Para Comunicaç ão Escutar Efetivo Linguag em Falar efetivo Coordena ção de Ações Liderança Proativa Gerencia mento de conversaç ões Estrutur a de Coerênci a Confiança Desenho de futuro Desenho de conversaç ões Desenho de emociona lidades Corpo Aprendi zagem em movime Disposiç nto ões Básicas Reconst rução Construi r confianç a Resoluçã o de conflitos Atos de fala Funda mentar Juízos Prome ssas Emocion alidade Avali ação Desenho de contextos Exec ução Inimigo s da Aprendi zagem GESTÃO Reali zaçã o Planej ament o Negociaç ão Estados de ânimo básicos Emoçõe s básicas 21

22 C ons ciência e C ompetência Incons ciência Incompetência Expert Cego Principiante Ignorante C ompetência C ons ciência Fonte: Kofman (2002, p.185) 22

23 Níveis de Aprendizagem Principiante 23

24 Como desenvolver competências conversacionais? Dois roteiros básicos

25 R oteiro 1: Tipolog ias das C onvers ações 1. Segundo sua relação com o espaço público: Conversações privadas Conversações públicas 2. Quando encaramos um problema: Conversação de juízos e explicações Conversação para coordenação de ações Conversação para possíveis ações Conversação para possíveis conversações Conversação para iniciar relações grupais 25

26 R oteiro 2: C omponentes de uma convers ação 26

27 Competências básicas: dois exemplos

28 Exemplo 1: O Escutar Falamos para s er es cutados Es cutar = Ouvir + Interpretar Não s ó interpretamos s ons. Também es cutamos o s ilêncio. Também damos s entido ao que apreendemos quando vemos, tocamos, cheiramos, degustamos. Ou s eja... Es cutar = (Ouvir, Ver, Tocar, C heirar, Deg us tar)+ Interpretar O es cutar não é pas s ivo. Quando es cutamos damos s entido ao que o outro es tá dizendo. Es cutamos a partir de nos s a his tória s ocial e pes s oal. Exis te uma brecha crítica entre o falar e o es cutar. Ao reconhecê-la, podemos as s umi-la, s eja como aquele fala, s eja como aquele que es cuta. 28

29 Escutar Emoções ocultas Conversas privadas J uízos Quem fala Quem es cuta Checando escuta Checando inquietudes Indagando Emoções compartilhadas 29

30 Ferramentas para o Es cutar efetivo 1. Checar escuta 2. Checar inquietudes 3. Indagação estruturada Referencial da pessoa que fala (passado) O A R Seu discurso histórico Suas experiências pessoais Suas inquietudes Suas emoções Ações envolvidas na fala da pessoa (presente) Conseqüências dessas ações (futuro) 30

31 Expor e Indagar

32 E xemplo 2: Expor e Indagar INDAGAR Falar tentando conhecer o que o outro observa, quais são suas inquietudes e opiniões. Conhecer o curso das ações que o outro considera mais EXPOR adequadas. Falar a partir do que observo, das minhas próprias opiniões e inquietudes. Dar a conhecer o curso das ações que considero mais adequadas. 32

33 Alg umas combinações pos s íveis Alt o Reconhecimento Desvinculação Interrogaçã o Averiguação Checagem EXPO R Explicação Imposição Aprendizagem mútua Especulação Desenho Estratégico Baix o Baix o INDAGA R Alt o 33

34 INDA GA R PRODUTIVO: ALG UMAS ES TR ATÉG IAS US ADAS Não interromper o outro (ou completar as frases dele) Manter contato visual e uma posição corporal aberta Verificar que compreendeu a perspectiva do outro (checar a escuta) Orientar a indagação para o aprendizado e não para provar que você está certo e outro equivocado Investigar os pressupostos que estão subjacentes à interpretação do outro Perguntar pelas observações e dados que sustentam o raciocínio do outro Pedir ao interlocutor que manifeste suas inferências lógicas e os parâmetros de avaliação que utiliza Indagar sobre as recomendações ou sugestões de ação que o outro deriva da sua opinião Pedir que o interlocutor ilustre seu raciocínio com exemplos e casos concretos Verificar que você compreendeu a posição da outra pessoa, resumindo os pontos principais da narrativa dela Uma vez que o outro aceite o resumo da sua posição, pedir-lhe permissão para acrescentar informações ou apresentar algum desacordo 34

35 EXPOR PRODUTIVO: ALG UMAS ES TR ATÉG IAS US ADAS Apropriar-se (tornar próprias) das opiniões, inferências e interpretações que vc expressa Admitir, implicitamente para si mesmo ou explicitamente para os outros, que você pode estar equivocado. Expor aqueles pressupostos, preconceitos e presunções dos quais você está consciente Expor as observações (dados objetivos ) que fundamentam seu raciocínio Expor as inferências lógicas e as comparações com padrões que levam do raciocínio sobre os dados às conclusões Recomendar ações baseadas em opiniões que você sustenta. Ilustrar o raciocínio com exemplos e casos concretos Verificar que os outros tenham entendido o argumento (oportunizar perguntas que promovam o esclarecimento. Estimular indagação) Convidar os outros a opinarem sobre a perspectiva exposta e oferecerem complementos ou alternativas Evitar a tentação de defender a própria posição antes de compreender a posição dos outros. Expor com humildade e respeito, considerando as posições alternativas, não enfraquece o argumento. (favorece o 35 aprendizado mútuo).

36 Referências citadas ARGYRIS, Chris. Kwowledge for action: a guide to overcoming barriers to organizational change. San Francisco: Jossey-Bass, ECHEVERRÍA, Rafael. O ntología del lenguaje. 6. ed. Santiago, Chile: J.C. SÁEZ, KOFMAN, Fredy. Metamanagement. A Nova C ons ciência dos Negócios. (Em 3 volumes: Princípios, Aplicações e Filosofia). Willis Harman House (1a. edição). MATURANA, Humberto; VARELA, Francisco. A Árvore do Conhecimento: As bases biológicas da compreensão humana. São Paulo: Palas Athena (Extrato disponível em: ul.com.br/pasta_profess or/arquivos /36/2184_% E 1rvore_do_conhecimento.pdf ) 36

37 Obrigado!