O IMPACTO DO GERENCIAMENTO POR PROCESSOS NA VANTAGEM COMPETITIVA

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1 O IMPACTO DO GERENCIAMENTO POR PROCESSOS NA VANTAGEM COMPETITIVA Joseane Borges de Miranda (UNISUL) Caroline Rodrigues Vaz (UFSC) Rafael Feuh Jappur (UFSC) Alexandre Meira de Vasconcelos (UFSC) Paulo Mauricio Selig (UFSC) Resumo: A globalização e a revolução do desenvolvimento tecnológico traçaram uma nova perspectiva para a economia e para as organizações. Este novo cenário mundial torna a geração e a transferência do conhecimento uma das principiais vantagens competitivas das empresas. A gestão do conhecimento possibilita uma vantagem competitiva mais flexível e de difícil imitação. Essa vantagem competitiva esta relacionada com a capacidade de inovar e a flexibilização nas respostas às mudanças cada vez mais frequentes no ambiente de mercado configurado pela globalização. E esta capacidade flexível só pode se manifestar através de um gerenciamento por processos. Gerenciamento este, que identifica e focaliza o fluxo de valor da organização, permitindo atender as expectativas de seus clientes. Palavras-chave: Competitividade, Impactos, Gerenciamentos. Abstract: Globalization and technological revolution drew a new perspective for the economy and for organizations. This makes the new global knowledge generation and transfer one of the tenets of competitive advantages companies. Knowledge management enables a more flexible and competitive advantage difficult to imitate. This competitive advantage is related to the ability to innovate and flexibility in responding to increasingly frequent changes in market environment shaped by globalization. And this flexible capacity can only be manifested through a management by processes. This management, which identifies and focuses on the organization's value stream, allowing to meet the expectations of its customers. Key-words: Competitiveness, Impacts, Management. 1 - Introdução A evolução dos ambientes organizacionais marcada pela a informação, tecnologia e a incerteza, configura novos desafios para obtenção de resultados acima da média. Soluções do passado não resolvem problemas atuais advindos da turbulência de mercado por qual a maioria dos agentes econômicos estão passando ou passarão. Estas mudanças são rápidas e decisivas, demanda cada vez mais soluções interdisciplinares para se obter vantagem competitiva. As organizações que são capazes de produzir conhecimento com maior eficiência conseguem aperfeiçoar suas habilidades estratégicas, alcançar níveis mais altos de eficiência

2 técnica e atingir um desempenho superior nos negócios. A colaboração dentro e fora da empresa o compartilhamento e a transferência do conhecimento estão se tornando essenciais nas organizações empresariais na nova economia. O conceito de competitividade é bastante discutido na literatura econômica brasileira. Segundo Pinheiro et al. (1992), a multiplicidade e a diversidade de variáveis que influenciam na competitividade, fazem com que esse conceito permita as mais variadas definições associadas a diferentes indicadores. Pode-se citar os estudos de Gonçalves (1987), Fajnzylber (1988), (Durand e Giorno, 1987), dentre outros. Fajnzylber (1988), propôs a noção de competitividade sistêmica, segundo o qual...no mercado internacional não competem apenas empresas. Confrontam-se também sistemas produtivos, esquemas institucionais e organizações sociais, nos quais a empresa constitui um elemento importante, mas integrado a uma rede de vínculo com o sistema educacional, a infra-estrutra tecnológica, as relações gerenciais/trabalhistas, o aparato institucional público e privado, o sistema financeiro etc. (p.22). Para que uma economia seja competitiva na produção de um bem é necessário que este pertença a uma indústria, cuja configuração seja sustentável. Caso contrário, a competitividade será espúria, como diria Fajnzylber, posto que, não resultará de eficiência técnica, mas de fatores artificiais, como subsídios governamentais, barreiras comerciais, destruição ambiental ou anomalias nos mercados dos fatores de produção, e principalmente, desvalorização cambial e baixos salários. Competitividade sistêmica segundo Coutinho e Ferraz, (1994, p.17): é modo de expressar que o desempenho empresarial depende e é também resultado de fatores situados fora do âmbito das empresas e da estrutura industrial da qual fazem parte, como a ordenação macroeconômica, as infra-estruturas, o sistema político-institucional e as características socioeconômicas dos mercados nacionais. Todos estes são específicos a cada contexto nacional e devem ser explicitamente considerados nas ações públicas ou privadas de indução de competitividade O reconhecimento da importância dos chamados fatores sistêmicos da competitividade, segundo Possas (1996), é algo mais recente e tende a deslocar a ênfase das empresas e das indústrias o foco mais natural da análise da competitividade para as condições do ambiente competitivo, do sistema econômico/institucional e das infra-estruturas que geram externalidades para as empresas. Mais ainda do que a própria noção de competitividade, a preocupação tende a ser maior com a dimensão sistêmica, à medida que tende a expandir o escopo da análise e da própria política industrial para o nível macroeconômico. Vasconcelos e Cyrino (2000) fizeram uma ampla análise das quatro principais correntes teóricas que tratam da vantagem competitiva. São examinadas, em termos de seus pressupostos e de suas consequências, as teorias de posicionamento estratégico, a teoria dos recursos, as teorias baseadas nos processos de mercado e as teorias de competências dinâmicas. Tendo esta discussão como pano de fundo este artigo tem como objetivo analisar as teorias de competências dinâmicas através da ampliação dos conceitos de gestão do

3 conhecimento, onde o conhecimento resulta em vantagem competitiva flexível e de difícil imitação. E através do gerenciamento por processos a organização identifica com mais clareza sua core competence e seu fluxo de valor, ambos como fatores facilitadores da vantagem competitiva. Com a identificação do seu fluxo de valor a organização poderá oferecer para seus clientes mais valor de forma mais rápida e a um custo mais baixo. 2 Vantagens competitivas: os modelos teóricos atuais 1 A preocupação dos autores esta focada na convergência entre as disciplinas estratégicas e teoria organizacional. Os trabalhos em administração estratégicas normalmente utilizam abordagens metodológicas estruturadas dirigidas à verificação empírica de hipóteses generalizáveis. Seu objetivo principal é identificar os fatores responsáveis pelo sucesso ou fracasso das empresas em diferentes contextos. Já o segundo grupo, focalizam-se sobre a natureza da mudança organizacional e os processos internos de adaptação, inovação e aprendizagem, utilizando métodos qualitativos com o objetivo de entender e explicar a natureza e a dinâmica dos processos de mudança organizacional. As convergências estariam baseadas em duas dimensões: a) o reconhecimento do aumento da complexidade ambiental e de seus impactos sobre o comportamento das firmas; b) o foco nos processos e recursos intraorganizacionais. Até os anos 70, a explicação sobre o comportamento econômico das organizações encontrava-se predominantemente na economia neoclássica de inspiração walrasiana. A teoria econômica neoclássica é baseada em premissas de equilíbrio, certeza e racionalidade perfeita que resultam em análise estática do processo de tomada de decisão. Desta forma, as ideias de estratégias, ampliação e planejamento são desnecessárias. A partir dos anos 70, diversas correntes do pensamento econômico abordaram a questão da vantagem competitiva utilizando abordagens conceituais diferentes. As teorias de Estratégia Empresarial que tratam a questão da vantagem competitiva podem ser divididas em dois eixos principais. O primeiro eixo classifica os estudos segundo sua concepção da origem da vantagem competitiva. Dois casos são, assim, identificados: a) as teorias que consideram a vantagem competitiva como um atributo de posicionamento, exterior à organização, derivado da estrutura da indústria, da dinâmica da concorrência e do mercado e b) as que consideram a performance superior como um fenômeno decorrente primariamente de características internas da organização. As teorias de Estratégia Empresarial podem ser representadas seguindo essas duas dimensões, como mostra a Figura 1. 1 Baseado em Vasconcelos e Cyrino (2000)

4 A vantagem competitiva 1 Análise estrutural da Indústria 3 - Processos de mercado explica-se por fatores externos (mercados, estrutura das indústrias). Organização industrial: modelo SCP Análise de posicionamento (Porter) Escola Austríaca (Hayek, Schumpeter) Figura 1 As correntes explicativas da vantagem competitiva. A vantagem competitiva Explica-se por fatores A análise inicial de Porter sobre a vantagem competitiva acentua alguns elementos característicos da nova organização industrial. Analisa a indústria e não a firma individual. A lógica dos modelos de organização industrial é muito clara sobre as origens e o sentido de causalidade do modelo, começando pela a estrutura da indústria que determina o comportamento dos agentes econômicos, que determina a performance das firmas. O posicionamento da firma dentro da estrutura industrial é, segundo Porter, o principal determinante de seu sucesso ou fracasso no cenário competitivo. No segundo livro, Porter inclui um elo adicional na explicação do sucesso competitivo, explorando os conceitos de atividades e fatores determinantes. Segundo Porter, apenas dois fatores determinam a vantagem competitiva: as condições iniciais (os ativos acumulados pela empresa no decorrer do tempo, derivadas de sua relação com ambiente externo, à estratégia consiste em posicionar a empresa dentro do seu ambiente através de barreiras); e a escolha dos dirigentes. Porter oferece a promessa de uma explicação fundada sobre a estrutura teórica consistente e empiricamente verificável, capaz de prever o comportamento das empresas em muitos casos reais. Porém, as teorias a economia industrial adotam um modelo de racionalidade próximo ao da economia neoclássica. Os dirigentes são capazes de analisar completa e objetivamente todos os aspectos relevantes da indústria e formular estratégias otimizadas para eles. O conjunto de ideias que se convencionou chamar de teoria dos recursos aparece durante os anos 80 como uma alternativa à posição dominante da organização industrial. A proposição central dessa corrente é que a fonte da vantagem competitiva se encontra primariamente nos recursos e nas competências desenvolvidos e controlados pelas empresas e apenas secundariamente na estrutura das indústrias nas quais elas se posicionam. A ideia de recursos inclui não apenas recursos físicos e financeiros mas também recursos intangíveis (Hall, 1992) ou invisíveis (Itami e Roehl, 1987) apud (Vasconcelos e Cyrino, 2000). Os processos de expansão das firmas são, dessa maneira, caracterizados tanto pelas oportunidades externas como pelas internas derivadas do conjunto de recursos da firma. Esse

5 reconhecimento da heterogeneidade implica a valorização do processo de aprendizagem interna da organização. É a procura constante da utilização plena dos recursos que impede o equilíbrio das firmas e dos mercados. Um outro grupo de precursores da teoria dos recursos é composto pelos proponentes da escola de design estratégico (Andrews, 1980). O modelo de análise SWOT (forças e fraquezas, oportunidades e ameaças) supõe alguns dos conceitos básicos da teoria dos recursos na medida em que a análise de forças e fraquezas se baseia em uma análise interna (focada em recursos e competências distintivas) e a análise de oportunidades e ameaças se baseia em uma análise externa (focada nas condições de concorrência e demanda). Essa análise aproxima-se bastante da visão proposta pela teoria dos recursos, isto é, que a competitividade de uma organização se fundamenta essencialmente em sua capacidade de selecionar e combinar recursos adequados e mutuamente complementares (Vasconcelos e Cyrino, 2000). Os autores que se identificam com a teoria dos recursos se concentram sobre os fatores e mecanismos que impedem a imitação de recursos específicos à firma, ao passo que, para os autores que se identificam com a economia industrial, as barreiras de entrada e saída (barreiras à mobilidade) são os principais elementos para explicar a diferença de performance entre as firmas. Levando em conta a importância dos recursos para a performance competitiva, a gestão dos processos de acumulação, coordenação e difusão dos recursos passa a ser a função primordial da administração de empresas (Prahalad e Hamel, 1990). No entanto, quando tratamos de ambientes com alto grau de incerteza, ambiguidade e complexidade, como indústrias emergentes, fragmentadas ou em vias de internacionalização, as mudanças de contexto passam a ser ameaças concretas à sobrevivência das firmas. Nesse caso, temos situações de concorrência schumpeteriana, que modificam a estrutura econômica de toda a indústria, por meio do processo de destruição criativa, da emergência de novas estratégias, de novas formas organizacionais e de novas competências (Schumpeter, 1982). O reconhecimento do progresso técnico, como um dos principais motores dos fluxos de comércio e investimentos internacionais se deu na década de 60. São as condições que originam esses fluxos que constituem o resultado de estratégias empresariais e de ação dos estados onde, segundo Erber (1996, p. 78), o efeito do progresso técnico sobre esses fluxos se dá de duas formas, i.e. diretamente, na medida que os produtos e serviços intensivos em tecnologia constituem o objeto de transações comerciais ou de investimentos internacionais, e indiretamente, quando o uso desses bens e serviços em processos produtivos altera vantagens comparativas entre os países, reorientando, desta forma, os fluxos de comércio e investimento. A difusão das inovações tecnológicas permite diminuir a importância das antigas vantagens comparativas tradicionais, tais como a abundância dos recursos naturais, baixos custos de trabalho e economias de escala, dando lugar as vantagens competitivas dinâmicas, como uma forma legítima e autêntica para obtenção de sucesso competitivo. O primeiro autor a privilegiar a inovação tecnológica como componente central da concorrência capitalista foi o Schumpeter (1982), que deu o primeiro passo em direção à teoria das inovações tecnológicas atual. O autor fez uma análise dinâmica para o sistema econômico, que segundo ele funciona mediante o fluxo circular que se auto reproduz sem significativas alterações. As alterações que possam surgir são corrigidas em cada período de tempo. Somente uma inovação tecnológica, é capas de causar rompimento do equilíbrio

6 gerando, assim, o crescimento e desenvolvimento econômico. É uma mudança espontânea e descontínua nos canais de fluxo, perturbação que altera e desloca para sempre, o estado de equilíbrio previamente existente (Schumpeter, 1982, p. 47). O autor ressalta ainda, que a concorrência possui outras dimensões, além dos preços, tais como a qualidade. Assim, a concorrência, significa a realização de novas combinações, englobando a introdução de novos mercados, novas fontes de matérias-primas e estabelecendo novas formas de organização da produção. A concepção teórica neo-schumpeteriana evidencia os elementos importantes na constituição de um paradigma microdinâmico para a teoria econômica. Esta concepção retoma as ideias dos schumpeterianos ao mesmo tempo que se apropria de paradigma evolucionista darwiniano. Na visão evolucionista neo-schumpeteriana as mudanças econômicas decorrem da introdução de inovações de produtos e processos pelas firmas e são submetidas à seleção, através dos padrões de concorrência vigentes no mercado. Assim, de forma análoga, como o mecanismo da variação nas mutações genéticas e a seleção levam ao aperfeiçoamento das espécies, a criação de uma gama de inovações e a seleção através dos padrões de concorrência no mercado, apontam para a sobrevivência das melhores empresas, possibilitando às firmas inovadoras vantagens competitivas frente às demais concorrentes. É nos trabalhos de Schumpeter que o empreendedor adquire sua expressão mais plena. O empreendedor é, segundo esse autor, o responsável pela introdução de inovações capazes de melhor satisfazer as demandas do mercado. Segundo ele, o desenvolvimento econômico ocorre quando as firmas desenvolvem inovações perturbando o equilíbrio de forças competitivas anteriormente prevalecentes. Para Schumpeter, é esse processo de destruição criadora, a renovação constante de produtos, processos e formas organizacionais, que permite o estabelecimento temporário de rendas do empreendedor e que impede o mercado de manter uma posição de equilíbrio. O papel dos empreendedores é descobrir novas oportunidades de produção, isto é, métodos de produção mais eficientes e produtos mais eficazes em termos de resultados finais para os consumidores. Isso implica a utilização simultânea de dois tipos de conhecimento: a) métodos científicos e mobilização de conhecimentos explícitos e b) informações circunstanciais e contextuais, comumente associadas a formas tácitas de conhecimento das especificidades locais. Um segundo grupo de contribuições elabora as ideias colocadas nas teorias dos processos de mercado e na teoria dos recursos tentando formular uma teoria da formação das competências organizacionais em ambientes de alta complexidade e mudança constante. As capacidades e os recursos previstos nesse tipo de recursos são essencialmente dinâmicos e pautam-se por um processo de renovação contínua. A dependência de recursos e capacidades estáticas pode, então, gerar riscos para as firmas, como os problemas advindos da superespecialização (Miller, 1992), e rigidez (core rigidities) em suas competências e recursos (Leonard-Barton, 1992, 1995) apud (Vasconcelos e Cyrino, 2000). Na abordagem das capacidades dinâmicas, mais importante que o estoque atual de recursos é a capacidade de acumular e combinar novos recursos em novas configurações capazes de gerar fontes adicionais de rendas. Por essa razão, para poder compreender o sentido da acumulação de recursos, é necessário entender as rotinas e os processos organizacionais. O ponto central dessa análise é justamente o conjunto de processos

7 administrativos (rotinas, atividades, culturas, prioridades) que influenciam a produção de ativos tangíveis e intangíveis nas firmas. Os autores que trabalham dentro da corrente das capacidades dinâmicas tentam construir um edifício teórico com base em premissas mais realistas sobre as relações entre as estruturas cognitivas dos agentes econômicos e as decisões estratégicas das firmas. O enfoque privilegiado nos processos organizacionais permite a criação de uma teoria estratégica mais flexível do que as visões economicistas nas quais os recursos são vistos como elementos estáveis, identificados ex post. As mudanças nas condições ambientais frequentemente exigem das empresas uma regeneração da sua base de recursos e competências. Com a alteração das condições ambientais, mudam também os recursos essenciais para garantir a sobrevivência e a performance econômica diferenciada das firmas. É a antecipação dessas transformações nos portfólios de recursos que garante às empresas a possibilidade de continuação da vantagem competitiva (Amit e Schoemaker, 1993). A teoria das capacidades dinâmicas aceita as premissas de que: a) nem todas as competências são igualmente importantes para a vantagem competitiva e b) uma dada firma só pode se destacar em um número relativamente restrito de competências. Essas competências são, assim, definidas como competências centrais (core competencies). Os processos de aquisição e estruturação do conhecimento em nível organizacional estão no centro do processo de configuração de recursos (Henderson e Clark, 1990; Leonard- Barton, 1992) e, por essa razão, a aprendizagem organizacional e os conhecimentos tácitos têm um papel determinante na identificação e no desenvolvimento das competências centrais. Assim, as firmas são descritas como locais de integração de conhecimento (Grant, 1996), de criação de conhecimento (Nonaka, 1994) ou de proteção do conhecimento (Liebeskind, 1996), o que coloca aos pesquisadores desafios metodológicos importantes (Godfrey e Hill, 1995) apud (Vasconcelos e Cyrino, 2000). Diante da incerteza, da instabilidade do contexto concorrencial e da inevitabilidade, em longo prazo, da degradação da base de recursos, a corrente de capacidades dinâmicas procura fornecer uma explicação de como as firmas podem agir para reconfigurar, proativa ou reativamente, a sua base de recursos. 3 Conhecimento como um fator de competitividade Na literatura temos vários conceitos de conhecimento, vamos começar com dois autores da área da pedagogia. Para Luckesi, (1994), conhecimento é uma forma ao mesmo tempo teórica-prática e prático-teórica de compreender a realidade que nos cerca, sendo produto de um enfrentamento de mundo realizado pelo ser humano que somente faz sentido à medida que o produzimos e o retemos conforme de entender a realidade. Segundo Morin (1994) conhecimento não se reduz à informação. Essa é um primeiro estágio daquele. Conhecer implica em um segundo estágio, o de trabalhar com as informações classificandoas, analisando-as e contextualizando-as. Estes conceitos requerem ação humana, como é usado pelos autores de gestão do conhecimento, tais como, Terra, Davenport, Sveiby, Nonaka & Takeuchi, como veremos a seguir. Sveiby (2001) define conhecimento como um processo dinâmico, pessoal e diferente de informação. Para Davenport et al. 2000, conhecimento é:

8 a informação mais valiosa e, consequentemente a mais difícil de gerenciar. É valiosa, precisamente porque alguém deu a informação um contexto, um significado, uma interpretação; alguém refletiu sobre o conhecimento, acrescentou a ele sua própria sabedoria, considerou suas implicações mais amplas. O conhecimento ainda implica na síntese de múltiplas fontes de informações e também é tácito, existe simbolicamente na mente humana e é difícil explicitar. (Davenport et al., 2000, p. 19) O conhecimento na empresa deve estar associado à sua produtividade, buscando soluções adequadas e inovadoras ao contexto da organização. Desta forma, as organizações da nova economia devem ter capacidade de criação de conhecimento organizacional. Nonaka e Takeuchi (1997), definem criação de conhecimento organizacional como a capacidade de uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas. Esta seria a nova forma das empresas inovarem e, portanto, serem mais competitivas nesta nova economia. Esta capacidade de criação do conhecimento em modelo middle-up-down esta associada aos gerentes médios, que decorre da liderança de equipes, por meio de um processo em espiral de conversão 2 que envolve tanto a alta gerência quanto o pessoal de nível operacional. Esta mediação resulta em desenvolvimento de conceitos mais concretos a partir da visão do que a alta gerência quer e a forma que o pessoal de nível operacional realmente executa. Este modelo prioriza a comunicação na organizações. A gestão do conhecimento é um conceito difícil de se chegar com precisão e simplicidade. Ele está intimamente ligado ao conceito de conhecimento, porque uma definição faz parte da outra. A gestão do conhecimento pode ser vista como uma coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização (Davenport e Prusak, 1998). Desta forma, o objetivo da gestão do conhecimento é assegurar a informação certa, à pessoa certa, no momento certo - dependendo intensamente da tecnologia da informação (Von Krogh, Nonaka, Ichijo, 2001, p. 39). As organizações de conhecimento para Nonaka e Takeuchi (1997), têm a capacidade de criar sistematicamente e disseminar conhecimento por toda a empresa gerando consequentemente a incorporação do mesmo nas tecnologias utilizadas e nos produtos gerados. A visão mecanicista de processamento de informação concebe a organização como processadora de informações a partir do ambiente externo visando uma adaptabilidade a novas circunstâncias. Para Nonaka e Takeuchi (1997), este processo não se limita a uma adaptabilidade circunstancial. Os autores denominam de inovação um processo que além de adquirir informações externas para resolver problemas existentes de adaptação, cria novos conhecimentos e informações redefinindo tanto os problemas quanto as soluções, recriando o meio organizacional. A inovação produz uma nova visão sobre o conhecimento organizacional que se baseia na distinção entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O fundamento dessa nova visão está na mobilização e conversão do conhecimento tácito. Os conhecimentos explícitos e tácitos não são separados, ou antagônicos e sim complementares, interagem um com outro realizando trocas nas atividades criativas. Dessa 2 A espiral é resultado da interação entre conhecimento tácito e explícito. As formas que essa interação ocorre são: socialização (gera o compartilhamento); a explicitação (gera conhecimento conceitual); a combinação (dá origem ao conhecimento sistêmico); e a internalizarão (que produz o conhecimento operacional) Nonaka e Takeuchi, (1997).

9 forma a interação social e o intercâmbio entre o conhecimento tácito e explícito são os catalisadores da criação do conhecimento humano. A seguir serão descritos os quatro modos de conversão do conhecimento segundo Nonaka e Takeuchi (1997). A socialização é o processo de compartilhamento de experiências, tais como modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas. Por exemplo: o aprendizado dos alunos, não por meio da linguagem de seus mestres, mas sim por meio da observação, imitação e prática, constitui-se numa forma de socialização. A aquisição do conhecimento tácito se dá através da experiência. A explicitação resulta do processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos. É tido como processo de criação do conhecimento perfeito, considerando que a forma explícita é expressa por metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. A escrita é um exemplo de como converter o conhecimento tácito em conhecimento articulável. É também frequente a criação de conceitos por meio da combinação de dedução e indução. A mentalização é o processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimentos. A troca e compartilhamento de conhecimentos por meio de documentos, reuniões, conversas telefônicas ou redes de comunicação computadorizadas caracterizam esse modo de conversão. A criação do conhecimento realizada por meio da educação e do treinamento formal nas escolas, normalmente, assume essa forma. A incorporação é o processo de conversão do conhecimento explícito em tácito, ou seja, aprender fazendo. A verbalização e diagramação do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histórias orais são fundamentais para que o conhecimento explícito se torne tácito. A viabilização da criação do conhecimento organizacional necessita que haja a socialização do conhecimento tácito acumulado com outros membros da organização, dando início à espiral de criação do conhecimento, tanto no plano epistemológico, como no plano ontológico. 4 Processos e vantagem competitiva A gestão do conhecimento deve, em síntese, conseguir fazer com que o conhecimento individual seja explicitado na forma de conhecimento organizacional. Este objetivo será alcançado com maior efetividade se a empresa estiver organizada por processo. Ou seja, identificar seu fluxo de valor visando contemplar as necessidades de seu cliente. A análise de fluxo de informação e das fontes de conhecimento permite identificar alguns caminhos dos processos de negócios e especificar requisitos para definir a tecnologia da informação mais adequada para uma organização. Faz-se necessário mapear a memória organizacional que nos permite a reutilização do conhecimento. Esta reutilização é um requisito central para a tecnologia da informação suporte a gestão do conhecimento. Isso é necessário para preservar, distribuir e reutilizar o conhecimento. Hoje temos várias técnicas de gestão de conhecimento que podem ser utilizadas nas empresas que passam deste a intranet, software de GED, bunisses intelegence até bases de dados na web para compartilhamento, métodos e senso de soluções de problema (Garther Goup,1999). Porém, para utilizar estas técnicas a organização têm que passar antes por técnica de aquisição de conhecimento, trais como: entrevistas, mapeamento da informação, mapeamento do conhecimento na organização dentre outras. O conhecimento dos próprios processos é uma parte importante do conhecimento da organização.

10 Segundo Gonçalves (2000), as empresas estão se organizando por processos 3 para terem maior eficiência na obtenção do seu serviço, melhor adaptação à mudanças, melhor integração de seus esforços e maior capacidade de aprendizado. A transformação do conhecimento tácito em explícito, a partir da modelagem de processos, ocorre porque normalmente a organização possui a capacidade de fazer as coisas e o conhecimento para isso existe de forma implícita, porém não se sabe exatamente como isto é realizado. Quando se modela o processo, o como aparece de forma mais clara, explícita. A modelagem de processos é utilizada para definir mudanças nos processos de negócio relativo ao uso de conhecimento, especialmente no que se refere a documentação, disponibilizarão, transferência e aplicação do conhecimento. Definir os processos de conhecimento para apoiar processamento futuro e definir requisitos para os sistemas de informação. Um processo é uma série de passos ou tarefas inter-relacionadas que, no conjunto, agrega valor. Um processo é composto por alguns elementos básicos. O primeiro é o cliente, que, mesmo estando ao final do processo, é a pessoa - ou empresa - para quem o processo está direcionado; pode ser um destinatário interno, ou um externo. Segundo Gurgel (2001), os processos deverão garantir a melhoria na qualidade percebida pelo cliente, que ficará satisfeito com o que recebe, garantia que a satisfação se mantenha e tudo isto, realizado a um custo reduzido. Em alguns processos os clientes devem se adaptar para usufruir todos os benefícios que o novo produto ou serviços possa oferecer a ele. Segundo Hammer (1998), uma organização voltada para processos (gerenciada por processos) projeta e mensura cuidadosamente seus processos. Além disso, faz com que todos os funcionários os entendam e se responsabilizem por eles, criando a "propriedade de processo". Uma organização orientada para processos tem neles o centro das atenções. Nas organizações tradicionais, os processos são ignorados. Em uma organização orientada para processos eles são cuidadosamente projetados, mensurados e, o que é mais importante, todos os entendem. Dentro desse modelo, os processos funcionam bem e trazem bons resultados para a empresa. Esta importância é ampliada quando a empresa é prestadora de serviço. Processos são ações planejadas e executadas, para a geração de um produto ou serviço. Como é uma ação a internalização do cliente se faz necessária. Através de um gerenciamento por processos o produto é criado para atender as necessidades do cliente. Conhecer o processo faz com que o fluxo de valor seja identificado, o que permite o aumento de valor percebido para o cliente. Porém, segundo Csillag (1995), como consequência da definição de analise de valor, é objetivo básico determinar onde termina o desempenho satisfatório e onde começa o excesso de desempenho, pois a partir desse ponto o seu valor real será diminuído pelo o usuário. Deve-se tomar cuidado com o excesso de valor a minimização do mesmo, isso faz com que a sua empresa seja menos competitiva por o cliente não esta a satisfeito. Para Tucker (19 ), os consumidores são cada vez mais exigentes e menos fiéis. O cliente quer uma proporção de qualidade de excelência, preços baixos, serviços de excelência e satisfação. Para vencer a revolução do valor, você precisa pensar mais e oferecer mais valor do que a sua concorrência. O cliente comprara a oferta da empresa que lhe entrega mais valor. 3 Um grupo de atividades realizadas numa sequencia lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.

11 A interação entre o conhecimento tácito e explícito dá a dinâmica da organização, essa dinâmica resulta em capacidade de respostas rápidas as mudanças. Isso vai garantir a vantagem competitiva constante. Como as organizações só podem se destacar em algumas competências o conhecimento e a identificação do fluxo de valor levam à competência central. Ou seja, a organização foca seus esforços nesta competência. Segundo Correia e Saramento, (2003), as empresas mais bem preparadas para utilizar informação e conhecimento podem tomar decisões de uma forma mais rápida e mais próxima do local da ação, ultrapassar barreiras internas e externas, criar mais oportunidades para inovar, reduzir tempos de desenvolvimento de produtos e melhorar as relações com os clientes. Segundo Da Silva, (2002) o valor será originado por meio da transformação da informação em conhecimento e sua aplicação a empresa. A gestão do conhecimento cria uma vantagem competitiva flexível e de difícil imitação, pois está enraizada na empresa, e não somente em recursos físicos, rígidos e mais facilmente imitáveis pelos concorrentes. Esta vantagem competitiva se manifesta mais notoriamente de duas formas: a) A relação do conhecimento com a capacidade de inovar da empresa e; b) A preparação e flexibilidade que esta possui para aprender rápido, reagindo assim favoravelmente às mudanças cada vez mais frequentes no ambiente de mercado em que atua. 5 - Conclusão Vantagem competitiva baseada no conhecimento dificulta a copia por parte de outras empresas, ou seja, proporciona a organização uma posição competitiva mais douradora. A gestão por processos permite identificar o fluxo de valor, e aumentar o valor percebido do cliente. Neste processo o cliente é o centro. Na abordagem das capacidades dinâmicas o mais importante é a capacidade de acumular e combinar novos recursos em novas configurações capazes de gerar fontes adicionais de rendas. Diante da incerteza, da instabilidade do contexto concorrencial e da inevitabilidade, em longo prazo, da degradação da base de recursos, a corrente de capacidades dinâmicas procura fornecer uma explicação de como as firmas podem agir para reconfigurar, proativa ou reativamente, a sua base de recursos. O conhecimento resulta em flexibilização da organização permitindo mais rapidez nas respostas as mudanças de mercado e maior facilidade em quebrar novos paradigmas. Referencias CORREIA, A.M. R., SARAMENTO, A. Gestão do conhecimento: competências para a inovação e competitividade. Comunicação apresentado X Encontro Nacional de SIOT: Inovação e Conhecimento. AS pessoas no centro das transformações? Lisboa COUTINHO, Luciano, FERRAZ, João Carlos. Estudo de Competitividade da Indústria Brasileira, São Paulo: Papirus, CSILLAG, J. M. Análise do valor. São Paulo: Atlas, DA SILVA, S. L. Informação e competitividade: a contextualização da gestão do conhecimento nos processos organizacionais. Ci. Inf. Brasília, v. 31, n. 2, p , 2002.

12 DAVENPORT, T. H., PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. São Paulo: Campus, ERBER, F. S. Tecnologia, competitividade e qualificação da mão-de-obra no Brasil. Economia & Empresa, São Paulo, v. 3, n. 2, p , abr./jun ERBER, F. S., VERMULM, R. Cap. 2 Política e desempenho industrial. In: Ajuste estrutural e estratégias empresariais. Rio de Janeiro : IPEA, FAJNZYLBER, F., Competitividad internacional: evolución y lecciones, revista de la CEPAL n. 36, Santiago, FERRAZ, João Carlos et al. Made in Brasil: desafios competitivos para a indústria. Rio de Janeiro: Campus, FERRAZ, J. C., COUTINHO, L. Estudo da competitividade da indústria brasileira. Campinas/SP : Papirus e Editora da UNICAMP GARTNERGOUP, The Knowledge management scenario: trends and directions for , Strategic Analysis Report, 18 march, acesso em out./2004. GONÇALVES, J.E.L. Processo, que processo? São Paulo: FGV, RAE revista de administração de empresas. V. 40, n.8, out/dez Disponível em GONÇALVES, R., Competitividade internacional, vantagem comparativa e empresas multinacionais: o caso das exportações brasileiras de manufaturados, Pesquisa e planejamento econômico, n. 2, v. 17, Rio de Janeiro, 1987 GURGEL, F. A. Processos operacionais e de informação. São Paulo: Fundação Vanzolini, junho de HOUGHTON, John, SHEEHAN, Peter. A Primer on the Knowledge Economy. Australia: Victoria University. Centre for Strategic Economic Studies. February, LUCKESI, C.C. Filosofia da educação. São Paulo: Cortez, 1994 NONAKA, I. TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997, 2ª ed. MORIN, E. Ciencia con consciencia. Barcelona: Anthropos, Editorial del Hombre, 1994 TERRA, J.C.C. Gestão do conhecimento. São Paulo: Negócios, KUPFER, D. Uma abordagem neo-schumpeteriana da competitividade industrial. Rio de Janeiro: UFRJ?IEI (texto para discussão), PINHEIRO, C. A. et al. Indicadores de competitividade das exportações: resultados setoriais para o período Rio de Janeiro, IPEA, PORTER, Michael, A Vantagem Competitiva das Nações, Rio de Janeiro: Campus, POSSAS, Mário L. Competitividade: fatores sistêmicos e política industrial. In: CASTRO, Antônio Barros [et al] (org.). Estratégias empresariais na indústria brasileira: discutindo mudanças. Rio de Janeiro: Forense Universitária SCHUMPETER, J. A. Teoria do desenvolvimento econômico. São Paulo: Abril cultural, 1982 (série os economistas) TUCKER, R. B. Agregando valor ao seu negócio. São Paulo: Makron books do Brasil.. 19 _

13 VON KROGH, G., ICHIJO, K., NONAKA, I. Facilitando a criação do conhecimento: reinventando a empresa com o poder de inovação contínua. Rio de janeiro: Campus, 2001.

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