LOGÍSTICA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO EM UMA EMPRESA METAL MECÂNICO DA SERRA GAÚCHA

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1 ISSN LOGÍSTICA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO EM UMA EMPRESA METAL MECÂNICO DA SERRA GAÚCHA Tânia Craco (Universidade de Caxias do Sul) Rejane Remussi (Universidade de Caxias do Sul) Marcia Rohr da Cruz (Universidade de Caxias do Sul) Maria Emilia Camargo (Universidade de Caxias do Sul) Resumo O mundo está tornando-se um mercado sem fronteiras geográficas, no qual as organizações estão inseridas em ambientes cada vez mais acirrados e competitivos. Nesse cenário de desafios, a logística tem se revelado uma ferramenta estratégica.. Sendo desenvolvido um processo sistêmico e de monitoramento contínuo na logística de distribuição dos produtos para o mercado nacional realizado em uma empresa no setor metal mecânico, localizado na serra gaúcha. O presente artigo tem como objetivo apresentar a relevância da estratégia de tempo, como fator importante na competitividade da empresa, fundamentado e observado. Dentre os resultados obtidos estão a melhoria da satisfação dos clientes, agregando nível de serviço na distribuição física, e consequentemente, aumentando o nível de competitividade. Verificou-se também que com a implantação do projeto que ao reduzir o tempo e aumentar a qualidade de entrega dos produtos, a empresa esta agregando valor, por ser uma ação perceptível aos olhos dos seus clientes. Constatou ainda que a partir do estudo que a empresa apresentava duas ineficiências que foram melhoradas a partir da implantação do projeto, sendo elas: falta de monitoramento da sua infra estrutura para melhor expedir o material e a percepção do cliente da falta de controle no momento da entrega. Palavras-chaves: gestão logística; estratégia competitiva; tempo

2 1 Introdução Conforme Mc Ginnis e Kohn (2002) nos últimos anos a forte tendência à globalização tem levado muitas empresas a desenvolverem a logística como parte de sua estratégia corporativa para assegurar vantagens de custo e serviço. Arboche et all (2006), a logística é vital para as empresas que pretendem valorizar cada vez mais sua marca, reter o máximo de clientes, expandir Market Share e negócios no longo prazo. Kobayashi (2000) também aponta que a logística é a atividade que pode criar a diferença com os concorrentes, e, portanto sustentar a estratégia genérica de diferenciação. Bowersox e Closs (2001) abordam que a logística é responsável por parcelas consideráveis do custo final do produto, sendo superada apenas pelos materiais consumidos na produção ou pelo custo dos produtos vendidos no atacado ou no varejo, tornando-se vital para o sucesso dos negócios. Em função da concorrência cada vez mais acirrada, com a globalização e os avanços tecnológicos, as empresas estão sendo forçadas em buscarem constantemente melhores práticas de atuação no mercado, a fim de garantirem a sua sobrevivência e perpetuação, procurando desta forma agregar valor a seus clientes e acionistas (CAPACINO e BRITT, 1991; LANGLEY et al, 2005; SEMEIJN, 1995). Conforme Fleury (2004) neste mundo incerto e dinâmico, a velocidade de resposta é um fator determinante para a construção de vantagem competitiva. Hooley, Saunders e Piercy (2001) salientam que estamos experimentando uma importante mudança de uma era de competição para uma era de colaboração estratégica. Kim e Mauborgne (2005) colocam que atualmente não existem organizações e segmentos excelentes o tempo todo. Por isso, um dos importantes diferenciais de uma empresa hoje é sua capacidade de dar resposta aos clientes e, sob esse aspecto, cabe questionar se os modelos de gestão das empresas hoje dão o suporte necessário para a competitividade mundial. Portanto, para que as empresas adquiram sustentabilidade no mercado, no médio e longo prazo, é necessário trabalhar em um conjunto de dimensões competitivas: custos, qualidade, velocidade (tempo de atravessamento), flexibilidade e inovação. No Brasil, Fleury (2000) afirma que este é um fenômeno que começou a ganhar vulto apenas em 1994, a partir da estabilização econômica propiciada pelo plano real. 2

3 A empresa analisada está inserida no contexto de competição, e na busca de novos mercados para crescimento. Dessa forma, ela precisa estar atenta às inovações de mercado bem dimensionadas para poder ser competitiva. Nesse sentido, a gestão de estratégia do tempo como uma proposta de vantagem competitiva pode incrementar (ou alavancar) a competitividade da empresa estudada. Considerando o contexto apresentado, o objetivo geral deste estudo é analisar a gestão de logística de distribuição na organização estudada, procurando identificar oportunidades que proporcionem ganhos competitivos no mercado. Os objetivos específicos deste trabalho são: a) Identificar às estratégias da empresa vinculadas a proposta; b) Desenvolver uma proposta de melhoria na logística de distribuição do mercado nacional da empresa; c) Fazer um paralelo entre à situação anterior a implantação do projeto na empresa e a situação proposta; d) Demonstrar quais foram às melhorias após a implantação do projeto. 2 Referencial Teórico 2.1 Gestão logística O conceito de logística segundo Carlsson e Sarv (1997) nasceu quando a economia de produção pós-guerra passou a ser ditada pelo mercado, no qual os problemas dos clientes se tornaram mais visíveis. Já Bowersox e Closs (2001) colocam que não havia conceito formal ou teórico sobre logística antes da década de 50. Nesse período as funções logísticas eram consideradas como operações de apoio, não tendo coordenação entre as funções gerando duplicação de trabalho e desperdícios. Relata Persson (1995) que na década de 80 as empresas sofreram mudanças em seu sistema logístico. Fleury (2004) coloca que na a década de 90, a logística no Brasil, passou por significativas mudanças, tanto em termos de práticas empresarias, quanto da eficiência, qualidade e disponibilidade da infraestrutura de transporte e comunicações, elementos fundamentais para a existência de uma logística moderna. Conforme Christopher (2007) a logística é um processo de gerenciar estrategicamente aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados, bem como os fluxos de informação correlatos, por meio da organização de seus canais de marketing de 3

4 modo a poder maximizar a lucratividade presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo. Descreve Novaes (2007) que a logística como um processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associadas, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, como objetivo de atender aos requisitos do consumidor. Faria (2005) argumenta que logística é parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, programa e controla, de forma eficiente e eficaz, a expedição, o fluxo reverso e a armazenagem de bens e serviços, bem como do fluxo de informações relacionada, entre o ponto de origem e de consumo, com o propósito de atender às necessidades dos clientes. Para CLM - Council of Logistics Management (1999) logística é a parte do gerenciamento da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi acabados e produtos acabados, bem o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes. Colocam Bowersox e Closs (2001) que a logística envolve a integração de informações, transporte, estoque, armazenagem, manuseio de materiais e embalagem. E o desafio é coordenar o conhecimento específico de tarefas individuais numa competência integrada concentrada no atendimento ao cliente. No século XXI a logística requer serviços customizados e uma integração total dos membros da cadeia, desde a matéria-prima aos produtos acabados. A busca por essa eficiência logística é a busca constante das organizações. Percebe-se que os autores convergem que a logística tem como objetivo final atender as expectativas dos consumidores ao longo do tempo. Estes autores também destacam: gestão da cadeia de suprimentos; serviços de movimentação e armazenagem; fluxo de materiais; clientes e consumidores; rentabilidade. Alguns autores destacam o fluxo de informações (CHRISTOPHER, 2007; NOVAES, 2001; FARIA 2005), sendo que Bowersox e Closs (2001) ampliam ao mencionar a palavra conhecimento. Além disso, alguns autores mencionam de forma mais explícita a rentabilidade para as empresas, enquanto outros citam apenas o atendimento às necessidades dos clientes. Dessa forma, pode-se afirmar que as organizações buscam incansavelmente a sua permanência no mercado e com sustentabilidade, e isso só é viabilizado tendo uma gestão 4

5 logística eficiente. A logística é um elo entre o mercado e a empresa; é através dela que ocorre a coordenação dos fluxos de materiais e informações que possibilitam a busca de vantagens que lhe diferenciem dos concorrentes e proporcionem lucros. Quanto mais afinada a gestão logística, mais rápida será a resposta ao mercado. No mercado globalizado a arena competitiva aumenta, sendo necessários lançamentos frequentes de novos produtos, com ciclos de vida mais curtos para atender à mudança constante no perfil dos clientes. Isso está forçando as organizações, a serem criativas ágeis e flexíveis. A diferenciação hoje pode ser obtida pela prestação de um pacote de serviços ampliado. Pode-se, dessa forma, utilizar a logística para obtenção de vantagem competitiva, disponibilizando o produto certo, nas condições adequadas para o cliente, ao preço justo. Segundo Christopher (2007) a vantagem competitiva é encontrada, na capacidade de a organização diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, pela capacidade de operar a baixo custo e com lucro maior. De acordo com Novaes (2007) a logística agrega valores à cadeia produtiva, valor de lugar, tempo, qualidade e informações, e elimina processos que não tem valor ao cliente. A agregação de valor poderá surgir por meio de entregas confiáveis, quantidades menores, variedade de produtos e melhores serviços. Essas facilidades poderão se tornar um diferencial aos olhos do consumidor. Portanto, o objetivo final de todas as organizações é o equilíbrio nos custos totais e a manutenção de margens seguras para a sustentação. A logística busca soluções eficientes, otimizadas em termos de custo e nível de serviço. Novaes (2007) coloca que a logística incorpora: (i) Cumprimento dos prazos ao longo da cadeia; (ii) Integração efetiva e sistêmica entre todas as áreas da empresa; (iii) Integração efetiva e estreita com os seus parceiros (fornecedores e clientes); (iiii) Otimização com a racionalização dos processos e redução dos custos; (iiiii) Satisfação do cliente, com níveis de serviços adequados. Para prestar um serviço logístico de excelência Fleury (2003) aborda que tem sido o objetivo de inúmeras empresas que diferenciaram seu atendimento, causando uma superação as expectativas de seus clientes, que passou a ser uma nova forma de garantir sua lealdade e conquistar novas contas. É através do serviço que as empresas procuram diferenciar seus produtos, fazendo com que os clientes percebam mais valor naquilo que estão comprando. Flint, Larsson e Gammelgaard (2005) sob o ponto de vista estratégico as empresas precisam 5

6 se organizar melhor e mais rápido que seus competidores, de forma alinhada com o mercado e ainda com ênfase aos diferenciais competitivos advindos da gestão logística. Neste ambiente, no qual a complexidade dos serviços logísticos, aliada a redução de custo e melhoria do nível de serviço. A logística se tornou uma área para a racionalização dos recursos organizacionais, a fim de terem um processo produtivo otimizado. Atualmente algumas perguntas frente à logística versus estratégia podem ser feitas: 1) A logística mostra-se uma escolha efetiva e oportuna frente às novas exigências de mercado? A evolução de seu conceito ao incorporar e utilizar preceitos de marketing, qualidade, finanças e planejamento, a logística tornou-se uma disciplina multifuncional e, assim, aumentou sua contribuição para a eficiência e a eficácia da gestão. Ainda mais, é capaz de manter a atenção às necessidades internas da empresa e, ao mesmo tempo, voltar os seus olhos aos desejos dos clientes. A preocupação com a gestão de fluxos. O primeiro fluxo é o dos materiais, o qual se inicia no fornecedor e termina na entrega ao consumidor final. O segundo é o das informações, o qual tem um sentido inverso ao do anterior. Então, pela sincronização e racionalização destes fluxos, procura-se, simultaneamente, a redução de estoques, que são consumidores de recursos, e o aumento da disponibilidade dos produtos. Essa sinergia favorece, também, o fluxo financeiro da empresa. 2) Como a logística pode ser vista como estratégia? O aumento de seu escopo com o tempo, a logística passou a se preocupar com um número cada vez maior de atividades e deixou de ser vista como operacional para tornar-se estratégica. Assim, deve ser considerada em decisões importantes e receber a atenção dos mais altos escalões da empresa. Em função da ampliação de sua abrangência inicialmente tratada de forma funcional, passou a integrar as diversas funções internas da empresa e hoje funciona como elo entre clientes e fornecedores. Esse enfoque sistêmico e orientação para processos permitem uma visão global da empresa e da cadeia produtiva como um todo. Desse modo, de forma integradora, propicia que todos os interesses e pontos relevantes sejam analisados na tomada de decisão. Assim pode-se observar que a logística deve ser vista pelas organizações de forma estratégica, pois é o elo entre a empresa e o cliente, e ela permite descobrir quais são as componentes de valor que os seus clientes apreciam e procurar a realização de ações que se traduzam na agregação de valores perante os seus clientes. Com isso, será possível conhecer 6

7 onde estão os problemas dos sistemas logísticos e elaborar um conjunto de indicadores de desempenho logístico que servirão para a realização de benchmarking entre os setores e entre as próprias empresas. A solução das dificuldades da logística contribuirá para a criação de uma maior competitividade da economia brasileira. A partir dos conceitos expostos e do contexto mundial, podemos concluir com convicção que a logística apresenta-se hoje como uma formidável ferramenta para a criação de vantagens competitivas nas organizações. Os ambientes globalizados precisam de trocas eficientes e eficazes de produtos e mercadorias, que circulem por canais internacionais e regionais bem afinados. 2.2 Estratégia de Tempo Assim como a competição, a vantagem competitiva é um alvo em constante movimento. Para qualquer empresa de qualquer setor, a chave está não em se ater a uma ideia fixa e única do que seja sua fonte de vantagem. Kennerley, Nelly e Adams (2003) afirmam que o ambiente em que as organizações competem é dinâmico e as rápidas mudanças requerem estratégias. Este ambiente altamente competitivo caracterizado pela compressão do tempo, liderança eficaz dos prestadores de serviços logísticos (SAUVAGE, 2003). Tornar-se empresa baseada no tempo requer um esforço sustentado e enfocado, que é difícil conseguir. Stalk e Hout (1993) citam que uma empresa atravessa três fases para se tornar competidor baseada no tempo. Na primeira fase a companhia descobre a oportunidade e decide sair atrás, chamando isso visão e decisão. A segunda fase é mudar as formas básicas de funcionamento da companhia, sendo chamada realizando mudança e a terceira fase sustentando a melhoria. Hoje em dia, segundo Stalk o tempo é uma vantagem chave. As formas como as empresas líderes de mercado gerenciam o tempo; na produção, no desenvolvimento e no lançamento de novos produtos, em vendas e em distribuição, representam as mais poderosas novas fontes da vantagem competitiva. O exemplo bem claro esta nos japoneses, na segunda guerra mundial, que usaram mão de obra barata, tecnologia com relevância, estratégias baseadas em escala e finalmente fábricas focalizadas. Atualmente as empresas japonesas estão capitalizando o tempo como uma fonte crítica de vantagem competitiva: encurtando o ciclo de planejamento o desenvolvimento do produto e enxugando o tempo de processos nas fábricas, gerenciando o tempo como a maioria das empresas gerencia custos, qualidade e estoques. 7

8 Segundo Martins (1998) torna-se necessário que os produtos e ou serviços estejam à disposição para serem consumidos. As empresas necessitam cada vez mais de esquemas de distribuição rápidos e eficazes, com vários depósitos de produtos acabados junto aos consumidores, ou esquemas de entrega extremamente ágeis, pois o prazo de entrega é fator essencial na decisão de compra. A logística empresarial, parte integrante da administração das operações, constitui um conjunto de técnicas de gestão da distribuição e transporte dos produtos finais, do transporte e manuseio interno às instalações e do transporte das matériasprimas necessárias ao processo produtivo. Para Sauvage (2003) na distribuição, prazos de entrega entre a data da ordem e data do produto que é disponibilizado foram substancialmente reduzidos. Esta contração é um fator de sucesso de estratégia, começando nos anos 90, La Londe e Masters (1994) previu a compressão dos tempos de ciclos através da generalização do Cross-docking, Just-in-time e alta reatividade. Atualmente são baseadas no uso de digitalização, padrão de códigos de barras e técnicas padronizadas de EDI. Com a globalização a redução de prazos no atacado, a eficiência logística exige gerenciamento avançado de informações e sistemas de comunicação. Quanto mais rápido uma organização responder as necessidades do mercado, em comparação às concorrentes, tanto mais elevado será seu crescimento, seus preços e sua lucratividade. Como o tempo é uma variável básica de desempenho do negócio, a gerência raramente o monitora explicitamente, quase nunca com as mesmas precisões dedicadas a vendas e custos. Entretanto o tempo é um padrão de medida de competição mais crítico do que as medições financeiras tradicionais. A logística de entrega segundo Ballou (2006) pode impactar negativamente a avaliação global (produtos e serviços agregados) feito pelo cliente. As estratégias baseadas no ciclo de fabricação flexível, resposta rápida, expansão da variedade e inovação são baseadas no tempo. As empresas são sistemas; o tempo conecta todas as partes. Os concorrentes mais poderosos compreendem este axioma e estão interrompendo o ciclo debilitante que estrangula parte do planejamento da fabricação tradicional. Segundo Stalk e Hout (1993) tornar-se um competidor baseado no tempo significa comprimir o tempo entre fabricar e distribuir produtos. Hoje as organizações devem oferecer aos clientes o que eles querem no momento em que desejam, senão a concorrência o faz no seu lugar. Segundo estes autores, o controle do tempo é a chave para o bom desempenho da empresa, basicamente reduzir o tempo de resposta às evoluções do mercado e a capacidade de serem capazes de se adaptarem. 8

9 2.3 Estratégia competitiva Estratégia competitiva é uma decisão gerencial que determina a sobrevivência, crescimento, e perpetuidade de uma empresa. O posicionamento competitivo envolve uma visão geral de negócio, metas de desempenho e ações orientadas pela visão e sustentadas pelas metas. Para Mintzberg (2000) estratégia é um padrão, consistência em comportamento ao longo do tempo. Três níveis estratégicos podem ser delineados em uma empresa: o corporativo, mais envolvido com decisões de longo prazo, as unidades de negócio, envolvendo mais decisões de médio prazo e o nível funcional, dependente de decisões tomadas em curto prazo. Segundo Porter (1991), uma indústria sofre a ação de diversas forças competitivas: fornecedores, consumidores, entrantes, substitutos e concorrentes. A partir do conhecimento das forças competitivas, a empresa pode definir a sua vantagem estratégica pela diferenciação de produtos ou liderança pelo custo e o enfoque no segmento de mercado em particular em que deseja ser líder. Durand (1998) aponta que o desempenho da empresa não é apenas o resultado do ambiente externo no jogo competitivo forças competitivas, sendo que o desempenho pela organização também varia de acordo com recursos explorados e alavancados por ela para satisfazer as necessidades dos clientes e do mercado. Ao longo dos últimos anos, diferentes estratégias vêm sendo adotadas na manufatura como curvas de aprendizagem, entre elas o portfólio de negócios, o desrateio de custo, a restruturação e estratégia do tempo. Esta última apresenta à vantagem de reduzir o tempo de resposta da empresa a necessidade do cliente (Stalk & Hout, 1993), o que vem a ser hoje, fundamental para o melhor posicionamento competitivo. No contexto de globalização, logística empresarial e competitividade não pode ser deixada de falar da estratégia que o gestor deverá ter para maximizar todo esse conhecimento e ferramentas. Portanto, é importante apresentar algumas teorias sobre a estratégia competitiva e sua importância para o novo modelo de gestão competitiva. A competitividade é tratada em diversos estudos e neste estudo destacou-se os que seguem abaixo. Segundo Porter (2003), tanto a atratividade da indústria quanto a posição competitiva podem ser modeladas pela empresa, e é isto o que torna a escolha da estratégia competitiva desafiante e excitante. Porter também aborda que a base fundamental do desempenho acima da média em longo prazo das empresas é a vantagem competitiva sustentável. 9

10 Uma empresa diferencia-se da concorrência se puder ser singular em alguma coisa valiosa para os compradores. Esta diferenciação é um dos tipos de vantagem competitiva que uma empresa dispõe. Porter (1985), afirmava que a estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a competição industrial. Como a competitividade é um processo complexo, dinâmico e multi-dimensional não é possível definir uma medida única que forneça uma boa reflexão sobre o ambiente competitivo. Ohamae (2001) coloca que sem competidores não haveria necessidade de estratégia, pois o único propósito do planejamento estratégico é tornar a empresa apta a ganhar, tão eficientemente quanto possível, uma vantagem sustentável sobre sua concorrência. Conforme Mintzberg (2000) é através da estratégia que a empresa irá se posicionar na tomada de decisões, quanto a corporação e a competitividade, ou seja, como fará o direcionamento da organização, a fim de agir diante das ameaças da concorrência. Percebe-se que os autores convergem que a estratégia tem como objetivo final manter vantagem competitiva frente ao concorrente. Estes autores também destacam: gestão de manufatura; gestão de qualidade; gestão financeira, consumidores e rentabilidade. 3 Metodologia A estratégia de pesquisa utilizada neste trabalho foi a de estudo de caso. Yin (2005) define estudo de caso como um questionamento empírico que investiga um fenômeno contemporâneo com seus contextos de vida real. Para Gil (2002, p.84), é uma estratégia de visão global do problema que identifica possíveis fatores que são por ele influenciados. Conforme Roesch (1999, p. 197), estudar pessoas em seu ambiente natural é uma vantagem do estudo de caso e uma diferença básica em relação ao experimento que é conduzido num ambiente artificial, controlado. Os estudos desenvolvidos por Denzin e Lincoln (2000) localiza o observador no mundo. Os dados de natureza qualitativa segundo Miles e Huberman (1994) são fontes de descrição ricas que permitem que sejam preservados fluxos cronológicos, que sejam identificados achados inesperados, que sejam revistos modelos conceituais; enfim, esses dados são vívidos, tem sabores que acabam envolvendo muito mais o público ao que se apresentam do que fazem os números, tal a riqueza de interpretações que propiciam. Maanen (1979a) a pesquisa quantitativa reduz a distância entre indicador e indicado, entre teoria e dados, entre contexto e ação. Os métodos qualitativos têm um papel importante no campo dos estudos organizacionais (DOWNEY & IRELAND, 1979). 10

11 Este estudo teve como principal propósito, avaliar como um processo sistêmico e de monitoração contínua na logística de distribuição dos produtos para o mercado nacional, pode auxiliar a empresa estudada a incrementar a competitividade, partindo da análise de um estudo de caso em uma empresa no setor metal mecânico, localizado na serra gaúcha. O trabalho foi desenvolvido em quatro etapas, conforme descrito no objetivo específico, e as áreas envolvidas no desenvolvimento: logística, venda e o tempo à realização do trabalho desde o diagnóstico até a implantação, foi de um ano. Nesta pesquisa pode-se observar a realidade organizacional e seus problemas, processos ou soluções que podem ser aplicados em outras organizações. A figura 1 mostra os objetivos, a coleta dos dados e os resultados esperados. Objetivo específico Coleta de dados Resultados Identificar às estratégias da empresa vinculadas a proposta Relatório Excel Vincular a proposta com as estratégias da empresa. Desenvolver uma proposta de melhoria na logística de distribuição do mercado nacional da empresa Relatório Excel Entrevistas Modelo de um processo sistêmico e de monitoração contínua na logística de distribuição dos produtos para o mercado Fazer um paralelo entre à situação anterior a implantação do projeto na empresa e a situação proposta Demonstrar as melhorias após a Planilha Excel Entrevistas Planilha Excel implantação do projeto Figura 1: Resumo dos procedimentos metodológicos. Fonte: elaboração própria nacional Conhecimento da situação atual e comparar com o proposto. Identificar as melhorias 4 Estudo de Caso 4.1 Identificação das estratégias da empresa vinculadas a proposta. A empresa estudada apresenta funcionários e tem um faturamento mensal de aproximadamente R$ ,00. É uma empresa que é apurada pelo lucro real, sociedade anônima e de capital aberto. As diretrizes da empresa proporcionam o campo fértil necessário para os avanços de uma organização moderna com o olhar para o futuro. Disseminando amplamente visão, missão, negócios, valores e princípios têm muito bem documentados, definido através do seu mapa estratégico e do sistema de gestão dos seus processos e atividades necessárias à condução do negócio. Esta empresa tem um conceito forte de estratégia na sua organização. Ela conhece bem o mercado no qual atua, os seus oponentes e o seu posicionamento, e sabe explorar os seus pontos fortes e tenta minimizar aspectos fracos. Por estar inserida num cenário competitivo, 11

12 ela procura ser flexível e ágil podendo adotar diferentes estratégias dependendo do mercado, já que exporta para mais de 60 países. Todos os projetos desenvolvidos devem ser obrigatoriamente vinculados com as estratégias da empresa e utilizar a ferramenta de gestão de projetos que tem como objetivo conhecimento de métodos, técnicas para auxiliar no desenvolvimento dos mesmos. O projeto desenvolvido neste trabalho é uma proposta de melhoria na logística de distribuição do mercado nacional da empresa através de um processo sistêmico e de monitoramento contínuo. A empresa analisada apresentava uma deficiência no aspecto da entrega dos seus produtos aos clientes, que gerava uma insatisfação, pois os mesmos não possuem grandes volumes de estoque e a demora de entrega gerava perdas de vendas. Em contrapartida a empresa analisada apresenta estoque neste segmento para poder ser ágil e responder rapidamente às necessidades do mercado. A sua eficiência no aspecto de ter produto a pronta entrega, ficava comprometida em virtude de problemas nas entregas dos seus produtos como: entrega incompleta dos produtos pela perda de volumes e o não cumprimento dos prazos de entrega conforme combinado. A insatisfação se tornou crescente e influenciou na necessidade de melhorias, através do mapeamento do processo até a definição do caminho a ser seguido pela organização. Pode-se perceber que a partir de sua ineficiência a empresa observou uma oportunidade de melhoria no nível de serviço ofertado ao seu cliente. Dentre as estratégias da empresa o projeto de transporte para mercado de reposição nacional, encontrou suporte para se desenvolver. Destaca-se abaixo as estratégias vinculadas a este projeto: 1) Gerir relacionamento comercial e o serviço ao cliente; 2) Ter excelência operacional na cadeia produtiva (Supply Chain); 3) Fortalecer cultura de inovação, melhoria contínua e alto desempenho. 4.2 Desenvolvimento da proposta de melhoria na logística de distribuição do mercado nacional da empresa Conforme Faria (2005) muitas empresas conseguem um diferencial competitivo no mercado mediante uma correta utilização dos modos de transporte. Como se trata de um elo entre o fabricante e o consumidor final. Dessa forma, é necessário desenvolver uma proposta de melhoria na logística de distribuição do mercado nacional da empresa; como uma forma de conseguir um diferencial 12

13 competitivo através do gerenciamento deste item, já que está diretamente relacionado com a satisfação do cliente. Christopher (2007) coloca que reduzindo o tempo de canal de suprimentos acarretará muitos benefícios: liberação de capital, benefício contínuo por meio da redução no custo de financiamento de um canal mais curto; tempos de resposta menores e, consequentemente, níveis de serviços mais altos, menos vulnerabilidade à volatilidade do mercado; mais flexibilidade para atender às precisas exigências do cliente. Este modelo tem como proposta atingir um diferencial competitivo, agregando nível de serviço à logística de distribuição física dos seus produtos, trabalhando com a variável tempo, que é uma área que atualmente está deficitária. Isso ocorre devido à empresa atualmente ainda estar focada no aspecto preço, deixando de perceber as necessidades dos clientes. No entanto, pode-se perceber também que os clientes esperam, conforme Faria (2005): Que os produtos cheguem ao seu destino sem avarias; O cumprimento dos prazos de entrega; A entrega do produto no local certo, bem como facilitar o processo de descarregamento; As melhorias constantes nos processos para torná-los mais ágeis; A redução dos custos de entrega, elevando a satisfação dos clientes. O impacto dos custos de transporte pode ser compensado, pela pontualidade de entrega, flexibilidade de manuseio, gerenciamento de roubo, danos e avarias. Isso contribui para o nível de serviço que a empresa presta a seu cliente. Este projeto propõe uma avaliação de desempenho nas entregas do mercado de reposição, definindo indicadores, metas e planos de ação de melhorias, um PDCA contínuo. As transportadoras começaram a serem analisadas por quatro indicadores, que são: 1) Participação Global: será analisada a participação de cada transportadora sobre os embarques totais do período (indicador interno); 2) Ocorrências: quantidade de ocorrências negativas apresentadas no período; 3) Observações: quantidade e percentual de observações negativas no período; 4) Confiabilidade de Entrega (ICE): serão analisadas se as datas de entregas estão em acordo ou desacordo ao negociado (prazos de entrega). Baseado nas metas cada transportadora deverá desenvolver planos de ação. As transportadoras que não alcançarem o mínimo aceitável terão de enviar um plano de ação num prazo máximo de 10 dias corridos a partir da data de recebimento do aviso da empresa. 13

14 A ferramenta a ser utilizada deverá ser única e exclusivamente 8D¹ para a qual cada transportadora deverá providenciar treinamento de um integrante de seu quadro em 8D e MASP² o qual será responsável pelo preenchimento adequado dos relatórios. No primeiro momento a empresa não estipulou um padrão de formulário, ficando cada transportadora responsável pela criação e padronização dos mesmos seguindo os critérios estipulados na ferramenta 8D. Estes indicadores são apresentados na figura 2 com suas respectivas metas: Indicador Cálculo Meta Aceitável Participação Global (Indicador para uso interno empresa) Valor total embarcado pela transportadora / valor total embarcado no período N/I N/I Ocorrências Observações Soma de ocorrências Negativas / Soma de todas as ocorrências do período. Soma de observações Negativas / Soma de todas as observações do período. ZERO <=1% ZERO <=1% ICE Índice de Confiabilidade de Entregas Considera Apenas dias Úteis: [Prazo Negociado - (Data de Entrega Data de Embarque - 1)] Figura 2: Resumo dos procedimentos. Fonte: elaboração própria 1 ZERO Ano 2010 >= 80% Dentro do Prazo Entre e >= 90% Dentro do Prazo A partir de >= 95% Dentro do Prazo Desta forma percebe-se que a empresa está procurando um processo de desenvolvimento dos seus fornecedores e uma parceria e não simples troca de fornecedor pelo não atendimento das metas. E a empresa pretende com este trabalho atingir até 2011 uma acuracidade nas entregas de noventa e cinco por cento. 4.3 Elaboração de paralelo entre à situação anterior a implantação do projeto na empresa e a situação proposta Anteriormente a empresa não tinha ferramentas para medir o nível de serviço prestado pelas transportadoras aos clientes, gerando reclamações constantes e sem medidas de 1 ¹ 8D oito disciplinas é uma ferramenta de qualidade. ² MASP metodologia aplicada a solução de problemas é uma ferramenta de qualidade. 14

15 contenção. Com o novo processo começou a criar ferramentas de controle, que auxiliam a administração. A figura 3 demonstra o acompanhamento da eficiência da transportadora com relações aos prazos negociados. Já figura 4 observa-se os motivos dos atrasos, e a partir disso se tem parâmetros das melhorias necessárias para melhorar o nível de serviço. Neste ponto ao detectar as falhas no processo desenvolve-se os planos de ação de melhorias por parte das transportadoras. A figura 5 apresenta a participação. A participação global da transportadora é demonstrada na figura seis, na qual expõem a participação do faturamento e volumes carregados nas operações de transporte individuais por empresa. A partir das análises de índice de entrega, ocorrências, as transportadoras poderão agregar mais regiões ou perder regiões em função de sua eficiência nas entregas. Podemos observar que as ferramentas proporcionam um norte para a tomada de decisões da organização na questão de transporte e na tomada de medidas preventivas, procurando constantemente a satisfação dos clientes. Figura 3: Índice confiabilidade de entrega. Fonte: elaboração própria 15

16 Figura 4: Ocorrências. Fonte: elaboração própria Figura 5: Participação. Fonte: elaboração própria 4.4 Demonstração das melhorias após a implantação do projeto Este projeto possibilitou melhorias no processo de entrega, reduzindo prazo de entrega e melhorando nas questões de qualidade de serviço prestados. Segundo Martins et al. (2010, p.55) a percepção de um bom serviço que estava atrelada ao deslocamento eficaz de matérias-primas e de produtos acabados entre pontos geográficos distintos, evoluiu para a busca na eficiência dos processos logísticos, o que fez com que outros atributos do serviço fossem incorporados ao bojo da tomada de decisão acerca dos transportes, como o cumprimento dos prazos, a transparência de custos e o desenvolvimento de serviços apropriados e integrados com fornecedores e clientes. 16

17 Um dos pontos demonstrado na figura sete, a evolução da transportadora no aspecto de confiabilidade de entrega, no qual ela começou com uma confiabilidade de vinte cinco por cento nas entregas e em julho de 2010 já tinha melhorado significativamente conseguindo atingir setenta e três por cento. Isso demonstra a eficiência da ferramenta adotada. A figura 7 o gráfico demonstra a evolução no processo de entrega no qual percebe-se a ineficiência dividida em dois momentos: transporte e empresa. No aspecto transporte percebese uma evolução nas reclamações em janeiro de 2010, onde apresentava quarenta e três reclamações pela ineficiência nas entregas. Porém pode-se observar com a aplicação da ferramenta e monitoramento em maio do mesmo ano conseguiu uma redução para oito reclamações. Percebe-se que com a aplicação do gerenciamento e o monitoramento contínuo possibilitou melhorias no desempenho da empresa no aspecto de entrega dos seus produtos com isso garantido a satisfação dos clientes. Figura 6: Evolução do processo de entrega. Fonte: elaboração própria 17

18 Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Figura 7: Evolução do processo de entrega. Fonte: elaboração própria Total Transportadoras Empresa 5 Considerações finais O gerenciamento logístico no Brasil é um conceito muito recente, mas que está ganhando força, em função do cenário em que as empresas estão inseridas. Esse cenário competitivo faz com que as organizações passem a ver a logística como uma ferramenta estratégica, pois necessita desenvolver vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes em aspectos como tempo, custo e nível de serviço. Nesse contexto, o estudo desenvolvido teve como principal propósito avaliar como processo sistêmico e de monitoração contínua na logística de distribuição dos produtos para o mercado nacional. Pode-se constatar as deficiências e oportunidades de melhorias na empresa estudada. A combinação da tecnologia da informação e a qualidade total no âmbito da logística possibilitaram agregar valor aos negócios, desde que controlado as técnicas de forma objetiva e dentro de um contexto de negócio que garanta que as metas da logística sejam compatíveis com as da organização. O canal de distribuição utilizado é de distribuidores no segmento de atuação da empresa no Brasil, por ser um produto de reposição automotiva, quando surgir à necessidade de troca em um veículo, se caso o produto não estiver disponível a manutenção será realizado com o produto de outra marca. Desta forma o fato da disponibilidade do produto no menor tempo é uma exigência para não incorrer a venda perdida. 18

19 Com o desenvolvimento do estudo proposto, utilizando a variável tempo, com as transportadoras a empresa melhorou a sua excelência na cadeia, no aspecto da distribuição dos seus produtos, procurando desta forma estreitar o relacionamento com os seus clientes ao melhorar o nível de serviço ofertado e consequentemente aumentando a sua satisfação. Podemos observar que com a implantação deste projeto que ao reduzir o tempo e aumentar a qualidade de entrega dos produtos, a empresa esta agregando valor, por ser uma ação perceptível aos olhos dos seus clientes. Com o trabalho desenvolvido observou-se que a empresa apresentava outras duas ineficiências que anteriormente não eram perceptíveis, em função do seu não monitoramento, entre eles o aspecto de ter uma infraestrutura melhor para expedir material e outro a questão do cliente que ao perceber o não controle no aspecto de entrega, se beneficiava com a postergação de pagamento, o que veio a inexistir após o estudo. 6 Referências bibliográficas ARBOCHE, F.S. Gestão de logística, distribuição e trade marketing. 2ª ed. FGV, BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial. 4.ªed. Porto Alegre: Bookman, BALLOU, R. Revenue estimation for logistics Customer servisse offering. The International Journal of Logistics Management, v. 17, nº 1, p , 2006 BOWERSOX, D. J; CLOSS, D. J. Logística empresarial: processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, CARLSOON, J.; SARV, H. Mastering logistics change. Linkoping Instituite of Tecnology. v.8, nº 1, CAPACINO, W.C.; BRITT, F.F. Perspectives on global logistics. International Journal of Logistics Management, v. 2, nº 1, p , Council of Logistics Management (CLM), CHRISTENSEN, C.; BROWN, J. D.; MARKIDES, C.; GEROSKI, P. Dossiê inovação: gestão da inovação - a hora, o ritmo e a maneira certa de inovar. SP, n. 49, mar/abr CRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para redução de custo e melhoria de serviço. São Paulo: Pioneira,

20 DENZIN, N. K.; LINCOLN, Y.S. Handbook of qualitative research. 2ª ed. Thousand Oaks, Califórnia: Sage Publications, DINIZAR, F. B. Competitividade: os (des) caminho da globalização. Lajeado: Fates, DOWNEY, H. K.; IRELAND, R. D. Quantitative versus qualitative: the case of environmental assessment in organizational In Adminstrative Science Quarterly, v. 24, nº 4, p , December DURAND, T. The alcchemy if competence. In: HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K.; THOMAS, H.O NEAL,D. Strategic Flexibility-Managing in a turbulent environment, FARIA, A. C.; COSTA, G. M. F. Gestão de custos logísticos. São Paulo: Atlas, FLEURY, A. O Futuro do transporte rodoviário de cargas. Gazeta Mercantil. Caderno A14. São Paulo, Nov, FLEURY, P.F. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. COPPEAD de Administração). São Paulo: Atlas, ª ed. (Coleção FLEURY, P.A Logística brasileira em perspectiva. In: FLEURY, P.; WANKE, P. FIGUEREDO, K. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, 2004 FLINT, D.J.; LARSSON E.; GAMMELGAARD, B. Logistics innovation: a customer value oriented social process. Journal of Business Logistics, v. 26, nº 1, GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4ªed. São Paulo: Atlas, HALLEY, A.; GUILHON. Logistics behaviour of small entreprises: performance strategy and definition. International journal of Physical Distribution & Logistics Management, v.27, nº 8, p , jan./maio HOOLEY, G. J; SAUNDERS, J.A.; PIERCY, N.F. Estratégia de marketing posicionamento competitivo. São Paulo: Prentice Hall, IMA - Institute of Management Accountants KIM, W C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul. 9ª. ed. São Paulo: Clio, KENNERLEY, M; NELLY, A. ADAMS, C. Survival of the fittest: measuring performance in a changing business environment. Measuring Businee Excellence, v.7, n.4, p.37-43,

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