EMPREENDEDORISMO NO LIVRO STARTUP BRASIL, DEZ EMPRESÁRIOS DE SUCESSO QONTAM COMO ENFRENTARAM OS MAIORES DESAFIOS D SUAS TRAJETÓRIAS.

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1 i s s i s a DE EMPREENDEDORISMO ÃnTu'^r ILUSTRAÇÃO MARIANA COAN NO LIVRO STARTUP BRASIL, DEZ EMPRESÁRIOS DE SUCESSO QONTAM COMO ENFRENTARAM OS MAIORES DESAFIOS D SUAS TRAJETÓRIAS

2 Dificuldades para entrar no mercado, concorrência desleal, clientes infiéis, crescimento além do esperado, convivência com sócios-investidores, gerenciamento de riscos, necessidade de reposicionamento, acompanhamento de novas tecnologias, ameaça de falência... Nas próximas páginas, dez empresários contam como enfrentaram esses desafios e transformaram suas empresas em negócios bem-sucedidos, que faturam milhões (em alguns casos, bilhões). Eles são os personagens do livro Startup Brasil, de Pedro Mello e Marina Vidigal (autora de P araser Grande), com lançamento previsto para março de Durante três anos, o empreendedor, blogueiro e escritor Pedro Mello entrevistou 73 personalidades de diferentes áreas para o livro, foram selecionados os dez depoimentos mais relevantes. Neles, os empresários fezemumbalanço de suas trajetórias como empreendedores. Colocar essas entrevistas no livro foi a maneira que encontrei de dividir esse conteúdo compessoas que buscam inspiração para abrir um negócio, diz Mello. Leia aqui trechos dos depoimentos e saiba como Elói D Àvila (Flytour), Romero Rodrigues (BuscaPé), Maurício de Sousa (^ rm a da Mônica), Marcus Hadade (Arizona), Pedro Cabral (Agência Click), Miguel Krigsner (0 Boticário), Vasco Caivalho Oliveira (AGE Logística), Gilberto Mautner (Locaweb), Alexandre Tadeu da Costa (Cacau Show) e Daniel Mendez (Gran Sapore) acharam soluções criativas para garantir 0 futuro dos seus negócios (você pode vê-los abaixo, da esq. p ara a dir.).

3 B a s a LIÇ Õ ES DE EM P R E E N D E D O R ISM O ^ VASCO CARVALHO O L IV E IR A N E T O, 36 ANOS, da AGV LOGÍSTICA d e s a f io : ap ren d er com o c lie n te 0 fundar a empresa Armazéns Gerais Vinhedo, embrião da AGV Logística, eml998,vascocarvalhooliveira Neto queria trabalhar com armazenagem de produtos. O começo foi difícil: o negócio só decolou quando Vasco percebeu que precisava mudar ofoco e apostar em logística. Resultado: em 2009, faturou R$ 280 milhões. No início de 1999, recebemos uma notícia bombástica: a Unilever, que representava 80% de nossas receitas, pretendia encerrar a operação em 120 dias. Segundo eles nos disseram, havia uma tendência de as empresas concentrarem grande parte de suas operações em um único operador. Por conta disto, tinham fechado um contrato com uma operadora logística pertencente ao Grupo Walmart. Aquela altura, apenas nos restava correr atrás de novos clientes. Foi nessa conversa final com os executivos da Unilever que ouvimos pela prim eira vez 0 termo operador logístico'. Decidimos que passaríam os imediatamente a replicar 0 discurso que tínhamos escutado da Unilever. Não nos definiríamos mais como um armazém, mas como um operador logístico. E fo i na ocasião que recebi um im portante conselho do então presidente da Leite Paulista: Não use m ais 0 nome Armazéns Gerais Vinhedo. Primeiro, porque vocês não querem ser uma em presa de armazenagem. Além disso, 0 termo Vinhedo vai restringir seu crescimento'. Dito efeito. Imediatamente mudamos o nome da em presa p ara AGV Logística. ^ j G IL B E R T O M A U TW ER, 39 ANOS, da LOCAWEB d e s a f io : GERENCIAR O CRESCIIVIENTO INESPERADO ano de 2000 foi especial para Gilberto Mautner, presidente da Locaweb, empresa pioneira em hospedagem de sites, fundada em 1998, Com a explosão da internet, ademanda petos serviços da empresa se multiplicou. Aqui, o empresário conta como lidou com 0 crescimento "maluco do negócio, que faturou R$ 131 milhões em i i No ano 2000, a empresa quadruplicou de tamanho. 0 desafio de manter a qualidade com um volume tão grande foi enorme. Tivemos três endereços diferentes em menos de seis meses e, mesmo durante esses períodos, mantivemos o suporte técnico a todo vapor. Nossos clientes tinham muitas dúvidas sobre como desenvolver páginas na web, então era comum ligarem p ara nos pedir ajuda. Com isso, 0 volume de ligações começou a crescer num ritmo muito superior à nossa capacidade de atendimento. Lembro das pessoas chegando à Locaweb para se candidatar às vagas que eram abertas aos montes para dar conta desse crescimento. Havia dias em que dez pessoas apareciam para fazer entrevistas. Muitos eram contratados ali mesmo e começavam a trabalhar na hora. Foi um ano muito maluco. Naquele mesmo ano, meu tio Michel se desfez da sua confecção para se dedicar à Locaweb. Lembro-me de dizer a ele que nossa vida estava muito difícil e que precisávamos reduzir 0 ritmo. Ele respondeu: De jeito nenhum, não existe essa opção, você está louco!. Claro que ele estava certo. Afinal, aquele fo i um ano especial, em que dobrávamos de tamanho a cada três meses. Por isso, digo: se você não aceita 0 crescimento, nunca estará preparado para ser grande, p ^ 8 0 PEQ UENAS EM PRESAS & GRANDES NEGÓCIOS DeZCmbrO, 2010 FOTOS: EOCLOBOs FOIHAPRESS

4 E L Ó I d À V ILA d e o l i v e i r a, 59 A N O S, da FLYTOUR d e s a f io : e n fre n ta r a c o n c o rrê n c ia d e s le a l le foi menino de rua, engraxate, guardador de carros e office-boy, antes de abrir, em 1974, seu primeiro negócio, a EDO Representações, que viria a se transform ar no Grupo Fiytour, empresa que faturou R$ 2,3 biiiiões em Aqui, o gaúcho Eiói D Ávlia de Oliveira conta como usou recursos próprios para evitar a faiência do negócio em f i f i Eu m e recordo, sem nenhuma saudade, de um momento delicado que enfrentamos em 1992 e que quase levou a empresa à falência. Na época, com uma carteira de clientes de dois mil agentes de viagens, a Flytour já era a maior empresa de distribuição de bilhetes aéreos do pais. De uma hora para outra, duas pessoas saídas do mercado financeiro resolveram abrir um negócio exatamente no segmento em que atuávamos. Com práticas questionáveis, como o pagamento de suborno afuncionários de companhias aéreas, essa dupla começou a ganhar mercado. Os novos concorrentes procuravam nossos clientes e ofereciam passagens com valor3 % inferior ao praticado pela Flytour. 0 percentual correspondia justamente à rentabilidade da empresa. Se praticasse aquelas tarifas, eu não pagaria as contas no final do mês. Diante da queda nas vendas, decidi enfrentar a concorrência com descontos de 1,5 %. Consegui manter uma parte das vendas, porém os prejuízos começaram a se tom ar uma constante no fecham ento do mês. Isso criou um rombo na empresa. Minha sorte era que eu tinha um resguardo. Sempre fui aventureiro nunca resisti a fech ar negócios que m e pareciam atraentes e p or isso corri muitos riscos. Por conta desse meu peífil, na primeira oportunidade que tive, reuni minhas economias e investi no mercado de imóveis. Quando m e vi diante dessa crise, eu tinha muitos apartamentos, um patrimônio que poderia am parar não apenas minha família, mas também a Flytour. Nos tempos em que 0 negócio ia bem, o patrimônio era usado como garantia para as companhias aéreas me darem crédito. E nessa crise, ele m e salvaria. Prestes a quebrar, com 400funcionários na empresa e quatro filhos para criar, fiquei apavorado. Peguei um milhão e quinhentos mil dólares emprestados com um amigo e saldei parte das dívidas no banco. Como garantia, dei a esse amigo a sede da Flytour. Parapagá-lo, vendi 14 apartamentos que tinha em Moema. Encarei como uma honra poder vender o que eu tinha reunido para prosseguir com meu sonho. Nesse meio tempo, os concorrentes saíram ep u d e voltar a trabalhar tranquilamente."

5 i s z s a LIÇ Õ ES DE EM PREEN D ED O R ISM O M IG U EL K R IG SN E R, 60 ANOS, de O BOTICÁRIO d e s a f io : e n c a rar o s risc o s de uma OPORTUNIDADE iguel Krigsner começou O Boticário como uma pequena farmácia de manipulação. em 1977, em Curitiba (PR). Em 2009, aempresafaturou R$ 1,25 bilhão. Desde 2008, Krigsner dirige o conselho de administração do grupo G&K, que controla O Boticário a presidência da empresa ficou a cargo de Artur Brynbaum. Aqui, Krigsner conta como passou da manipulação para a perfumaria um passo decisivo para a história do negócio. A grande virada do Boticário começou em 1979, com a participação inesperada de Silvio Santos. Ao preparar o lançamento de uma marca própria de cosméticos, ele havia mandado produzir milhares de frascos para os produtos. Acontece que, no meio do caminho, saiu a concessão para montar o SBT e ele acabou desistindo dos produtos. Com isso, 6o mil frascos foram parar num depósito. Assim que fiquei sabendo, fui a São Paulo ver se parte daquilo poderia interessar ao Boticário. Gostei do que vi e quis comprar mil vidrinhos de um tipo, quinhentos de outro, trezentos de outro. O funcionário fo i taxativo: "Eu te vendo tudo ou nada\ 0 valor total dos frascos girava em tom o dos US$ 60 mil. Eu estava com medo de assumir aquele compromisso, mas resolvi bancar a oferta e me propus a pagar em dez parcelas. A partir daquele momento, dar um destino aos 6o mil vidrinhos se tom aria meu maior desafio. Se o volume de vendas não desse conta do recado, eu enviaria dois caminhões devolvendo os frascos para o Silvio Santos, junto com uma carta com pedido de desculpas. Já tinha até pensado no conteúdo da carta que enviaria! Entre os frascos, gostei especialmente das ânforas. Ao observálas, tive 0 insight que mudaria ofoco do negócio: com seu design moderno e delicado, aquelas peças eram exatamente o que precisávamos p ara fazer o Boticário ingressar na perfumaria. ^ ^ MAURÍCIO DE SO U SA, 75 ANOS, da TURMA DA MÔNICA d e s a f io : ENCONTRAR NOVOS MERCADOS istórias publicadas em 126 países e 30 idiomas: quem vê esses números não imaginaque Maurício de Sousa passou por dificuldades antes de ganhar o mundo com suaturma da Monica. Nos anos 60, foi taxado de comunista e vetado por alguns dos maiores jornais de São Paulo. No livro, conta como superou essa fase complicada. i f i Eu morava com mulher e três filhas em Mogi das Cruzes. Vivia numa casa alugada, tinha umafamüia para sustentar e o dinheiro se tom ava cada dia mais escasso. Como meu nome estava na lista negra dos grandes jom ais, eu tentava a venda das tirinhas em veículos menores. Meu sustento vinha dejom ais de paróquias e semanários de pequenas cidades. Cheguei a ter oito meses de aluguel atrasado. Para conseguir vender nas cidades próximas, eu me deparava com os gastos do transporte. Qualquer passagem de ônibus significava muito p ra mim. Para otimizar os meus recursos, girei um compasso sobre um mapa, demarcando as cidades que estavam dentro de um raio de cem quilômetros a partir de Mogi. Esses foram meus primeiros alvos. Com a estratégia, garanti o leite das crianças por algum tempo e comecei a ter umafolguinha que permitiu ampliar a atuação para regiões que ficavam a até trezentos quilômetros de Mogi. Na medida em que novos contratos eram fechados, comecei a contratar auxiliares para os serviços simples de acabam ento dos desenhos. Para pagar este extra, precisava de mais uma tira e assim p or diante. Com esse processo de autofinanciamento, foram crescendo os negócios e a equipe. ^ ^ FOTOS: EDfiLOBO F0LHAPHE5S e AGÉÍCIA 0 GUD60

6 MARCUS HADADE, 39 ANOS, da ARIZONA d e s a f io : m udar o posicionam ento DA MARCA 0 lado do Irmão Alexandre, Marcus Hadade criou o plano perfeito para mudarahistórladagráficaarizona,fundadaeml998:fazerum projeto reunindo os melhores fornecedores do setor. Hoje, a Arizona é uma das principais companhias especializadas em pré-impressão do país cuida da análise técnica, tratamento de imagem, retoque e finalização de arquivos antes da impressão. A empresa faturou R$ 30 milhões em Ê á Em 2000, tivemos uma grande sacada para implantar a gráfica que tínhamos idealizado: o projeto SOMA. Reservamos uma área em um restaurante de São Paulo e convidamos os principais fornecedores do mercado, entre eles os fabricantes das máquinas Heidelberg das tintas BASF e de papéis Suzano. Essas eram as principais em presas fornecedoras do setor, p ara as quais fizem os a apresentação do projeto SOMA. Resumidamente, o projeto se propunha a reunir os melhores de cada setor, ou seja, a melhor máquina, com a melhor rolaria, com a melhor chapa, a melhor tinta e 0 melhor papel, em um único lugar, a Arizona. Dessa form a, todos teriam uma vitrine p a ra m ostrar aos clientes potenciais. Com essa estratégia, conseguimos com a Heidelberg um financiamento de $ Soo mil, a serem pagos em cinco anos, com um de carência, p ara compra da máquina mais moderna de impressão da época. Os demais fabricantes também nos deram condições especiais de pagamento. Com isso, nosso nome começou a ficar associado a marcas mundialmente conhecidas. Para uma gráfica que fatu rava 6o mil mensais, isso representou um grande salto de qualidade e posicionamento. ^ ^ PEDRO CABRAL, 52 ANOS, da AGÊNCIA CLICK d e s a f io : a p o s ta r em uma te c n o lo g ia nova m 1992, Pedro Cabra! idealizou sua primeira empresa, a Midialog. A ideia era reunir, no mesmo negócio, agência de propaganda e tecnologia. Com a chegada da Internet comercial, em 1995, ele passou a investir na criação de sites, mesmo com os poucos instrumentos disponíveis na época. Três anos depois, essa visão serviria de base para a fundação da Agência Click. Antes da popularização da internet com ercial, focam os nossos serviços em desenvolvimento de sistemas, intranet de em presas e confecções de CD-ROMs. Em 1995, com a chegada da internet com ercial através da linha discada, com eçam os a trabalhar com a criação de sites. Se a novidade nos apresentava oportunidades de negócios, também impunha desafios que nos obrigavam a retroceder em linguagens que estávam os desenvolvendo p ara outras plataform as. Além disso, a velocidade de carregam ento da internet era muito baixa, o que nos im pedia de utilizar todas as fu n ções multimídia que vínhamos utilizando nos CD-ROMs e em am bientes de rede. Ao contrário dos CD-ROMs, a internet não perm itia o acesso a vídeos e fotos de alta qualidade, nem dava liberdade p ara trabalhajnnos com recursos gráficos e de vídeo. Por outro lado, possibilitava a interatividade com o usuário. Analisando os dois cenários, não tivemos dúvida: abriríam os mão da sofisticação gráfica, em prol da possibilidade de estar on-line. Mesmo com 90% das nossas receitas provenientes de trabalhos com CD- ROM, e apenas 10% advindos de trabalhos relacionados à internet, apostam os todas as fichas no on-line. 99 D ezem bro, 2010 p e q u e n a s e m p r e s a s & g r a n d e s n e g ó c i o s 8 3

7 B s i a LIÇ Õ ES DE EM P R EEN D ED O R ISM O RO M ERO R O D R IG U E S, 33 ANOS, do BUSCAPÊ d e s a f io : im p la n tar um m odelo de NEGÓCIOS INOVADOR O lado de três colegas da Universidade de São Paulo, Romero Rodrigues fundou o maior site de pesquisa de preços da América Latina, o BuscaPé, em Dez anos apòs a sua fundação, 91% do negócio foi vendido ao grupo de mídia africano Napster, por R$ 342 milhões. Romero, que permanece na gestão do BuscaPé, fala sobre o começo do negócio e conta como foi difícil conquistar a confiança dos parceiros. No início do BuscaPé, o diretor de um a d as lojas listadas no site ligou e pediu p a r a retirarm os seu estabelecim en to do nosso sistem a de busca. Segundo ele, n ão h avia n ada de positivo n esse negócio de com p aração de p reço s. P ara nós, aqu ela rea ç ã o f o i um g olp e e tanto, j á qu e tínham os ap en as 35 varejistas listados e qu alquer au sên cia seria m uito sentida. Tentei con versar com o executivo p a r a convencê-lo de qu e não estávam os violando nenhum a lei, j á que sim plesm ente captu rávam os p reço s divulgados em sites e pu blicávam os com devidos créditos e links. M as ele n ão quis saber: Meu departam en to ju ríd ico ocupa um an d ar inteiro e, se vocês n ão n os retirar d essa listagem, vam os p rocessá-los. Qualquer em p reen d ed or sabe que existem alguns m om entos em que o negócio qu ase m orre. Até então, eu e m eus sócios tínham os sentido isso durante o p rocesso de escolh a do nom e da em presa, qu an do descobrim os qu e alguém tinha tido a m esm a ideia an tes de nós. A segunda vez que p en sam os nisso f o i ap ó s o telefon em a desse varejista. Eu m e perguntava com o seria possível seguir adian te se um a d as prin cipais red es de varejo com atu ação na internet e um dos nossos poten ciais clientes estava am eaçan d o nos processar. A rea ç ã o dele era a últim a coisa que p od íam os esperar. D epois de m uita conversa com m eus sócios, decidim os ban car nosso m odelo de negócios e n ão retirar o tal varejo d a lista. Em paralelo, tentam os m arcar um a reunião com ele, que n ão nos atendeu. O tem po fo i p assan d o e deixam os o caso um pou co de lado. Dois an os m ais tarde, voltam os a procurá-lo, pois o núm ero de visitas diárias g erad a s p elo BuscaP é p a r a o site tinha saltado de cen ten as p a ra d ezen as de m ilhares e, seguindo o nosso plan o com ercial, havia chegado a h ora de cobrá-los p o r isso. O corre que, com o das ou tras vezes, n ão conseguim os p a ssa r nem d a secretária. Como já estávam os desgastados e can sad os com essa situ ação mal resolvida, decidim os excluir o tal varejo da n ossa listagem. No dia seguinte, tivem os ou tra su rpresa qu an do o telefon e tocou. E ra o d iretor de novo. Só qu e dessa vez a am eaça era ou tra: Se vocês n ão m e colocarem na lista novam ente, vou p rocessá-los! 8 4 PEQ UENAS EM PRESAS & GRANDES N EGÓCIO S Dczem bro, 2010 FOTOS: EDGIDBO

8 D A N IEL M E N D E Z, 48 ANOS, da GRAN SAPORE DESAFIO: CONVIVER COM UM SÓCIO-INVESTIDOR epois de atuar durante anos no setor de alimentação, Daniel Mendez decidiu abrir em 1992 sua própria empresa, a Gran Sapore, de restaurantes corporativos. Durante anos, o empreendimento trabalhou com uma margem de lucro reduzida o problema só foi soiucionado quando Mendez decidiu propor uma sociedade ao BNDES, em Aqui, eie explica como essa atitude mudou a cuitura corporativa da empresa, que faturou R$ 900 milhões em Eu queria entrar em novos mercados e fazer da Gran Sapore uma grande empresa mundial. O caminho natural fo i propor uma sociedade ao Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). De acordo com o contrato assinado em 2003, o banco injetou 20 milhões de reais em troca de 20% das ações da empresa. Na época, a Gran Sapore faturava cerca de R$ 160 milhões ao ano, mas seu lucro ainda era baixo. Tudo o que entrava de dinheiro na empresa era reinvestido em melhorias nos serviços. Além das baixas margens de lucro, eu sofria com asjíutuações que ocorriam ao longo do ano nos preços das matérias-primas. Com isso, a margem de lucro se espremia cada vez mais e 0 equiláfrio na relação cliente-fomecedor era equilibrada apenas na renovação dos contratos. A entrada no BNDES quebrou esse modelo e nos conduziu a um novo momento. Adotamos práticas de governança corporativa e passamos a priorizar o lucro. Até então, havia uma forte geração de receitas, mas esse dinheiro se diluía em uma busca permanente pela satisfação do cliente. Com 0 banco, nos conscientizamos de que a cultura do lucro era importante para manter a empresa. Mais que isso: passamos a encará-lo como um objetivo essencial que ajudaria a companhia a entrar, no futuro, no mercado de capitais. ^ ^ A LEXA N D R E TA D EU DA C O STA, 40 ANOS, da CACAU SHOW d e s a f io : DiVERSiFiCARACARTEiRADECLiENTES uando tinha apenas 17 anos, Alexandre Tadeu da Costa decidiu reabrir a Cacau Show, empresa fundada originalmente por sua mãe. Na retomada, em 1988, Aiexandre criou um negócio originai: comprava chocolate artesanal de pequenos fornecedores e vendia para pequenos estabelecimentos comerciais, de porta em porta. Hoje, a Cacau Shov^ é uma das maiores empresas franqueadoras do Brasil, com um faturamento de R$ 272 milhões. Mas, antes disso. Costa enfrentou alguns tropeços no caminho. Um dos meus maiores tombos aconteceu em 1994, ano em que os nossos produtos já eram vendidos também nos supermercados. Em um deles, chamado Lojas Brasileiras, a Cacau Show tinha um grande volume de ovos consignados, mas sofria com uma concorrência que contava com prom otoras de vendas e supervisores que cuidavam da exposição, estrutura ainda distante da minha realidade de pequeno empresário. Nosso negócio tinha cinco anos, ainda estava tomando corpo. De uma hora para outra, recebemos de volta quase toda a produção consignada. Foi minha primeira grande decepção no mundo dos negócios. Quase quebrei. Com o pouco que vendemos, mais algumas reservas que eu tinha, cobri os custos com matéria-prima. Derretemos os ovos que voltaram e decidimos não vender mais para grandes redes. Passamos a focar em padarias, pequenas lojas e supermercados de bairro. Além disso, passamos a dar mais atenção à venda poria a poria. Essas providências garantiriam que eu nãojicasse mais nas mãos de um só cliente. Graças a Deus, eu aprendi muito cedo que não se pode deixar todos os ovos numa única cesta. Hoje se fala em pulverização ou gestão do risco. Pois eu chamava isso de tomar cuidado p ara o negócio continuar existindo. ^ ^

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