ESTUDO DA COMPATIBILIDADE ENTRE IRM E ITIL NA GESTÃO DE ATIVOS DE TI (PESQUISA DE CAMPO: TELEMAR)

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1 RENATO AUGUSTO DOS SANTOS CÔRTES ESTUDO DA COMPATIBILIDADE ENTRE IRM E ITIL NA GESTÃO DE ATIVOS DE TI (PESQUISA DE CAMPO: TELEMAR) Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total. Orientador: Prof. HEITOR LUIZ MURAT DE MEIRELLES QUINTELLA, D.Sc. Niterói 2005

2 2 RENATO AUGUSTO DOS SANTOS CÔRTES ESTUDO DA COMPATIBILIDADE ENTRE IRM E ITIL NA GESTÃO DE ATIVOS DE TI (PESQUISA DE CAMPO: TELEMAR) Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total. Aprovada em 29 de março de BANCA EXAMINADORA: Prof. Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella, D.Sc. Universidade Federal Fluminense - UFF Prof. Nélio Domingues Pizzolato, Ph.D. Universidade Federal Fluminense - UFF Prof. Rúbens Nascimento Melo, Ph.D. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro PUC-Rio

3 3 Dedico este trabalho a minha querida esposa Gleyde e aos meus filhos Lucas e Felipe pela compreensão nos momentos de ausência. Aos meus pais Roberto e Arinete pelo apoio e exemplo.

4 4 Agradeço o apoio dos colegas de trabalho na Telemar e ao grupo de pesquisa FHTC da UFF, pela contribuição valiosa, que enriqueceu este trabalho pesquisa. Agradecimento especial a meu Orientador, Dr. Heitor Quintella, por sua dedicação, apoio e estímulo que foram determinantes para o término desta dissertação.

5 5 RESUMO O presente trabalho se propõe apresentar um estudo comparativo entre a metodologia IRM (Infrastructure Resource Management) e a metodologia ITIL (IT Infrastructure Library) no que diz respeito ao controle de ativos de TI em ambientes computacionais nas empresas. Baseado nos fundamentos da metodologia IRM para controle de ativos de TI, foi implementado um método para inventário de equipamentos de TI com o objetivo de otimizar a gestão destes ativos, permitindo o seu gerenciamento e a auditoria de software. O ambiente de pesquisa e implementação foi uma grande empresa do ramo de Telecomunicações, a Telemar, com a implantação de metodologia de controle de ativos de TI. As hipóteses levantadas foram as seguintes: (1) A implantação do controle de ativos de TI na Telemar feita segundo a metodologia IRM é compatível com as melhores práticas de entrega de serviços em TI preconizadas pelo ITIL, (2) A implantação do controle de ativos de TI na Telemar feita segundo a metodologia IRM é compatível com as melhores práticas de suporte a serviços de TI preconizados pelo ITIL, (3) A implantação do controle de ativos de TI na Telemar feita segundo a metodologia IRM permitiu a empresa estar utilizando a TI para alcançar um melhor posicionamento estratégico e vantagem competitiva sustentável. As hipóteses (1), (2) e (3) foram testadas através da comparação entre os resultados alcançados na implantação da metodologia e os fundamentos da metodologia ITIL, considerada hoje um padrão em gerenciamento de serviços de TI.

6 6 ABSTRACT The present work intends to present a comparative evaluation among the IRM (Infrastructure Resource Management) methodology and the ITIL (IT Infrastructure Library) methodology in what concerns the control of assets of IT in computation environment in the companies. Based on the foundations of the IRM methodology for control of assets of IT a method was implemented for inventory of equipments of IT with the objective of optimizing the administration of these assets, allowing the administration and the software auditing. The research environment and implementation was a great company of the branch of Telecommunications, Telemar, with the implantation of methodology of IT assets control. The lifted up hypotheses were the following ones: (1) the implantation of the control of assets of IT in Telemar done according to the IRM methodology is compatible with the best practices of delivery of services in IT proposed by ITIL, (2) the implantation of the control of assets of IT in Telemar done according to the IRM methodology is compatible with the best support practices to services of IT proposed by ITIL, (3) the implantation of the control of assets of IT in Telemar done according to the IRM methodology allowed the company to be using IT to reach a better strategic positioning and sustainable competitive advantage. The hypotheses (1), (2) and (3) were tested through the comparison among the results reached in the implantation of the methodology and the foundations of the ITIL methodology, considered to be a pattern today in administration of IT services.

7 7 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Custo Anual de um PC (US$) por Tipo de Usuário Figura 2 Os Quatro Estágios evolutivos para e-business Figura 3 Os Quatro C s do Gerenciamento de Ativos Figura 4 O gerenciamento de recursos através do IRM Figura 5 Processos da metodologia ITIL Figura 6 Escopo de Implantação do Modelo de Inventário baseado em IRM Figura 7 Levantamento de citações relacionadas à Estratégia e Competitividade Figura 8 Divisão dos trabalhos pesquisados por assunto pesquisado Figura 9 Divisão dos trabalhos pesquisados por ano de publicação Figura 10 Divisão dos trabalhos pesquisados por tipo de publicação Figura 11 Funções da disciplina Entrega de Serviços Figura 12 Funções da disciplina Suporte a Serviços Figura 13 Gerenciamento de Aplicações Biblioteca ITIL Figura 14 Oportunidades do gerenciamento de Ativos de TI pelo ciclo de vida Figura 15 Impacto Organizacional no gerenciamento de ativos de TI Figura 16 Os três componentes do gerenciamento de ativos de TI Figura 17 Integração das Disciplinas de Gerenciamento de Recursos de TI Figura 18 Pontos da Solução IRM Figura 19 Estrutura do ITIL Figura 20 Adesão ao ITIL América do Norte Figura 21 Modelo Genérico de Processos Figura 22 Modelo do ITIL Figura 23 Relacionamento entre os processos (suporte a serviços) ITIL Figura 24 Relação Erro X Problema Figura 25 Programa de Melhoria Contínua de Serviços Figura 26 Modelo de Maturidade para Gerenciamento de Serviços de TI Figura 27 Ciclo de Deming X ITIL X ITSM Figura 28 A cadeia de valor Figura 29 O Sistema de Valores Figura 30 As cinco forças de Porter Determinantes da atratividade de um setor Figura 31 Matriz produto-processo - modelo de Estabilidade Dinâmica Figura 32 Correlação modelos de Estabilidade Dinâmica e Cadeia de Valor Figura 33 O método Hipotético-Dedutivo segundo Popper Figura 34 Aplicação do Método Hipotético-dedutivo ao presente estudo Figura 35 Investimentos da TNL Figura 36 Níveis do Processo de Auto-avaliação Figura 37 Relação das questões de TI com o modelo de estabilidade dinâmica Figura 38 Organograma área de monitoração e controles Figura 39 Forma de resposta aos questionários Figura 40 Resultados dos processos ITIL Entrega de Serviços Figura 41 Resultados dos processos ITIL Suporte a Serviços Figura 42 TI como instrumento estratégico Figura 43 TI e o plano estratégico Figura 44 Cenários futuros de TI Figura 45 Padrões Internacionais Figura 46 Uso de sistemas relacionados criação de barreiras à entrada

8 Figura 47 Uso da TI relacionado a custos de mudanças Figura 48 Potencial da TI para criação de novos negócios Figura 49 Uso de sistemas para redução de custos Figura 50 Uso da TI proporcionando diferenciação de produtos e serviços Figura 51 Uso da TI transformando a cadeia de valor Figura 52 Uso da TI mudando relacionamento com fornecedores Figura 53 Uso de sistemas relacionados a objetivos estratégicos Figura 54 Utilização da TI: sistemas específicos Figura 55 Prestação de Serviços de TI Figura 56 Atributos desejáveis dos fornecedores de TI Figura 57 Formas de atendimento dos fornecedores de TI Figura 58 Potencialidade do fornecedor para gerar sinergia com o cliente Figura 59 Eficácia do fornecedor Figura 60 Habilidade do fornecedor Figura 61 Resultado da análise segundo o modelo Pine-Porter Figura 62 Maturidade dos Processos Entrega de Serviços Figura 63 Maturidade dos Processos Suporte a Serviços Figura 64 Comparativo entre ITIL e outros modelos de gestão de TI

9 9 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Justificativa do emprego das questões chave para a Hipótese Tabela 2 Justificativa do emprego das questões chave a Hipótese Tabela 3 Justificativa do emprego das questões chave a Hipótese Tabela 4 O Modelo de Maturidade aplicado ao gerenciamento de ativos de TI Tabela 5 - Os processos de Suporte a Serviços do ITIL Tabela 6 - Os processos de Entrega de Serviços do ITIL Tabela 7 Implantação do Gerenciamento de Ativos de TI na Telemar Tabela 8 - Características do modelo estratégico de produção em massa Tabela 9 - Características do modelo estratégico de melhoria contínua Tabela 10 - Características do modelo estratégico de invenção Tabela 11 - Características do modelo estratégico de customização maciça Tabela 12 - Relacionamento das hipóteses com as questões-chave e referencial teórico. 133 Tabela 13 Justificativa da Amostra - Correspondência entre as áreas de TI e as disciplinas do ITIL Tabela 14 Área de atuação TELEMAR Consolidada Tabela 15 Matriz com os instrumentos de pesquisa, questões-chave e as hipóteses Tabela 16 Itens do questionário utilizados para analisar Hipótese Tabela 17 Distribuição dos profissionais nas áreas pesquisadas Tabela 18 Categorias da Cadeia de Valor X Áreas Pesquisadas Tabela 19 Grau de Maturidade da Ger. de Capacidade Questão-chave a) Tabela 20 Grau de Maturidade da Ger. Financeiro Questão-chave b) Tabela 21 Grau de Maturidade da Ger. Disponibilidade Questão-chave c) Tabela 22 Grau de Maturidade da Ger. Nível de Serviço Questão-chave d) Tabela 23 Grau de Maturidade da Ger. Continuidade Questão-chave e) Tabela 24 Hiato dos processos ITIL Entrega de Serviços Tabela 25 Grau de Maturidade da Central de Serviços Questão-chave a) Tabela 26 Grau de Maturidade do Ger. de Incidentes Questão-chave b) Tabela 27 Grau de Maturidade do Ger. de Problemas Questão-chave c) Tabela 28 Grau de Maturidade do Ger. de ConFiguração Questão-chave d) Tabela 29 Grau de Maturidade do Ger. de Mudanças Questão-chave e) Tabela 30 Grau de Maturidade do Ger. de Implantação Questão-chave f) Tabela 31 Resultados dos processos ITIL Suporte a Serviços Tabela 32 Uso de sistemas relacionados a objetivos estratégicos Tabela 33 - Relação entre as questões chave e as perguntas elaboradas para o instrumento de pesquisa e os resultados para a Hipótese Tabela 34 - Relação entre as questões chave e as perguntas elaboradas para o instrumento de pesquisa e os resultados para a Hipótese Tabela 35 - Relação entre as questões chave e as perguntas elaboradas para o instrumento de pesquisa e os resultados para a Hipótese Tabela 36 Tabela Comparativa IRM vs ITIL - Resultado Tabela 37 Tabela com os Níveis de Maturidade da Entrega de Serviços Tabela 38 Tabela com os Níveis de Maturidade de Suporte a Serviços

10 10 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO SUMA DO CAPÍTULO CONTEXTUALIZAÇÃO OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DA PESQUISA HIPÓTESE E QUESTÕES ESBOÇO DA METODOLOGIA DELIMITAÇÃO PRELIMINAR DO ESTUDO PRINCIPAIS CONCEITOS ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO SUMÁRIO CONCLUSIVO DO CAPÍTULO REVISÃO DA LITERATURA SUMA DO CAPÍTULO OBJETIVOS DA REVISÃO DE LITERATURA METODOLOGIA UTILIZADA PESQUISA NAS BIBLIOTECAS DAS UNIVERSIDADES FERRAMENTAS NACIONAIS DE PESQUISA NA INTERNET FERRAMENTAS INTERNACIONAIS DE PESQUISA NA INTERNET PRÉ-ANÁLISE ANÁLISE DO MATERIAL SELECIONADO SUMÁRIO CONCLUSIVO DO CAPÍTULO REFERENCIAL TEÓRICO SUMA DO CAPÍTULO...65

11 GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE TI METODOLOGIA IRM (INFRASTRUCTURE RESOURCE MANAGEMENT) METODOLOGIA ITIL (IT INFRASTRUCTURE LIBRARY) COMPARATIVO ENTRE IRM E ITIL A CADEIA DE VALOR (PORTER, 1985) O MODELO DE ESTABILIDADE DINÂMICA (PINE, 1994) RELACIONAMENTO DAS HIPÓTESES COM O REFERENCIAL TEÓRICO SUMÁRIO CONCLUSIVO DO CAPÍTULO METODOLOGIA SUMA DO CAPÍTULO INTRODUÇÃO TIPO DE PESQUISA MÉTODO HIPOTÉTICO-DEDUTIVO PREMISSAS PROCEDIMENTOS E TÉCNICAS POPULAÇÃO E AMOSTRA CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA PESQUISADA TELEMAR INSTRUMENTOS DE MEDIDA UTILIZADOS COLETA DE DADOS RELAÇÕES ENTRE HIPÓTESES, QUESTÕES-CHAVE E INSTRUMENTOS DE MEDIDA TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS LIMITAÇÕES DO MÉTODO SUMÁRIO CONCLUSIVO DO CAPÍTULO APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS SUMA DO CAPÍTULO ANÁLISE DOS DADOS E VALIDADE DA AMOSTRA ANÁLISE DOS RESULTADOS SUMÁRIO CONCLUSIVO DO CAPÍTULO

12 12 6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES SUMA DO CAPÍTULO RESULTADOS GERAIS OBTIDOS TESTE DA HIPÓTESE TESTE DA HIPÓTESE TESTE DA HIPÓTESE CONCLUSÃO SOBRE A PLAUSIBILIDADE DAS HIPÓTESES PREVISÕES POSSÍVEIS E PLAUSÍVEIS CONTRIBUIÇÃO CHAVE DO CONJUNTO DO TRABALHO COMPARAÇÃO COM OUTRAS ESCOLAS E LINHAS DE PENSAMENTO NOVOS MÉTODOS E MODELOS QUE PODEM SER DESENVOLVIDOS SUMÁRIO CONCLUSIVO DO CAPÍTULO ÍNDICE REMISSIVO DE AUTORES CITADOS OBRAS CONSULTADAS ANEXO A AUTO-AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS ITIL ANEXO B PESQUISA SOBRE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO ANEXO C AMOSTRA DE MENSAGEM PARA DISTRIBUIÇÃO DOS FORMULÁRIOS DE PESQUISA ANEXO D AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA PARA USO DO NOME TELEMAR...270

13 13 1. INTRODUÇÃO 1.1. SUMA DO CAPÍTULO As regras de tecnologia de informação dentro das empresas sofreram consideráveis mudanças nos últimos anos. Onde a tecnologia de informação era vista como um centro de custo usado primariamente para automatizar tarefas de escritório, hoje veio a se tornar a chave estratégica de ativos nos negócios das organizações, necessária para agregar novos valores aos clientes. A expansão destas regras requer uma abordagem integrada do gerenciamento dos ativos de TI que vai além de simplesmente controlar o ciclo de vida destes ativos. A proposta deste trabalho é apresentar um estudo comparativo entre duas metodologias de processos de TI com estratégias para gerenciamento de ativos. A análise se fundamenta nos modelos científicos comprovados: Infrastructure Resource Management (IRM) da IBM e Information Tecnology Infrastructure Library (ITIL) proposto pela OGC. Este capítulo tem o objetivo de apresentar o ambiente em que a pesquisa está inserida, conceitos básicos, delimitação do escopo, objetivos e hipóteses. O gerenciamento de ativos de TI é palavra chave para entender o quanto a implantação dos melhores processos de gerência destes ativos são fundamentais para o sucesso dos negócios da organização. Nas últimas décadas, as empresas têm focado os seus esforços no processo de informatização como diferencial tecnológico, gestão e muitas vezes de marketing. Como conseqüência houve uma grande expansão dos parques de microcomputadores e redes, trazendo grande agilidade aos processos produtivos e administrativos, permitindo às empresas a implantação de novos softwares capazes de agilizar e automatizar seus processos. À procura de respostas que possam viabilizar seus investimentos em informática, os executivos debatem-se em diversas questões da cadeia de valor, que podem estar não na tecnologia em si. A administração dos recursos de informática dentro das empresas toma tempo e recursos que nem sempre resultam em benefícios, podendo-se inclusive, entrar em uma espiral de custos, pela freqüente atualização tecnológica.

14 CONTEXTUALIZAÇÃO GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE TI É fato hoje a disseminação dos computadores nas empresas, que trouxe como conseqüência os custos de gerenciamento deste conjunto de ativos, que individualmente aparenta ser de pequeno porte, contudo quando multiplicado pelo total de computadores nas empresas chega a centenas de milhares de dolares, e algumas vezes a milhões de dolares anualmente. Desta forma, equipamentos, programas, sistemas, tecnologias devem ser gerenciados para que deles se obtenha a melhor relação custo/benefício possível. Isto envolve, além da administração do parque instalado, a administração de aquisições futuras. Saber comprar, na área de informática, significa estabelecer critérios mínimos de qualidade, respeitar os padrões de mercado, seguir as tendências tecnológicas e manter-se atualizado. Parecem regras simples, mas a confusão que elas acabam por estabelecer é enorme. Antes do advento desta pulverização de computadores, o ambiente de processamento de dados constituía-se de um computador central localizado em instalações físicas próprias, o que facilitava a estimativa de seus custos, baseado no que se observava nos Centros de Processamento de Dados. Não é mais possível hoje considerar apenas os gastos visíveis da informática, devido a descentralização dos computadores. Esta abordagem pode significar estimativas equivocadas. Cintando Wolfraim (1997), o Gartner Group estima que o custo de cada microcomputador chega a U$ 41,5 mil em um período de cinco anos, inclusos os custos chamados ocultos. Estes custos estão relacionados a equipamentos propriamente ditos, softwares, uso, manutenção e treinamento.

15 15 Aqui no Brasil, Giurlani (1999) estima que, devido as diferenças de infra-estrutura, treinamento e custo da mão-de-obra, o custo de cada microcomputador por usuário a cada ano fique na casa dos US$ 6 mil. Outra pesquisa do Gartner Group, citada por Kirwin (1997), relata que em uma empresa que possuía em média 600 computadores, o custo com os microcomputadores era de US$ 2,3 milhões/ano. Novamente pesquisada sete anos depois, foi apurado que o número de computadores, em média, quadruplicou e os custos totais anuais cresceram em oito vezes e foram para US$ 19,5 milhões. Importante ressaltar que neste período houve uma queda acentuada nos preços de hardware e de software. Para o autor da pesquisa, o aumento está relacionado ao aumento dos custos dos usuários. A utilização cada vez mais diversificada de softwares para usos os mais variados traz grande demanda de serviço para as equipes de suporte técnico que fica sobrecarregada, incapaz de atender a demanda de todos os usuários. As atividades emergenciais, que hoje são uma constantes na organizações também agregam custos complexos de mensurar. Segundo Kirwin (1997), o tempo de estudo de manuais, tentativas e atualização de software pelos usuários, custa cerca de US$ 10 milhões/ano em uma empresa com 2 mil micros. Ainda segundo Kirwin (1997) a atualização dos computadores está sendo determinada hoje pelas crescentes necessidades dos softwares o que traz um custo importante para substituição dos computadores. Uma projeção feita pelo Gartner Group aponta para um aumento de custos de 20% a 50% nos custos do uso de computadores pessoais nas empresas para este início de século, o que as levaria a um gasto total de US$ 60 mil por micro em cinco anos. Considerando uma empresa que possua 2 mil computadores, a despesa fica da ordem de US$ 120 milhões em cinco anos.

16 16 Existe um conceito interessante conhecido em inglês como futzing. Ele está relacionado com o tempo desperdiçado em atividades que não existiriam se não fossem os computadores. São atividades relacionadas a demora de resposta de um computador, emissão de relatórios, formatação de documentos, etc. Segundo Gurovitz (1997), isto gera um custo difícil de ser medido. Para o autor, cada funcionário gasta em média 5 horas semanais em problemas relacionados com a informática sem relação com o seu trabalho. A Internet também deve ser considerada neste contexto. O seu uso não relacionado a atividades de trabalho gera custos importantes. Horas gastas em sites de procura, chats são um desperdício de tempo da mão de obra considerável. O Gartner Group aferiu que um funcionário utiliza o seu micro entre 100 e 150 horas por ano em atividades não ligadas a seu trabalho. O tipo de trabalho que cada usuário executa também determina o seu custo anual, conforme mostrado no gráfico da Figura Uso Intensivo Movel Trabalho Intelectual Tarefa Repetitiva Entrada de Dados Média Geral Figura 1 - Custo Anual de um PC (US$) por Tipo de Usuário Fonte: Gartner Group Augusto (1999)

17 CUSTO TOTAL DE PROPRIEDADE (TOTAL COST OF OWNERSHIP TCO) O custo total de propriedade, conhecido como TCO (Total Cost of Ownership), representa o custo para a organização de possuir e manter equipamentos de informática ao longo do ano, e nele incluem-se o custo do equipamento, custo das licenças de programas, custos de atualizações de hardware e software, despesas com manutenção e instalação e despesas com treinamento para utilização do equipamento e seus sistemas. Através da identificação do custo total de propriedade, aplica-se métodos específicos para reduzir custos de software, hardware e serviços agregados aos equipamentos de TI. O Gartner Group propôs este conceito e vem pesquisando há mais de dez anos os componentes dos custos da computação distribuída. Suspeitava-se que estavam sendo empregadas técnicas de medição falhas. Quanto custa realmente possuir um computador pessoal? Qual é o custo mais importante: o hardware ou o software? Perceberam que também deve-se incluir o suporte técnico, a administração, e todas as outra responsabilidades operacionais. A informatização das empresas trouxe ganhos indiscutíveis, contudo as organizações começaram a questionar a verdadeira necessidade do volume de computadores instalados ou o volume de softwares adquirido. Uma redução de 20% ou 10% dos ativos de TI gera ganhos financeiros significativos. A redução do TCO em 10 % pode gerar um ganho em torno de US$ ,00 anuais para um pequeno parque de computadores e em parques com 1000 equipamentos, este ganho pode chegar à US$ 1 milhão anual. O desafio da redução deste custo sem prejudicar a produtividade na empresa passa pela necessidade de responder às seguintes questões: Como analisar a real utilização dos equipamentos? Qual a utilização dos equipamentos em relação ao seu potencial na empresa? Quais os softwares mais utilizados e os menos utilizados? Todos as licenças de software compradas estão sendo utilizadas? Temos uma análise do perfil do computador em relação aos softwares que são utilizados neles? Estas e outras perguntas são feitas a direção das áreas de TI sem que haja um embasamento real para as respostas.

18 MEDINDO CUSTOS EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Várias variáveis, difíceis de serem medidas, estão inseridas neste contexto. Muitas delas dependem do usuário. A pergunta é como determinar, do modo mais preciso possível, os custos da tecnologia da informação? Segundo Schwartz (1998) não é possível gerenciar, e portanto melhorar, o que não se pode medir. As medidas financeiras tipicamente usadas pelas empresas, segundo Keen (1991), raramente servem de parâmetro para avaliar o progresso e o impacto de TI. A maior parte dos lucros e do rendimento sobre os números fundamentais penaliza os investimentos em TI, visto que o investimento em aperfeiçoamento no ano um aumenta a base de gastos e mais tarde a base de bens (o hardware é acrescentado aos bens fixos), mas a corrente de lucro pode não ser originada senão no ano sete. Trata-se de uma característica óbvia dos investimentos de capital, em geral. Não há dúvida que o custo total de propriedade (TCO) é uma metodologia hoje amplamente discutida e aceita pelo mercado, enquanto pretende englobar todas as despesas, visíveis ou invisíveis. Com base nos resultados obtidos através do TCO, é possível fazer uma melhor estimativa do ROI, ou retorno sobre o investimento. A mudança de um ambiente centralizado e homogêneo para um descentralizado e heterogêneo baseado em microcomputadores, com obsolescência acelerada, ocasionou uma perda de visibilidade dos custos. Isto foi o primeiro ponto de foco do Gartener Group no estudo do TCO. O conceito de TCO leva em conta custos operacionais e de administração dos sistemas. O Gartner Group disponibilizou três ferramentas para as empresas que desajam utilizar o TCO: 1) Pesquisas realizadas em diversas empresas, mostrando quais os custos que devem ser considerados; 2) Realização de um benchmarking, compreendendo um levantamento de todos os custos da empresa e de seu modo de operação, para depois fazer uma comparação com outras empresas com perfil semelhante (em termos de complexidade tecnológica, número e características de usuários, estrutura, etc.), no Brasil e no exterior. Com isso conseguese saber se a empresa está gastando mais ou menos do que suas congêneres; 3) Ferramentas de controle contínuo da TI.

19 19 Para Giurlani (1999), o mercado de empresas de grande porte, com suas estruturas informacionais mais complexas, e portanto mais difíceis de serem avaliadas, está acordando para a tendência, segundo, que o middle market também não tardará a despertar para avaliar o TCO. Em muitas destas empresas os investimentos em TI são efeitos de forma intuitiva, com uma expectativa inconsciente de que a tecnologia funcione sozinha, segundo a mesma autora COMPONENTES DO CUSTO Augusto (1999) agrupa os custos relacionados, dentro do modelo tradicional de TCO, da seguinte forma: Custos Diretos orçados Hardware e software (aquisições e leasing) 18% Gerenciamento (redes, sistemas e storage) 16 % Suporte (helpdesk, treinamento, deslocamento) 11% Comunicação (infra-estrutura e taxas) 6% Desenvolvimento (aplicações e conteúdo) 3% Custos Indiretos não orçados Custo de usuário final (suporte casual e auto-aprendizagem) 35% Downtime (perda de produtividade devido a paradas) 11% Segundo o autor esses custos podem variar conforme a tecnologia utilizada em conjunto com os recursos de TI da corporação. Para Vasconcelos (1999), na contabilização do TCO, os seguintes fatores influenciam fortemente os custos de uma instalação e devem ser levados em conta: Funcionalidade medida de quanto o sistema atende as necessidades de quem o utiliza.

20 20 Manutenibilidade - medida do grau de manutenção necessária para ajustar o sistema em relação às correções devidas a problemas ou funções não diagnosticados anteriormente. Reusabilidade - quanto mais reutilizado um módulo, programa ou componente, mais barato ele se torna, favorecendo o fator de manutenibilidade. Escalabilidade - quanto mais se puder aumentar o número de usuários de um componente ou sistema, mais reduzido seu custo de propriedade. Extensibilidade capacidade de realizar adições ao componente ou sistema de forma rápida e fácil. Portabilidade - O custo de propriedade é tanto mais baixo quando este componente ou sistema roda em várias plataformas. Giurlani (1999) apresenta as vantagens do uso do TCO da seguinte forma: quando a empresa tem a real dimensão dos seus custos, entende a contribuição da tecnologia para sua atividade fim e sabe onde estão os gargalos, consegue direcionar melhor os seus recursos e definir com grande margem de acerto o que pode e não pode ser cortado. Na avaliação da autora, através do estudo do TCO e da implantação de melhorias necessárias, é possível reduzir de 40 a 50% o custo de propriedade de ativos de TI PRÁTICAS PARA REDUÇÃO DO CUSTO DE TI Analisando as diversas correntes e autores sobre o assunto, existe uma convergência em alguns pontos básicos no que se refere a gestão mais precisa dos custos de TI. Pode-se citar os pontos principais como: 1) Controle dos sistemas e usuários Definição de padrões corporativos a fim de evitar que cada departamento utilize a tecnologia que desejam. No entanto, isso não deve tolir a criatividade e a motivação dos usuários, devendo existir um certo grau de liberdade de trabalho dentro de ambientes PC, desde que se enquadrem nos padrões corporativos. Desta forma, problemas de incompatibilidade entre sistemas e equipamentos e treinamentos não direcionados a eficiência dos sistemas como um todo, são evitados. Barbieri (1999), que cita pesquisa do

21 Gartner Group, descreve que a opção que tem se mostrado muito boa é o da utilização de sistemas de gestão integrada, já prontos, padronizando assim o software de toda a empresa. 21 2) Comprar inteligentemente Escolher uma opção que se enquadre a todas as necessidade é muito difícil, dada a complexidade das empresas, e do hardware e software disponíveis hoje. As grandes aquisições de hardware e de software para atualização do parque de computadores de tempos em tempos determinados, tem se mostrado uma boa alternativa. Desta forma o gasto é centralizado e portanto melhor controlado. Outras opções, como leasing de equipamentos, minimizam o problema da obsolescência. Por isso, é importante não se deixar levar somente por modismos, mas sim estar certo de adquirir o sistema adequado às necessidades da empresa. 3) Mapear os recursos para gerenciar o acervo tecnológico Para empresas onde o parque de computadores instalados e conectados em rede é razoável, acima de 20, ou grandes, acima de 200, é muito importante que se tenha um mapa de localização, características de hardware, softwares instalados e interconexões (rede, Internet). Para Wolfraim (1997), o fornecimento de informações precisas e oportunas em um formato acessível e lógico para auxiliar na tomada de decisões administrativas. Desta forma, o correto gerenciamento destes ativos, reduz problemas de obsolescência, manutenção preventiva, upgrades desnecessários e de política de distribuição de informações. A melhor opção é um gerenciamento automático. O inventário de computadores na empresa não precisa consumir muita mão de obra. Segundo Schwartz (1998), existem várias ferramentas, que podem auxiliar nesta tarefa, como o NetCensus, da Tally Systems8, o IT Ledger, da NetBalance9, Tivoli da IBM e o Automatos da Automatos. 4) Desativar e repassar A aposentadoria de ativos de TI é um item importante e a organização deve encontrar a melhor forma de desativar e repassar os equipamentos e softwares obsoletos. Para o caso dos equipamentos, procurar equipamentos que admitam upgrade, que possam