Diferenças de Percepção da Governança de Tecnologia da Informação nos Níveis Organizacionais de um Departamento de Informática do Poder Judiciário

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1 Resumo Diferenças de Percepção da Governança de Tecnologia da Informação nos Níveis Organizacionais de um Departamento de Informática do Poder Judiciário Autoria: Sidnei Roberto Feliciano da Silva, Jose Luis Duarte Ribeiro As organizações implantam soluções de Governança de Tecnologia da Informação (GTI) em seus ambientes de informática, buscando a melhoria dos processos, redução de custos e alinhamento com a gestão estratégica da corporação. O Conselho Nacional de Justiça (CNJ) estimula por meio de resoluções o desenvolvimento e aplicação de mecanismos de GTI, como planejamento estratégico, além do quê os próprios Tribunais investem bastante em informática. A pesquisa qualitativa realizada neste artigo procurou observar as diferentes percepções da presença de GTI em três níveis organizacionais (estratégico, tático e operacional) de um departamento de tecnologia da informação de um Tribunal de Justiça Estadual, por meio de entrevistas semiestruturadas e observações participantes, durante as quais foram realizadas anotações que foram compiladas e analisadas, confrontando o discurso com os principais mecanismos de GTI utilizados pelas organizações. O Departamento encontra-se em mudanças tanto internas, com a troca de CIO, quanto organizacionais, na expectativa de criação de novos setores concentrados em atividades de governança. Os resultados indicam um distanciamento no entendimento da GTI entre os gestores responsáveis pela direção estratégica e a equipe operacional, sendo um indicativo de dificuldades na implantação de mecanismos de controle e alcance de eficiência. Os gerentes executivos demonstram conhecer os fundamentos da GTI, como normas e mecanismos, não dispondo de recursos como pessoal treinado em governança, métodos de trabalho e estrutura para aplicar estes fundamentos, objetivos que tem sido perseguidos com treinamento e reestruturação organizacional. Os funcionários não executivos, em sua maioria, só correlacionavam suas atividades com a GTI depois de esclarecido o significado do termo, quando então começavam a citar elementos de controle utilizados. Também tiveram dificuldade, na sua quase totalidade, em se posicionar quanto ao planejamento estratégico do Tribunal, colocado no site Institucional, indicando a necessidade de maior envolvimento dos funcionários na sua elaboração. Dentre os mecanismos de GTI mais referenciados, destacam-se ITIL (por ter sido feito um treinamento de uma semana) e compliance, devido à própria Instituição estar envolta com leis, normas e regulamentos. Identifica-se também um amadurecimento em relação à GTI nos processos de terceirização de desenvolvimento de software e help-desk, com a utilização neste último caso de níveis de aceitação de serviço (SLA Service Level Agreement). A desmotivação por parte dos grupos tático e operacional, identificada na pesquisa, pode estar relacionada ao distanciamento no entendimento das decisões dos níveis superiores, impactando negativamente na adoção de mecanismos de GTI. 1

2 1. Introdução A Governança de Tecnologia da Informação (GTI) é uma especialização da Governança Corporativa (Webb, Pollard e Ridley, 2006). Segundo Weill e Ross (2004), visa a especificação de direitos de decisão e responsabilidades, objetivando estimular comportamentos desejáveis no uso de tecnologias da informação. A governança corporativa é bastante estudada no contexto da teoria da agência, onde o principal delega a responsabilidade para o agente e controla suas ações através da implementação de rotinas de controle, a governança, busca neste sentido, reduzir o problema da agência (separação entre propriedade e controle) evidenciado nos estudos de Jensen e Meckling (1976). Autores como Lunardi et al. (2009), Benzi (2008), Albertin e Albertin, (2008), Costa (2008), entre outros, tem mostrado a dificuldade dos gestores em separar os investimentos dos gastos em tecnologia da informação, sendo complexa a medição do retorno para a organização. A área de informática do Poder Judiciário investe uma parcela significativa de seus recursos em informática. Dados do CNJ apontam que, excluídas as despesas com pessoal, perto de 20% das despesas dos Tribunais Estaduais são gastos com informática (Tabela 1). Tabela 1 Despesas Totais e de Informática dos Tribunais de Justiça Estaduais Ano Despesas totais , , , , ,79 Despesas com pessoal , , , , ,32 Despesas com TI 270,10 405,00 315,83 425,23 416,72 % gastos com TI ** 17,4 21,7 18,1 25,9 17,9 * Valores em milhões de reais. ** Despesas com TI em relação às Despesas totais excluída as Despesas com pessoal. Fonte: Conselho Nacional de Justiça Justiça em Número Os dados do CNJ são consolidados, não sendo possível identificar aonde os recursos foram empregados e se foram bem aplicados. A GTI poderia ser um caminho para evidenciar se estes recursos foram aplicados em áreas condizentes com o planejamento estratégico do Poder Judiciário. Este estudo procura identificar qual a percepção de governança de TI, em três níveis organizacionais, em um departamento de informática de um Tribunal de Justiça Estadual. Este artigo está organizado em 10 seções. Após esta introdução, a Seção 2 apresenta os aspectos teóricos sobre a Governança e Governança de TI, a Seção 3, o Método de pesquisa, a Seção 4, O campo de pesquisa, a Seção 5, a governança de TI aplicada, a Seção 6, os controles existentes, a Seção 7, a percepção da governança de TI pelos gerentes, a Seçao 8, a percepção da governança de TI na área operacional, na Seção 9, a análise e na seção 10, as conclusões. 2. Governança e Governança de TI A governança corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo o relacionamento de proprietários, conselhos, diretoria e órgãos de controle. Busca-se alinhar interesses, preservando e otimizando o valor da organização, facilitando acesso a recursos e colaborando para a sua longevidade (IBGC, 2

3 2010). A governança pode ser entendida no campo teórico como compatível com a teoria da agência, onde uma ou mais pessoas o principal (s) emprega outra pessoa o agente para realizar alguma atividade, delegando algum poder de decisão ao agente. A perspectiva de que nem sempre o agente irá agir para o interesse do principal é conhecido como o problema da agência (Jensen e Meckling, 1976). A teoria da agência entende o conflito entre o principal e o agente controlado pela remuneração que o principal concede ao agente. A remuneração, parte da relação contratual, pode ser aplicada em um contexto de governança. Apesar de ser possível especificar em um contrato cláusulas de performance, Gomez-Mejia (2005) anota que a teoria da agência não faz nenhuma referência sobre o pagamento corresponder a performance e da possibilidade de deficiência destes mecanismos. Para Wong (2008), um dos principais objetivos da governança é gerenciar os riscos, garantir o crescimento e o sucesso econômico da organização, implicando em controles externos e internos. O conceito de governança ainda está em sedimentação, não existindo uma definição ou método conclusivo a ser seguido. Apesar da busca por um padrão, as organizações são distintas e suas peculiaridades devem ser consideradas, contextualizando-se a implantação de planos de governança. Geralmente se utiliza como referência os caminhos seguidos por outras organizações do mesmo gênero. A aplicação da GTI é capaz de aumentar em 40% a performance da organização traz clareza para as estratégias de negócio alinhadas com a tecnologia da informação, mede o gerenciamento, o custo e o valor agregado pela TI, associa métricas e contabilização para os requisitos das mudanças organizacionais e permite o aprendizado a cada implementação de solução de TI (Weill & Ross, 2004). Para Grembergen e De Haes (2005), a performance da GTI impacta na habilidade da organização em atingir seus objetivos, maximizando o valor dos negócios e aumentando o crescimento. A Figura 1 mostra as diversas abordagens sobre Governança de TI, enfatizando a procura de alinhamento entre negócios e TI. Autores Brown e Magill (1994) Sambamurthy e Zmud (1999) Schwarz e Hirschheim (2003) Weill e Ross (2004) Simonsson e Ekstedt ( 2006) (Webb, Pollard e Ridley (2006) (ITGI, 2009) Luftman et al. (2010) Abodagem sobre a GTI Descreve o local da responsabilidade sobre as funções da TI. Refere-se aos padrões de autoridade para atividades-chave de TI. Estruturas de arquitetura relacionadas a TI, implementadas em resposta ao ambiente empresarial e imperativos estratégicos. Conjunto de ferramentas para a especificação dos direitos de decisão e responsabilidades para encorajar comportamentos desejáveis no uso de TI. Preparação para a realização e implentação de decisões quanto aos objetivos, processos, pessoas e tecnologia em um nível tático e estratégico. Alinhamento estratégico da TI com o negócio. O valor de negócio máximo é alcançado pelo desenvolvimento e controle de TI eficiente e responsabilidade, desempenho e gestão de riscos. Parte integrante da governança corporativa. Consiste da liderança, estruturas organizacionais e processos que assegurem que a TI da organização mantenha e estenda as estratégias e objetivos organizacionais. E da responsabilidade dos proprietários estratégico, tático e operacional dos recursos de TI em nome dos stakeholders que esperam valor perceptível. Aborda a definição e implementação de processos, estruturas e mecanismos de relacionamento na organização. Permite as pessoas de negócio e TI executarem seu apoio aos negócios/alinhamento de TI, e a criação de valor aos negócios a partir de investimentos de negócio viabilizados pela TI. Figura 1. Abordagens Sobre Governança de TI Fonte: Os autores Van Grembergen e De Haes (2010) 3

4 A finalidade da GTI é garantir o alinhamento da tecnologia da informação com os objetivos estratégicos da organização. No entendimento de Weill e Ross (2004), ela é a especificação dos direitos de decisão e um framework de contabilização para encorajar o comportamento desejável no uso de tecnologia da informação. A GTI é posicionada por Grembergen e De Haes (2005) como a capacidade organizacional exercida pela gestão para controlar a formulação e implementação da estratégia de TI e assegurando a fusão dos negócios com a TI. As pesquisas em GTI têm focado em três argumentos basicamente (Borman, 2009): 1) a TI divorciada das atividades em que dá suporte; 2) como implementar as tecnologias de governança ao invés dos princípios que devem norteá-las; e 3) a governança nas organizações ao invés de também considerar a governança das organizações. Apesar da importância da GTI para as organizações, Weill e Ross (2004) consideram que a aplicação forçada de mudanças organizacionais tem sido desastrosa e diversos mecanismos são utilizados para ajustar a TI aos negócios. O trabalho de Lunardi e Becker (2007), na Tabela 2, sintetiza os principais mecanismos utilizados para implantação da GTI. Tabela 2 Mecanismos de GTI mais Utilizados Mecanismos N Planejamento Estratégico de TI 75 Análise viabilidade de projetos de TI 72 Comitê de projetos de TI 71 Práticas formais de Comunicação 69 Participação do CIO na estratégia 67 Avaliação pós-implementação 66 SLA/SLA 66 Compliance 61 Comitês de TI 59 Práticas para incentivar a gestão da TI 55 PMI 53 ITIL 50 Práticas formais de Aprendizagem 49 COBIT 46 BS BSC de TI 36 Escritório de Projetos 36 ISO BPM 31 SOA 28 CMM 23 COSO 21 6 sigma 16 BS Fonte: Adaptado de Lunardi e Becker ( 2007). Os principais mecanismos apontados tem um caráter mais estratégico, voltados para organização e foco em planejamento, enquanto os menos utilizados são normas e modelos de governança desenvolvidos por organismos como ISO, PMI, ISACA e outros. 3. Método de Pesquisa O método de pesquisa adotado foram entrevistas (11 entrevistas) e observação de campo (3). Toda a pesquisa foi realizada nas dependências do departamento da Instituição. O roteiro das entrevistas foi orientado para três questões abertas em particular: a) Quais são os 4

5 aspectos da governança corporativa que podem ser evidenciados na gestão da organização? b) Nas relações de gestão tecnológica, como estes aspectos da gestão organizacional estão presente e de que forma eles se manifestam? c) Quais são os principais limitadores para um melhor ajuste da governança de TI com a governança corporativa na organização? As entrevistas foram realizadas com o CIO (Chief Information Officer), três diretores executivos, três chefes de seções e quatro funcionários. Quase todos possuem mais de 10 anos de carreira, todos com formação técnica e/ou superior na área e diversos cursos técnicos. Em alguns casos, apesar do cargo ocupado ser técnico, o funcionário concluiu curso superior em informática. Dois dos entrevistados possuem curso superior em área distinta de informática (Tabela 3). Posteriormente, de maneira a complementar a pesquisa, foi realizada uma entrevista a mais com dois dos diretores executivos da Instituição na área de TI, com cerca de uma hora de duração. Tabela 3 Detalhamento dos entrevistados Cargo Tempo de TI Tempo de TJ Formação CEO + 10 anos + 10 anos Informática Diretoria Executiva + 10 anos + 10 anos Administração Diretoria Executiva + 2 anos + 2 anos Informática Diretoria Executiva + 10 anos + 10 anos Informática Chefia intermediária + 10 anos + 14 anos Informática Chefia intermediária + 10 anos + 10 anos Informática Chefia intermediária + 10 anos + 10 anos Informática Funcionário + 10 anos + 10 anos Informática Funcionário + 10 anos + 10 anos Informática Funcionário + 2 anos + 10 anos Comunicação Funcionário + 10 anos + 10 anos Informática Fonte: Os autores. As observações participativas foram realizadas em 3 dias distintos, não contíguos, em períodos diferenciados, em um setor previamente autorizado pela diretoria de informática e em comum acordo com o chefe da seção escolhida. A partir das perguntas de referência, a pesquisa qualitativa foi sendo desenvolvida, abordando temáticas correlacionadas ao objetivo da pesquisa. As análises consideram três grupos organizacionais: gerencial/estratégico, tático e operacional. O grupo gerencial/estratégico é composto dos gerentes superiores do departamento, que possuem funções de orientar o planejamento das atividades de TI. O grupo tático tem como representantes os chefes de cada subdivisão do departamento. O grupo operacional representa os funcionários designados a realizar as atividades operacionais do departamento. 4. O Campo de Pesquisa A pesquisa foi realizada em um Departamento de Informática, em uma Instituição do Poder Judiciário Estadual. O Departamento de Informática é posicionado no organograma institucional como um departamento de assessoria da Direção Geral. A Direção Geral está subordinada diretamente à Presidência da Instituição e coordena três outras diretorias: Direção Administrativa, Direção Judiciária e Direção Financeira. O Departamento de Informática por sua vez possui duas divisões: Serviço de Sistemas (com a Seção de Aplicativos e Seção de Apoio e Pesquisa) e o Serviço de Produção (com a Seção de Software Básico, a Equipe de Manutenção e a Equipe de Suporte Técnico). Além da estrutura na Capital, o Departamento de Informática está distribuído em todas as cidades onde 5

6 o Poder Judiciário está instalado, com pelo menos um funcionário. A estrutura funcional compreende funcionários concursados, comissionados, terceirizados e à disposição da instituição. Os funcionários concursados passaram em um concurso público para provimento de cargos. Os comissionados em geral são funcionários nomeados que exercem alguma posição de chefia e coordenação, podendo ser funcionários concursados ou não concursados. Os terceirizados são funcionários que atuam no Departamento por meio de um contrato de terceirização. É possível, ainda, que algum funcionário de outro órgão público seja colocado à disposição do Poder Judiciário Estadual e desenvolva suas atividades no Departamento de Informática. Os cargos da área de informática compreendem analistas de sistemas, programadores, técnicos em informática, técnicos em eletrônica, além de assistentes administrativos. 5. A Governança de TI Aplicada O estabelecimento de mecanismos de GTI pressupõe um aumento na burocracia (Spelta e Albertin, 2007), com controles de processos organizacionais bem estabelecidos (Heier et al., 2008) e monitorização de indicadores de desempenho (Oliveira et al., 2005). Contudo, não é necessário que uma organização chegue a um grau tal de sofisticação para se estabelecer níveis de GTI, conforme se observa nos estudos sobre os arquétipos de TI (Weill e Ross, 2004), Figura 2. Assim, apesar de não existir no Departamento pesquisado um nível sofisticado de controles, é possível observar alguns sinais da existência de governança implantada. Estilo de Governança de TI Monarquia de negócios Monarquia de TI Federalismo Duopólio Feudal Anarquia Quem tem direitos de decisão Um indivíduo ou grupo de executivos experientes, podendo incluir o CIO. Indivíduos ou grupo de executivos de TI. Executivos ao nível de diretoria e grupos de negócios, podendo incluir executivos de TI. Dois grupos: executivos de TI e grupo de líderes da área de negócio. Lideres das unidades de negócio ou unidades de negócio, tomando decisões separadas baseados nas necessidades de suas entidades. Cada usuário individualmente ou um pequeno grupo. Figura 2. Arquétipos da Governança de TI Fonte: Adaptado de Weill & Ross (2004). Nivel de Centralização Mais centralizado Menos centralizado O Departamento de Informática encontra-se em uma etapa de mudanças, tanto gerencial, com a substituição do CIO, quanto organizacional. Em nível organizacional, a expectativa é uma alteração na estrutura do Departamento. Observa-se que (e há mais de 10 anos) o Departamento é posicionado no organograma institucional como um departamento auxiliar da Direção Geral, ficando afastado do poder decisório superior da Instituição e nem ao mesmo é tratado como uma divisão da Direção Geral, como o são as Direção Administrativa, Direção Judiciária e Direção Financeira. Durante as entrevistas ficou claro que, desde a direção do departamento, passando pelas chefias intermediárias até a área operacional, existe forte expectativa em relação às mudanças projetadas. Durante o ano de 2009, uma consultoria em gestão contratada pelo Tribunal realizou um mapeamento da Instituição e propôs algumas melhorias incluindo a reformulação no Departamento de Informática, com a ampliação do quadro funcional e um 6

7 posicionamento hierárquico semelhante às Direções Administrativa, Judiciária e Financeira. Conforme apurada nas entrevistas, o projeto de reestruturação já foi aprovado em diversas instâncias. Na Instituição existe, para definição de políticas de uso de recursos de informática, uma Comissão de Informática, composta em sua maioria por magistrados. Apenas o Diretor de Informática participa desta Comissão. Ela atua principalmente em definir políticas e aprovar projetos, dando rumos às ações de informática. Durante a pesquisa não foi possível contatar nenhum representante magistrado, porém ficou clara a percepção, da equipe de informática, do desconhecimento dos problemas e limitações da informática por parte dos membros não técnicos da comissão. 6. Controles Existentes Os controles existentes no departamento são operacionais, relativos ao controle da responsabilidade sobre os bens. As restrições de acesso aos equipamentos e rede são realizadas quando solicitadas, mas não possuem um procedimento definido de autorização/suspensão. Foram identificados casos do emprego de ferramentas específicas de governança, mas raramente reportado pelos informantes. Todos os funcionários tem noção de que existem normas escritas e definidas como política de uso de equipamentos e recursos de rede de computadores, aprovados inclusive pela Comissão de Informática da Instituição. Alguns controles foram identificados, após os entrevistados serem instigados e esclarecidos sobre o papel da GTI. Assim, foram citadas normas de liberação de acesso a sites e para o transporte de equipamentos de informática. Na parte de software não foi possível constatar rotinas definidas e controladas como um processo de desenvolvimento. Foi possível, no entanto, constatar que os sistemas são atualizados assincronamente para todas as cidades, em alguns casos demorando mais de uma semana, devido à qualidade do link de comunicação e outros fatores organizacionais. Não ficou claro o processo de controle da atualização dos softwares, pois ele é realizado pela administração da rede de computadores, equipe não participante da pesquisa. A empresa de consultoria implantou há poucos meses um controle de custos para os administradores dos fóruns, com o qual é possível acompanhar os custos locais. Este sistema permite que o administrador tenha outro nível de visão gerencial sobre os bens e recursos que lhe são entregues, fazendo parte de uma possível plataforma de governança corporativa. No site da empresa de consultoria pode ser visto que ela se outorga a maior organização de consultoria em gestão empresarial do Brasil, afirmando que tem renomada competência na prestação de serviços para obtenção de resultados por meio da implementação de um moderno e eficaz Sistema de Gestão demonstrando o interesse em produzir resultados rápidos para os seus clientes. Uma boa parte das solicitações encaminhadas para a atualização do site da Instituição é realizada através de . Não existe um controle destas solicitações, assim como o solicitante não tem uma visão do andamento da solicitação. Um sistema de acompanhamento destas solicitações foi implantado a cerca de dois meses, mas ainda está em fase de aceitação pela equipe. Durante o ano de 2009 a instituição passou por um processo de planejamento estratégico, imposto a princípio pelo Conselho Nacional de Justiça. Este planejamento foi concluído no início de 2010 e disponibilizado na internet. Poucos funcionários sabiam que existia o planejamento estratégico e o que representava. Os que melhor conseguiram se 7

8 posicionar quanto a ele, foram os responsáveis por disponibilizar a informação no site do Tribunal. 7. Percepção da GTI pelos gerentes O estudo realizado permite destacar duas percepções diferentes da governança. Uma procedente da gerência e outra dos subordinados. Na percepção dos gerentes fica clara a expectativa das mudanças provenientes de anos de discussão em torno das melhorias na estrutura organizacional do departamento. Tem-se muita confiança de que estas mudanças poderão resolver diversos problemas, entre eles da agilidade em soluções, melhor departamentalização e oportunidade de melhor remuneração para as chefias, inclusive com a criação de novos cargos gerenciais. A percepção dos gestores sobre a nova estruturação é moderna nos conceitos da tecnologia da informação, com a inclusão de escritórios voltados especificamente para governança, qualidade e orçamento, projetos, capacitação e segurança da informação. Todos estes escritórios tem foco em áreas abordadas pela GTI. O Departamento realiza periodicamente um planejamento estratégico de dois anos, geralmente emparelhado com a gestão do Presidente do Tribunal. Por um ponto de vista, demonstra uma grande preocupação com a definição de objetivos. Por outro lado, um planejamento na área de tecnologia da informação para dois anos permite que as diretrizes sejam também reformuladas pelo mesmo período, facilitando com que projetos sejam descontinuados com facilidade. O CNJ, buscando fortalecer os processos de gestão e estratégia dos Tribunais tem exigido um planejamento com pelo menos cinco anos, utilizando o Balanced Socrecard como ferramenta de gestão e acompanhamento de indicadores. Alguns gestores entrevistados demonstraram conhecer os conceitos, sem contudo utilizá-los em algum projeto. O staff maior do Departamento demonstra conhecer os fundamentos da governança, mas não dispõem de outros recursos que permitam a eles utilizarem estes fundamentos, especialmente pessoal treinado em governança, método de trabalho e estrutura. Esta percepção é consolidada pelos próprios funcionários que comentam sobre um treinamento básico de um dos mecanismos de governança, chamado ITIL Foundations. O ITIL (Information Technology Infraestructure Library) é um conjunto de princípios de boas práticas organizacionais para identificação, planejamento, entrega e suporte de serviços de TI aos negócios (OGC, 2011), sendo utilizado como uma referência para a integração de serviços de TI com os aspectos organizacionais, buscando a eficiência operacional. Para a gerência intermediária, houve necessidade de estimular o conceito de governança para que alguns aspectos da governabilidade fossem identificados e detalhados pelos entrevistados. Alguns chefes conseguiram se localizar um pouco além do treinamento em ITIL Foundations, citando outras normas ou frameworks utilizados comumente na implantação de governança. Todos eles admitiram a falta de governança nas atividades desenvolvidas. 8. Percepção da GTI na Área Operacional A área operacional do departamento se mostrou a menos conhecedora dos princípios da governança, sentindo-se mais na obrigação de fazer o serviço diário, conforme pode se constatar em frases como cumprimos o determinado. A área operacional também se vê na expectativa das mudanças organizacionais, contudo, está mais concentrada na realização das atividades diárias como a manutenção do site institucional, na infraestrutura de banco de dados e na atualização dos sistemas de informação. Os funcionários em geral são antigos na 8

9 Instituição (por volta de 10 anos) e durante este período, trocaram de atividades conforme foram especializando as suas competências. As mudanças provocadas pela dinamicidade do negócio colaboraram para que assumissem posições novas na organização, conforme esta se adaptava a novas exigências corporativas. Assim, a necessidade da manter o site corporativo na internet abriu oportunidade para funcionários técnicos, com formação superior em design, atuassem em projetos de website e que funcionários autodidatas desenvolvessem competências em gerenciamento de banco de dados e fossem alocados para a área. Por meio de um processo de inovação em gestão, uma parte dos funcionários operacionais é terceirizada, especialmente o desenvolvimento e o help-desk. Estes funcionários terceirizados recebem um treinamento de adaptação ao Tribunal, por meio do setor de capacitação. O treinamento é o mesmo realizado para os novos funcionários e procura levar ao funcionário terceirizado a compreensão dos fundamentos básicos da estrutura do Poder Judiciário. Não são tratados nem se é exigido que os funcionários terceirizados possuam qualquer compreensão do que seja a GTI. Apesar disso, os contratos terceirizados evidenciam aspectos de GTI quando definem níveis de aceitação de serviço (SLA - Service Level Agreement). Na maioria das entrevistas a governança de TI só foi percebida pelo nível operacional depois de ser esclarecido aos funcionários sobre os aspectos básicos da GTI e receberem estímulos para relacionarem estes aspectos com as atividades diárias. Percebeu-se em alguns discursos a falta de motivação na realização das atividades quotidianas. Frases como cumprimos o determinado, sensação de barata tonta, discursos evidenciando a qualidade técnica individual mas faltando a sincronia entre as atividades e as pessoas desanimam ao longo do tempo demonstram um distanciamento dos objetivos organizacionais que podem não estar bem evidentes para este nível organizacional. 9. Análise Os aspectos de governança ainda estão amadurecendo na Instituição e modelos alternativos, como a implementação de terceirização com SLA s já são observados. Terceirizar um serviço simplesmente para reduzir custos, suprir demandas no qual a organização não tem competências desenvolvidas, por não possuir pessoal ou por desconhecer detalhes dos processos não explicita mecanismos de governança, mas quando são aplicados controles sobre o contrato, indicando performance aceitável e indicadores para esta performance, temos aspectos de governança claramente identificados. Esta percepção, no entanto, só fica clara para os gestores que estão posicionados em nível estratégico, responsáveis por definir as linhas gerais de ação do Departamento. Mesmo aos gestores dos contratos não fica claro aspectos da GTI, persistindo a noção apenas de controle e acompanhamento dos indicadores em atender ao que diz o contrato. A tentativa da coordenação do departamento em levar um pouco de cultura de governança a todos os setores não foi suficiente para amadurecer os níveis táticos e operacionais sobre a GTI. Os informantes se recordam brevemente de um treinamento de uma semana de ITIL Foundations. Para o desenvolvimento de competências em governança, mais atividades devem ser realizadas persistentemente e aplicadas no dia a dia da organização. A disseminação de conceitos de governança aos subordinados pode influenciar positivamente na aplicação efetiva de alguns conceitos chaves, estimulando a médio/longo prazos melhores resultados. Por não fazerem parte do processo de decisão, os subordinados desconhecem os 9

10 fundamentos da decisão, não se sentindo, inclusive, participante do processo de GTI, entendendo os aspectos de governança inclusos no gerenciamento de processos apenas como um fator de controle da operacionalização das atividades diárias. A falta de conhecimento do planejamento estratégico, pilar para a implantação da governança, pode demonstrar que os processos de comunicação institucional são falhos e que outros problemas atraem a atenção dos funcionários. Os funcionários não dando a devida importância para o planejamento estratégico reduz o fator de sucesso na sua implantação e acompanhamento. Os servidores que não fazem parte do nível executivo tem pouco conhecimento das decisões estratégicas, desconhecendo a missão, visão e objetivos estratégicos. Apenas um funcionário do nível operacional soube se posicionar precisamente, pois montou o site que apresentava o planejamento estratégico do órgão. O modelo de desenvolvimento do planejamento estratégico, quando não ocorre uma motivação clara aos funcionários operacionais, não se cristaliza e se mantém como algo longe do ambiente de trabalho operacional. O fato da organização construir um site para divulgar o plano estratégico é insuficiente para alinhar os esforços individuais para atingir os objetivos traçados. Os funcionários ficam envolvidos nas atividades operacionais sem amarrá-las com os objetivos estratégicos organizacionais. A desmotivação demonstrada pelo nível operacional é um empecilho para a GTI, já que qualquer atividade de organização deverá incluir mecanismos mais sofisticados para contornar a desmotivação. Estes mecanismos consequentemente tornarão o desenvolvimento das atividades mais demoradas e onerosas para a Instituição. Uma parte desta insatisfação pode ser percebida pelo próprio discurso dos entrevistados, quando comentam com facilidade o tempo de trabalho na organização sem existir uma progressão ou em outros casos realizando a mesma atividade (ou atividade semelhante) ao longo deste período. A diversidade de opinião também é perceptível quando alguns funcionários são contrários a mudanças, enquanto outros se mostram favoráveis. Pode ser também, que esta desmotivação seja um reflexo do não entendimento das decisões dos níveis superiores, estimulando uma análise crítica negativa em relação a estas decisões. A GTI no departamento estudado tem sido um dos objetivos em nível estratégico da gerência executiva, com o treinamento em ITIL Foundations. O treinamento de uma semana mencionado em diversas entrevistas foi útil para que os funcionários tivessem uma visão ampla sobre o modelo, mas não foi o suficiente para que houvesse a interiorização por parte dos funcionários não executivos, sendo observado no discurso quando mencionavam ah! Foi só uma semana ou não se lembravam rapidamente do treinamento, indicando a necessidade de maior exposição ao tema. Ao comentar sobre SLA, a chefia intermediária se mostrou conhecedora de métricas, exigidas no contrato de terceirização do serviço de suporte ao usuário. O SLA é um acordo de aceitação mínimo de requisitos e desempenho, sendo útil para garantir a funcionamento e qualidade de serviços de atendimento. É utilizado na área de TI para garantir qualidade de linhas de comunicação, tempo de atendimento, desempenho de artefatos de software. O uso de contratos com SLA demonstra que a organização já deu alguns passos para obter um melhor nível em governança de TI. Alguns funcionários dos níveis operacional e tático desconheciam o significado do termo governança de TI (Tabela 4), sendo necessário argumentar sobre o significado antes de avançar nas entrevistas. Depois de esclarecido, conseguiam fazer associações e comentar onde conseguiam observar aspectos da governança, especialmente nos controles existentes de 10

11 manutenção de equipamento, liberação de software para uso final e controles contratuais. Esse desconhecimento pode indicar a necessidade de maior exposição ao tema. Tabela 4 Comparação Cargo e Conhecimento sobre Controles de GTI Cargo Conhecia o termo Governança de TI Utiliza controles ou indicadores CEO S S Diretoria Executiva 1 S S Diretoria Executiva 2 S S Diretoria Executiva 3 S S Chefia intermediária 1 S S Chefia intermediária 2 N S Chefia intermediária 3 S N Funcionário 1 N N Funcionário 2 S N Funcionário 3 N N Funcionário 4 N N Fonte: Os autores. Nos três níveis hierárquicos foram constatadas a citação de mecanismos de governança, mesmo que não fossem implantados e acompanhados. Alguns destes mecanismos, como COBIT, ITIL, PMI, BS7799, ISO9000, BS15000, para serem implantados requerem treinamento, qualificação dos funcionários e em alguns casos certificações. A Tabela 5 apresenta os mecanismos que foram citados espontaneamente nas entrevistas, direta ou indiretamente. Observa-se que os funcionários do nível estratégico citaram voluntariamente uma maior quantidade de mecanismos sobre a Governança de TI (13, de 24), não significando que desconhecessem os outros. A pesquisa identifica que este conhecimento não é espelhado nos níveis subalternos, podendo afetar a sincronia das ações estratégicas para o nível tático e operacional, já que o entendimento nos três níveis sobre Governança de TI se mostra ou heterogêneo ou inexistente. Tabela 5 Observação dos Mecanismos de GTI Mencionados Mecanismos Estratégico Tático Operacional Planejamento Estratégico de TI S N S Análise viabilidade de projetos de TI S S N Comitê de projetos de TI S N N Práticas formais de Comunicação N S S Participação do CIO na estratégia S S N Avaliação pós-implementação N S S SLA/SLA S S N Compliance S S S Comitês de TI S N N Práticas para incentivar a gestão da TI S N N PMI S N N ITIL S S S COBIT S N N BSC de TI S N N Escritório de Projetos S N N TOTAL Nota: Mecanismos que não foram citados por nenhum dos três grupos são: Práticas formais de Aprendizagem, BS7799, ISO9000, BPM, SOA, CMM, COSO, 6 sigma e BS Fonte: Os autores. 11

12 Dois mecanismos foram citados pelos três grupos: compliance e ITIL. O primeiro foi citado indiretamente, pois compliance se refere à conformidade com regulamentos, legislação e contratos (ITGI, 2007). Por se tratar de um órgão público e relacionado à justiça, é natural que se busque o ajustamento das ações de TI com as determinações legais e normativas. O ITIL também foi bem citado devido ao treinamento ocorrido que atingiu a grande maioria dos funcionários da área de TI, embora não tenha sido internalizado na organização nem sido relacionado com qualquer política interna de gestão. A ausência de alguma atividade desta natureza colaboraria para disseminar um pouco a cultura de GTI entre os funcionários dos três níveis. A não criação de uma infra-estrutura cultural e deixar de manter a dinâmica do processo são identificados por Ghayekhloo et al. (2009) como falhas existentes na implementação do ITIL. 10. Conclusão O presente trabalho se propôs a avaliar a percepção da governança de tecnologia de informação em um ambiente organizacional. Buscou-se através de entrevistas e observação participativa, evidências em três níveis organizacionais (gerencial, tático e operacional) da existência da percepção da governança. Foi clara a percepção de governança no nível gerencial, demonstrando que os gerentes, mais voltados para os aspectos estratégicos da organização, estão mais identificados com o assunto, buscando estimular e aplicar mecanismos que possam fortalecer a GTI. Contudo, as ações ainda esbarram em limitadores para se estabelecer mecanismos de governança. Mesmo as tentativas de implantação de mecanismos consolidados no mercado não lograram sucesso. No nível tático, observou-se uma mescla entre chefes com uma visão clara sobre a governança e outros que só após serem esclarecidos sobre os aspectos da governança conseguiram fazer uma correlação entre a GTI e as atividades diárias. Já os funcionários operacionais, na sua maioria, desconhecem os aspectos da governança, não demonstrando se sentir parte do processo e se limitando a cumprir as ordens determinadas, mesmo que não tenham uma visão mais abrangente dos objetivos organizacionais estratégicos a serem atingidos. Como propostas para trabalhos futuros, sugere-se expandir o trabalho buscando captar a percepção dos magistrados responsáveis pelo Conselho de Informática sobre os aspectos da GTI. A comparação das duas percepções permitiria entender melhor as distâncias existentes nas relações entre o principal e o agente. Pode-se também expandir a pesquisa para outras áreas no departamento, convalidando ou não os resultados, como a equipe de administração da rede de computadores. Por outro lado, pode-se também buscar maiores evidências sobre o desestimulo dos funcionários da área operacional, identificando melhor estas razões. Por fim, é possível também realizar uma pesquisa com outros departamentos de informática de organizações semelhante à pesquisada, buscando identificar se o que foi observado é uma característica local ou se ocorre em outros ambientes semelhantes. Referências ALBERTIN, A. L.; ALBERTIN, R. M. D. M. Tecnologia de Informação e Desempenho Empresarial no Gerenciamento de seus Projetos: um Estudo de Caso de uma Indústria. Revista 12

13 de Administração Contemporânea, v. 12, n. 3, p , SciELO Brasil. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rac/v12n3/02.pdf>. Acesso em: 18/2/2011. BENZI, D. M. Um modelo de confiança aplicado aos processos de gestão da tecnologia da informaçãouniversidade de Brasília, Disponível em: <http://repositorio.bce.unb.br/handle/10482/1664>. Acesso em: 18/2/2011. BORMAN, M. Identifying appropriate governance principles for different types of sourcing arrangement. AMCIS 2009 Proceedings, p. 553, Disponível em: <http://aisel.aisnet.org/cgi/viewcontent.cgi?article=1574&context=amcis2009>. Acesso em: 18/2/2011. BROWN, C. V.; MAGILL, S. L. Alignment of the IS Functions with the Enterprise: Toward a Model of Antecedents. MIS Quarterly, v. 18, n. 4, p. 371, Disponível em: <http://www.jstor.org/stable/249521?origin=crossref>.. COSTA, G. DA S. A Influência da Governnça Corporativa no Desempenho Econômico em Empresas de Capital Aberto no Brasil. Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, p , Disponível em: <http://tede.pucrs.br/tde_busca/processaarquivo.php?codarquivo=1626>. Acesso em: 19/2/2011. GHAYEKHLOO, S.; SEDIGHI, M.; NASSIRI, R.; SHABGAHI, G. L.; TIRKOLAEI, H. K. Pathology of Organizations Currently Implementing ITIL in Developing Countries Second International Conference on Computer and Electrical Engineering, p. 7-10, Ieee. Disponível em: <http://ieeexplore.ieee.org/lpdocs/epic03/wrapper.htm?arnumber= >. Acesso em: 18/2/2011. GOMEZ-MEJIA, L.; WISEMAN, R. M.; DYKES, B. J. Agency Problems in Diverse Contexts: A Global Perspective. Journal of Management Studies, v. 23, n. 1, p , HEIER, H.; BORGMAN, H. P.; HOFBAUER, T. H. Making the Most of IT Governance Software: Understanding Implementation Processes. Proceedings of the 41st Annual Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS 2008), p , Ieee. Disponível em: <http://ieeexplore.ieee.org/lpdocs/epic03/wrapper.htm?arnumber= >.. IBGC. Código das melhores práticas de governança corporativa. IBGC, v. 4a. edição, p. 1-74, Disponível em: <http://scholar.google.com/scholar?hl=en&btng=search&q=intitle:código+das+melhores+p ráticas+de+governança+corporativa#0>. Acesso em: 18/2/2011. ITGI. COBIT 4.1. IT Governance Institute, ITGI. An Executive View of IT Governance. IT Governance Institute, JENSEN, M. C.; MECKLING, W. H. Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of financial economics, v. 3, n. 4, p , Else- 13

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