Líderes devem despertar nas pessoas a paixão pelo que elas fazem

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1 Ano 6 - Nº 41 - Setembro 2011 Membro da Especial DASEIN celebra 15 anos ampliando a cada dia sua participação nos mercados mais competitivos do Brasil e do mundo. Pág. 2 Foto: David Braga Destaque Dasein Carlos Cruz fala sobre os benefícios e o sucesso dos programas de coaching na gestão de empresas. Pág. 5 Líderes devem despertar nas pessoas a paixão pelo que elas fazem Os professores e consultores Betania Tanure e Roberto Patrus falam nesta edição sobre os desafios de gestão enfrentados pelas empresas brasileiras e a importância dos líderes na motivação da equipe. Págs. 3 e 4 Tendência A importância da inovação para as organizações, por Flávio Boan. Pág. 6 Dasein na Mídia Pesquisa da Dasein sobre os salários dos execuivos no mundo inteiro é destaque em matéria do jornal britânico Financial Times. Pág. 7 Dasein na Mídia Cenários, desafios e soluções para o setor de mineração, reportagem com a participação da Presidente da Dasein, Adriana Prates. Pág. 8 Fale Conosco: dasein@dasein.com.br

2 Especial Dasein Executive Search Aniversário de 15 anos Celebramos 15 anos de mercado neste mês de setembro. Um bom momento para algumas reflexões. Começamos pelas lembranças do período de gestação. Lá pelos anos 90, já era possível visualizar, com clareza, que, no papel de clientes, já sabíamos o espaço que deveríamos ocupar, a fim de promover as nossas soluções, de forma totalmente pertinente, diferenciada, referendada e consistente. Sabíamos ainda dos desafios e do nosso papel de contribuir para que o mercado assimilasse a relevância da nossa atividade quando o assunto era ter os melhores profissionais. Algumas premissas sempre foram muito claras: precisaríamos ser muito inovadores, na maneira de compreender as demandas, identificar outras e traduzir essa percepção em soluções simples, aplicáveis e mensuráveis. Desde o início, tivemos o privilégio de trabalhar com clientes muito exigentes, o que fez com que disponibilizássemos rapidamente, mais que corresponder à expectativa, a oferecer algo ainda mais valioso: a nossa dedicação integral aos assuntos dos nossos clientes. Para isso, os nossos valores mais profundos Responsabilidade, Lealdade, Disciplina e Perseverança foram, e têm sido, para nós uma referência segura que respalda as nossas decisões. Fomos pioneiros em definir como padrão de avaliação dos executivos um processo de assessment preciso Os clientes foram se tornando a cada dia mais exigentes, numerosos e diversificados, menos locais e mais globais. Isso fez com que absorvêssemos, com muita rapidez, qual a nova postura se exigia de nós para que mantivéssemos a nossa curva de crescimento ascendente. Precisaríamos, então, sonhar todos juntos, parceiros, amigos, clientes, e nossa sempre primorosa equipe. Acreditar também que as tendências nos subsidiam, nossa história nos habilita, nossas crenças nos respaldam, nossos instintos nos direcionam, nossa essência nos distingue e nossa confiança de que, ao conseguirmos transformar aqueles a nossa volta, acabamos nos transformando a nós mesmos. Tudo isso nos deu a exata medida do quanto nossos esforços foram, e são, recompensados. Os nossos valores mais profundos Responsabilidade, Lealdade, Disciplina e Perseverança foram, e têm sido, para nós uma referência segura que respalda as nossas decisões A sede inicial foi substituída por uma mais compatível com o nosso estágio de crescimento da época, já que, nem bem esquentamos a cadeira, foi necessário mudar para um novo espaço. Neste projetamos todos os detalhes que sempre emolduraram os nossos sonhos, na arte de bem receber, de bem acolher e de ser uma empresa válida, consciente do seu papel profissional, social, econômico, estratégico e de vanguarda. Sabemos como nossas ações afetam o ambiente no qual atuamos. É por essa razão que nenhum detalhe nunca nos passou despercebido. Desenvolvemos um modelo para atuar num mundo sem fronteiras, tendo como referências metodológicas, além daquelas que sempre desenvolvemos, as melhores do mundo em nosso segmento, sempre com a consciência de que, para fazer bem feito, é necessário mais que tecnologia, processos, ferramentas. É necessário ter amor e profundo respeito pelo Ser Humano. Fomos pioneiros em definir como padrão de avaliação dos executivos um processo de assessment preciso que efetivamente contribuísse para uma decisão assertiva por parte dos nossos clientes. Em 1998, iniciamos o Coaching Executivo, apostando na capacidade humana de ação e transformação. Já o Executive Search nos possibilita a apoiar um número ainda maior de pessoas e empresas a se conhecerem na sua essência, compatibilizando seus projetos, sonhos e valores. Dessa forma, agimos para que sejam desenvolvidas relações duradouras nas quais se torna possível conciliar o individual com o coletivo, o que é próprio da organização com o que todos precisam perceber para ver no trabalho mais que um lugar para se ter renda, um espaço de realização. É com esse jeito de ver e fazer as coisas que chegamos em 2011 superando todos os nossos indicadores dos anos anteriores, compreendendo que a inovação e a inquietação são fontes de motivação de que o melhor só se adquire considerando uma critica realista diária de como podemos fazer diferente, quais barreiras ainda precisam ser transcendidas. Isso a fim de que, nos próximos 15 anos, possamos continuar caminhando lado a lado daqueles aos quais servimos, aos quais dedicamos, um a um, face a face, construindo diariamente uma organização que se orgulha de onde vem, valoriza o seu time, sabe para onde vai, com quem vai e, por essa mesma razão, se dá o direito de hoje dizer com muita Felicidade: Muito Obrigado a todos que contribuíram para que chegássemos até aqui! É o poder ser. Isso é a DASEIN. A Presidência Foto: David Braga 2

3 Entrevista Líderar é criar significado para o trabalho das pessoas Nesta edição, o DNews traz uma entrevista em dose dupla sobre as dificuldades de gestão enfrentadas pelas organizações brasileiras e a importância dos líderes na motivação da equipe. Os convidados são os professores e consultores Betania Tanure e Roberto Patrus, que lançaram em setembro uma trilogia analisando empresas que criaram um jeito de ser e de fazer negócios sustentáveis e bem-sucedidos no Brasil, entre elas a Fiat Automóveis, o Banco Santander e a Natura Cosméticos. Betania Tanure é pesquisadora e professora de gestão da PUC Minas e professora convidada do Insead, na França. Doutora em Administração pela Brunel University (Inglaterra), também dirige a consultoria Betania Tanure Associados (BTA), e é autora e coautora de vários livros sobre gestão, entre eles Estratégia e Gestão Empresarial, Gestão de pessoas: virtudes e pecados capitais e Executivos: sucesso e infelicidade. Atualmente apresenta, na ManagemenTV, da HSM Management, a série Fazendo acontecer: a arte de gerar resultados excepcionais sustentáveis. Roberto Patrus é filósofo e psicólogo, doutor pela Universidad Complutense de Madrid, Espanha. Professor da PUC Minas, é autor de inúmeros artigos científicos nas áreas de ética nos negócios, educação e psicologia, e de inúmeros livros, como Ética nos Negócios: condições, desafios e riscos; Ética e Felicidade e A Ciência como Jogo e Outros Ensaios sobre Ética e Filosofia da Ciência. Na entrevista a seguir, Betania e Roberto sintetizam para o DNews o conhecimento sobre os executivos e o mercado corporativo que eles constroem em seus programas, aulas, palestras e livros. DNEWS - Quais são os maiores desafios enfrentados atualmente pelas empresas brasileiras em função de seu modelo de gestão? Betania - Todos os gestores já sentiram na pele alguns paradoxos da gestão, como a avaliação de desempenho do indivíduo vis-à-vis à da equipe. Ou a força versus a fraqueza da coesão organizacional. A intensidade desses paradoxos, bem como a sua inter-relação, varia de acordo com a cultura da empresa. Ainda assim eles estão presentes no ambiente de negócios como um todo, em constante mutação. Surgem daí contradições com implicações profundas para a gestão e o desempenho das empresas e das pessoas. O mundo complexo exige mentes complexas; a gestão de paradoxos, como o curto e o longo prazo, ou o indivíduo e a equipe, é o grande desafio das organizações. Em outras palavras, a competência e a capacidade para administrar os paradoxos são uma das bases para se construir o futuro da organização. Hoje, estamos vendo a construção de um modelo que torna as relações organizacionais mais complexas, exigindo processos horizontais de coordenação no trato com parceiros. O líder deixa de ser controlador para se tornar orientador estratégico. Deixa de ser especialista funcional e se torna facilitador da rede. A gestão é aprimorada pela mensuração e pela mobilização, não mais pelo controle. O resultado é uma nova lógica de gestão organizacional, especialmente desafiadora para a cultura tradicional brasileira. Roberto - Outro desafio enfrentado pelas empresas é a gestão ética dos processos o relacionamento da empresa com os diversos públicos. A pressão por resultados econômicos, de um lado, e a exigência de responsabilidade social e ambiental, do outro, exigem da empresa a articulação de sua gestão visando resultados empresariais além daqueles meramente financeiros. DNEWS - Quais são os segredos das organizações que superam esses desafios? Betania - As empresas vencedoras mostram muita consistência entre elementos fundamentais, que são a estratégia, a estrutura e os processos organizacionais, combinando-os com cultura, liderança e pessoas. Tudo isso é magnetizado ainda pelo que denominamos visão de futuro. A interação entre todas essas dimensões, que, por sinal, são cada vez mais horizontalmente coordenadas, tem de ser revisitada à luz de uma importante tendência: valorizar a coesão e a descentralização, o indivíduo e a equipe características que, apesar de parecer antagônicas, precisam coexistir. O que distingue uma equipe de um amontoado de pessoas são os seus propósitos compartilhados e resultados tangíveis relacionados a esses propósitos. As tarefas e os propósitos precisam ser bastante claros para o sucesso do grupo e de cada um de seus membros. Este compartilhamento é a causa que dá significado ao trabalho cotidiano das pessoas e minimiza o risco de cada um correr em uma raia própria. Assim, as pessoas têm brilho nos olhos e trabalham porque querem ali estar nada mais poderoso do que isto. Roberto - Para vencer os desafios, também é necessário que o líder seja capaz de integrar os opostos e ver os dois lados da moeda em tudo. Empresas tradicionais estão acostumadas a pensar no modelo de soma zero, ou seja, aquele em que, se um ganha de um a zero, o outro terá, necessariamente, de perder pelo mesmo placar. Ver os fornecedores, os colaboradores e os revendedores como parceiros é muito mais do que mero discurso. Significa trabalhar do mesmo lado, em prol de um objetivo comum. Esse segredo transforma os dilemas, elaborados de forma clássica como isso ou aquilo, em possibilidade de uso do e no lugar do ou. Outro segredo que somente as pessoas de moralidade elevada são capazes de ter é a consciência de que o caminho mais curto para a obtenção do sucesso sustentado é o caminho correto. Aquele que compreende que depende das pessoas e dos grupos com 3

4 Entrevista quem estabelece relações empresariais e também depende da comunidade, do país, do planeta, é capaz de tomar decisões com visão de futuro e integração. Esses dois segredos, integração dos opostos e visão ética, caminham juntos. DNEWS - Como otimizar o desempenho em função dessa dicotomia entre a dimensão individual e a da equipe? Betania - O ciclo de desempenho estabelecimento de objetivos, avaliação, feedback e recompensas tem como base a relação mútua entre o desempenho do indivíduo e o da equipe. A conexão entre avaliação e recompensas deve ser o componente final da gestão dos paradoxos. A consistência e o comprometimento das pessoas que estão no poder com o modelo de gestão são fundamentais para o sucesso de uma execução adequada. Não é fácil na prática. Roberto - Quando a equipe possui um propósito comum, um espírito de corpo, seus membros se sentem colaboradores e trabalham em um clima de cooperação. Etimologicamente, as palavras colaboração e cooperação significam, respectivamente, laborar junto e operar junto. Colaborar é trabalhar com. Esse é o espírito de equipe. Para que a equipe tenha esse esprit de corps, seus membros precisam ter a visão comunitária, isto é, precisam compreender profundamente a ideia de que somos interdependentes e precisamos do grupo para nossa felicidade. Servir ao outro, ao grupo, é servir a si mesmo. Ser altruísta, pensar no outro, é uma forma de egoísmo, já que assim podemos criar um mundo melhor para nós mesmos. Quando o indivíduo se vê como mais importante do que o grupo ou quando ele se vale do grupo para autopromoção, temos dificuldade de um verdadeiro trabalho de equipe. Em suma, o grande desafio é desenvolver as pessoas para que tenham visão comunitária. Existem pessoas que já até ultrapassaram o âmbito da comunidade e pensam em âmbito planetário. Mas, quando uma equipe tem membros com a visão comunitária, já é uma aquisição! DNEWS - Como fazer o gerenciamento dos conflitos no ambiente empresarial? Betania e Roberto - Disputas e conflitos fazem parte das relações nas empresas. Aliás, os conflitos deveriam ser fonte de inovação e crescimento. Mas, precisamos entender bem o que é conflito. Ideias diferentes, discordâncias, não são conflito, embora possam gerá-lo. O conflito na empresa é desejável, exceto quando é destrutivo. Quando o conflito é originário de interesses pessoais divergentes, em detrimento do interesse do grupo ou da organização, então o seu gerenciamento é bem mais delicado. Em grande parte dos casos, o conflito aparente é apenas a simbolização de conflitos internos, vividos pelas pessoas. Penso que o gerenciamento de conflitos dessa natureza exige um líder com competência interpessoal e capacidade de decodificar esses símbolos de forma adequada. Tal competência exige autoconhecimento e conhecimento, habilidades e atitudes na área das relações pessoais. O excesso de conflitos gera violência, mas a escassez produz apatia. A capacidade de explicitar conflitos e de administrá-los está entre as habilidades mais importantes do gestor. Isso inclui valorizar a diversidade de opiniões e de ideais, em vez de buscar a homogeneidade. Hoje, estamos vendo a construção de um modelo que torna as relações organizacionais mais complexas, exigindo processos horizontais de coordenação no trato com parceiros DNEWS - Quais são as maiores causas de insatisfação no trabalho? Betania - Nós realizamos uma pesquisa com executivos das 500 maiores empresas do país, e cerca de mil entrevistados revelaram que investem 38% do seu tempo em atividades que não trazem nenhum tipo de benefício, nem para a própria carreira nem para a empresa. Entre as justificativas, muitos alegaram que as atividades fazem parte de uma espécie de teatro organizacional. Outros afirmaram que apenas as realizam automaticamente, sem parar para analisá-las criticamente. Uma das revelações mais importantes e inquietantes da pesquisa, porém, foi que esses executivos se sentem muito pressionados pela urgência constante que os novos meios de comunicação, em especial os celulares, trouxeram à sua rotina e acabam se deixando levar pela prioridade que o outro coloca sobre sua agenda. DNEWS - Ainda em relação à questão anterior, o que os líderes podem fazer para reverter a insatisfação em sua equipe? Betania - Os líderes têm papel fundamental em despertar nas pessoas a paixão pelo que elas fazem. Uma das principais características dos grandes líderes, sobretudo no mundo organizacional, é ter a capacidade de compartilhar sonhos, estabelecer uma visão de futuro, criando, com isso, significado para o dia a dia de seus colaboradores. Vale ressaltar as diferenças entre um líder e um gestor. Enquanto o gestor atua no campo racional da administração, com suas competências técnicas viabilizando processos, estratégia e estrutura, o líder age no campo emocional, influenciando a cultura da organização e o comportamento das pessoas. O líder opera a energia que mobiliza a empresa para a transformação. É capaz de comunicar-se não só com o intelecto, mas também com a alma e o coração das pessoas. Diferentemente do gestor, o líder é legitimado por seus liderados. Sua liderança não depende de um cargo formal na hierarquia. As pessoas permitem que ele as lidere quando se identificam com seus conceitos, valores, aspirações e expectativas. A essência da liderança é a capacidade de construir e sustentar esse relacionamento, que é interativo e envolve troca, influência e persuasão. Roberto - Nossa insatisfação no trabalho é uma simbolização de nossa insatisfação pessoal. O trabalho, como o casamento, o dinheiro, as pessoas, o mundo, enfim, é o símbolo que reflete a nossa relação com nossos valores e sentimentos. Tirando de lado os problemas de natureza física, aqueles que incomodam nosso corpo e provocam insatisfação de natureza orgânica, penso que qualquer outra insatisfação é um ótimo objeto para que a pessoa se conheça. Compreender essa insatisfação é um caminho muito útil para a pessoa se aperfeiçoar. Mudar de emprego antes de conhecer e analisar a natureza da insatisfação e o símbolo que ela representa é arriscado. A pessoa vai colocar a insatisfação em outro lugar, se ela não for de natureza objetiva. O líder deve ser capaz de distinguir a insatisfação objetiva decorrente do trabalho e de suas relações daquela insatisfação subjetiva, decorrente de seus conflitos pessoais. Neste último caso, quando o conflito interno é resolvido, a insatisfação com o trabalho desaparece. 4

5 Destaque Dasein Gestão e coaching com foco em resultados * Carlos Cruz Com a evolução dos processos de gestão empresarial, no final dos anos 90, começou-se a valorizar a figura do líder, em detrimento do tradicional chefe. Hoje, essa característica não é mais tida como um diferencial, mas, sim, como algo necessário para o sucesso de um bom profissional, e a nova tendência em gestão é a prática do coaching. Traduzido para o português, coach significa treinador. Essa prática é considerada um método consolidado de gestão empresarial, e não mais um modismo. Em 2007, alguns estudos da revista americana Fortune revelaram investimentos de US$ 8 bilhões nas práticas de coaching. Para quem acha isso um valor muito alto, vale ressaltar o retorno obtido pelas empresas: 529% em relação ao montante investido. O grande diferencial de um líder que tem atuação como leader coach é a sua capacidade de mobilizar e engajar pessoas a alcançar melhores resultados. Ao contrário dos chefes paternalistas estes têm espaço reservado em empresas que valorizam fortemente a hierarquia e a verticalização do seu quadro de funcionários, o novo gestor atua com base na liderança influente, com o foco em resultados, estabelece metas estratégicas em conjunto com a sua equipe, apoia o desenvolvimento contínuo dos seus liderados e fornece feedback. O papel do leader coach é, principalmente, estimular as pessoas a obter melhores resultados durante os processos que levam ao desenvolvimento de suas competências pessoais e profissionais. Foi-se o tempo em que as organizações investiam no treinamento e desenvolvimento apenas para os profissionais despreparados. Atualmente, o desafio é descobrir como alcançar melhores resultados. As instituições perceberam que uma alternativa é investir em programas de coaching para explorar o potencial dos seus líderes e equipes de trabalho. Esse modelo de desenvolvimento ganhou visibilidade e hoje é visto por muitos como essencial pelos seus resultados práticos. O líder atua como treinador e estimula sua equipe, dando apoio e suporte para que ela alcance objetivos e desenvolva competências. Esse estilo de liderança tem por objetivo enaltecer as melhores qualidades dos seus liderados. Para isso, ele faz uma série de questionamentos com a intenção de estimular o outro a encontrar alternativas e entrar em ação imediatamente para alcançar metas. Que esse processo de desenvolvimento é confiável não se pode negar. Prova disso é a pesquisa divulgada pela International Coach Federation, em julho de Os dados do estudo relataram que 86% das empresas que usam ou usaram o programa de coaching obtiveram retorno de 100% sobre o investimento inicial. Esse foi o primeiro estudo mundial de clientes que aderiram ao serviço. Quando uma empresa contrata um programa de coaching, significa que ela está investindo também no desenvolvimento pessoal de cada colaborador. Pelo investimento ser de médio a alto, um programa de coaching acaba sendo um processo de desenvolvimento acessível apenas para a média e a alta gestão nas empresas. O leader coach, para contribuir com o desenvolvimento do seu time, fornece feedbacks constantes em dois níveis: Nível de comportamento: Ser descritivo em vez de avaliativo; Ser capaz de quebrar a resistência; Ser específico em vez de genérico; Ser focado nos comportamentos que o outro pode modificar; Ser oportuno; Ser pontual; Ser franco. Nível de negócios: Basear-se em fatos; Agregar valor ao trabalho e trazer informações úteis para o negócio; Apresentar soluções em vez de relatar problemas; Evitar triangulação na comunicação, ou seja, evitar falar de um terceiro que não esteja presente na reunião; Estimular o debate colocando hipóteses para as verdades em questão; Focar em resultados. Existem dois grandes focos de trabalho para um leader coach: nos resultados e nas pessoas. Como em outros aspectos de nossa vida, é importante mantermos o equilíbrio para obtermos sucesso. Quando se persegue apenas os resultados, corremos o risco de deixar nossa equipe desmotivada e sem a atenção que deve receber. No caso contrário, quando trabalhamos apenas para o bem-estar de nossos companheiros de trabalho, podemos deixar de atingir nossas metas. Portanto, é importante obter resultados por meio do desenvolvimento da equipe. O feedback é essencial para isso. Acredito que, para se tornar um bom líder, é preciso desenvolver algumas características. Analise e reflita sobre os sete pontos abaixo: 1. Desenvolva a visão de curto, de médio e de longo prazo; 2. Oriente-se para resultados em equipe; 3. Tenha senso de realidade; 4. Mantenha-se flexível; 5. Treine e reconheça a equipe; 6. Conheça a si mesmo; 7. Assuma a responsabilidade. * Carlos Cruz possui formação específica em Gestão de Planejamento Financeiro, Administração de Empresas, MBA em Gestão Empresarial pela FIA, formação em Dinâmica dos Grupos pela Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos (SBDG), certificação internacional em coaching pelo Integrated Coach Institute (ICI) e pela Lambent do Brasil, sendo membro da International Coaching Community. Atualmente é diretor do Instituto Brasileiro de Vendas (IBVendas) e atua também como palestrante em todo o país, abordando temas como gestão e trabalho em equipe, coaching e liderança, motivação e vendas. 5

6 Tendência A inovação em nosso dia a dia * Flávio Boan Atualmente, o termo inovação tem sido discutido em cursos de Administração de Empresas e também entre executivos de organizações em todo o mundo. Na maioria dos casos, a inovação parece cercada de mistérios e baseada em premissas complexas e sofisticadas. Nós, no Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG), acreditamos que isso não precisa ser assim. A inovação pode ser algo simples de ser praticado e, ainda assim, produzir resultados. Devemos considerar que inovar significa entender as reais necessidades dos mercados nos quais a organização opera (mercado consumidor, mercado de trabalho, mercado financeiro e a sociedade) e, a partir desse entendimento, melhorar seus produtos e processos, visando atender às novas necessidades das pessoas. Partindo dessa premissa, a inovação pode ser praticada por todos. Não é difícil aceitar o fato de que a capacidade de inovar tornou-se um fator fundamental para a sobrevivência das organizações. Isso ocorre porque a frequência e a intensidade das mudanças se acentuam a cada dia, alterando de forma significativa o ambiente nos quais as empresas operam. Os clientes mudam suas exigências, a sociedade muda suas demandas, os concorrentes mudam suas estratégias, a tecnologia avança, o comportamento e as necessidades das pessoas evoluem, e, como consequência de tudo isso, as organizações devem mudar. Portanto, para tornar a inovação uma prática no dia a dia das pessoas, é necessário, antes de tudo, levar as metas estratégicas de inovação até a operação. Uma vez que os gestores possuem suas metas de inovação, o passo seguinte deve ser reprojetar seus produtos e processos, tendo em vista suas novas funções e o atendimento das necessidades dos mercados. Simples assim. Entretanto, o fato de ser simples não significa que seja fácil de ser executado. Muitas empresas gastam enorme quantidade de recursos, tanto financeiros como humanos, desenvolvendo seus planos de inovação, que muitas vezes não saem do papel. Para garantir que a inovação realmente aconteça, são necessários três fatores: liderança, método e conhecimento técnico. O mais importante desses três fatores é a liderança. É papel indelegável da liderança da empresa desafiar constantemente todos os seus colaboradores, em especial seu pessoal de nível técnico e gerencial, com metas que forcem o processo de inovação, ou seja, que forcem um salto de desempenho. Além disso, a liderança deve valorizar as iniciativas que geram resultados excelentes mediante a inovação, criando modelos de avaliação, desempenho e recompensa que incentivem essas práticas. Finalmente, também é papel da liderança instruir, educar e treinar seus liderados nos conceitos básicos da inovação, assegurando que eles estejam alinhados com as crenças e os valores da empresa. Cabe à liderança criar a verdadeira cultura da inovação por meio de suas ações e exemplos. O segundo elemento imprescindível para a prática da inovação, focada em resultados, é a disponibilidade do conhecimento técnico para melhorar os produtos e os processos atuais da empresa com base nas novas necessidades dos mercados. Tal conhecimento é amplo e vai desde a pesquisa de mercado, passando por patentes de engenharia e estendendo-se às práticas de comunicação com o mercado. Com exceção das patentes, que são mercadorias caras e muitas vezes representam um diferencial competitivo guardado a sete chaves, todos os outros recursos técnicos necessários à inovação podem ser facilmente comprados do mercado. Finalmente, o terceiro fator imprescindível para uma prática inovadora bem-sucedida é o uso de um método para gerenciar a inovação. Nós acreditamos que a gestão também se trata de algo simples que pode ser praticado por todos. A essência é saber planejar, executar, checar e agir corretivamente, ou seja, saber seguir o método PDCA (plan, do, check, action) para inovar. A única diferença da prática do PDCA da inovação para o PDCA da melhoria contínua é que a inovação começa, perguntando aos clientes: O que você espera receber dos nossos produtos (mercadorias ou serviços)? As respostas a essa pergunta constituem a voz do cliente e é o ponto de partida da inovação. Os passos seguintes são desdobrar essa voz do cliente em especificações de produtos, processos e procedimentos operacionais. Esse método é o que chamamos de QFD (Quality Function Deployment), ou seja, desdobramento da função qualidade. O desafio dos gestores modernos é atingir novos resultados por meio de mudanças constantes nas organizações. Em face desse desafio, nós acreditamos que difundir um gerenciamento simples, porém competente, é uma missão de grande relevância para nosso país. Um bom gestor, seja ele de uma empresa, seja ele de uma nação, será aquele que conseguir conduzir seu time na missão de executar as mudanças necessárias à sobrevivência nos dias atuais. * Flávio Boan é graduado em Engenharia Elétrica e mestre em Engenharia de Produção pela UFMG. Consultor do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG) desde 2003, atua também como consultor líder de Projetos e consultor sênior de diversas empresas. É coautor do livro QFD - Planejamento da Qualidade. A Dasein Executive Search é membro da Association of Executive Search Consultants (AESC), a principal associação mundial para a profissão de executive search, presente em 74 países. Como uma empresa membro da AESC, a Dasein está comprometida com os altos padrões internacionais de prática profissional. 6

7 Dasein na Mídia No dia 22 de agosto, o jornalista Joe Leahy, do jornal britânico Financial Times, produziu uma matéria sobre o crescente número de executivos brasileiros que estão voltando ao país após viverem por muito tempo no exterior. O principal motivo do retorno é a abertura de inúmeras vagas no Brasil em função da escassez de talentos locais em nível gerencial. Repercutida por diversos veículos de comunicação, como a BBC Brasil e o Estadão, a matéria apresenta uma pesquisa realizada pela Dasein em dezembro passado, que aponta os executivos de São Paulo como os mais bem pagos do mundo na atualidade. Confira abaixo uma tradução livre das principais informações trabalhadas na matéria. Brasil acolhe de volta os seus executivos Cassio Calil se lembra de como viu a ascensão recente do Brasil enquanto trabalhava nos arranha-céus de Nova York. Depois de ingressar no banco de investimento J. P. Morgan, em 2005, após ter deixado o Brasil, em 1987, na busca de oportunidades mais promissoras, ele percebeu um número maior de empresas brasileiras interessadas em expansão internacional comparecendo ao seu escritório. Depois de décadas de oportunidades perdidas, a maior economia da América Latina se movimentou. Eu estava assistindo ao Brasil crescer a partir do camarote de Nova York, diz Calil. Eu estava participando, ajudando nossos clientes brasileiros com soluções, mas, sentado na Park Avenue, eu estava assistindo à Av. Faria Lima crescer, diz. Ele começou a considerar um regresso ao seu país natal e, hoje, é um dos que estão sentados em um escritório na Faria Lima avenida popular pelos bancos de investimento em São Paulo depois de ter sido nomeado chefe do J. P. Morgan Asset Management no Brasil este ano. Calil faz parte de um número crescente de brasileiros com experiência e expertise internacional que estão voltando para o Brasil. Eles estão ajudando a maior economia da América Latina, com escassez de talento gerencial, a se tornar cada vez mais entrelaçada à economia global, especialmente após a China superar os EUA como seu maior parceiro comercial em A distinta cultura brasileira, a falta de fluência em inglês ao nível da rua e a política labiríntica e burocrática do país dificultam a importação de talentos estrangeiros. Enquanto isso, a crise financeira global também está levando mais brasileiros expatriados a considerar o retorno ao país, de acordo com consultores de executive search. Estamos vendo expatriados em nível sênior voltar para casa por causa das grandes oportunidades aqui, e outros que também estão voltando por causa da desaceleração nos EUA e na Europa, diz Daniel Santiago Faria, gerente brasileiro da Marks Sattin, consultoria de executive search. Em setores populares, incluindo serviços bancários e engenharia, existem esquemas específicos para atrair e reter os brasileiros com experiência internacional. O Citigroup, por exemplo, tem implementado programas de MBA em faculdades dos EUA para recrutar alunos brasileiros. A escassez de talento gerencial se reflete em salários crescentes. Um estudo realizado pela Dasein Executive Search em dezembro passado descobriu que os dirigentes de empresas em São Paulo foram os mais bem pagos do mundo A escassez de talento gerencial se reflete em salários crescentes. Um estudo realizado pela Dasein Executive Search em dezembro passado descobriu que os dirigentes de empresas em São Paulo foram os mais bem pagos do mundo, com um executivo-chefe ganhando, em média, 620 mil dólares, excluindo prêmios, na capital financeira do Brasil, em comparação com 574 mil dólares em Nova York e 550 mil dólares para os executivos-chefes em Londres. A tendência tem sido acentuada pelo fortalecimento da moeda brasileira, o real, frente ao dólar, mas principalmente tem sido impulsionada pela demanda por talentos. A lista dos que retornaram recentemente inclui Reinaldo Garcia, executivo-chefe da General Electric na América Latina; Sergio Leifert, diretor de Operações da Société Générale; e Charles Ferraz, diretor de Investimentos do maior banco privado do Brasil, o Itaú. Você lê muito sobre oportunidades na América Latina, mas, quando você está lá, realmente sente isso, diz Garcia, que cresceu em Ribeirão Preto em meio aos campos de cana- -de-açúcar do Estado de São Paulo antes de sair há 31 anos para os EUA. É uma coisa visitar [o Brasil] e outra realmente viver lá. Para a maioria dos expatriados de longa data, o crescimento subsequente do Brasil era quase inconcebível quando eles partiram. Quando Calil deixou o antigo Brasil, há 24 anos, sua intenção era visitar Hong Kong por apenas três meses como parte de um estágio na IBM. Após passagens por Japão, Austrália e Irlanda, ele acabou em Nova York e ingressou no J. P. Morgan em Até então, algumas das próprias empresas brasileiras foram surgindo no cenário internacional, lideradas pela Anheuser-Busch InBev, maior cervejaria do mundo; a JBS, maior empresa de processamento de carne no mundo; e as gigantes estatais Petrobras e Vale. Garcia saiu da escola de Direito em São Paulo, em 1980, para estudar Economia na Carolina do Norte. Houve um governo militar, a inflação era muito alta, as perspectivas para o futuro não eram muito boas e não havia um sentimento de que você poderia controlar o seu próprio futuro, diz. Ele se juntou à GE logo ao sair da faculdade, plano de carreira que envolveu mudar-se para diferentes posições nos EUA e na Europa, incluindo o Reino Unido. Eu nunca imaginei que trabalharia no Brasil, diz. Mas, em dezembro do ano passado, Jeffrey Immelt, presidente executivo da GE, solicitou a Garcia que retornasse ao Brasil para liderar a operação latino-americana. O movimento era parte dos esforços da GE para alocar mais autonomia para mercados de rápido crescimento regional. Ao ser indagado se ele sente que os brasileiros com experiência internacional estão em perigo por serem recrutas forçados a voltar para preencher a lacuna de talentos e por serem familiarizados com a língua e com a cultura, Garcia diz que sua nacionalidade não foi o fator decisivo. Tem de colocar a pessoa certa no lugar certo, diz Garcia. Jeff me consultou: Eu gostaria que você fosse, mas você pode dizer não. Eu realmente senti que podia dizer não, mas também senti que era definitivamente o lugar certo para se estar agora. Há uma atração magnética natural a esses mercados agora. 7

8 Dasein na Mídia Na edição de junho da Revista Brasil Mineral, Francisco Alves, diretor editorial da revista, escreveu sobre as dificuldades encontradas para a contratação de executivos na área de mineração e metalurgia no Brasil diante do bom momento vivido pelo setor. Adriana Prates, presidente da Dasein, foi a especialista escolhida para falar sobre o tema. Confira abaixo um apanhado das informações abordadas. Está mais difícil contratar executivos 8 Contratar executivos para o setor de mineração e metalurgia no Brasil está mais difícil e caro. É o que afirma Adriana Prates, presidente da Dasein, empresa especializada em executive search, que tem forte atuação no segmento. Segundo ela, atualmente as empresas estão tendo maior dificuldade para identificar os bons profissionais com possibilidades de contratação, em função do boom que o setor mineral vive hoje, tendo em vista os novos empreendimentos e a onda de fusões e aquisições. Ou seja, a demanda por profissionais em nível executivo está bastante aquecida. A globalização pela qual passa o setor tem aumentado as exigências em termos de qualificação dos profissionais. Assim, cada vez se exige, por exemplo, mais fluência no inglês, experiência internacional e conhecimento do comércio internacional. A consequência da demanda aquecida e do maior nível de exigência na qualificação dos executivos tem sido a inflação dos salários, que no Brasil estão acima da média internacional, segundo a dirigente. A inflação tem se registrado mais fortemente nos níveis de gerência e direção de minas e plantas de beneficiamento. Para se ter uma ideia, há casos de empresas que estão contratando com salários até 30% acima do que haviam inicialmente previsto. Ela assinala que esses fatores têm feito com que passe a existir certa rotatividade, o que não era algo comum no mercado de mineração, onde geralmente o profissional ficava na mesma empresa anos a fio. A rotatividade sempre foi comum no setor de construção, mas não no de mineração. Agora, o que observamos é que os profissionais do setor mineral estão transitando de uma empresa para outra com mais rapidez, assinala Prates. Aliás, não era muito comum a atuação de empresas executive search na área mineral. Mas, com o aquecimento do mercado de commodities, as empresas tiveram que crescer rapidamente e, para isso, precisaram ampliar seus quadros de dirigentes mais rapidamente, abrindo campo para a atividade de busca e contratação de profissionais qualificados. Hoje existe uma oferta grande de posições, e com isso os profissionais têm mais tranquilidade para negociar, barganhar, inclusive para escolher qual a empresa mais o atrai, qual modelo de gestão ele prefere e até a qual país pertence a empresa. Ou seja, eles estão mais seletivos, diz Adriana. Com o aumento da demanda por profissionais no setor de mineração, as companhias mineradoras estão tendo que recorrer mais a empresas especializadas em contratação de executivos Para fazer frente à disputa pelos bons profissionais, observa, as empresas estão tendo que fazer investimentos maciços em programas de retenção, de sucessão, em programas de estágio e trainees e até promoção de volta de aposentados. Há empresas que estão recontratando pessoas que foram demitidas no passado. Por outro lado, a demanda aquecida tem instigado o interesse de profissionais de outros países, aumentando o nível de imigração. Isso, inclusive, está provocando maior procura por cursos de português no exterior. Segundo Adriana Marques, enquanto o português ocupava o 30º lugar como língua mais demandada, em 2008, passou a ocupar o 4º lugar em 2011, o que parece ser uma prova de que os profissionais de outros países estão sendo atraídos para o Brasil, apesar da burocracia que hoje existe para eles conseguirem ingressar no País. Em média, a demora no trâmite para que um profissional estrangeiro possa trabalhar por aqui vai de 8 a 14 meses. Com o aumento da demanda por profissionais no setor de mineração, as companhias mineradoras estão tendo que recorrer mais a empresas especializadas em contratação de executivos. Antes era mais fácil, porque as mineradoras se pautavam mais em indicações, havia muitos profissionais disponíveis. Hoje, no entanto, esse tipo de busca e contratação mais informal ficou difícil, o que fez com que a demanda por serviços da nossa empresa tenha apresentado um crescimento de 150% nos últimos anos, no setor de mineração, assinala. A atratividade dos salários e benefícios amenizou uma desvantagem que as mineradoras tinham na hora da contratação de executivos, ou seja, o fato de suas operações estarem em lugares remotos, embora as empresas ainda tenham de oferecer certas regalias que não existem para aqueles que trabalham nos grandes centros urbanos. Por exemplo, há oferta de boas instituições de ensino para os familiares dos profissionais, passagem para que toda a família possa viajar aos seus lugares de origem e outros privilégios. Sem contar que o nível de remuneração oferecido normalmente é bem mais vantajoso.

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