LIDERAÇÃO. Resolva as situações do dia-a-dia de forma simples e efetiva. Kelly Cavalcanti Gallinari

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1 LIDERAÇÃO Resolva as situações do dia-a-dia de forma simples e efetiva Kelly Cavalcanti Gallinari

2 LIDERAÇÃO Resolva as situações do dia-a-dia de forma simples e efetiva Kelly Cavalcanti Gallinari ª edção

3 Toda minha inspiração vem do fato de ser feliz. Felicidade toda embalada por Deus e minha família. Por isso, todo meu agradecimento a eles: meu pai Edmilson, minha mãe Tania, marido Leandro, filhas Julia e Alice, irmã Keila e afilhado Henri.

4 Introdução - Queremos ajudar você, caro LÍDER! 1 - Tenho um colaborador novo na equipe, como recebê-lo? 2 - Meu funcionário não está desempenhando bem e preciso falar isso para ele. 3 - Hora de demitir! E agora? 4 - A equipe está pouco comprometida. Isso tem jeito? 5 - Pintou uma crise! 6 - Tenha uma liderança do bem Uma trajetória de aprendizados

5 1 Quero ajudar você, caro LÍDER! Ser líder é extrair do outro o que há de melhor dele, mesmo que este outro ainda nem saiba que tem algo melhor para oferecer Exercer o papel de líder é conseguir inspirar em sua equipe a vontade de fazer acontecer. E fazer acontecer por vontade da equipe e não do chefe. É fazer a equipe executar sem dar ordens ou achando que tem o poder por se chefe de alguém. É fazer a tarefa ter sentido para as pessoas que trabalham com ele, aumentando o engajamento e comprometimento com as atividades. Mas vamos combinar que tudo isso já é muito conhecido, pelo menos na teoria, pela maioria das lideranças, o que não significa que eles ajam desta forma. Muito pelo contrário, tem muito líder dando cabeçadas e fazendo suas equipes baterem a cabeça sem chegarem em lugar algum! Apesar do cenário, sem pânico! Ser líder é um aprendizado vivencial, o que significa que é possível aprender com o dia-a-dia desde que, claro, você esteja disposto a acertar mais do que errar e fazer de sua liderança um aprendizado constante.

6 2 Este livro servirá como uma guia de bolso e o líder poderá consultar a respeito de assuntos do seu dia-a-dia e ter dicas pontuais e assertivas para aplicações IMEDIATAS. Compartilho aqui, com você Líder, a possibilidade de transformar as dicas que aqui exponho em melhorias reais na sua gestão!

7 3 Tenho um colaborador novo na equipe, como recebê-lo? É função do líder situar o novo membro da equipe. E, não, esta tarefa não deve ser terceiri zada! Os primeiros dias de trabalho de uma pessoa podem direcionar sua trajetória profissional dentro de uma empresa e é função do líder situar o novo membro da equipe. E, não, esta tarefa não deve ser terceirizada! A empresa tem obrigações. E dentre elas, obrigação de situar o colaborador na empresa. Situar significa dizer, ainda no momento da integração, para que (e pelo que) o funcionário entrou na organização. Uma preocupação simples e que garante o alinhamento entre empresa e empregado e, por consequência, resultados satisfatórios e conforme o esperado. Notícia ruim: apesar de essencial, esta não é uma prática comum das empresas. E agora? Definimos falida a integração entre empresa e empregado daqui por diante? Não. O líder é o centro de apoio da equipe. É nele que os liderados devem enxergar o porto seguro, aquele que vai facilitar a vida deles na empresa. E não entendam facilitar, aqui, como deixar a

8 Qual é a primeira impressão que você quer causar? 4 Tenho um colaborador novo na equipe, como recebê-lo? equipe na folga. Facilitar aqui significa aprendizado, acompanhamento e implantação de ferramentas que auxiliem sua equipe na execução das tarefas. Bom, se o líder tem que ser isso tudo, é ele que tem ser o primeiro a dar as boas vindas ao novo colaborador. Ele que tem ser a primeira referência de acolhida na empresa. Atenção ao que não pode faltar neste primeiro encontro: Acolhida Qual primeira impressão você quer que o seu novo colaborador tenha da empresa e você? Se for boa, precisa se dedicar! Nada de passar correndo pelo novo colaborador, com um sorriso de estou com pressa, dar um aperto de mão e ir embora. Se já sabe que vai começar alguém novo, organize-se e separe pelo menos 30 min para esta tarefa. Receba-o com o sentimento genuíno de que acredita que esta parceria dará certo. E se não for genuíno, melhor pedir para o RH não contratar. A chance de dar errado é grande!

9 Evite problemas: a primeira coisa que deve ser dita é o que SE ESPERA deste funcionário. 5 Tenho um colaborador novo na equipe, como recebê-lo? Alinhamento de expectativas Esta etapa é fundamental e, na certa, fará toda diferença na parceria de vocês. É a hora de uma conversa cara cara e franca. Diga o cargo e função desta pessoa e explique o que você espera dela. Quando ganhamos um novo colaborador, além das boas vindas, a primeira coisa que deve ser dita é o que SE ESPERA deste funcionário. Divulgue as tarefas que ele irá realizar, os prazos de entrega, os follow-ups que você espera ter, o resultado e o comportamento admitido. Não se esqueça de nenhum detalhe. Mesmo o óbvio deve ser dito. Acreditem. É importante, inclusive, pedir para ele repetir para ter certeza que entendeu o que disse. Este alinhamento evitará expectativas irreais e frustrações futuras. Pular etapa é dar um tiro no pé! Apresentação da pessoa nova Faça questão de mostrar para a equipe quem está chegando. Isto evitará ruídos e burbúrios desnecessário que podem deixar a pessoa nova desconfortável. Com certeza, caro líder, você causará uma boa impressão e terá começado esta parceria com o

10 6 Meu funcionário não está desempenhando bem e preciso falar isso para ele! O feedback negativo deve ser ofertado para ajudar o outro a melhorar. Se esta não for a intenção, não faça. Dar um feedback negativo, para muitos líderes (muitos mesmo), ainda é um momento de tensão. Mas não deveria ser. Assim como o feedback positivo, o negativo faz parte do processo de desenvolvimento de sua equipe e deve ser orientado neste sentido. O desconforto acontece quando esta comunicação ocorre no momento ou da forma errada. Para evitar isso, siga o passo-a-passo abaixo. Não pule nenhuma etapa! Importante que o feedback sela planejado com antecedência. Alinhamento de expectativas Se você fez o alinhamento ainda na chegada deste funcionário, com certeza, o feedback será apenas relembrar o combinado e dizer que ele não está sendo cumprido. O ALINHAMENTO tira a impressão de alguns liderados que a conversa seja 'pessoal', pois racionaliza a comunicação, já que fizeram um acordo de expectativas quando ele entrou na empresa. Evita, também, frases do tipo: "Ah, mas eu não sabia disso" ou "Você nunca tinha

11 7 Meu funcionário não está desempenhando bem e preciso falar isso para ele! me dito que tinha que ser assim". Em um feedback, diga, principal mente, o ÓBVIO. Lembrese, o óbvio para você pode não ser o óbvio para seu liderado. Sem o alinhamento de expectativas prévio, possivelmente, os feedbacks serão recorrentes e você passará a achar que seu funcionário não é adequado quando, na verdade, você também não fez a sua parte. M.A.R.C.A.O O cara! Conheça o M.A.R.C.A.O.: Vou apresentar para vocês, agora, uma técnica infalível de feedback. Se seguir à risca todas as etapas, terá grandes chances de sucesso. Defina o MOMENTO do erro (explique a cena), descreva a AÇÃO do seu liderado, declare a REAÇÃO dos outros, fale sobre as CONSEQUÊNCIAS desta atitude, definam as ALTERNATIVAS DE MUDANÇAS (em comum acordo), pense nos possíveis OBSTÁCULOS que seu liderado possa ter e já conversem a respeito para evitar que seu processo de aprendizado seja prejudicado.

12 8 Tenho um colaborador novo na equipe, como recebê-lo? Faça do M.A.R.C.A.O. um amigo inseparável! Uma conversa completa, que divide responsabilidades e que faz do líder, realmente, um impulsionador de mudanças positivas! Esta ferramenta é a chave do feedback negativo. A técnica garante que seu liderado entenda exatamente o que quer dizer e garantir isso já é quase o caminho inteiro andado.

13 9 Meu funcionário não está desempenhando bem e preciso falar isso para ele! Todo feedback negativo gera um novo feedback. Decore isto! Faça Check-Points Todo feedback negativo gera um novo feedback de acompanhamento. Decore isto! Concluído o M.A.R.C.A.O., já agende com este liderado uma nova data para conversarem. O feedback precisa de continuidade para que assegure a mudança necessária. Acompanhe seu funcionário para garantir que o resultado será o esperado por vocês. Siga estas dicas. Com certeza, o feedback negativo passa a ser uma ferramenta de trabalho e não mais uma bronca qualquer. Tente. Faça seu liderado perceber esta mudança.

14 10 É hora de demitir. E agora? É hora de admitir uma tarefa que também faz parte da construção efetiva de uma equipe: a DEMISSÃO Quando a saga do gestor: "ESCOLHER o seu time, PREPARAR, CONDUZIR, INCENTIVAR, AVALIAR e RECOMPENSAR" foi cumprida, mas sem resultado, é hora de admitir uma tarefa que também faz parte da construção efetiva de uma equipe: a DEMISSÃO. Esta é a parte da ousadia. A rotatividade espontânea de funcionários é comum e até saudável. Oxigenar o ambiente com novos hábitos, novos conhecimentos, novas práticas faz parte do desenvolvimento de qualquer time. Da mesma forma, a demissão provocada também é saudável e, assim, deve ser encarada. Por que, então, existe tanta repudia por parte dos gestores na execução desta atividade? Já viram gestores delegando demissões para o departamento de Recursos Humanos, para pares e até para liderados? Ou ainda gestores que prolongam a demissão de um funcionário e, ao invés de resolver esta situação, provoca outros problemas na equipe? Sim, minha gente, está faltando ousadia.

15 11 É hora de demitir. E agora? Vamos começar do início. Vou contar uma história para vocês: em um dos projetos de desenvolvimento de liderança que coordenei, tivemos uma reunião para fechar a avaliação de uma das áreas da empresa e, nesta situação, foi decidido que dois coordenadores da empresa seriam demitidos por falta de performance. Estava claro para todos daquela sala que a demissão era efetiva e justa, inclusive para o gestor imediato destes funcionários. A demissão seria feita naquele mesmo dia, no final do período. Aí, veio a surpresa: todos sabiam da falta de performance dos coordenadores em questão, menos os próprios coordenadores. Revoltaramse no momento da demissão e, em seguida, saíram para a sala do Comitê Executivo da empresa para tomar satisfações. Não satisfeitos, proferiram pelos corredores maldizeres a respeito da liderança e da empresa. O fato, que deveria ser simples, virou uma novela e, mesmo com a ausência destes coordenadores, durou muito e muito tempo.

16 12 É hora de demitir. E agora? Para gerir as consequências negativas desta novela foi muito mais dificultoso do que se o líder destes colaboradores tivesse feito uma gestão eficiente. Vamos brincar agora de achar os sete erros desta história: Alinhamento de expectativas Já é a terceira vez que tocamos neste assunto leste livreto. O reforço é para que se convençam, sem dúvidas, de como isto é importante. Saber o que seu funcionário espera e o que você espera dele é premissa para uma Gestão de Pessoas eficiente. Esta conversa deve ocorrer ainda na integração do novo colaborador. E se ainda não ocorreu, ainda está em tempo. Faça-a o mais breve possível. Nesta conversa, você, como líder, irá ditar o que é permitido ou não. Vai explicar o modelo de negócio e de comportamento da empresa e da área de sua responsabilidade. Entenda que se isso não ocorrer, seu liderado

17 13 É hora de demitir. E agora? terá direito de dizer: "Eu não sabia". E aí? Aí que a responsabilidade da má conduta de seu colaborador também será sua. Para assegurar o aprendizado, precisa ajudar o liderado a mudar hábitos. Acompanhar é essencial Acompanhamento Além de ditar as regras do jogo, você precisa acompanhar para verificar se estão sendo cumpridas. Fazer vistas grossas para evitar desconfortos dará aos problemas corriqueiros uma dimensão muito maior e gerí-los exigirá muito mais o seu tempo e esforço. Para assegurar o aprendizado, precisa ajudar o liderado a mudar hábitos. Acompanhar é essencial já que, no processo de mudança, é normal as pessoas recorrerem aos costumes antigos para se sentirem seguras. Se você estiver presente nestes momentos, lembrará ao seu colaborador o que tem que ser feito. Se estiver distante, ele nunca se desprenderá dos velhos hábitos e, logo, o aprendizado não ocorrerá. Isto é ser um líder coach. Manutenção Depois de assegurado o aprendizado, pode você,

18 14 É hora de demitir. E agora? no papel de líder, afastar-se um pouco de seu liderado e deixá-lo trabalhar com mais liberdade. Se afastar não é sumir. Eventualmente, uma olhada no processo de execução das atividades dele faz toda diferença para garantir o resultado esperado. Franqueza e consequências Ser franco não é ser grosso, mal educado e negativo. Ser franco é dizer a verdade, mesmo nos momentos de feedbacks negativos. Quanto menos surpresas neste momento, mais efetivo você será. Para evitar as surpresas, todos os três itens acima precisam ser cumpridos. Um colaborador que passou pelo momento de alinhamento de expectativas, sabe o que esperam dele e se tem o acompanhamento necessário, sabe exatamente se está performando bem ou não. Assim, no momento do feedback formal, a conversa fluirá sem desconforto e surpresas. Autoavaliação Permita que, a cada período, seu funcionário faça uma autoavaliação. Este será o termômetro

19 15 É hora de demitir. E agora? Demitir faz parte. E não protele este ação. Pode gerar outros problema s na equipe. se sua gestão está sendo eficiente. Verifique se o ponto de vista dele é congruente com o seu. Se não for, refaça o alinhamento de expectativas. Admitir a demissão Uma demissão por falta de performance só pode ser admitida se os passos acima já tiverem sido executados. Isto é, a garantia de uma demissão passiva é o cumprimento do seu papel de gestor de pessoas. Você fez os passos acima e mesmo assim a performance do seu funcionário é baixa? Então, que seja hora de pensar em fazer uma reposição e ou uma transferência de área. Não fez as etapas acima? Faça, imediatamente. Ou compre a briga de uma demissão conflituosa com consequências que exigirão de você muita energia. Uma SIMPLES demissão Você sabe que não há performance compatível com o exigido pelo cargo. Seu funcionário TAMBÉM sabe disso, porque você cumpriu seu papel de gestor e fez toda lição de casa. Agora é só formalizar. Foque apenas no gerenciamento de emoções para que isto não seja uma distração no momento da demissão.

20 16 É hora de demitir. E agora? Se fez a lição de casa, a demissão será tranquila. Se não fez, corre e cumpra o check list. No momento da demissão, liste os argumentos do não cumprimento do combinado inicial de vocês e informe a demissão. Demitir é parte do seu processo de gestão. Assuma-a e utilize a ferramenta da forma certa.

21 17 A equipe está pouco comprometida. Isto tem jeito? Você pede e ninguém cumpre? Você manda e ninguém dá bola? É, existe algo errado! Você não tem conseguido inspirar a pessoas a terem atitudes que favoreçam sua área e empresa. Um dos grandes erros da liderança é achar tem PODER sobre as pessoas e que ordenar é o segredo para que tudo, simplesmente, aconteça. Não se engane! Um dos grandes erros da liderança é achar tem PODER sobre as pessoas. Não se engane! Errado o líder que acha que tem na equipe uma legião de servos. Primeiro é preciso entender que ninguém controla o outro. Pensar isto é ter uma expectativa irreal e, na certa, gerará frustrações para quem pensa assim. E se isto é uma verdade, como levar o outro à ação se não tem controle sobre ele? Sim é possível! Vejamos como: Inspire sua equipe Você não tem o poder de mandar ninguém fazer nada mas você pode ter o poder de inspirar o outro a realizar! A diferença é que quando você ordena você tende a suprir uma necessidade somente sua e, quando você inspira, leva o outro a se envolver na tarefa e, já envolvido, ele age

22 18 A equipe está pouco comprometida. Isto tem jeito? para suprir uma necessidade também dele. Lembre-se: a atividade precisa fazer sentido para o outro. Caso contrário, dificilmente, você conseguirá fazer com que estejam comprometidos. Por isso que só mandar não significa nada! Use a experiência profissional de sua equipe As pessoas sentem-se valorizadas quando podem colaborar. Você tem usado as expertises de seus liderados? Você tem deixado eles colaborarem com suas experiências anteriores? Ou tem sido apenas um ditador que vive proclamando regras e como deve ser? Participe sua equipe Envolver as pessoas na ELABORAÇÃO e no PLANEJAMENTO faz toda diferença. Se o projeto é compartilhado, na certa isto aumentará o comprometimento. Você, LÍDER, faz parte da equipe Sim, caro líder, você não é algo apartado! Você faz parte da equipe. E é assim que seus liderados

23 19 A equipe está pouco comprometida. Isto tem jeito? devem te enxergar. Se conseguirem te ver como parte do processo de realização das atividades, o elo aumentará e as alianças também. Parceiros se ajudam e isto lhe favorecerá! Entenda, caro LÍDER, que você precisa se responsabilizar de ponta a ponta. Por suas atitudes e de sua equipe. O que você tem feito para estreitar o relacionamento com sua equipe? Você tem se colocado dentro da equipe? Pense nisso!

24 20 Pintou uma crise. E agora? Sim, as crises existem! E aceitar isso já é um grande passo! Quantos e quantos líderes ficam presos na negação e perdem muito tempo antes de procurar uma solução para os problemas diários. O dia-a-dia organizacional é recheado de imprevistos, obstáculos e distrações. Saber gerenciar estes fatores é uma competência rara dentre os profissionais. Quem a domina, garante resultados de alta performance. Quem não, passa o dia trabalhando, trabalhando, trabalhando e acaba o dia com sensação de que nada fez. Frustração, na certa. Quantos antes aceitar o problema, mas cedo o resolverá. Explico, agora, as etapas de uma crise. Daqui para frente, sempre que se encontrar em um problema, venha nesta linha do tempo e defina em qual etapa está e o que está lhe impedindo de seguir em frente.

25 21 Pintou uma crise. E agora? Defina se a crise te dominará ou se você dominará a crise. Não deixe que as emoções te dominem, senão ficará na fase da lamentação para sempre!

26 22 Pintou uma crise. E agora? É comum as pessoas demorem tempo excessivo entre as etapas de aceitação e lamentação, o que posterga a solução. Sugiro que liste os problemas-crises que você tenha hoje e assinale em que etapa você tem dedicado tempo. Se está remoendo na aceitação ou lamentação, está PERDENDO TEMPO! Se já passou desta duas fases, precisa ter consciência que a demanda de trabalho em uma empresa é e sempre será infinita. O processo de melhoria e a busca por novas oportunidades fazem com as atividades nunca cessem. A diferença na performance está intimamente ligada à capacidade do profissional de delimitar suas atividades, focar no planejamento, execução/acompanhamento e resultado destas. Vamos ver como facilitar esta conduta: Planejamento Descrever suas pendências e enumerá-las por prioridade não é frescura nem perca de tempo. Engana-se e sabota-se quem ainda acredita que resolver problemas de curto prazo sustentam

27 23 Pintou uma crise. E agora? resultados. Por isso, planejamento é a palavra de ordem. As prioridades devem ser estabelecidas de acordo com o andamento e estratégia do negócio. Suas prioridades devem convergir com os objetivos da organização. Pensar apenas em sua função ou área é um erro. É preciso situar-se dentro do contexto organizacional. Caso contrário, pode falhar na priorização de tarefas. Gerenciar distrações s, visitas inesperadas, funcionários te procurando, preguiça, procrastinação inúmeros são os motivos para interromper o desenrolar de uma tarefa, no entanto, é responsabilidade do executor gerenciar tudo isso a seu favor. Além de programar seu tempo dedicado para cada tarefa, é necessário programar-se para estas interrupções. Já que elas são previstas, defina, também, horário para elas e comunique as pessoas a respeito. Informe o horário que receberá os funcionários para tirar dúvidas e/ou resolver problemas, o horário que estará

28 24 Pintou uma crise. E agora? dedicado aos s, o horário que receberá fornecedores e assim por diante. Teste e verá como terá bem menos interrupções. Evite o desperdício Tarefa assumida e não cumprida é sinônimo de demérito para o profissional. Assuma o que é capaz de fazer. A regra é simples. Precisa respeitar seus valores e apostar naquilo que, realmente, acredita! Permaneça saudável Gerenciar uma crise exige, antes de qualquer coisa, muito esforço! E você precisa estar saudável para poder doar este esforço. Um chefe já tomado pelo estresse e consumido por frustrações e descontentamentos, dificilmente, conseguirá sair da inércia da negativa e das murmurações. Assim sendo, você precisa cuidar da sua saúde, mental e física, constantemente! Aprender a gerenciar suas emoções é fundamental e, para isso, precisa respeitar seus valores e apostar naquilo que, realmente, acredita!

29 25 Tenha uma liderança do BEM Muita gente diria que a grande dificuldade do líder é ter que lidar com pessoas. Eu afirmo que esta é a grande vantagem, pois enxergo nos relacionamentos a maior fonte de aprendizado que possa existir. São das relações que extraímos modelos de como fazer e de como não fazer. E tudo isso é aprendizado! Líderar é ter a certeza de que você depende do resultado dos outros para obter o seu. E nesta relação de aprender e ensinar, se relacionar é fundamental! Á liderança te traz a oportunidade, excepcional, de extrair do outro o que ele tem de melhor e de deixar as outras pessoas lhe ensinarem com suas experiências. É uma troca! Agora, pergunto: O que você tem extraído do outro? Coisas boas ou ruins? Se tem recebido mais coisas ruins do que boas, precisa repensar o que está estimulando nos outros. Ter uma liderança do bem é ter a chance de ver as pessoas ao seu redor evoluírem e saber que colaborou com isso é memorável. Que tipo de líder você quer ser?

30 26 Uma trajetória de aprendizados Kelly Cavalcanti Gallinari, coach e educadora corporativa há 13 anos, graduada em Jornalismo e com especialização em Coaching Profissional. Mãe de duas filhas lindas, cheia de sonhos e atrevida o suficiente para correr atrás deles. Na minha jornada, aprendi algo grandioso: qualidade de vida e conquista memoráveis não tem nada a ver com tranquilidade. É necessário muita inspiração e uma boa dose de transpiração. As inspirações provenientes dos sonhos e a transpiração, do esforço para alcançálos. Este livro é o resultado de um sonho inspirador de poder compartilhar um pouco do que aprendo todos os dias com meus clientes e parceiros, coisas que vi e vivi, principalmente, nos treze anos trabalhando com desenvolvimento humano no mundo corporativo. Anos de muita, muita e muita transpiração! Tenho muito a agradecer por todos os profissionais que visitaram minha jornada. Tive

31 27 Uma trajetória de aprendizados sorte de encontrar, na maioria das vezes, pessoas muito generosas e com vontade genuína de colaborar e ensinar. Sempre optei pela ousadia e pela felicidade. Se para ser feliz fosse preciso arriscar, minha opção sempre foi tentar. Ora acertei, ora errei e, destas situações, outro aprendizado nesta trajetória: o erro pode ser transformado em aprendizado e isto é transformador! Foi com esta mesma ousadia que há alguns anos resolvi abandonar minha vida executiva e estável pelo sonho de abrir uma consultoria de treinamentos para poder estar mais perto daquilo que realmente acredito: que a troca de experiências e o apoio nas mudanças para hábitos saudáveis são fundamentais na formação de gente do bem, pessoas melhores e entusiasmadas! Inicialmente, empreendi com a ecoach Desenvolvendo Líderes e, em carreira solo, assisti durante quatro anos empresas dispostas a investirem em seus colaboradores. Projetos

32 28 Uma trajetória de aprendizados fantásticos e que, além do crescimento profissional, proporcionou a tomada de consciência do que era realmente importante para estas pessoas e o que precisavam para, finalmente, darem o primeiro passo em busca de seus sonhos e realizações. Há um ano, tive a felicidade de poder contar com a parceria de uma amiga e grande profissional da área de RH, Vanessa Lemos. Juntas, montamos a Inspirare RH, que hoje, mais do que um empreendimento, é o que me dá a oportunidade de fazer o que mais gosto, que é criar elos com as pessoas, facilitar suas construções pessoais e profissionais e, ensinando, viver em constante aprendizado. Experiências e oportunidades que tive e tenho do privilégio que de poder apoiar muitas pessoas em seus processos de desenvolvimentos pessoais e profissionais. Aproveito para agradecer todas estas pessoas que, na certa, deixaram em minha trajetória aprendizados únicos e sensacionais. Foi como educadora, coach e líder que descobri que juntos sempre

33 29 Uma trajetória de aprendizados somos mais e o quanto é inspirador poder fazer parte da construção de algo melhor. Do outro melhor. Do quanto pude me fazer melhor. Foi instruindo, na maior parte do tempo, a melhor forma de aprender em toda minha jornada. E, nesta caminhada, espero que este ciclo nunca se interrompa. Trago, neste exemplar, ensinamentos que para mim foram muito importantes e facilitadores fundamentais na gestão de minha carreira e na conquista de muitos dos meus sonhos. E o que mais espero é que este livro possa te inspirar e fazer você transpirar pelos seus! Kelly Cavalcanti Gallinari

34 29 Você pode copiar, exibir e compartilhar obra sob as seguintes condições: - Você deve dar crédito, dando o nome da autora e endereço do site onde o livro está disponível para download. - Uso não comercial. Não é permitido usar este livro para fins comerciais. -.Vedada a criação de obras derivadas.

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