Os líderes como eles são

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4 NOSSAVISÃO Os líderes como eles são Aprincipalmente, a função da liderança neste s experiências que vivenciei durante toda a minha carreira profissional sempre me propiciaram aprendizagens importantes, fundamentais para o meu modo atual de ver o mundo corporativo e, mundo. Conheci muitos líderes. Líderes de organizações grandes e pequenas, empresários e profissionais contratados, empresas com diferentes atividades econômicas e culturas diversas, nacionais e multinacionais. Conheci líderes maduros que se destacaram por sua capacidade de conduzir equipes e tomar decisões e líderes ainda em processo de crescimento, declaradamente disponíveis para novas aprendizagens. Com todos tive a oportunidade de grandes lições, mesmo quando a relação com eles tenha sido uma breve conversa para a formatação do escopo de uma matéria que seria posteriormente desenvolvida. Em todos pude observar padrões comportamentais característicos de suas personalidades, mas nunca encontrei um padrão que pudesse caracterizar uma personalidade de liderança. Você pode entender melhor a minha afirmação pensando em todos os tipos de líderes que conhece. Alguns são considerados pessoas legais, sorridentes e amáveis, enquanto outros são autoritários, sisudos e rígidos em suas atitudes. Uns são lentos no seu processo decisório, pensam muitas vezes antes de decidir, enquanto outros são impulsivos e excessivamente rápidos, muitas vezes até inconseqüentes. Alguns têm um ego imenso, sempre autovalorizando e autopromovendo-se, enquanto outros nunca falam deles mesmos. Uns gostam de trabalhar sozinhos e outros querem suas salas sempre com muitas pessoas, discutindo e trabalhando em equipe. Alguns são organizados, com rotinas bem estabelecidas, enquanto outros parecem verdadeiros furacões com suas iniciativas inovadoras e projetos criativos a cada semana. Alguns veem os erros como oportunidades de aprendizagem, enquanto 4 T.D 163 / 2010

5 E x p e d i e n t e Publisher Marcos Baumgartner Editor-Chefe Carlos Neves Reportagem e Redação Juarez D. Colaborador Ken Blanchard outros têm tolerância zero para erros, massacrando os que os cometem. Existem líderes que ensinam e líderes que cobram. Líderes que empurram suas equipes para os resultados e líderes que motivam seus liderados para os resultados. Líderes que se contentam em atingir as metas e líderes que são obcecados em superá-las sempre. Enfim, muitas são as diferenças, e parece não existir um padrão de personalidade que possa ser considerado característico e revelador da competência de liderar. Entretanto, respeitadas as diferenças individuais e humanas, sempre haverá um jeito de pensar e desenvolver o potencial de liderança que todos os seres humanos possuem. Daí a proposta desta edição: pensar a liderança por diferentes ângulos e aspectos e propiciar aos leitores a possibilidade de criarem seus próprios caminhos para o desenvolvimento da liderança em suas organizações. Por isso eu os convido a ler e a refletir aqui. Com certeza, muito há para aprender e, conseqüentemente, aplicar, de forma inteligente, em suas organizações. Boa leitura, Marcos Baumgartner Diagramação e Produção Gráfica Gerson Gamon Redação Obvio Comunicação Rua Saguairu, 853, São Paulo, SP CEP: Telefone: (11) Publicidade T&D Editora Marcos Baumgartner (11) Relações com o cliente Thelma S. Alexandre (11) Assinaturas e Atendimento (11) Rua Oscar Bressane, 299 São Paulo, SP CEP T&D Online Thelma S. Alexandre Agradecimentos Alfredo Castro, Paulo Alvarenga, Peter Barth, Arthur Diniz Impressão Editora Referência Projeto Gráfico Carlos Neves / Obvio Comunicação Realização T&D Editora T.D 163 /

6 UMÁRIO Seções :: Editorial OS LÍDERES COMO ELES SÃO 4 Por Marcos Baumgartner :: Entrevista APRENDER SEMPRE 7 Com Roberto Shinyashiki :: Conversando com Ken VALORIZAÇÃO DE PESSOAS 12 Por Ken Blanchard Artigos e idéias LIDERANÇAS ENVOLVIMENTO TOTAL 14 Por Paulo Alvarenga DAR O PEIXE OU ENSINAR A PESCAR? 24 Por Peter Barth O NOVO PAPEL DO LÍDER 32 Por Arthur Diniz MITOS E REALIDADES 38 Por Alfredo Castro Capa CREPÚSCULO DOS LIDERES 44 Por Carlos Neves 6 T.D /

7 ENTREVISTA Roberto Shinyashiki Aprender sempre Um dos mais prestigiados palestrantes do Brasil na área de desenvolvimento humano nas empresas, Roberto Shinyashiki acaba de se doutorar em Administração pela FEA-USP. O fato é relevante para empresas e profissionais interessados em ouvir suas análises e conselhos. O que um profissional acostumado a enfrentar grandes audiências de executivos, autor de mais de uma dezena de livros, poderia aprender num doutorado em Administração? A pergunta talvez passe pela cabeça de alguns de seus fãs. Shinyashiki não se esquiva dela, e responde com os pés no chão: Como palestrante e escritor, sempre penso que tenho de dar mais conteúdo ao meu publico. A resposta tem ainda um viés de homenagem, que Shinyashiki lembra ao mencionar uma lição de um antigo professor de cirurgia chamado Celio Gayer: O grande cirurgião usa somente 10% do seu conhecimento nas cirurgias normais, mas ele tem para onde recorrer quando os problemas aparecem. O cirurgião comum usa 100% do seu conhecimento, e quando os grandes problemas aparecem, ele não tem para onde correr, e o paciente paga essa limitação com a vida. O mesmo se dá, como diz Shinyahsuki que também é psiquiatra, com o palestrante. Mas, afinal, o que é que Shinyashiki foi estudar? Resposta: crises, gestão de crises. A razão, ele diz: Conhecer como os indivíduos reagem quando submetidos à pressão. Saber quais os profissionais que crescem na hora da verdade. É instigante, sem dúvida, ainda mais nos dias de hoje. Em sua tese, o palestrante põe em evidência um importante recurso de análise em situações de crise: a autoeficácia, um conceito desenvolvido por Albert Bandura, um psicólogo de Stanford. A autoeficácia, diz ele, é um instrumento que ajuda a entender como funciona a capacidade de uma pessoa entregar resultados, independentemente de eventuais ocorrências que possam surgir nesse processo de entrega. Nesta entrevista à T&D/IC, Roberto Shinyashiki explica como funciona esse conceito e fala também sobre sua visão do Brasil e desafios para o futuro. Acompanhe. Por Carlos Neves Agora doutor em Administração, o médico e palestrante Roberto Shinyashiki fala sobre crises e como funciona o conceito de autoeficácia T.D 163 /

8 ENTREVISTA Roberto Shinyashiki Por que o senhor resolveu fazer um doutorado em Administração neste momento da sua vida? Quando entrei para o programa de doutorado da FEA-USP, o meu objetivo maior foi desenvolver a capacidade de realizar uma pesquisa em alto nível. Eu sempre fui um estudioso dedicado, fiz muitas leituras, participei de congressos e cursos, mas chegou um momento em que decidi aprender a seguir uma sistemática de pesquisa. Além do mais, como palestrante e escritor, sempre penso que tenho de dar mais conteúdo ao meu publico. O que o levou a pesquisar o tema gestão de crises em sua tese? Tenho uma curiosidade na minha carreira: conhecer como os indivíduos reagem quando submetidos à pressão. Saber quais os profissionais que crescem na hora da verdade. Certamente, um dos maiores desafios da atualidade na gestão das pessoas é saber quais são as pessoas que trabalham bem debaixo de cobranças. Quando fiz a faculdade de medicina, teve um fenômeno que me chamou muito a atenção. Ótimos alunos durante o curso sucumbiram durante o estágio porque não tinham a habilidade psicológica para produzir debaixo da pressão de uma enfermaria do hospital ou de um pronto socorro. Toda a minha carreira tenho estudado esse fenômeno, e por isso pensei: onde estão os profissionais que mais recebem pressão? Uma das respostas que mais me tocaram foi: administrando as crises em suas empresas. Por que as crises se tornaram tão frequentes? A competição feroz obriga muitas empresas a lançarem produtos sem terem sido adequadamente testados, e essa pressão por lucros leva muitas delas a cortarem custos muitas vezes sem um controle de qualidade adequado. Quando a Toyota adia um recall, por exemplo, não está fazendo isso porque não sabe do problema, mas está evitando um gasto para entregar o lucro. Perceba o dilema ético que se cria nos executivos: colocam em risco a vida dos clientes para não colocar em risco o lucro dos acionistas. Esse panorama coloca as empresas em frequentes situações de crise, o que cria a necessidade de que sua administração conte com um quadro de gestores preparados para enfrentar e solucionar esses problemas. Napoleão Bonaparte afirmou: Nada é mais difícil e talvez mais precioso do que a habilidade de decidir em meio à batalha. A vida dos gestores hoje é um permanente campo de batalha. Durante as crises, todo planejamento Toda a minha carreira tenho estudado esse fenômeno, e por isso pensei: onde estão os profissionais que mais recebem pressão? estratégico e a estrutura organizacional podem ser insuficientes se os gestores não forem capazes de decidir e agir diante de pressões. Em sua tese o senhor trabalha com o conceito de autoeficácia como instrumento para analisar a capacidade de administrar as crises. Por que esta opção? Primeiro porque eu quis estudar como o gestor responde psicologicamente às pressões profissionais. As pessoas estão no centro da crise, pois toda crise é uma crise humana. O maior erro que uma empresa pode fazer na 8 T.D 163 / 2010

9 administração de uma crise é o de se concentrar em sistemas, operações, infraestrutura e relações públicas, e ignorar as pessoas. Não há nenhuma recuperação do negócio sem profissionais saudáveis o bastante para serem produtivos durante as pressões que aparecem durante as crises. A capacidade do gestor de manter o equilíbrio mental e emocional é tão importante que na gestão de uma crise o profissional será julgado muito mais por suas reações emocionais do que por sua inteligência racional. Os profissionais da gestão de pessoas têm de saber reconhecer, portanto, quais gestores têm condições psicológicas de enfrentar as crises organizacionais. As práticas de recursos humanos têm de se aprimorar para poder atrair, selecionar, desenvolver, motivar e reter nas organizações os profissionais que têm condições psicológicas para administrar crises. Depois que decidi fazer uma abordagem psicológica da gestão de crises, fui procurar um instrumento para estudar as reações desses profissionais. Dentre os diferentes modelos existentes para analisar as perspectivas de performance do profissional, foi escolhido o conceito de autoeficácia como o instrumento adequado para vir a ser incorporado nos processos de avaliação de gestores nas organizações, bem como para analisar atitudes diferenciadas que podem apresentar diante das crises. O que é e como funciona o conceito de autoeficácia? A autoeficácia é um instrumento que oferece muitos recursos para conhecer a capacidade de produzir resultados de um profissional. Quando analisamos os procedimentos da gestão de pessoas, podemos observar a influência da autoestima nesses procedimentos. Mas esse conceito pode ser perigoso, porque a autoestima é o conceito do individuo sobre si mesmo, independentemente dos resultados. Somente com alta autoestima um professor pode ficar contente com a sua aula, e não dar atenção se o aluno aprendeu ou não. O mesmo fenômeno pode acontecer com um gerente de vendas que esta sempre contente com a sua atuação, independentemente do seus resultados. Albert Bandura, um psicólogo de Stanford, desenvolveu a autoeficácia como um instrumento para conhecer como essa capacidade do individuo entregar resultados funciona, apesar de todas as ocorrências que podem surgir nesse processo de entrega. Como define Bandura: a autoeficácia é a crença que a pessoa tem em sua capacidade de organizar e executar uma sequência de ações necessárias para produzir um determinado resultado. Outra maneira de definir autoeficácia é esta: tratase da confiança do indivíduo em sua capacidade de mobilizar a motivação, a energia, e realizar a sequência de ações necessárias O conceito de autoeficácia é adequado para vir a ser incorporado nos processos de avaliação de gestores T.D 163 /

10 ENTREVISTA Roberto Shinyashiki para atingir com sucesso um objetivo específico em um determinado contexto. Para que um indivíduo tenha uma ótima performance, é fundamental acreditar na própria eficácia, pois as crenças nas suas capacidades influenciam as escolhas das metas e as aspirações e as expectativas de resultados. Qual a empresa escolhida para estudo de caso em sua pesquisa? Foi a TAM, uma das empresas brasileiras que tem enfrentado crises. Queda de aviões, acidentes, morte do presidente em um acidente aéreo e, alem do mais, ela sempre administrou positivamente as suas crises. A primeira empresa que pensei em estudar foi essa companhia, e felizmente os seus executivos deram a permissão necessária para eu fizesse a pesquisa com todos os gerentes e depois entrevistasse aqueles que foram necessários para encontrar pontos em comum. Ampliando a análise feita em sua tese, e partindo, também, de sua experiência, como o senhor vê as empresas brasileiras (e seus profissionais) no que se refere à capacidade de desenvolvimento de padrões de autoeficácia? É necessária uma revisão nos conceitos dos métodos de avaliação dos profissionais para escolhermos aqueles capazes de produzir resultados. Temos falado muito de network, mas os profissionais que revolucionam a empresa frequentemente ficam em seus escritórios encontrando soluções para os problemas da empresa, e não participando das reuniões sociais. Na hora da avaliação, os gerentes precisam estar atentos para valorizar aqueles que produzem resultados, e não simplesmente aqueles profissionais que fazem parte da panela. Às vezes, as pessoas quietas e introvertidas são as mais importantes para a empresa, e não aparecem para os chefes. Infelizmente, muitas empresas valorizam a capacidade de fazer política em detrimento da entrega dos objetivos almejados. Resultado: depois de algum tempo, aquele funcionário que trabalha com garra e compromisso deixa o seu projeto de lado para ficar nas rodas do cafezinho. Esse trabalho tem sido reconhecido? De uma maneira formal, não. Esta é a primeira entrevista sobre minha pesquisa. O reconhecimento vem indiretamente, quando converso com um empresário e ele me pede um programa de coaching, ou na venda dos livros ou na procura das palestras. Embora eu não tenha, usualmente, um fórum para discutir as minhas pesquisas, Vejo como a insegurança leva o profissional a não decidir, como a sede de poder faz com que os gestores sabotem um processo de mudança 10 T.D 163 / 2010

11 os jornalistas sabem que sempre tem um estudo embasando as minhas respostas. Eu tive um professor de cirurgia chamado Celio Gayer, que me marcou profundamente, e ele nos dizia para estudar mais do que precisávamos para trabalhar em nosso dia a dia. Ele dizia: O grande cirurgião usa somente 10% do seu conhecimento nas cirurgias normais, mas ele tem para onde recorrer quando os problemas aparecem. O cirurgião comum usa 100% do seu conhecimento, e quando os grandes problemas aparecem ele não tem para onde correr, e o paciente paga essa limitação com a vida. Ele tem razão. Um palestrante tem de usar somente 10% do seu conhecimento nas palestras rotineiras, mas quando um problema aparece, ele tem onde buscar recursos. O cliente sente isso e paga por essa segurança. Apesar dos recursos teóricos, o senhor diria que o fator humano ainda é decisivo em suas análises? Minha tendência é analisar os fenômenos de uma organização sempre a partir do ser humano. O meio acadêmico procura fazer da administração de empresas uma ciência exata, mas nestes 32 anos estudando as organizações eu percebo que são os sentimentos que acabam definindo a atuação dos gestores.vejo como a insegurança leva o profissional a não decidir, como a sede de poder faz com que os gestores sabotem um processo de mudança e, por outro lado, como um individuo bem resolvido cria uma gestão participativa. Uma análise global: Brasil, ano de Copa do Mundo, eleições, crescimento. Avançamos? Estamos devendo? Quais suas expectativas para a próxima década? Estamos avançando, mas ainda falta muita coisa. Temos falado da necessidade da infraestrutura para o crescimento do país, mas precisamos de um outro tipo de fundamento, que são os valores.políticos corruptos, empresas sem principio, executivos mesquinhos e cidadãos passivos representam obstáculos imensos a serem superados. É preciso que as pessoas de consciência tenham a coragem de enfrentar esses desafios para que o nosso país consiga, verdadeiramente, dar continente para os projetos nacionais, empresariais e profissionais. Qual o seu próximo desafio? Continuo querendo conhecer e ajudar profissionais em situações de pressão e desafios. Atualmente, alem dos livros e palestras, estou cuidando da preparação mental dos atletas olímpicos do Esporte Clube Pinheiros. Trata-se de um grupo comprometido com os seus Os gerentes precisam estar atentos para valorizar aqueles que produzem resultados, e não simplesmente aqueles que fazem parte da panela objetivos, lutando para estar entre os melhores do mundo. Vou fazer pós-doutorado pesquisando sobre atletas de alto rendimento em competições olímpicas. Certamente, uma das situações onde o ser humano é submetido às maiores pressões. T.D 163 /

12 CONVERSANDO COM KEN Por Ken Blanchard Valorização de pessoas Não seja mesquinho quando se trata de recompensar e reconhecer seu pessoal Nos dias atuais, a maioria dos líderes está preocupada com a contenção dos custos e o crescimento das receitas. Todos estão focados no sucesso do esforço de recuperação. Mas, mesmo que você esteja fazendo tudo o que é necessário, do ponto de vista estratégico e operacional, para ajudar sua empresa a atravessar este período de turbulência econômica, lembre-se de dedicar um minuto para reconhecer a contribuição das pessoas que batalham ao seu lado. Uma cultura de elogios e reconhecimento tem de ser criada a partir do topo. As pessoas em todos os níveis da organização precisam sentir-se apreciadas e reconhecidas pelo trabalho que estão fazendo. Esta é uma das chaves mestras na criação de uma cultura motivadora e é um dos diferenciais que distinguem as organizações bem-sucedidas das que não o são, à medida que trilhamos a jornada da recuperação econômica. Racionalmente, os líderes não sentem dificuldade de entender a importância de dar reconhecimento às pessoas. No entanto, no mundo real, o reconhecimento ocorre com muito menos freqüência do que deveria. Por exemplo, se você perguntar a um grupo de pessoas quem se lembra de ter sido elogiado excessivamente no ambiente de trabalho, ninguém levantará a mão. O que impede os líderes de flagrar as pessoas fazendo as coisas certas com mais frequência? Na verdade, trata-se de uma combinação de falta de tempo e prioridades conflitantes. A maioria dos gerentes sabe que dar reconhecimento ao seu pessoal é importante, mas estão sempre se debatendo entre fazer o que é importante e o que é urgente. Para gerentes já sobrecarregados de demandas, o foco está na execução e no desempenho, enquanto recompensas e reconhecimento passam para o banco de trás. Contudo, deixar de dedicar o tempo para reconhecer e recompensar as pessoas é sinal de miopia. O reconhecimento é uma necessidade humana profundamente arraigada. Se as pessoas não estiverem obtendo o reconhecimento de que necessitam, a confiança, a credibilidade e o sentido de conexão com os líderes diminui. Quando isso ocorre, o desempenho é afetado, de forma quase imperceptível, no começo e de modo crescente depois. Chega-se a um ponto em que as pessoas estão presentes no trabalho fisicamente, enquanto que, emocionalmente, já pediram demissão. Há uma grande diferença entre apenas comparecer no horário de expediente e dar o melhor de si no trabalho. Para ilustrar este aspecto, pedimos às pessoas que participam dos nossos cursos para lembrar-se do melhor e do pior líder que já tiveram. Ao descrever o relacionamento com o melhor líder, as pessoas, consistentemente, relatam que se sentiam valorizadas e reconhecidas. Outros fatores também são citados, mas é o sentimento de valorização e reconhecimento ser tratado como uma pessoa importante que aparece com maior freqüência nos depoimentos. O que as pessoas querem? Para tornar-se um desses melhores líderes, um gerente precisa entender, antes de mais nada, a diferença entre motivação extrínseca e intrínseca. A motivação extrínseca depende 12 T.D 163 / 2010

13 de recompensas ou incentivos tangíveis que decorrem da realização de determinada tarefa. A motivação intrínseca depende do significado interno do trabalho e do sentimento de satisfação e realização que o trabalho proporciona. Incentivos e recompensas monetárias podem impulsionar comportamentos no curto prazo, mas para criar um impacto de efeito prolongado, os líderes precisam recorrer aos fatores que promovem a motivação intrínseca que podem variar de uma pessoa para outra. Os líderes precisam descobrir o que motiva cada um de seus colaboradores diretos, o que requer conhecê-los em maior profundidade. É preciso dedicar tempo a conversar com as pessoas e descobrir o que gostam de fazer. Pergunte-se Como posso melhorar este relacionamento?. Você precisa demonstrar que está genuinamente interessado nas pessoas. Bom para as pessoas, bom para os negócios Quando um líder consegue impactar positivamente os aspectos internos, impactará também os aspectos externos. Quando os colaboradores percebem que o líder está lhes proporcionando oportunidades para o desenvolvimento de suas habilidades, está criando Chega-se a um ponto em que as pessoas estão presentes no trabalho fisicamente, enquanto que, emocionalmente, já pediram demissão. Há uma grande diferença entre apenas comparecer no horário de expediente e dar o melhor de si no trabalho condições para que possam minutos apenas, porém atuar com autonomia cada vez disponibilizados com maior e age muito mais como regularidade, podem fazer uma coach, mentor e orientador de grande diferença. desenvolvimento de carreira do Para líderes dispostos a que como chefe, isto cria uma investir tempo e esforço, os conexão forte. E é esta conexão resultados serão significativos. que impacta positivamente o Hoje em dia, precisamos das nível de engajamento do melhores idéias e contribuições colaborador e todos os aspectos do nosso pessoal, com destaque do seu desempenho. para a inovação e a criatividade. Avaliar corretamente as As organizações precisam de necessidades das pessoas requer pessoas capazes de criar e vender um considerável investimento de soluções. Quando as pessoas trabalho por parte do líder, além percebem que são importantes de elevado grau de inteligência para você, elas darão o melhor emocional. Requer, também, de si. Reconhecer e valorizar as manter contacto diário com seu pessoas gera um retorno direto pessoal para conhecer seus tanto sobre os relacionamentos hábitos e saber como são e o que quanto sobre os investimentos. os faz vibrar. Se bem que isto leve tempo, não necessariamente será preciso gastar muito tempo. As pessoas se sentem muito carentes de dispor de algum tempo de interação com seus O livro do Dr. Ken Blanchard, Liderança de Alto Nível no qual se baseiam os conceitos acima apresentados, está disponível através do telefone ou líderes. Querem uma Para oportunidade de ser ouvidas e maiores informações sobre o Dr. Ken Blanchard e sobre palestras e seminários de para sentir-se envolvidas com o liderança, entre em contato com a que está acontecendo na Intercultural através do telefone citado ou organização. Uns poucos visite T.D 163 /

14 LIDERANÇA Envolvimento TOTAL Há muito tempo que pesquiso, estudo, exerço e ensino liderança, e, cada vez mais, percebo que a busca pela alta performance é imprescindível para se tornar um líder extraordinário. Pude constatar isso em Orlando, nos Estados Unidos, no Managing Energy Executive Course do Human Performance Institute, onde eu e meu sócio participamos do programa de Alta Performance, baseado no livro The Power Para ser um atleta corporativo, é preciso estar fisicamente energizado, emocionalmente conectado, mentalmente focado e espiritualmente alinhado of Full Engagement, de Tony Schwartz e James E. Loehr. Esse treinamento tem como objetivo maior tornar os profissionais em atletas corporativos. O conceito é treinar como os atletas esportivos treinam, buscar superar os limites com o estresse positivo, sair realmente da zona de conforto e promover a zona de desconforto para se tornar o que os autores chamam de fully engaged. Fully engaged, para nós, quer dizer envolvido totalmente, ou seja, fisicamente energizado, emocionalmente conectado, mentalmente focado e espiritualmente alinhado. Se refletirmos, os atletas buscam a alta performance para competirem de forma extraordinária e vencer. Os líderes também. Trabalham para vencer e alcançar resultados extraordinários. A diferença é que não treinam como deveriam para isso. Por gerenciarem muito mal sua energia, os líderes precisam trabalhar muito mais para alcançar os resultados que deles se espera. É por aí que começa o desequilíbrio e a terceirização da culpa, ensejando frases como: eu não tenho tempo ; eu não tenho recursos ; já cheguei no meu limite ; etc. Os líderes devem superar seus limites e se tornarem atletas corporativos para alcançarem resultados extraordinários. Isso é possível se for utilizado os quatro princípios básicos do gerenciamento da energia: Por Paulo Alvarenga 1º. Princípio A alta performance é conseqüência de uma gerência hábil da energia nas quatro dimensões distintas: física, emocional, mental e espiritual, 14 T.D 163 / 2010

15 O autor, sócio-diretor da Crescimentum, é um dos autores do livro Gigantes da Liderança e professor de pós-graduação e MBA em Gestão de Marketing na Gama Filho. Figura 1 mas conectadas. Vamos entender o que refletem as quatro fontes de energia (observe a Figura 1): A capacidade física se reflete na habilidade de gastar e recuperar a energia no nível físico, e é definida em quantidade; A capacidade emocional se reflete na habilidade de gastar e recuperar a energia no nível emocional, e é definida em termos de qualidade; A capacidade mental se reflete na habilidade de gastar e recuperar a energia no nível mental, e é definida em termos de foco; A capacidade espiritual se reflete na habilidade de gastar e recuperar a energia no nível espiritual, e é definida em termos de força. 2º Princípio Como a capacidade energética diminui tanto com o uso como com a falta de uso, devemos equilibrar o consumo de energia com a renovação energética (Veja a Figura 2) Figura 2 Devemos buscar o nosso ritmo Flavius Philostratus treinou atletas na antiga Grécia. Ele foi o primeiro a descobrir, ou pelo menos a escrever, sobre os benefícios de um padrão rítmico para treinamentos exaustão seguida de descanso. A idéia é simples: o corpo usa seus recursos bioquímicos quando trabalha e deve descansar para se reabastecer. Quando atletas apresentam algum problema, isso ocorre geralmente porque treinaram demais ou de menos. O mesmo princípio aplica-se à vida diária. Muita energia gasta, sem descanso suficiente, pode resultar em problemas. Muito descanso, sem utilizar energia, também resulta em problemas. O envolvimento total depende de balancear, ou oscilar, descanso e recuperação, recuperação e descanso. Sem grandes novidades. O universo inteiro segue um ritmo e oscila: nascer do sol, pôr do sol; maré cheia, maré baixa; lua cheia, lua nova. Nossa pulsação é rítmica. Até mesmo o sono segue um ritmo. Jogadores profissionais de tênis seguem rotinas, hábitos que permitem que se recuperem entre os sets de uma partida. Seu ritmo cardíaco pode diminuir cerca de 20 batidas por minuto entre os games. Eles recobrem energia nesses rituais de recuperação. Profissionais do mundo empresarial fazem a mesma coisa. Vários executivos, saem à caça, rondando o seu pessoal do escritório, perguntando o que estão fazendo. Isto os deixa relaxados e conectados com os funcionários. Outros executivos não utilizam correio de voz ou celular, e, nas horas vagas, atuam como fotógrafos amadores, pintam quadros, fazem teatro e afirmam que em seu tempo livre desenvolvem a intuição. Uma outra executiva costuma levar seu almoço, faz a refeição em um parque perto de seu escritório e, assim, consegue um período de recuperação em contato com a natureza para quebrar o dia de trabalho. Embora descanso e relaxamento T.D 163 /

16 LIDERANÇA Por gerenciarem muito mal sua energia, os líderes precisam trabalhar muito mais para alcançar os resultados que deles se espera sejam necessários, nosso mundo contemporâneo os condena e exalta realizar qualquer missão em que esteja o destrutivo esquema 24/7 (vinte e quatro horas, sete dias por semana). envolvido. A mudança ocorre, Nossos corpos não são máquinas, mas nós os tratamos como se fossem. O é particularmente traiçoeiro. Uma pesquisa conduzida principalmente, através da mudança de paradigmas: pela America Online, no ano 2000, revelou que 47% de seus clientes levam seus laptops nas férias e ficam conectados durante grande parte do dia para checar seus s. Nós necessitamos de um Sabbath. Excesso de trabalho pode viciar. A adrenalina elevada fascina, VELHO PARADIGMA Administrar o tempo. Evitar o estresse. A vida é uma maratona. Tempo parado é tempo perdido. As recompensas alimentam o NOVO PARADIGMA Administrar a energia. Buscar o estresse. A vida é uma série de corridas. Tempo parado é tempo produtivo. Um propósito alimenta o porém pode ser fatal. A palavra japonesa karoshi significa desempenho. desempenho. morte pelo excesso de trabalho. O primeiro caso relatado ocorreu em 1969; atualmente, o Japão reporta Regras de autodisciplina. Pensamento positivo. Regras de rituais. Engajamento Total. cerca de casos ao ano. São cinco as causas mais freqüentes em casos de karoshi: muitas horas de trabalho sem o descanso regular; trabalho noturno; cancelamento de férias e folgas; pressão intermitente e estresse físico e mental no trabalho. Tal estresse não é inteiramente mau, naturalmente. Para desenvolver um músculo, você tem que forçá-lo além de suas atividades usuais. Porém, a oscilação entre o estresse e o descanso é saudável. Para o envolvimento total, devemos ter em mente que a fonte de energia mais importante é a física, e a mais significativa é a espiritual. Em vários treinamentos que ministramos, colocamos de forma pragmática a importância da prática de exercícios físicos para todos os profissionais, principalmente para os 3º Princípio Para acumular nossa capacidade energética, devemos ir além dos nossos limites normais, treinando da mesma forma sistemática que os atletas de elite treinam. líderes. Estes devem ser exemplos de atitude e comportamento. Nesse conceito do Envolvimento Total, eu vi a importância dada à energia física, que é a fonte Estresse é uma oportunidade para o crescimento; fundamental de combustível, pois ela afeta Se proteger do estresse desgasta a sua capacidade; a nossa capacidade de administrar nossas As coisas que fazem a gente se esforçar são as coisas que mais nos emoções, sustentar a concentração, pensar ajudam; criativamente e, até mesmo, manter nosso Desconforto acompanha o estresse. envolvimento em qualquer missão da qual estejamos imbuídos. 4º Princípio Rituais positivos de energia e rotinas altamente específicas para Em um estudo com 80 executivos durante nove meses, foi observado que 16 T.D 163 / 2010 administrar a energia são a chave para o engajamento total e para a alta performance sustentada. Envolvimento total requer rituais positivos, comportamento preciso que se torna automático com o tempo. Os rituais asseguram que você faça a coisa certa no tempo certo com a sua energia, para assim

17 aqueles que faziam exercícios físicos regularmente demonstraram uma melhora de 70% em sua capacidade de tomar decisões complexas, comparados aos que não faziam exercícios. Qualquer desequilíbrio emocional pode afetar consideravelmente as outras áreas da nossa vida. Ao trabalhar nossas ações físicas e nossos pensamentos conscientes podemos controlar as emoções que nos levam a uma alta performance. Alta performance leva ao estado emocional positivo. Estado emocional positivo leva a alta performance. Há 12 sentimentos que sempre se manifestarão durante uma alta performance: calma mental; relaxamento físico; livre da ansiedade; energia se sente acelerado ; otimismo; divertimento; pouco esforço; ação automática; agilidade; foco; confiança e controle da situação. Vamos colocar em prática o processo para o envolvimento total: Muita energia gasta, sem descanso suficiente, pode resultar em problemas. Muito descanso, sem utilizar energia, também resulta em problemas especificando onde é gasta atualmente a sua energia. O mais importante aqui é encarar as verdades da sua vida nas quatro dimensões de energia. Segue um check-list para situar onde você está agora: Verdade Física (Marque o que não faz parte dos seus hábitos.) Faz três refeições e dois lanches diariamente. Toma café da manhã todos os dias. Normalmente se alimenta de forma balanceada; segue uma dieta saudável. Regula de forma apropriada o tamanho das porções das suas refeições. Nunca passa mais de 4 horas sem comer. Bebe água regularmente durante o dia. Consome mais de duas doses de álcool por dia. Consome álcool com as refeições. Acorda e dorme constantemente nos mesmos horários. Acorda cedo e dorme cedo. Levanta e se movimenta ou se alonga a cada 90 minutos. Se envolve em alguma atividade física diariamente. Completa, no mínimo, dois intervalos de exercícios cardiovasculares por semana. Conduz um treino firme de, no mínimo, duas vezes por semana. Verdade Emocional (Marque o que é emocionalmente problemático para você.) Passo 1 Encarando a verdade Estabelecer a situação atual, Administrando a adversidade Se intimida com mudança. Demora para se recuperar emocionalmente. Reage de forma emocionalmente exagerada. Primeiro foca o problema para depois focar na solução. T.D 163 /

18 LIDERANÇA Embora descanso e relaxamento sejam necessários, o mundo contemporâneo os condena ao destrutivo esquema 24/7 Excessivamente frustrado e irritado com os problemas no trabalho. Nunca fica calmo sob pressão. Negativo e pessimista Confiança e segurança pessoal Constantemente em busca de elogio. Não está disposto a correr risco. Defensivo. Falta humildade. Excessivamente perdido em meditações. Autoconfiança baixa. Se debate com sentimentos de insegurança. Efetividade interpessoal Poucas habilidades de comunicação. Falta de simpatia. Péssimo ouvinte. Julga excessivamente. Não mantém os outros informados. Péssimo no trabalho em equipe. Falta compaixão. Mal humorado. Falta confiança. Raramente elogia os outros. Impaciente. Verdade Mental (Marque o que é mentalmente problemático para você.) Pensamento lógico e realista Fraco em resolver problemas. Sob pressão, o pensamento se torna ilógico e sem clareza. Exagera ou distorce os fatos. Surto irracional. Processo fraco para tomar decisões. Indeciso. Foco e concentração Frequentemente não está ligado no que está acontecendo. Realiza diversas tarefas constantemente. Se distrai facilmente. Falha em se manter focado nas prioridades. Atenção curta. Raramente focado. Preparação mental Frequentemente não está preparado mentalmente para realizar um trabalho extraordinário. Não é suficientemente bem organizado. Se culpa por improvisar muitas vezes. Não ensaia o suficiente antes de um evento importante. Autoconhecimento Falta autoconhecimento. Desconhece o seu efeito sobre as outras pessoas. Distraído. Diversas vezes não tem conhecimento do que vai acontecer. Administrando o tempo Uso ineficiente do tempo. Perda de tempo. Constantemente atrasado para as reuniões e obrigações. Falha ao priorizar as coisas de forma inteligente. Aparenta estar constantemente com pressa e sem tempo. Necessita seguir um sistema de administração de tempo mais preciso. 18 T.D 163 / 2010

19 Os rituais asseguram que você faça a coisa certa no tempo certo com a sua energia, para assim realizar qualquer missão em que esteja envolvido Criatividade/Curiosidade É um problema pensar fora da caixa. Baixa criatividade no trabalho. Não valoriza ideias ou pensamentos originais. Falha na criação de um senso de diversão e prazer no trabalho. Mostra pouca curiosidade pelas coisas. Verdade Espiritual (Marque o que se aplica de forma espiritual em você.) Comprometimento/paixão Não é totalmente comprometido. Não está disposto a ir além para realizar uma tarefa. Falta perseverança. Falta paixão pelo trabalho. Não está disposto para investir de forma extraordinária sua energia no trabalho. Visão/determinação Falha em comunicar de forma clara a visão e a missão. Falha em definir a visão e missão no trabalho. Toma decisões com base no que é mais oportuno do que com base em valores. Minhas ações refletem as pressões externas mais do que meus valores. Falta um senso forte de determinação no meu trabalho. Meus valores não estão conectados com a minha missão do trabalho. Princípio/ética Falho em fazer o que eu disse que ia fazer. Não sou sempre confiável. Falta coragem nas minhas convicções. T.D 163 /

20 LIDERANÇA A palavra japonesa karoshi significa morte pelo excesso de trabalho. O primeiro caso relatado ocorreu em 1969; atualmente, o Japão reporta cerca de casos ao ano Missão final Ser um pai extraordinário para minhas duas filhas, extraordinário filho para os meus pais, extraordinário marido, extraordinário líder no trabalho e na minha comunidade. Meu caráter, honestidade e compaixão pelos outros vai além de repreensão. Treinamento para a missão Me tornar mais comprometido com a minha mulher em casa e me comunicar de forma mais direta no trabalho. Não me coloco na linha pelo o que eu acredito. Minhas ações no trabalho não são compatíveis com os meus valores. Meus valores e os da minha organização não estão alinhados. A ética pessoal necessita de atenção. Após fazer uma autoavaliação, podemos definir o que chamamos de Velha História, que é a descrição de como você funciona e os porquês. Segue o exemplo de Alex D. Péssimo físico. Fora de forma. Baixa energia constante. Sua história: O trabalho é desgastante. Não tem tempo ou energia para se exercitar. Gasta a energia restante com a família. Se sente desconfortável em academias. Malhar é luxo. Trabalho e família vêm primeiro. Passo 2 Definindo o Propósito Criar um propósito, uma missão e como você treinará a sua missão de forma conectada com os seus valores. Nesse momento se define aquilo que fará você querer fazer mais, ter mais atitude. É quando nos conectamos verdadeiramente com nossos valores, e nenhum desafio será maior do que o nosso propósito. Segue o exemplo de J. Appleton. Passo 3 Agindo Descrever a sua Nova História, clarificando os benefícios, a mensagem e os custos. Este é o momento que você irá criar a sua visão de futuro. Criar um plano de ação, com rituais positivos que sustentem a sua Nova História. Seguem alguns exemplos de rituais (os mais importantes), que darão suporte ao seu treinamento para a missão e para a sua nova história: 1. Ler minha missão todos os dias, pela manhã e antes de dormir. 2. Comer estrategicamente a cada 2 ou 3 horas, e não passar mais de horas sem comer. 3. Beliscar alimentos com pouco açúcar. 4. Hidratar-se a toda hora (carregar uma garrafa de água em todos os lugares). 5. A cada 90 minuto de trabalho, tirar de 10 a 15 minutos de descanso para recuperar a energia. 6. Exercitar-se por 30 minutos (a cada dia), 5 vezes por semana. 7. Sair à noite com o meu marido/esposa no mínimo uma vez por mês. 20 T.D 163 / 2010

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