MODERNIZAÇÃO E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO SETOR PÚBLICO E O CASO DA URBEL EM BELO HORIZONTE, MINAS GERAIS

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1 MODERNIZAÇÃO E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO SETOR PÚBLICO E O CASO DA URBEL EM BELO HORIZONTE, MINAS GERAIS AUTORES INSTITUIÇÃO 1 - Introdução José Wanderley Novato Silva Sociólogo, Pesquisador e Mestrando em Administração Rua Curitiba, 832, 11º andar Telefone (31) /253 Belo Horizonte/MG Allan Claudius Queiroz Barbosa Professor Adjunto da UFMG, Doutor em Administração Rua Curitiba, 832, sala 1204 Telefone (31) /253 Belo Horizonte/MG Cepeaa Centro de Pós-Graduação e Pesquisas em Administração UFMG Universidade Federal de Minas Gerais A URBEL Companhia Urbanizadora de Belo Horizonte empresa do setor público, está voltada para atividades de urbanização da chamada cidade informal, isto é, todo aquele setor urbano que cresce às margens da regulamentação legal, como vilas, favelas, assentamentos informais, invasões, etc. Ao longe de sua existência, atendendo às crescentes demandas colocadas pela caótica situação social do país, desenvolveu estratégias e tecnologias extremamente bem sucedidas, cujo reconhecimento pode ser atestado por diversas premiações recebidas nos últimos anos ¹. A despeito do sucesso com que conduz as ações no campo da habitação, sua trajetória enquanto instituição pública tem sido marcada por paradoxos, desde sua origem, como empresa mineradora, até o impacto que sofre pelo fato de ter alcançado um significativo peso político no contexto da gestão municipal. O sucesso conseguido se explica por uma série de mudanças que vêm sendo feitas ao longo do tempo na estrutura da empresa, no sentido de ajustá-la aos novos conextos que se apresentam. A análise dessas mudanças, no entanto, conduz à constatação de que elas não fazem parte de qualquer tipo de planejamento ou visão de longo prazo, respondendo apenas às demandas sociais e injuções políticas do momento, com reflexos que permeiam todos os seus setores. Tendo em vista a particularidade desta trajetória, o presente trabalho procura delinear as transformações ocorridas na gestão de recursos humanos da instituição, no sentido de apontar tendências da gestão da força de trabalho. Essa perspectiva visa alcançar um maior entendimento acerca da realidade gerencial no âmbito municipal, sinalizando a possibilidade de uma real modernização do setor público no país. Essa análise foi feita de maneira qualitativa - descritiva através de entrevistas semi - estruturadas com informantes ocupando posição gerencial e técnica na instituição e de levantamento e análise documental. 2 - Considerações Teóricas A análise do caso da URBEL evidencia as dificuldades existentes no processo de modernização do setor público no nível municipal. Submetida às injuções do processo político, objeto de disputa partidária e alvo de pressões dos vários agentes sociais envolvidos na formulação e execução das políticas urbanas, os passos dados na ¹ Alguns exemplos são o Programa Alvorada e o Programa Estrutural em Áreas de Risco, selecionados para apresentação no Fórum Habitat II promovido pela ONU na Turquia, em 1996.

2 direção de maior eficiência e agilidade são freqüentemente obstaculizados pela falta de um planejamento consistente para a empresa, transformada do dia para a noite no órgão gestor da política municipal de habitação de Belo Horizonte, Minas Gerais. Essa perspectiva pode ser entendida primeiramente através de uma análise macro que impõe a reflexão sobre o aparato de Estado e os condicionantes de sua reestruturação. Com efeito, a reforma do Estado é hoje um tema privilegiado dada a necessidade urgente de se buscar padrões de eficiência na ação governamental com o fim de construir uma sociedade mais eqüitativa, onde a pobreza e a exclusão sejam enfrentadas com decisão, e alcançar um crescimento econômico. A modernização do estado coloca-se como um pré-requisito para encarar os objetivos de um projeto político desse gênero. Segundo MUNIZ (1996, pg. 257) na América latina, e naturalmente no Brasil a redemocratização conduziu a processos de reforma do estado que passam inevitavelmente por algum tipo de descentralização o que, no caso brasileiro, culminou com a promulgação da Carta de Os desdobramentos desse fato terminaram por consolidar um processo municipal de articulação das políticas, procurando estabelecer arranjos institucionais de maior eficiência e eficácia nas questões locais. Por outro lado a municipalização das políticas públicas põe em destaque os novos atores (formais e informais) que vêm entrando em cena desde os fins da década de 70 associações populares, ONGs, Conselhos, Assembléias, etc. situando-se o governo local nesse contexto enquanto um agente articulador, compatibilizador, formulador e executor de políticas, num contexto com vários níveis de heterogeneidade (ZVEILBILIN Seminário Internacional..., 1995, pg. 500)². Além da pluralidade de agentes há uma diferenciação relacionada a cada setor de atuação GIACOMONI (IN FISCHER, 1996, pg. 185) lembra, por exemplo, que sob a denominação orçamento participativo tem-se difundido um novo mecanismo de expressão da participação popular junto às administrações do Partido dos Trabalhadores, cuja doutrina recomenda essa prática, dentre outros métodos de gestão próprios da democracia direta. É nessa dimensão que o tema da municipalização da habitação entra na pauta das considerações nacionais de forma mais evidente, notadamente na década de 80 a partir da crise do BNH e da intensificação do déficit habitacional do país pela inviabilidade do acesso das populações mais pobres aos programas oficiais. Com a promulgação da Constituição de 1988, tornou-se obrigatório o Plano Diretor, definido como instrumento básico da política de desenvolvimento e expansão e urbana, para os municípios com mais de 20 mil habitantes. Buscou-se formalizar o enfrentamento da questão fundiária urbana no nível municipal pela inserção nas Leis Orgânicas Municipais de parâmetros para assegurar a função social da propriedade urbana. Segundo SANTOS (IN Anais do Seminário..., pg. 42) a descentralização que operou-se no país aconteceu menos pela formulação de políticas descentralizadoras, mas sobretudo, pelas ações tendentes a preencher o vácuo que se cria na ação do Governo federal. Nesse sentido é que CHAFFUN (IN BONDUKKI, 1996, pg. 27) afirma que o desmonte da estrutura operacional do BNH e a desarticulação do Sistema Financeiro da Habitação alertam os diversos segmentos ligados à provisão de moradias para a necessidade de mobilizarem seus esforços visando suplementar a ação governamental na formulação de uma nova política habitacional de interesse social. No campo da habitação popular o processo de municipalização envolve algumas especificidades decorrentes entre outros fatores, da natureza da atividade a produção de um bem e as formas de relacionamento entre os diverso agentes. Segundo RABI (IN Anais do Seminário..., pg. 106) as experiências no tratamento da habitação popular não deixam dúvidas em relação à escala das ações e ao acompanhamento necessário não só durante o período de produção da habitação como também, posteriormente, na melhoria e progressiva consolidação da comunidade. ² Quando a municipalização é colocada em pauta a pergunta que necessariamente tem de ser feita diz respeito à adequação das instâncias locais de poder assumir os enormes encargos que lhe são atribuídos. O entendimento sobre a autonomi a municipal passa então necessariamente pela competência gerencial, para que não se perpetue a prática de implantar serviços e procedimentos sem a instalação da capacidade técnica e o desenvolvimento institucional necessários.

3 No que diz respeito à modernização da administração pública, segundo FERREIRA (1996, pg. 5) além das condições de legitimidade de um governo para empreender as transformações necessárias (governabilidade) é preciso considerar a sua capacidade de implementá-las, abrangendo as condições técnicas, administrativas e financeiras (governança). A deterioração da imagem do serviço público, historicamente ligado à lentidão e ineficiência associa o desafio de reformar o Estado a três pontos centrais: a busca permanente do aumento de eficiência da máquina pública, por intermédio da racionalização e incremento da produtividade; a melhoria contínua da qualidade na prestação dos serviços públicos, visando atender aos requerimentos da sociedade no que diz respeito à satisfação das demandas sociais básicas e o resgate da esfera pública como instrumento de expressão da cidadania e fórum de aprendizado social. Tais recomendações vão de encontro às assertivas de OSBORNE e GAELBLER, no sentido de reinventar o governo a partir da importação do espírito empreendedor típico da empresa privada. O esgotamento do paradigma burocrático, segundo estes autores aponta para a adoção de fórmulas mais flexíveis. Parcerias, terceirização e franquias são citadas, entre inúmeras outras opções, como alternativas para a prestação de serviços (OSBORNE e GAEBLER, 1994). O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado brasileiro que veio à luz em 1995 aponta na direção da transição programada de um tipo de administração pública burocrática, rígida e ineficiente, voltada para si própria e para o controle interno para uma administração pública gerencial, flexível e eficiente, voltada para o auto-atendimento do cidadão (pg. 19). Cabe lembrar a diferenciação feita por GOUVEIA (1994, pg. 38) entre burocracias públicas do setor governo e setor empresa. Segundo SANTOS (1982, pg. 73) no setor empresa, por haver maior preocupação com critérios de competência e eficiência, houve menor incidência da lógica cartorial. Segundo este autor a obrigação de obter resultados eficientes na operação do setor público descentralizado transforma os responsáveis pelas diversas unidades deste setor em atores políticos relevantes. GOUVEIA sustenta que a burocracia pública estabelece uma relação de interdependência com os demais grupos da sociedade. Dentro da lógica burocrática eivada de elementos patrimonialistas do Estado brasileiro essa interdependência foi freqüentemente traduzida como clientelismo. Mas o desenvolvimento dessas relações é contraditório e conflituoso, pois o poder não se exerce de forma monolítica, apresentando divisões que consolidam diferentes interesses, embora - pelo menos em tese sempre referenciados ao interesse público. A presença e a importância da burocracia no desenho institucional dessa forma não pode ser subestimada. A transição do Estado burocrático para o Estado gerencial deve contemplar a mudança no entendimento do significado do interesse público que não pode ser confundido com o interesse do próprio Estado (FERREIRA, 1996, pg. 21). Torna-se então claramente perceptível a estreita vinculação que existe entre o processo de modernização do aparelho do Estado e uma gestão inovadora de recursos humanos. A mudança da cultura burocrática é a pedra de toque da transformação, e a questão da qualificação profissional ganha então um novo significado. Segundo FERREIRA (1996, pg. 20) a valorização do servidor representa na verdade a âncora do processo de construção coletiva do novo paradigma orientado para o cidadão e realizado pelo conjunto dos servidores de forma participativa. E ainda: implantar o modelo de administração pública gerencial não significa mudar sistemas, organizações e legislação; muito mais do que isso, significa criar as condições objetivas de desenvolvimento das pessoas que conduzirão e realizarão as reformas (pg.20). A questão da qualificação profissional tem de ser considerada então sob um enfoque que abrange vários aspectos. DOWBOR (IN BRUNO, 1996, pg. 26) afirma que aprender a navegar assume maior importância que o estoque de conhecimentos adquiridos, assim como torna-se cada vez mais fluida a noção de área especializada de conhecimentos ou de carreira, quando do engenheiro se exige cada vez mais compreensão da administração, quando qualquer cientista social precisa de uma visão dos problemas econômicos e assim por diante. O melhoramento do profissionalismo na arte de governar implica segundo DROR (IN Revista del CLAD, 1994, pg. 51) na construção de pontes entre o conhecimento abstrato e fatos concretos (...) com ênfase na transformação da ciência e outras classes de conhecimento sistemático em ação. As questões de qualidade e eficiência nos serviços públicos assumem o lugar de componentes estratégicos na equação da governança a nível local, em que pese a dificuldade encontrada para sua medição.

4 BONIFÁCIO (IN Revista do Serviço Público, 1995, pg.69) argumenta que se os modelos vigentes de carreira ou os sistemas de organização dos recursos humanos das administrações públicas entraram em crise, tornaram-se automaticamente matéria de revisão paralela às transformações do Estado. Segundo este autor é indispensável pensar que a formação de administradores não é um monopólio que deve ter como executor exclusivo a própria administração pública (pg.68). A formação de administradores e a profissionalização da carreira inserem-se desta forma nas políticas globais de melhoria da administração. O processo de modernização nas instituições públicas no Brasil é freqüentemente comprometido no entanto por uma série de fatores que dificultam a adoção das medidas mais eficazes no sentido de adequar as instituições para o cumprimento de suas missões. A municipalização das políticas sociais se, por um lado cria as chances de uma maior participação da sociedade, por outro, expõe os seus órgãos executores a uma interferência muito próxima dos atores dotados de maiores recursos políticos. Os resultados podem ser traduzidos pela falta de continuidade na implementação das ações, quando não se trata do uso da máquina para fins políticos/eleitorais. Dentro des se quadro preliminar de referências, é possível inserir a experiência gerencial da URBEL e suas práticas no campo de recursos humanos. 3. A URBEL: Avanços e Entraves no Processo de Modernização da Administração Pública A Companhia Urbanizadora de belo Horizonte URBEL, constituída como Sociedade de Economia Mista, foi criada pela Lei Municipal n.º 898 de 20 de outubro de Nessa ocasião, sob a designação de FERROBEL (Ferro de Belo Horizonte S. A.) tinha por finalidade exercer atividades de exploração, comercialização e industrialização de minérios no município de Belho Horizonte, concentrando essa atividade na região que hoje abriga o Parque Mangabeiras. A Prefeitura de Belo Horizonte, como maior acionista, detinha 70% do capital, sendo os 30% restantes pulverizado entre as empresas de ônibus e pessoas físicas. Seu objetivo social só veio a ser modificado em 08 de setembro de 1983 pelo decreto n.º 4521, quando passou a se chamar URBEL, tendo por finalidade atividades de urbanização, assentamento, administração de imóveis e construção de habitação para população de baixa renda. A transformação da FERROBEL em URBEL deu-se em virtude da criação da Lei do PROFAVELA uma iniciativa do governo estadual que criou parâmetros flexíveis para regularização das favelas urbanas, até então áreas desprezadas e irregularizáveis dentro da cidade. A URBEL nasceu assim como órgão executor do PROFAVELA, mas, com um estatuto adaptado, que já contemplava a produção de novas moradias. A URBEL atualmente pertence à administração indireta da Prefeitura, estando subordinada à Secretaria do Planejamento. Pelo fato de não existir uma secretaria no seu setor possui status de secretaria, reportando-se ao gabinete do prefeito. Não existe no entanto, qualquer autonomia do ponto de vista de políticas de pessoal, seguindo as diretrizes ditadas pela Secretaria da Administração. Compete à URBEL prioritariamente a formulação e execução da política municipal de habitação, a gestão dos recursos do Fundo Municipal de habitação e a execução de programas para produção de moradias, bem como a execução de ações emergenciais no setor de habitação popular. Divide com a SUDECAP o setor de urbanização, respondendo no entanto pela chamada cidade informal, isto é, todo aquele setor urbano que cresce às margens da regulamentação legal, como vilas, favelas, assentamentos informais, invasões, etc., enquanto que á SUDECAP cabe a cidade formal. Possui 227 funcionários trabalhando na empresa, entre funcionários da casa (cerca de 155), pessoal admitindo através de recrutamento amplo os chamados cargos de confiança (cerca de 12) e terceirizados (cerca de 60). Entre o pessoal da casa estão os efetivos estáveis (cerca de 120), entre os quais incluem-se aqueles oriundos da extinta Ferrobel, e os novos consursados o concurso foirealizado em 1996 (cerca de 35), além daqueles cedidos a outros órgãos. O setor de Recursos Humanos está dividido em duas áreas: registro e controle (onde trabalham um supervisor e três assistentes) e desenvolvimento de pessoal (onde trabalham um supervisor, um assistente e um funcionário de suporte técnico).

5 Segundo o programa de reestruturação elaborado pela Fundação João Pinheiro, ligada ao Governo do estado de Minas Gerais, a Divisão de Recursos Humanos está subordinada à Diretoria Administrativa Financeira, e seu objetivo operacional é coordenar, acompanhar e executar as atividades relativas à administração e desenvolvimento de pessoal, bem como desempenhar ações referentes às relações funcionais e de promoção social dos empregados no âmbito da URBEL. O histórico do setor de Recursos Humanos iniciou-se de fato em 1993, quando o então gestor municipal resolveu conferir um papel especial à URBEL, atribuindo-lhe a execução de um terço das obras do orçamento participativo, que veio a se tornar a vedete da gestão, bem como a execução de diversos programas na área social. O ritmo dos trabalhos impôs, então, uma série de mudanças na estrutura da empresa incluindo um processo de terceirização de atividades sem precedentes. Até então os funcionários da empresa dividiam-se entre aqueles oriundos da FERROBEL, os que haviam feito sua entrada por nomeação na gestão 85/88 e, em menor número, alguns contratados via concurso realizado na gestão 89/92. Os funcionários da empresa, em sua maior parte com mais de 40 anos, estáveis e não comprometidos com a atividade da URBEL haviam desenvolvido uma cultura do serviço público e resistiram às mudanças. Com o propósito de vencer a rigidez da estrutura existente e responder às demandas da Prefeitura em relação à URBEL a presidência da empresa iniciou um enorme programa de terceirização que incluía as atividades -fins da companhia. A terceirização neste sentido representou inclusive uma estratégia de forçar os funcionários efetivos ao trabalho dinâmico que a nova realidade da empresa impunha. Isto criou uma série de problemas de convivência entre as diferentes culturas de funcionários existentes, agravada pelo fato de os terceirizados receberem salários mais altos. Com o propósito de reduzir este conflito o departamento de pessoal começou a transformar-se então no que hoje é a divisão de recursos humanos. O primeiro passo foi a criação de uma cultura de recursos humanos na empresa, uma vez que o departamento de pessoal era visto somente como um local onde desembocavam os problemas relativos à ausências, conflitos no trabalho, etc. As primeiras ações foram no sentido de revisar os benefícios (plano de saúde, vale alimentação), considerados bastante insatisfatórios. Algumas medidas de natureza estrutural forma tomadas e atingiram significadamente a gestão de recursos humanos: 1. A reestruturação da empresa, implicando na criação de uma identidade e de aumento do comprometimento dos funcionários, dentro do quadro de mudanças que a empresa apresentava. 2. Um plano de cargos, salários e carreiras que visa corrigir as disfunções oriundas da estrutura herdada da Ferrobel, bem como as disfunções oriundas do viés político que atravessa a instituição, como o cargo de assessor. Este plano foi elaborado pela FUNDEP em junho de 1996 e encontra-se em fase de aprovação. 3. Adotou-se o processo seletivo através de concurso público visando criar um quadro permanente na empresa que pudesse responder às demandas sem ter que recorrer à terceirizações, repondo os aposentados e oxigenando a empresa. Esse processo permitiu o surgimento das atividades destinadas a criar um ambiente de integração entra as duas culturas existentes. Para tanto os setor de recursos humanos assumiu uma posição de profissionalismo e neutralidade, procurando manter-se distante das questões políticas que atravessam a instituição. Uma pesquisa de opinião, montada para levantar as necessidades e expectativas dos funcionários em relação à empresa apontou para um caminho que superasse a visão dos trabalhadores enquanto funcionários, valorizando-os enquanto pessoas. A partir dessa percepção foi desencadeado um programa de educação ambiental extremamente variado, abrangendo desde atividades de treinamento, ciclo de palestras, cursos, divulgação interna de trabalhos, coleta seletiva de papel, etc. Os objetivos eram promover a melhoria da qualidade de vida e incentivar o aprofundamento dos conhecimentos. Na base do programa o pressuposto básico era a participação de todos. Essa participação se daria dentro de uma concepção holística visando integrar simultaneamente as crenças do funcionário/empresa/comunidade.

6 Com o apoio da presidência da empresa o setor de recursos humanos iniciou seu programa ecológico/cidadão com a adesão de praticamente todos os funcionários, ampliando seu espaço (inclusive físico) e seu prestígio na instituição. A partir dessa iniciativa outras surgiram, como uma parceria com a associação dos funcionários (que tinha por atribuição basicamente gerenciar ações trabalhistas contra a empresa), cuja intenção é implementar cursos de línguas, tai-chi-chuan, ginástica na empresa, etc. 4. Análise e Conclusões Desde a sua criação a URBEL serviu a diversos fins. O setor de produção de habitações populares e a possibilidade de distribuição de títulos de posse, pela sua própria natureza, permitiu em determinado momento o uso da instituição com claros propósitos clientelísticos (gestão 85/88). Extremamente dependente da priorização da política de habitação pela gestão municipal, quando isto não ocorreu a instituição foi totalmente esvaziada, perdendo a grande maioria dos seus quadros técnicos (gestão 89/92). E quando na última gestão municipal (93/97) as políticas sociais forma priorizadas, com o aporte de recursos e a introdução de formas mais democráticas de gestão incluindo-se aí o orçamento participativo e a criação de conselhos setoriais, dentro da idéia de controle social a instituição foi, sem nenhuma preparação prévia, designada para gerir a política habitacional da terceira maior cidade do país. Concomitantemente a este processo deu-se a criação do Conselho e Fundo Municipais de Habitação, conformando o Sistema Municipal de Habitação do qual a URBEL é o órgão gestor. A abertura de canais de participação popular incrementou a expressão das demandas até então contidas. Através do Orçamento, de ocupações de órgãos públicos, invasões de terrenos e outros meios informais, grupos de pressão de certa forma ajudaram a eleger a política de habitação popular e urbanização como uma das prioridades da administração que teve início em O orçamento da URBEL nesse período foi então decuplicado. No entanto a empresa que recebeu toda essa demanda encontrava-se totalmente desestruturada, com um organograma desequilibrado e, dada a sua transformação descuidada de FERROBEL em URBEL, em muitos aspectos irregular do ponto de vista legal. A trajetória do setor de recursos humanos na URBEL reflete as contradições vividas pela empresa. Despreparada para assumir as funções para as quais foi designada, a solução encontrada para responder com eficiência ao aumento da demanda foi um processo de terceirização que levou a empresa a uma situação muitas vezes paradoxal, chegando a ser obrigada a manter funcionários de braços cruzados enquanto simultaneamente terceirizava atividades fins. Nesse momento a empresa chegou a ter um número maior de terceirizados que de funcionários efetivos. Pressionada pelo aumento da demanda e atravessada por interesses políticos oriundos de seu estreito relacionado com associações comunitárias e lideranças provenientes de movimentos sociais diversos, foi obrigada a adaptarse às diretrizes e ao estilo da gestão municipal. Isto significou ter que conviver com circunstâncias extremamente conflituosas interna e extername nte, dada a natureza da administração, costurada através de composições políticas resultantes de alianças no período eleitoral. Como os cargos - chave na empresa são de natureza política, conflitos internos são inevitáveis, traduzindo muitas vezes conflitos partidários externos à atividade da empresa. O mesmo se dá no relacionamento com outros órgãos da administração com o qual a empresa tem de se relacionar necessariamente, como outras secretarias e, a nível intergovernamental, a COPASA, CEMIG, etc. Um plano operativo formulado em 1994 representou um primeiro passo no caminho da modernização da instituição, definindo novos procedimentos administrativos e as normas para o processo de contratação de serviços terceirizados. A criação de um departamento de recursos humanos tentou cumprir a missão de impedir a implosão da empresa, visto que os seus funcionários estavam dispostos a sabotá-la. Segundo relatos os próprios funcionários acionavam serviços de fiscalização semanalmente, denunciando irregularidades no trabalho. Chamados a trabalhar, resistiram, inclusive porque estavam despreparados e descomprometidos com os novos objetivos. Diferenças salariais em favor dos terceirizados eram freqüentemente mencionadas nas situações de

7 conflito. As duas culturas forçadas a coexistir, na verdade jamais conviveram. E as inovações metodológicas que fizeram da URBEL uma empresa bem sucedida na sua área de atuação foram implementadas de fato por pessoas que não eram funcionários da instituição. As respostas do setor de recursos humanos, nesse quadro de turbulência, variaram bastante. Por um lado o programa de reestruturação da empresa e o plano de cargos, salários e carreiras representam avanços reais em direção à modernização da empresa, e depois de sua implantação definitiva certamente oferecerão bons resultados. O plano de cargos, salários e carreiras vai permitir, além de uma revisão salarial, viabilizar, pela flexibilização das carreiras, a progressão vertical e horizontal dos funcionários (através da criação de várias funções dentro do mesmo cargo e vários níveis dentro da mesma função). Ao mesmo tempo o processo seletivo pretende constituirse numa alternativa ao processo de terceirização. Cabe acrescentar que a mudança no perfil da gestão municipal, mais pragmática e cuidadosa, também ajudou a frear aquele processo. Hoje o número de terceirizados não passa de 60, quando já foi superior a 200, no auge da gestão passada. Os funcionários terceirizados que entram hoje têm salário compatível com os funcionários da casa. Por outro lado, o programa de educação ambiental, destinado a cumprir uma função integradora, carece de uma estrutura consistente, sendo a sua temática bastante difusa e desvinculada do ambiente de trabalho. Um problema real, como o stress causado pelo trabalho em favelas e locais de risco não mereceu ainda uma resposta adequada. A parceria com a associação dos funcionários, uma aproximação que visa trabalhar aspectos de antecipadamente de conflitos, ainda é muito tímida. As unções clássicas dos departamentos de recursos humanos forma negligenciadas pela falta de uma política efetiva nessa área, limitando-se a palestras e cursos em torno de um discurso ecológico/holístico. Não há avaliação de desempenho (nem mesmo do terceirizado, o que permitiria um estudo comparativo), treinamento para a função, aproveitamento de estagiários ou programas de comunicação interna. O prestígio da área de recursos humanos tem sido, assim, falsamente medido pelo apoio da presidência ao programa de educação ambiental, quando na verdade, o setor continua com uma verba simbólica de 7.000,00 R$ anuais para treinamento, tendo que negociar cada despesa adicional e sendo freqüentemente alijado das decisões importantes (da definição das vagas do concurso, por exemplo). O objetivo buscado, no entanto acompanhando uma tendência atual tanto no setor público, quanto no privado é a descentralização da gestão de Recursos Humanos, transferindo-se as responsabilidades para as próprias diretorias às quais os funcionários estão subordinados. O setor de RH busca, assim, um papel mais estratégico na empresa (procurando por exemplo, inserir-se dentro do Núcleo de Planejamento, do qual está ausente). Ainda que incipiente, a busca de uma maior profissionalização, reduzindo-se a participação dos funcionários admitidos por recrutamento amplo no quadro de pessoal pode ser considerada uma tendência. A falta de consistência interna criada pelo fato de terceirizados assumirem as atividades fins da empresa criou um hiato de proporções assustadoras quando da última troca da gestão municipal e a conseqüente mudança na direção da empresa. Embora o discurso da gestão que se seguiu à gestão 93/97 fosse de continuidade administrativa todos os contratos de terceiros foram rescindidos, inclusive os de coordenação de projetos, o que implicou na paralisação de grande parte das atividades. No que concerne ao pessoal a URBEL retornou praticamente à situação em que estava antes de assumir o papel de destaque que teve na gestão anterior, embora as demandas continuem aumentando. Concluindo, pode-se afirmar que a confusa trajetória da instituição, ao sabor dos interesses do momento, foi marcada por mudanças sem qualquer tipo de visão de longo prazo, e essas mudanças tiveram significativos impactos na empresa, no seu corpo de funcionários e no próprio exercício de suas atividades. O setor de recursos humanos, estruturando-se nesse contexto, procurou oferecer respostas possíveis para suavizar estes impactos. A terceirização desordenada, ao invés de se constituir em alternativa de flexibilização da mão-de-obra para responder à flutuação da demanda constitui-se numa armadilha que, desarmada, quase paralisou a empresa. Se a necessidade de atender às demandas obrigou a contratação urgente de pessoal qualificado, por outro lado não houve a preocupação com programas de qualificação e treinamento dos funcionários efetivos para gerenciar

8 os projetos que estavam em andamento. A convocação dos aprovados no último concurso visa aparelhar a URBEL finalmente de um quadro próprio de funcionários engajados na atividade da empresa. O novo contexto da gestão local o desmonte da política nacional de habitação simultaneamente ao agravamento da questão social trouxe para o município demandas para as quais ele teve de dar respostas rápidas e para isso teve de reorganizar sua máquina administrativa. Este processo de modernização a toque de caixa evidenciou a realidade precária da gestão municipal. O caso da URBEL com seus paradoxos e aberrações é uma ilustração eloqüente da necessidade de uma modernização efetiva do setor público municipal. 5. Bibliografia Anais do Seminário Municipalização das Políticas Públicas. Rio de Janeiro: IBM/IPEA/ENAP, BONDUKI, Nabil (org.) Habitat: As Práticas Bem Sucedidas em Habitação...São Paulo: Studio Nobel, BRUNO, Lúcia (org.) Educação e Trabalho no Capitalismo Contemporâneo. São Paulo: Atlas, FISCHER, Tânia. Gestão Contemporânea: Cidades Estratégicas e Organizações Locais. Rio de Janeiro: Ed. Da FGV, GOUVEIA, Gilda Portugal. Burocracia e Elites Burocráticas no Brasil. São Paulo: Paulicéia, MUNIZ, Reynaldo Maia. Relaciones Intergubernamentales Y Politica de Medio Ambiente em Brasil: Madrid, Universidad Complutense, 1996 (tese de doutoramento). OSBORNE, D. e GAEBLER, T. Reinventando o Governo: Como o Espírito Empreendedor... Brasília: MH Comunicação, Plano Diretor da reforma do Estado. Brasília: Presidência da República/Câmara da Reforma do Estado, Revista do Serviço Público, Ano 47, V. 120 No. 3 Set-Dez 1996 Revista do Serviço Público, Ano 46, V. 119 No. 2/3 Mai-Dez 1995 Revista Del CLAD No. 1 Enero 1994 Seminário Internacional: Os desafios da Cidade Informal. Belo Horizonte: Cidade, 1995

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