Guia para a Formação de Analistas de Negócios

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1 1 Guia para a Formação de Analistas de Negócios Draft 0.9 (Release Candidate) Paulo F. Vasconcellos Jan-Fev/2009

2 2 Créditos & Débitos Este livro é liberado sob a licença Creative Commons :: Atribuição Uso Não-Comercial Compartilhamento pela mesma licença 2.5 (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/br/) Você pode: copiar, distribuir, exibir e executar a obra criar obras derivadas Sob as seguintes condições: Atribuição. Você deve dar crédito ao autor original, da forma especificada pelo autor ou licenciante. Uso Não-Comercial. Você não pode utilizar esta obra com finalidades comerciais. Compartilhamento pela mesma Licença. Se você alterar, transformar, ou criar outra obra com base nesta, você somente poderá distribuir a obra resultante sob uma licença idêntica a esta. Para cada novo uso ou distribuição, você deve deixar claro para outros os termos da licença desta obra. Qualquer uma destas condições podem ser renunciadas, desde que Você obtenha permissão do autor. Nada nesta licença impacta ou restringe os direitos morais do autor. Qualquer direito de uso legítimo (ou "fair use") concedido por lei, ou qualquer outro direito protegido pela legislação local, não são em hipótese alguma afetados pelo disposto acima. Este é um sumário para leigos da Licença Jurídica (na íntegra). ( )

3 Créditos & Débitos Outras informações Legais e sobre a Editora 3

4 4 Prefácio

5 Créditos & Débitos Índice 5

6 6

7 Introdução Capítulo 1 Introdução 7

8 8 Capítulo 1

9 9 Introdução Parte I O Analista de Negócios

10 10 Capítulo 1

11 O Analista de Negócios 11 Capítulo 2 O Analista de Negócios A função do analista de negócios (AN) existe há décadas. De maneira resumida, podemos dizer que é aquele profissional responsável por interagir com clientes e usuários para entender seus problemas e necessidades. Acontece que na maioria das vezes esse profissional acumula outra função. E esta é a sua principal responsabilidade: gerenciar o projeto, desenhar a solução, programar. Não raro, o processo de levantamento e entendimento dos requisitos de clientes e usuários é visto assim mesmo, como uma atividade secundária de um projeto. Porque o gerente, analista ou programador foi alocado ali para fazer outra coisa para criar e entregar uma solução. Houve um tempo em que a formação de analistas de sistemas contemplava de maneira satisfatória o estudo de métodos e práticas que auxiliavam no entendimento de problemas de negócio. No entanto, tanto o mercado quanto a academia começaram a privilegiar o domínio da solução, formando e contratando analistas-programadores. Não é arriscado dizer que a crescente dinâmica do mundo dos negócios e um certo imediatismo criaram essa distorção pouco lógica: equipes de tecnologia da informação (TI) estão repletas de gente preparada para o domínio da solução criar, modelar, programar, entregar e carentes de profissionais que realmente entendam o problema que precisa ser resolvido. Não por acaso, o alinhamento estratégico de TI com o negócio figura há tempos em listas de prioridades de diretores de informática, CIO's (Chief Information Office) e afins. Também não é por acaso que problemas com requisitos, com a participação dos usuários e com mudanças aparecem em todas as listas de problemas recorrentes em projetos mal sucedidos. Calma: não estou afirmando que a presença de um AN por si só promove o tal alinhamento estratégico e faz dos projetos de TI uma sequência de casos de sucesso. Depois dos gerentes de projetos, arquitetos, desenvolvedores ágeis e afins, não pretendo nomear o próximo superherói da nossa área. Mas tentarei convencê-lo, neste capítulo e no restante deste livro, que o AN pode ser sim um profissional muito importante em todas as organizações. Comparada a outras áreas de conhecimento que tratam do desenvolvimento de sistemas, a análise de negócios é uma das mais novas. Tão nova que podemos dizer que é uma área ainda em fase de definição1. O que não nos impede de traçar algumas linhas básicas visando a formação de analistas de negócios. Antes, porém, precisamos entender quem é o analista de negócios. Quais devem ser suas atribuições e quais habilidades ele precisa desenvolver. Esses são os temas deste primeiro capítulo. 1 Com pouco mais de 50 anos de idade, é claro que toda a área de desenvolvimento de sistemas (ou Engenharia de Software) ainda está em fase de definição. Mas, de todas as suas disciplinas, a análise de negócios é realmente a mais nova. E, talvez, a mais imatura.

12 12 Capítulo 2 A Análise de Negócios A análise de negócios é uma macrodisciplina que tem como principal objetivo o entendimento do negócio - seus problemas e oportunidades - e das necessidades, restrições e desejos de todas as partes interessadas2. Ela ainda é mais conhecida através das duas disciplinas que lhe dão forma: a Modelagem de Negócios e a Engenharia de Requisitos. Apesar de nascer e se desenvolver como uma parte da engenharia de software, veremos adiante que a análise de negócios não se limita a projetos para o desenvolvimento ou implantação de sistemas de informação. No contexto de um ou mais projetos, lançamos mão dos métodos e práticas que formam a análise de negócios para dominarmos o problema. Ou seja, para efetivamente entendermos as necessidades do negócio e de seus participantes. A motivação pode ser um problema que requer alterações em processos, políticas e sistemas. Mas também pode ser uma oportunidade de negócio, algo que igualmente gera requisitos de mudanças em diversas partes de uma organização. De qualquer maneira estamos tratando aqui de mudanças que, a princípio, serão implementadas na forma de projetos. Que não são, necessariamente, projetos de sistemas. A solução para um problema de negócio ou para aproveitamento de uma oportunidade pode se limitar ao redesenho de um processo, reestruturação de recursos ou alteração de políticas que não geram impacto em sistemas existentes nem demandam novos sistemas de informação. No entanto, dado o nível de informatização de empresas dos mais diversos ramos de atividade e portes, é de se esperar que a grande maioria das soluções encontradas gere mudanças em sistemas existentes ou requisitos para novos sistemas. Os negócios e seus processos estão sendo digitalizados. Por isso é difícil separar o analista de negócios de um projeto de software. Por isso este livro trata quase que exclusivamente de projetos para desenvolvimento ou implantação de sistemas de informação. É comum a apresentação da análise de negócios como uma função estratégica3. Apesar do trabalho ser predominantemente operacional. Ao participar ativamente do gerenciamento do portfólio de projetos e do gerenciamento do relacionamento com as unidades de negócios4, o AN assume relevância estratégica para a organização de TI. Como veremos no decorrer do livro, mesmo em projetos isolados um bom AN não ignora a estratégia da empresa. Ele sabe que um projeto, por menor que seja, tem ou deveria ter uma motivação estratégica. Ao cuidar para que todos os requisitos contribuam para a realização daqueles objetivos maiores, ele está na prática realizando o alinhamento estratégico de TI com o negócio. 2 Partes interessadas: tradução do termo stakeholder. 3 Por exemplo, um exagerado artigo da CIO Magazine recebeu o título Analistas de Negócios valem Ouro : 4 Posição defendida por Richard Wyatt-Haines em Align IT (Wiley, 2007). Ele chega a indicar o uso do termo Gerente de Relacionamentos ao invés de analista de negócios.

13 O Analista de Negócios 13 Já existe uma proposta de estrutura para o corpo de conhecimentos da análise de negócios, o BABoK (Business Analysis Body of Knowledge), do IIBA (International Institute of Business Analysis). Por vários motivos, explicados no tópico IIBA & BABoK abaixo, este livro não obedece essa estrutura. Este guia apresenta a análise de negócios em três partes: Entendendo o Negócio: título que visa dar sentido a modelagem de negócios. Aqui o AN conhecerá métodos e práticas para entender um negócio, suas motivações, estrutura, processos e regras. Não é possível um correto entendimento dos requisitos de usuários se não conhecemos seu negócio. E vice-versa. Entendendo o Usuário: nome alternativo para engenharia de requisitos. O conjunto de métodos e práticas que o AN pode utilizar para desenvolver e gerenciar requisitos as necessidades, desejos e restrições de usuários e do negócio. Viabilizando o Projeto: o AN auxilia unidades de negócios e a área de TI na viabilização de projetos. Esta terceira parte apresenta o que o AN deve aprender para viabilizar, obter financiamento e vender um projeto.

14 14 Capítulo 2 IIBA & BABoK Em 2003 foi fundado o IIBA em Toronto, Canadá. Seguindo os moldes do PMI, Project Management Institute, promete fazer pela análise de negócios o que este fez pelo gerenciamento de projetos: buscar o reconhecimento e divulgação da profissão e desenvolver e manter padrões para a prática da análise de negócios e para a certificação de seus praticantes. No centro desses objetivos está o principal produto do instituto: o corpo de conhecimentos da análise de negócios, ou BABoK. Seu primeiro draft, estranhamente numerado como 1.4, foi publicado em outubro de A versão disponível para download gratuito no momento da publicação deste livro, ainda um draft, é a Produto do trabalho de dezenas de colaboradores, dentre eles renomados metodologistas como Scott Ambler6, o BABoK é estruturado em 6 disciplinas, ou áreas de conhecimento (KA Knowledge Areas). Abaixo uma breve apresentação de cada uma delas, de acordo com documento publicado pelo IIBA em Figura 1 - As 6 disciplinas do BABoK The Business Analysis Profession, apresentação elaborada por Kevin Brennan, vice-presidente do IIBA, em setembro de 2007.

15 15 O Analista de Negócios Disciplina Propósito Planejamento da Análise de Negócios Determinar o que precisa ser feito. Análise da Organização Entender o problema de negócio e o escopo das possíveis soluções. Elicitação Encontrar as reais necessidades das partes interessadas. Análise de Requisitos Descrever características e qualidades da solução que deve satisfazer as necessidades das partes interessadas. Avaliação e Validação da Solução Determinar se a solução é correta para as partes interessadas. Gerenciamento e Garantir que as partes interessadas concordam com as necessidades Comunicação dos Requisitos que serão satisfeitas. A princípio não há nada de errado com a estrutura acima. O nome das disciplinas e respectivos propósitos parecem cobrir tudo o que é necessário para uma eficaz análise de negócios. Porém, uma análise mais detalhada do BABoK revela algumas surpresas. A principal delas: a modelagem de negócios é sumariamente ignorada! Revirei tanto a versão 1.6 quanto a versão 2.0, que foi temporariamente disponibilizada para revisão pública, e pouquíssimo encontrei sobre modelagem de negócios. Na versão 1.6 o termo aparece apenas como sendo uma das habilidades que um arquiteto de negócios deve desenvolver. Na versão 2.0 a modelagem de negócios surge durante a apresentação da técnica modelagem de processos (6.15). O problema começa com o número aí: a técnica faz parte da disciplina análise de requisitos!? O problema aumenta quando o BABoK registra que BPMN é a notação mais amplamente aceita para a modelagem de negócios 8. BPMN, de Business Process Modeling Notation, atende, como o próprio nome indica, apenas a modelagem de processos de negócios. A modelagem de negócios, como veremos na segunda parte do livro, é muito mais que isso. Também é questionável a afirmação de que esta seria a notação mais amplamente aceita. É a notação da moda, sem dúvida, mas será realmente a mais aceita? Infelizmente o BABoK não indica fontes que sustentem a afirmação. Voltarei ao tema na segunda parte deste livro, que trata da modelagem de negócios. O que interessa aqui é notar que o BABoK parece cometer uma grave omissão. Por mais de um ano tentei contatá-los, sem sucesso. Minha pergunta: se não é o AN quem faz a modelagem de negócios, então quem é? É visível que boa parte do BABoK trata exclusivamente da engenharia de requisitos. De maneira adequada, diga-se de passagem. Mas é cambeta por desconsiderar técnicas e métodos que nos auxiliam no entendimento do negócio. Desconheço fato mais contundente que prove o quanto a disciplina modelagem de negócios é mal compreendida. Espero que a segunda parte deste livro comprove minhas considerações. Antes precisamos conhecer melhor o tal Analista de Negócios. 8 BABoK version 2.0 Draft for Public Review. IIBA (2008).

16 16 Capítulo 2 Definindo o Analista de Negócios O AN é o profissional responsável pelo entendimento, avaliação e comunicação das necessidades de um negócio e suas partes interessadas. Desta forma ele colabora com a definição de uma solução para determinado problema de negócio. TI e as áreas de negócios vivem em um conflito que parece eterno e tem uma origem muito bem identificada: a dificuldade de comunicação. Seus vocabulários são muito diferentes. O cenário piora quando TI desconhece ou não mostra comprometimento com os reais objetivos do negócio. De uns tempos para cá, algumas empresas forçaram a aproximação de diretores e gerentes de TI com o negócio. Enquanto um relativo sucesso foi obtido no relacionamento entre membros do alto escalão, na parte operacional os sérios problemas de comunicação persistiram. Entra o analista de negócios. Este profissional deve atuar como uma ponte entre o negócio e TI. Dominando os dois vocabulários, deve eliminar, principalmente, os sérios problemas de comunicação. Mas esta definição parece fazer do AN um tradutor ou intérprete, o que não é verdade. Voltemos à definição do primeiro parágrafo acima. Temos três verbos ali: Entender, Avaliar e Comunicar. É hora de detalhar o significado de cada um deles: Entender: o AN entende o negócio seus problemas e oportunidades, e também as necessidades e restrições de todas as partes interessadas, o que inclui toda a equipe técnica, além de clientes, patrocinadores e usuários. Essa compreensão é ampla, o que confere ao AN uma perspectiva única. Enquanto áreas de negócios e TI observam e cuidam de seus respectivos lados e interesses, o AN vislumbra os dois lados da moeda que é única. Avaliar: sendo assim o AN tem condições de efetuar uma isenta e clara avaliação dos problemas e / ou oportunidades e das soluções apresentadas. Sua avaliação, que sempre é executada com representantes dos dois lados, deve guiar a seleção da melhor solução, ou da mais viável. Comunicar: durante todo o processo de entendimento e avaliação que, diga-se de passagem, podem ter praticamente a mesma duração do projeto, o AN se comunica de forma constante com todas as partes interessadas. Em dado momento, questionando e estudando. Em outros, avaliando e negociando. O AN é uma espécie de hub, um concentrador de comunicações. O risco de virar um gargalo para os projetos é grande. Mas este é assunto para outro momento.

17 O Analista de Negócios 17 Uma Profissão, Vários Nomes Por antiga que seja a demanda, a profissão AN é relativamente nova. Por isso ainda vemos vários nomes sendo utilizados para referenciar o mesmo profissional. O nome também pode indicar algum tipo de especialização. Mas, de maneira geral, todos podem ser chamados de Analistas de Negócios. A lista abaixo apresenta alguns dos termos mais comuns utilizados atualmente: Analista de Requisitos: como o próprio nome indica, se limita ao levantamento, desenvolvimento e, em alguns casos, ao gerenciamento de requisitos. Analista de Processos: função que pega carona na onda BPM (Business Process Management). Especializa-se na análise e desenho de processos de negócios. Multiplicadores: termo que indica claramente a responsabilidade de aprender (sistemas, com TI) e repassar o conhecimento, multiplicá-lo entre as áreas usuárias. A via de retorno, do negócio para TI, existe mas parece ser secundária. Product Owner: ou Dono do Produto, termo cunhado no método ágil para gerenciamento de projetos Scrum. É o profissional que define requisitos e prioridades e gerencia o Product Backlog, ou seja, a relação de tudo o que precisa ser entregue pelo projeto. Outros termos, relativamente estranhos, são utilizados em algumas empresas brasileiras para identificar o profissional AN ou seu departamento. Ponto Focal e Departamento de Tecnologia do Negócio são 2 deles. No primeiro caso vê-se nitidamente a tentativa de posicionar o AN como a ligação entre usuários e a área de TI. De certa forma aproxima-se com a sugestão de Richard Wyatt-Haines citada anteriormente: Gerentes de Relacionamento, ao invés de analistas de negócios. O RUP (Rational Unified Process), famoso por sugerir algumas dezenas de papéis em equipes de desenvolvimento, tem vários nomes para o AN: Business-Process Analyst, Business Designer e UseCase Specifier. Mas ele não lista o termo Analista de Negócios9. No entanto, com a mídia e principalmente o IIBA promovendo o nome Analista de Negócios, é fácil supor que este será o termo mais comumente aceito. Mesmo que suas responsabilidades e habilidades permaneçam nebulosas por um certo tempo. Independente do nome, afinal, como se dá a formação de analistas de negócios, ou de requisitos, processos...? 9 The Rational Unified Process An Introduction (Second Edition). Philippe Kruchten. Addison-Wesley (2000).

18 18 Capítulo 2 Formando Analistas de Negócios Ainda não existem cursos técnicos ou de graduação que tratem exclusivamente da formação de analistas de negócios. A exemplo do que ocorre com gerentes de projetos, talvez esses cursos nem venham a existir. Ou melhor, existirão na forma de cursos de extensão, pós-graduação ou especialização. Tendo em vista os cursos regulares oferecidos atualmente, aquele cujo currículo mais se aproxima da profissão é conhecido no Brasil como Sistemas de Informação. No entanto, como colocado anteriormente, os currículos vigentes dão enorme ênfase ao domínio da solução: estudantes aprendem lógica e programação, modelagem de sistemas e até noções de gerenciamento de projetos. Mas pouco ou nada veem sobre o entendimento do negócio, clientes e usuários ou seja, o conhecimento de métodos e práticas que levam ao domínio do problema. Nem sempre foi assim. Cursos e publicações voltadas para os analistas de sistemas, em um passado não muito remoto, se preocupavam mais com a definição do problema a ser resolvido. Não parece ser coincidência que tais temas tenham evaporado tão logo o mercado sinalizou com forte demanda por analistas-programadores. Ao interpretar etapas da análise de sistemas como atividades que agregavam pouco ou nenhum valor aos projetos de desenvolvimento, a solução descoberta foi a simples eliminação dessas fases. Não são raros os depoimentos de analistas que, tão logo alocados em um projeto, devem gerar código. Por isso não me surpreendo quando pesquisas indicam que cerca de 70% de nossos projetos falham atrasam, custam mais ou simplesmente são cancelados. Surpresa, dado o cenário atual, seriam 70% de projetos de sucesso. Mas... retornemos ao tema central deste tópico. Por sua atuação muito próxima ou mesmo subordinada a área de TI, espera-se que o AN tenha uma formação técnica. Noções básicas de lógica, modelagem de dados e sistemas e até mesmo de alguma linguagem de programação dão considerável estofo para um AN. Mas isso não deveria ser visto como um pré-requisito. E, felizmente, o mercado parece estar vendo desta maneira. Empresas estão empregando administradores de empresas, contadores e até publicitários como analistas de negócios. Se a ausência de um background técnico é sentida, por outro lado esses profissionais levam para as empresas pontos de vista e conhecimentos novos, diferentes daqueles que predominam em uma organização de TI. No final das contas, é tudo uma questão de equilíbrio. Aqueles com formação técnica deverão desenvolver conhecimentos sobre administração e contabilidade, por exemplo. Enquanto isso, os demais AN's deverão conhecer um pouco mais sobre sistemas, arquitetura de aplicações etc. Este livro recomenda que um AN nunca atue sozinho, em nenhuma situação. Ele sempre é acompanhado de outro analista. Sendo assim, é fácil compor uma dupla com um profissional com formação de TI e outro de outra área qualquer. Além da troca de conhecimentos, do aprendizado conjunto, a dupla oferece ao projeto perspectivas totalmente complementares. Mas, afinal, qual é a formação de um analista de negócios? Quais habilidades ele deve desenvolver?

19 O Analista de Negócios 19 Habilidades Não está no escopo deste livro o estudo das habilidades sociais que devem ser desenvolvidas por um AN. Apesar de não fazer parte do time que acha que este tipo de habilidade é inata e ponto, devo confessar minha total incapacidade de repassar esse tipo de conhecimento. Claro, no decorrer do livro não hesitarei em apresentar alguma dica, quando considerá-la realmente válida. Mas, definitivamente, não sei falar muito sobre liderança, negociação, postura, meditação e levitação. Me limitarei a apresentar uma breve lista de habilidades sociais mais importantes que um AN deve demonstrar. Depois, de maneira menos escorregadia, tratarei das habilidades técnicas, estas sim o foco deste trabalho. Habilidades Sociais Em inglês elas são chamadas de soft skills. É reconhecido que sua transferência, na forma de cursos de treinamento e principalmente de livros, é um tanto mais complicada. Enquanto algumas pessoas apresentam grande facilidade para assimilá-las, outras simplesmente manifestam barreiras que parecem intransponíveis. Tomemos como exemplo o ato de falar em público. Todos conhecemos diversas pessoas que tem verdadeiro pavor de subir em um palco e se pronunciar para um grupo de pessoas. Se este é o seu caso, comece a ficar preocupado: um AN deve falar em público em diversas ocasiões, facilitando sessões de workshop ou apresentando alternativas de soluções. Já vimos, a comunicação é uma das principais responsabilidades de um AN. A facilidade de comunicação, em qualquer meio, é uma das principais habilidades soft que ele deve desenvolver. O que podemos afirmar é que, mais que treinamentos e miraculosas técnicas para destravamento total, é a prática constante que lapida nossas habilidades sociais. A menos que você tenha algum trauma (trava) realmente sério, considere a prática frequente e as críticas de seus colegas como suas principais fontes de aprendizado de habilidades soft. A lista abaixo destaca as principais habilidades sociais que um AN deve desenvolver: Aprendizado: um bom AN aprende rápido. E aprende direito. Sabe identificar as fontes mais ricas e eficazes e extrair delas todo conhecimento necessário. O AN tem o hábito de ler e de estudar. Quando confrontado com um novo negócio ou cenário, não hesita em disparar um processo de pesquisa. Em tempos de Internet e principalmente de Google, o bom AN sabe que não existem muitos impedimentos ao seu estudo. O AN não tem medo de perguntar. E sabe que nada é óbvio quando se trata de negócios e sistemas de informação. Entende que pode ser confundido com um chato de vez em quando, mas que isso faz parte de seu trabalho. E faz perguntas e mais perguntas, como uma criança de 3 anos de idade. O AN também sabe que o conhecimento tácito, aquele que está na cabeça das pessoas, pode ser só uma parte do que ele precisa. Por isso ele também aprende ao ler documentos, diagramas, sistemas e outros diversos tipos de conhecimento explícito. Comunicação: o AN é um exímio comunicador. Conversando, escrevendo, apresentando e facilitando eventos não importa o meio ou o público. Se o principal problema que o AN veio resolver é de comunicação entre áreas de negócios e TI, é simplesmente o cúmulo do absurdo imaginar um AN que não saiba se comunicar

20 20 Capítulo 2 muito bem. O que não pode significar que aquele tímido ou aquele relaxado não podem se transformar em excelentes AN's. Todo mundo, em todas as profissões, um dia teve que começar. Quando bem guiados, tímidos, relaxados e afins saberão driblar suas limitações. Um aspecto particularmente importante é a comunicação do AN com a equipe técnica. Ele precisará ensinar alguns conceitos e termos de negócio para coordenadores e desenvolvedores. Saber ensinar também deve fazer parte do currículo do analista de negócios. Negociação: não basta se comunicar bem, o AN deve negociar bem. Em diversos momentos de um projeto isso é quase tudo o que ele estará fazendo: negociando o escopo com usuários e desenvolvedores, combinando prazos, avaliando mudanças. Como bom negociador, o AN elimina ou reduz atritos e ruídos. Sua capacidade de negociação pode ser especialmente exigida quando a viabilização de um projeto estiver sob sua responsabilidade. A obtenção de apoio da alta direção, os acertos com o patrocinador, a revisão de prioridades com a organização de TI tudo isso é negociação. Pensamento Sistêmico: habilidade que em algumas rodas é chamada de (ante)visão do jogador de xadrez e em outras de sexto sentido. Falando sério, esta é a famosa Quinta Disciplina de Peter Senge10, que para o AN tem dois significados fundamentais: i) ver inter-relacionamentos, em vez de cadeias lineares de causa-efeito; e ii) ver os processos de mudança, em vez de simples fotos instantâneas. O AN entende que durante um projeto o negócio continua vivo e que, desta forma, segue sujeito e gerador dos mais diversos tipos de mudanças. E entende que o próprio projeto é uma mudança, o que o leva a desenvolver uma ampla visão de todos os impactos que podem ser gerados por ele. Capacidade de Síntese: o AN deve ser capaz de, a partir de informações diferentes oriundas dos mais diversos lugares, gerar um todo que seja coerente. Ele sabe destacar aquilo que é realmente fundamental em determinado contexto e, o mais importante, compilar dados e informações de forma a gerar um conjunto íntegro, alinhado e factível. Quando falamos de modelagem de negócio estamos falando de simplificação. O bom AN sabe que um bom modelo de negócio se limita aquilo que é realmente necessário para um projeto. Já na engenharia de requisitos, no entendimento dos usuários, o AN busca a uniformização e organização de todos os dados e informações desenvolvidas. É assim que ele demonstra sua capacidade de síntese. Visão Crítica e Criativa: o bom AN sabe que não pode se limitar aos requisitos apresentados pelos usuários. Isso porque ele entende que os requisitos, logo que surgem, carecem de desenvolvimento, de amadurecimento. Por isso apresenta críticas e novas sugestões, debatendo-as com usuários e desenvolvedores. 10 A Quinta Disciplina, Peter M. Senge. Editora Best Seller (2000).

21 O Analista de Negócios 21 Habilidades Técnicas Também conhecidas como hard skills, em inglês. É o tipo de conhecimento mais fácil de ser transferido, tanto em processos de socialização (treinamento, por exemplo), quanto em processos de internalização (a partir de livros, apostilas e afins). No decorrer deste livro apresentarei diversas técnicas, ferramentas e métodos que devem formar a base de habilidades técnicas de um analista de negócios. Neste momento me limitarei a listar e descrever brevemente as principais habilidades hard que um AN deve desenvolver. Vamos a elas: Modelagem: é a capacidade de gerar abstrações de algo que existe no mundo real. Uma habilidade que também pode ser apresentada como Pensamento Visual11. Do AN será cobrado, principalmente, a capacidade de gerar modelos de negócios. Mas é importante que ele também saiba gerar outros modelos. Abaixo uma lista com os mais importantes: Modelagem de Negócios: representação dos aspectos mais importantes de um negócio em determinado contexto, determinado projeto. Aqui o AN entende que menos é mais. Negócios são complexos por natureza. Um modelo de negócio não tenta reproduzir todos os detalhes, pelo contrário. Ele se limita ao que é estritamente fundamental para entender o negócio e comunicar tal entendimento. Como a modelagem de negócios é muito mal compreendida (e mal falada), vale a pena adiantar aqui que Balanced Scorecards e Mapas Estratégicos, por exemplo, podem fazer parte de um modelo de negócio. Modelagem de Dados: dados e informações são recursos de uma empresa. Consequentemente, podem fazer parte de um modelo de negócios. Mas aqui o AN entende que existem regras e padrões específicos para a modelagem de dados, baseados principalmente nas teorias da modelagem Entidade-Relacionamento e modelagem multidimensional. Modelagem de Sistemas: claro, não é muito recomendado que um AN seja convocado para desenvolver um modelo de sistema. Mas saber ler um modelo de sistema pode ser necessário, particularmente nas interações com a equipe de desenvolvimento. Noções básicas de modelagem, particularmente aquela orientada a objetos, são necessárias. O conhecimento do padrão de facto para modelagem de sistemas, a UML (Unified Modeling Language), também. Cabe adiantar que sugiro a utilização desta mesma linguagem para a geração de vários diagramas que podem compor o modelo de negócios. Prototipação: porque protótipos são modelos. O AN deve conseguir gerar desenhos que representem idéias. Protótipos de interfaces talvez sejam os mais exigidos, mas não são os únicos. O desenho de Storyboards que representem navegações entre telas ou a simulação de um trecho de um processo de negócio também é uma habilidade que o AN deve assimilar. 11 O termo Pensamento Visual é sugerido, por exemplo, por Dan Roam no livro The Back of the Napkin Solving Problems and Selling Ideas with Pictures, Portfolio (2008).

22 22 Capítulo 2 Engenharia de Requisitos: tentei encontrar outro nome para esta habilidade mas não aparaceu nenhum melhor que este. Engenharia de Requisitos compreende um vasto conjunto de habilidades hard que um AN deve dominar. As principais são: Técnicas para o Desenvolvimento de Requisitos: entrevistas, sessões JAD (Joint Application Development), workshops, engenharia reversa, observação ativa e passiva, pesquisas e outras. O AN tem a sua disposição um leque de alternativas para efetivamente entender o usuário, suas necessidades e restrições. Cada projeto ou usuário pode requerer o uso de uma ou outra técnica. É importante que o AN demonstre versatilidade e agilidade para escolher as técnicas mais apropriadas. Especificação e Estruturação da Voz do Usuário 12: o usuário fala muita coisa, pede outro tanto. Em conversas ou documentos ele mistura requisitos, regras de negócios, definições de dados, requisitos de interface e mais um sem número de informações. Ele não precisa saber distinguir uma regra de um requisito, por exemplo. Essa responsabilidade é exclusiva do AN. Saber organizar a voz do usuário é uma das habilidades mais caras que um analista deve apresentar. Diretamente relacionada com uma habilidade soft citada anteriormente, a capacidade de síntese. Aqui falamos exclusivamente da porção hard deste trabalho, que demanda o domínio de técnicas e ferramentas que viabilizam a especificação e estruturação de requisitos e demais informações aprendidas. Redação de Casos de Uso: um documento criado especificamente para facilitar a descoberta e descrição dos requisitos funcionais de um sistema. Durante o desenvolvimento deste trabalho fui surpreendido com o tamanho da confusão que existe em torno desta técnica que, a princípio, deveria ser muito simples. Casos de uso foram inventados por Ivar Jacobson13 no final da década de 1960, para entender melhor os requisitos de um sistema de telecomunicações. A técnica ganhou público quando foi incorporada à linguagem de modelagem UML. Infelizmente, ganhou público e um show de desinformação. Preparação e Execução de Testes: porque o AN é a última pessoa que testa uma aplicação antes do usuário final. A preparação acontece quase que simultaneamente ao registro dos requisitos, através da redação de casos de testes, por exemplo. Aqui o AN fixa todos os critérios de aceite, indicando para a equipe de desenvolvimento todos os testes que executará quando receber a aplicação. São testes do tipo caixapreta, ou seja, visam exclusivamente validar a conformidade da aplicação em relação aos requisitos apresentados. Viabilização da Solução: além das habilidades sociais necessárias para a viabilização de um projeto, como comunicação e negociação por exemplo, o AN também deve dominar habilidades técnicas com tal fim. Merecem destaque: redação de documentos de visão ou propostas técnicas; elaboração de apresentações; facilitação de workshops; matemática financeira; e gerenciamento de portfólios. 12 Termo utilizado originalmente por Karl Wiegers em Software Requirements, Microsoft Press (1999). 13

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