PROGRAMAS DE QUALIDADE SEIS SIGMA CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS DO MODELO DMAIC E DFSS

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1 PROGRAMAS DE QUALIDADE SEIS SIGMA CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS DO MODELO DMAIC E DFSS Resumo Denise Kaufman Rechulski 1 Marly Monteiro de Carvalho 2 Atualmente verifica-se uma grande atenção das empresas com a questão da gestão da qualidade.cada vez mais a gestão da qualidade está sendo considerado como um fator decisivo para a melhoria não só da performance como da sobrevivência da própria empresa no mercado. Em busca da qualidade total, as empresas tentam aperfeiçoar seus processos, seus produtos e acima de tudo satisfazer seus clientes. Um modelo de gestão de qualidade que está sendo amplamente utilizado é o Programa Seis Sigma, desenvolvido na década de 80, e que já foi implementado em grandes companhias em todo o mundo. Este programa possui duas vertentes, o DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve e Control) que lida com a qualidade em processos e o DFSS (Design for Six Sigma) que lida com a qualidade em projeto de produtos/serviços. Neste projeto de iniciação científica pretende-se explorar as singularidades do DFSS, comparando este modelo ao modelo mais difundido de Programa Seis Sigma conhecido como DMAIC. Faz-se ainda uma analise comparativa do DFSS com os modelos de desenvolvimento de produto denominados tradicionais, apenas para diferenciá-los. Utilizamos como principal referência dos modelos tradicionais aquele proposto por Pugh (1991). A metodologia utilizada para análise e comparação dos modelos foi o estudo de múltiplos casos. Palavras-Chave: Desenvolvimento de Produtos; Seis Sigma;, DMAIC e DFSS Abstract Currently, it is verified a great attention of the companies on the quality managment issue. More and more the quality managment is been considerated as a decisive factor to the improvment not only of the performance, but also of the survival of the company its self in the market. Looking for full quality, the enterprises try to improve their processes products and more than anything, to satisfy theis clients. A quality managment model widely used is the Six Sigma Program, developed at the decade of the 1980s, and wich was already implemented in large companies all over the world. This program has two slopes, the DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve e Control), wich deals with the quality at processes, and the DFSS (Design For Six Sigma) wich handles with the quality at products/services projects In this Scientific Initiation project, it is intention to explore the singularities of the DFSS, comparing this model with the most disseminated model of the Six Sigma Program, known as DMAIC. It is made a comparative analysis between DFSS and other traditional product development models, only to differentiate them. We used as main 1 : Bolsista do CNPq/PIBIC 2002/ :Professora do Departamento de Engenharia de Produção da EPUSP

2 reference to the traditional models the one proposed by Pugh (1991). The methodology use to the analysis and comparison of the models was the study of multiples cases. Key words: Product Design; Six Sigma; DMAIC and DFSS. 1. Introdução Este projeto de iniciação científica teve como objetivo a discussão de conceitos e métodos adotados nos diferentes Modelos de Programas Seis Sigma, particularmente as metodologias DMAIC e DFSS. Realizando um estudo destes dois modelos, avaliando as características, bem como as principais vantagens e desvantagens dos mesmos. Dado que o DFSS é um modelo utilizado para projetar produtos e serviços, julgou-se também necessário analisa-lo a luz de outros modelos de desenvolvimento de produto disponíveis na literatura. Após o estudo bibliográfico e a análise comparativa, foram realizados estudos de caso em empresas com vistas a verificar de que modo esses programas são implantados e adotados nas mesmas. Foram identificadas as principais diferenças entre os programas e as recomendações para a implementação das mesmas. 2. Materiais e Métodos Este trabalho consistiu de, basicamente, três etapas. Na primeira etapa, foram realizados a revisão bibliográfica e o levantamento de informações a respeito dos Modelos de Programas Seis Sigma, DMAIC e DFSS, identificando aspectos comuns e diferenças entre os mesmos. Foi feito também o levantamento bibliográfico referente aos modelos de desenvolvimento de produtos e então feita a análise comparativa com o DFSS. A segunda etapa do trabalho consistiu na seleção das empresas a serem utilizadas para os estudos de caso, além da elaboração do roteiro da entrevista, que encontra-se em anexo a este relatório. O roteiro de entrevista, contou com questões dissertativas e questões de múltiplas escolhas, tentando englobar as principais características do Programa Seis Sigma e sendo o mais abrangente possível. Já a seleção das empresas, se baseou em dois critérios, quais sejam: histórico na implementação do Seis Sigma e porte da empresa. Primeiramente, foram selecionadas empresas pioneiras na implementação de programas de qualidade. Para isso foi realizada uma pesquisa em sites da área a fim de localizar empresas que implementaram o Programa Seis Sigma, e a partir disso verificou-se qual o período de sua implantação. O segundo critério utilizado foi a seleção de empresas de médio e/ ou grande porte que pudessem estar contribuindo para a pesquisa com dados significativos. A pesquisa realizada resultou na seleção das seguintes empresas para elaboração dos estudos de caso: GE Plastics, Citibank e Multibrás S/A Eletrodomésticos. 1219

3 Finalmente, a terceira etapa do trabalho consistiu na realização dos estudos de caso nas empresas, que se baseou em entrevistas com pessoas ligadas à área de qualidade nas empresas, e na análise dos casos realizados através da comparação entre os mesmos, identificando as principais características de cada metodologia. 3. Resultados O Programa Seis Sigma surgiu na década de 80 na companhia americana Motorola,,como uma tentativa de melhoria da qualidade. Através do Seis Sigma pôde se perceber claramente as medidas a serem tomadas na empresa, incluindo os esforços humanos em reduzir variações em todos os processos, como os de manufatura e os administrativos, entre outros. A razão do nome sigma vem de uma medida estatística relacionada com a capacidade dos processos, ou seja, a habilidade de produzir produtos, ou unidades, ou partes não defeituosas. Quando são necessárias especificações equivalentes à Seis Sigma, o resultado é perto de zero defeitos. Ou seja, se o processo aceitar uma variação de Seis Sigma, então 99,99966 por cento das unidades estarão dentro dos limites das especificações, ou seja, não haverá mais que 3,4 defeitos por milhão de oportunidades para que os defeitos apareçam (DMPO). Níveis de sigma mais elevados correspondem a produtos com melhor qualidade ou menos clientes insatisfeitos e é uma medida de como está ocorrendo a performance da operação. Sinais significativos de sucesso da Motorola ficaram rapidamente aparentes. De fato, de 1987 a 1997, a Motorola conseguiu um crescimento de cinco vezes nas vendas com lucros subindo perto de 20 por cento ao ano, acumulando economias de 14 bilhões de dólares e suas ações tiveram um crescimento anual de 21,3 por cento. (KLEFSJO, 2001; WIKLUND, 2001; EDGEMAN, 2001). A partir de então, outras companhias ficaram interessadas no programa e mais companhias sucessivamente foram capazes de mostrar bons resultados, como a General Electric que economizou mais de 1 bilhão de dólares no espaço de 2 anos. A metodologia Seis sigma tem como objetivo analisar as causas originais dos problemas no processo e solucionar estes problemas através da ligação das saídas do processo às necessidades do mercado. Torna-se uma estratégia para o aumento da competitividade através da melhoria da qualidade, com ênfase na aplicação de intenso ferramental estatístico para a eliminação dos defeitos. Este programa tem foco em processos, não em produtos; sendo que a qualidade do produto é melhorada por meio da melhoria no processo, nenhuma mudança é feita no produto. Toda esta melhoria é feita com o alinhamento da organização com o seu respectivo mercado e promovendo melhorias dos processos críticos. Ou seja, fazer com que os produtos e serviços estejam de acordo com as especificações do consumidor, reduzindo drasticamente a variação do processo. O Programa Seis Sigma visa prevenir a ocorrência de defeitos ao invés de tentar detectá-los e corrigi-los. Então deve ser baseado na estratégia corporativa e deve ser auxiliado pelo marketing, pela qualidade e pelas finanças, havendo um forte 1220

4 alinhamento à estratégia global da empresa, não se restringindo somente a área de qualidade. Pode ser utilizado por todos: clientes, empregados, acionistas e fornecedores. Apesar de Seis Sigma ser uma medida de defeitos na manufatura, algumas companhias estenderam este conceito para a análise da satisfação do cliente. Muitas facetas dos negócios, como o serviço ao consumidor, os produtos e os serviços de entrega, a qualidade do produto, têm impacto sobre a satisfação do cliente e por isso se torna tão difícil alcançar um nível Seis Sigma nesta área. O conceito de zero defeitos pode ser aplicado para qualquer companhia, não importando a quantidade de clientes, pois se utiliza a porcentagem que fica fora dos limites. No entanto, a simplificação de processos é essencial para reduzir o número de defeitos e para aumentar a satisfação do cliente. O uso da análise Seis Sigma permite a comparação de produtos e serviços com uma complexidade variável através de uma base comum. (DE FEO, 2001). A metodologia Seis Sigma, além de ser utilizada com clientes externos à empresa, também pode ser aplicada para a análise da satisfação do consumidor interno. E estes resultados ajudarão na geração de um método para a medição das melhorias dos processos internos que irá refletir na melhora da satisfação do cliente externo. (BEHARA, 1994; FONTENOT, 1995; GRESHAM, 1995). Pode-se perceber que, mesmo que o conteúdo do Programa Seis Sigma seja consistente para uma determinada companhia, o seu conteúdo pode variar de empresa para empresa. No entanto, existem alguns aspectos que são fundamentais para o sucesso da implementação do programa, tais como: é uma metodologia que deve ser implantada de cima para baixo, é uma metodologia de implantação altamente disciplinada, é uma metodologia orientada pela informação e mostra claramente as várias ferramentas estatísticas de decisão que são utilizadas A metodologia DMAIC O Programa Seis Sigma visa o aperfeiçoamento do processo através da seleção correta dos processos que possam ser melhorados e das pessoas a serem treinadas, relacionando as técnicas estatísticas com as ferramentas da qualidade. A metodologia DMAIC (Define, Mesure, Analyse, Improve, Control) é uma versão do Seis Sigma para processos e é baseada na ISO 9000 e no TQM. Está baseada amplamente no uso de ferramental estatístico, integrando várias ferramentas tradicionais de controle da qualidade em cinco fases bem definidas: Definição: são escolhidos processos chaves que afetam muito as expectativas do consumidor e cujos desempenhos podem comprometer profundamente o alcance das metas estratégicas. São identificadas etapas desse processo, qual é o produto desse processo, quem é o cliente e quais suas expectativas. Medição: execução do mapa de processo, elaboração da matriz de causa e efeito. São escolhidos os processos a serem melhorados, avalia-se a habilidade dos processos atuais de fornecer os produtos de acordo com as exigências. Ao final desta fase, tem-se uma etapa crítica do processo e uma seleção de variáveis do processo a serem mais bem analisadas. 1221

5 Análise: os dados atuais do processo são analisados para se determinar o desempenho e a capacidade do mesmo. São identificados as causas raízes de defeitos e seus impactos. Melhoria: são desenvolvidas soluções para intervir no processo para reduzir significativamente os níveis de defeitos. Controle: controle estatístico do processo através de medições e monitoramento para manter as melhorias no desempenho. As ferramentas de qualidade utilizadas são: QFD, matriz de causa e efeito, MAS, mapa de processo, sete velhas ferramentas da qualidade, teste de hipótese e aderência, ANOVA e análise multivariada, FMEA, DOE, estudos de capacidade, CEP, planos de controle e poka yoke. A metodologia DMAIC não prevê retroalimentação, ou seja, um projeto bem aplicado não deve em nenhum momento retornar às fases anteriores. Se o resultado financeiro do projeto não for o esperado ou se o número de defeitos voltar a subir, é porque não houve uma correta priorização das variáveis de entrada. A melhoria contínua não é feita revisando projetos já concluídos, mas aplicando a metodologia DMAIC para outros projetos ligados ao mesmo processo. Um outro projeto trabalhará com as outras variáveis não melhoradas no projeto anterior, para buscar reduzir ainda mais a taxa de defeitos. Conseqüentemente, um processo pode não atinge performance Seis Sigma com um único projeto, demandando sucessivos projetos até que todas as variáveis sejam contempladas A metodologia DFSS Já a metodologia DFSS (Design for Six Sigma) lida com a qualidade no projeto de novos produtos e pode ser aplicado para processos produtivos e de serviços que precisam ser constituídos de forma que, ao estarem prontos e em funcionamento, já atinjam o nível Seis Sigma de funcionamento. O DFSS também pode ser aplicado em processos nos quais seu nível de desempenho esteja tão baixo e o próprio processo esteja tão ruim que, quaisquer esforços aplicados para se realizar um projeto DMAIC, não resultarão em um processo de nível Seis Sigma. Ou seja, pode-se projetar um novo produto ou serviço, ou re-projetar um produto ou serviço já existente. O DFSS traz ferramentas que podem reduzir custos e melhorar a qualidade, mas principalmente adicionar valor ao produto através de inovações e do atendimento das reais necessidades dos clientes. Este programa é apontado como a única forma de atingir o nível de seis sigma na qualidade, pois a qualidade do produto/ processo é projetada e não melhorada. Para isto, é adotada a metodologia DMADV (definição, medição, análise, projeto e verificação) que também possui cinco fases bem definidas: Definição: é identificado o que será projetado e os objetivos que devem ser alcançados. Utiliza-se o quadro de projeto para manter o time focado nas atividades e alinhado com as prioridades da organização. Medição: entendimento das necessidades e expectativas dos clientes relativas ao produto ou serviço que está sendo criado. Através disso, são definidas as características críticas para a qualidade (CTQ) do projeto que, se tornarão os 1222

6 requisitos gerais que o time de projeto deve alcançar nas próximas etapas do desenho do novo processo. Análise: escolher a melhor solução entre as possíveis alternativas de desenho. Utiliza-se a Matriz de Pugh (para a seleção do melhor conceito de design dentre as várias alternativas possíveis) e o benchmarking (para o desenvolvimento de conceitos de design). Projeto (design): será desenvolvido o design de alto nível (descrição do conceito de produto/ serviço escolhido, mapas do processo e arranjo das instalações) para todos os elementos apropriados, como: produto/ serviço, processo, informação, instalações, equipamentos e materiais/ suprimentos. Verificação: testar e validar o projeto. A equipe irá monitorar o desempenho dos CTQs do produto ou serviço através das cartas de controle. Além das ferramentas estatísticas, são utilizadas algumas ferramentas analíticas, que necessitam de dados numéricos, podendo ser utilizadas antes dos problemas ocorrerem pela primeira vez, permitindo, assim, uma revisão mais apurada do projeto. Algumas destas ferramentas, são as seguintes: VOC (voz do cliente), VA (análise de valor/ trimming), TRIZ (teoria da resolução de problemas inventivos inovação sistemática), Matriz de Pugh (seleção de conceitos), FMEA (análise dos modos e efeito de falha), RE (engenharia robusta método Taguchi) e TD (projeto de tolerâncias método Taguchi) Desenvolvimento Tradicional do Produto Há vasta literatura sobre o processo de desenvolvimento de produto (Clark & Wheelwright, 1992; Clark & Fujimoto, 1991; Pugh, 1991). Os modelos de desenvolvimento de produtos apresentam as atividades de projeto, identificando as principais áreas do design e mostrando como elas se relacionam. Pugh (1991) revisou esses modelos de atividades de design com a intenção de aplicá-los em diferentes disciplinas e produtos. Este autor concluiu que as idéias chaves podem ser sumarizadas e integradas em um só modelo, criando seu próprio modelo de desenvolvimento do produto. Neste trabalho detalharemos o modelo proposto por Pugh (1991), o qual será utilizado para efeito de comparação com o DFSS. Pugh (1991) foi um dos maiores pesquisadores e introdutores da metodologia e da prática do desenvolvimento de produto conhecida como Total Design (design total). Sua carreira profissional inclui trabalho em indústrias e aulas em universidade. Stuart publicou vários trabalhos que foram apresentados nas conferências de design, e somente no final de sua vida resolveu documentar através de livros publicados toda a experiência com as pesquisas que desenvolveu. Conforme a abordagem de Pugh (1991), o projeto de desenvolvimento de um produto/serviço corresponde a um conjunto de atividades sistemáticas necessárias, desde identificação de uma necessidade do consumidor ou mercado até a sua venda Para delinearmos as especificações no projeto de produto (limite do design), temos que levar em consideração características, como: custo do produto, cliente, processo, facilidade de manufatura, políticas de mercado, manutenção, patentes, 1223

7 segurança, materiais. Estes aspectos representam os vários requisitos no desenvolvimento do produto, tornando este modelo de aplicação universal. As fases para chegarmos no desenvolvimento final do produto, também designadas de core phases,são as seguintes: investigação de mercado, especificações do design do produto, concepção do design, design detalhado, manufatura e vendas. Essas etapas são de caráter universal, sendo comuns a todos os tipos de design ou a base do design. Para diferentes tipos de design, que necessitam de diferentes tipos de informações, técnicas e gestão são necessárias informações contidas nas outras áreas das atividades de design. Para cada uma destas etapas podemos destacar as ferramentas utilizadas, objetivos a serem atingidos e benefícios obtidos: Investigação de mercado: é a primeira etapa do design core e utiliza informação e análise competitiva para desenvolver os primeiros elementos do PDS (especificações do design do produto). Com isso é possível entender o funcionamento do mercado, sua competitividade e tecnologia para beneficiar os futuros consumidores. Especificações do projeto do produto: nesta próxima etapa são utilizados os conceitos de VOC (voz do cliente) para que seja possível determinar os requisitos que o produto deve, para que estes possam ser incorporados na formação do PDS. Com isso é possível definir as reais necessidades e expectativas dos consumidores para beneficiar os futuros consumidores. Projeto conceitual: através do uso das matrizes do QFD e do modelo para seleção e geração de conceitos, é possível determinar o sistema total do produto. Através destas ferramentas pode-se controlar aqueles conceitos que ainda não estão bem especificados. Projeto detalhado: são utilizados os métodos Taguchi, as matrizes do QFD e a seleção e geração de conceitos para que se possa determinar os subsistemas que compoem o sistema total do produto. Com isso é possível analisar cada subsistema e seus componetes com um grande detalhe. Manufatura: através do controle estatístico do processo, das matrizes de QFD e da seleção e geração de conceitos, é possível determinar o plano de manufatura. Com isso é possível determinar os requisitos do controle de qualidade para beneficiar os futuros consumidores. Vendas: são utlizados o QFD e a VOC para atingir a maior satisfação do cliente e com isso conseguir melhores resultados financeiros. Á área de gestão tem uma importância especial porque a atividade de design necessita de informação, pesquisas e suporte para seu investimento. Como Pugh citou As atividades de design precisam estar sob uma gestão guarda-chuva de planejamento e organização. Colocando todo este pacote dentro da estrutura coorporativa tem-se a figura de como o design deve se encaixar no novo negócio. Pugh também criou um outro modelo (modelo de negócio das atividades do design) em que ele coloca a atividade de desenvolvimento do produto dentro da estrutura da empresa. 1224

8 É importante lembrar que o design core é composto de elementos das especificações do design do produto (limite do design do produto) e de elementos da estrutura coorporativa (limite do design da empresa). Se os requisitos do limite do design do negócio são muito severos, é necessário tomar uma medida de caráter coorporativo reestruturando a empresa para gerar mais informações e mais suporte para o desenvolvimento do produto. Três aspectos dos modelos (projeto do produto e da empresa) de Pugh (1991) podem ser comentados: A fronteira do projeto pessoal: sempre que se pensa na fronteira do projeto da empresa tem-se junto o limite do projeto pessoal. Isto mostra que os requisitos nas atividades de design sofrem influência das características pessoais daqueles que estão envolvidos na atividade. Pugh (1991) fez uma lista com algumas dessas características que todo engenheiro de desenvolvimento precisa ter, são elas: habilidade em se comunicar com pessoas, ser uma pessoa questionadora, facilidade para se interessar por outros assuntos e ter senso de humor. Geralmente, diferentes tipos de projetos formados em diferentes contextos e administrados de diferentes formas, necessitam de diferentes habilidades. Conceitos dinâmicos e estáticos no desenvolvimento do produto: Alguns projetos, como o reprojeto de um motor de carro, parte-se um conceito préexistente, envolvendo pequenas mudanças em cima de uma base já existente, alterando as especificações. Em outros casos, o projeto não tem um conceito préexistente, sendo um caso dinâmico. No caso dinâmico, as especificações do design do produto são geradas com base nas necessidades dos clientes e do mercado. O sucesso do projeto - a importância das especificações do design do produto (PDS): Um design bem sucedido é aquele em que o produto é seguro, é feito no tempo certo, sem erros durante a produção. Podem ocorrer erros durante as core phases, no entanto na fase PDS isto não é mais permitido. Esta fase é de extrema importância porque é o momento de definição dos limites do design, sendo essencial para o sucesso do produto porque se estabelece o status do produto no mercado competitivo. Grupos de trabalho Para considerarmos o sucesso ou insucesso dos times de trabalho devemos levar em consideração que os times de design requerem uma combinação de habilidades específicas, e mesmo que a diversidade seja importante se torna difícil lidar com ela. Alguns autores dizem que muitas dificuldades ocorrem porque não existe uma definição clara do que é necessário ser feito, nem das responsabilidades particulares de cada um e nem de como a interação deve ser administrada. Outros autores mostram a importância das habilidades de interação social dentro de grupos de trabalho, principalmente daqueles que são os líderes. Diversidade implica em pessoas com diferentes conhecimentos, com diferentes valores, com diferentes níveis de motivação e comprometimento. E o que ocorre é que muitas vezes encontramos especificações sobre o design do produto que apresenta toda esta variedade. 1225

9 Modelos de tomada de decisão mostram que este é um processo que envolve alguns estágios como: identificação, desenvolvimento, seleção e implementação. Se entendermos estes aspectos a partir do contexto de design, percebe-se que estas atividades fazem parte do design core, mostrando que o design também é uma forma de tomada de decisão. O design é uma atividade de time que requere a integração de especialistas de diversas áreas. A diversidade dentro do time é crucial, mas esta deve ser lidada com cuidado. É importante o uso de métodos sistemáticos para que se possa promover uma estrutura onde as não concordâncias possam converger em soluções viáveis com as quais todos aceitem e concordem Estudos de Caso: Resultados Após a realização do levantamento bibliográfico e da elaboração da lista de empresas a serem objetos de estudo, foram realizadas visitas a algumas das empresas selecionadas com o intuito de realizar os estudos de caso e analisar as características encontradas em cada empresa General Electric - GE A primeira visita foi realizada à empresa General Electric, mais especificamente o ramo de plásticos de engenharia. Na GE Plastics foi visitada a divisão de Seis Sigma. A General Electric é uma empresa que foi fundada há mais de 120 anos por Thomas Alva Edison, incorporando toda a sua visão de novas tecnologias e criatividade aplicada. A GE opera em mais de 100 países e emprega cerca de 300 mil pessoas em todo o mundo, atuando em vários setores, como: eletrodomésticos, plásticos de engenharia, seguro, locomotivas... A GE Plastics South America está presente no Brasil desde dezembro de 1987, tendo como principal finalidade a fabricação e a comercialização de plásticos de engenharia de alta tecnologia. A GE Plastics South America possui operações ininterruptas em suas fábricas situadas em São Paulo e Buenos Aires. A GE Plastics conta com equipamentos sofisticados e pessoal altamente qualificado, exercendo rigoroso e contínuo controle sobre as várias etapas de produção e observando a mais absoluta pontualidade, uniformidade e continuidade de tudo o que produz e comercializa. Por todo este procedimento, recebeu a Certificação ISO/QS 9002, outorgada pelo ABS Quality Evaluations, Inc (USA). Esta é uma empresa de capital fechado e que possui aproximadamente 200 funcionários. Pode-se perceber que a General Electric é uma das principais usuárias dos Programas Seis Sigma, e verifica-se que a difusão da cultura da qualidade e de sua importância atinge praticamente todos os níveis da empresa. É possível perceber a grande influência que a empresa recebeu do ex CEO Jack Welch, o qual foi o principal fomentador da implementação e adoção dos Programas Seis Sigma na empresa. Para a GE a qualidade Seis Sigma está inteiramente voltada para seus clientes, resultado de um processo estatístico totalmente orientado a suas necessidades. Há um setor específico de qualidade na empresa que trabalha em projetos para assegurar a seus clientes vantagens significativas e mensuráveis no que diz respeito à 1226

10 qualidade de produtos, produção e serviços. Neste setor há uma pessoa especialista em qualidade, denominada quality leader, o qual é responsável pelas reuniões com os outros especialistas das outras divisões da General Electric, além de auxiliar na coordenação dos projetos internos. Além disso, há um Master Black Belt, o qual é responsável diretamente pela coordenação dos projetos da empresa e pela aprovação dos mesmos. No entanto, esta formação não é rigidamente seguida, uma vez que a existência destes cargos depende do tamanho da divisão da empresa. Foi possível verificar também que existe uma parcela considerável da empresa que possui o título de black belt ou green belt, ou seja, existem especialistas em qualidade por toda a estrutura da organização. Além disso, existe um grande incentivo da empresa para que os funcionários da empresa obtenham os títulos de green belt pelo menos. Como conseqüência deste incentivo, há inúmeros projetos de melhoria espalhados pela organização, sendo que todos os funcionários possuem conhecimento da importância da qualidade para a empresa. Outro ponto importante é o fato da participação nos projetos de melhoria fazer parte da avaliação de desempenho dos funcionários. Como exemplo, pode-se citar o chamado Six Sigma Rally, o qual constitui em uma competição entre os diversos projetos implementados na empresa e ligados ao Programa Seis Sigma. Nesta competição, são selecionados os melhores projetos de cada divisão da General Electric para que, posteriormente, seja selecionado o melhor programa de toda a organização. Isto demonstra uma das formas de incentivo utilizadas na General Electric para fomentar a participação dos funcionários no desenvolvimento de projetos Seis Sigma na empresa. O treinamento dos funcionários em relação à qualidade é de responsabilidade de outra empresa, porém alguns especialistas General Electric auxiliaram esta empresa no desenvolvimento e implementação dos cursos que são ministrados atualmente para seus funcionários. Desta forma, a realização de diversos projetos de melhoria em toda a empresa permitiu que esta obtivesse grandes ganhos advindos da implementação do Programa Seis Sigma. Os dados utilizados nos projetos de melhoria levam em consideração as expectativas e as necessidades dos clientes, para isso a área de Seis Sigma realiza pesquisas, entrevistas e monta grupos de foco para obter as informações necessárias. Depois que o projeto é finalizado, seu acompanhamento ocorre durante 3 a 6 meses, e para verificarmos o sucesso do projeto é verificada a medida de capabilidade da variável que foi definida como o ponto chave do projeto. Além disso, verifica-se que a empresa possui uma grande preocupação com o cliente e sua satisfação, procurando obter suas opiniões através de reclamações no serviço de atendimento ao consumidor, bem como entrar em contato com o consumidor durante o seu atendimento para que este esteja ciente e possa opinar durante o desenvolvimento dos projetos. Por fim, verifica-se que existe um canal de comunicação entre as diversas divisões da General Electric no que se refere ao ramo de negócio como também à localização geográfica. Assim, são realizadas reuniões periódicas entre as divisões da empresa para a troca de experiências com o objetivo de otimizar a implementação e os ganhos dos projetos de melhoria na empresa. Além disso, a empresa por muitas vezes auxilia outras 1227

11 empresas que estão iniciando a implementação do Programa Seis Sigma devido a sua extensa experiência em comparação com a maioria das empresas. Portanto, verifica-se que os Programas Seis Sigma constituem na adoção de um modelo de gestão da qualidade por toda a organização, a qual foi iniciada pelo incentivo da alta gerência da empresa, a qual percebeu os grandes ganhos econômicos advindos de sua implementação Citibank Foi realizada uma visita ao Citibank, localizada na cidade de São Paulo, e a entrevista foi realizada com um dos funcionários da área de qualidade e inovação. O Citibank conta com aproximadamente funcionários no Brasil. Foi possível perceber que é atribuído um grande peso ao setor de qualidade e seus conceitos estão difundidos por toda a empresa. Isto pode ser visto pelos prêmios e certificações obtidos (ISO 9000 e vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade por duas vezes), além do nível hierárquico que a área de qualidade ocupa no organograma da empresa; reportando-se diretamente ao presidente da empresa. Assim, o alto escalão da área de qualidade do Citibank é composto em grande parte por funcionários que já trabalharam na General Electric. Assim, uma vez que a GE é mundialmente conhecida pelos seus programas de qualidade, sobretudo os programas Seis Sigma, foi possível realizar uma transferência dos conhecimentos adquiridos por estes funcionários que trabalharam na GE para o Citibank. Além disso, o alto escalão vindo da GE permitiu a implantação bem sucedida do programa Seis Sigma no Citibank. Esta implantação foi realizada durante os anos de 1997 e 1998 e atualmente é difundida por toda a empresa, de modo que sua aplicação pode ser percebida em diversos departamentos. Os principais benefícios advindos de sua implementação são obtidos pela melhoria do nível de satisfação do consumidor, dado que o tempo de implementação do projeto não é grande. Como conseqüência de uma maior difusão da qualidade pela empresa e da aplicação de programas Seis Sigma, existem constantes programas de melhoria desenvolvidos nas diferentes áreas da empresa, de modo que há um grande conhecimento por parte dos funcionários a respeito da importância dos programas de melhoria, o que foi obtido através do uso de facilitadores cuja função é a difusão da qualidade na empresa, bem como o nível de participação nestes programas também é elevado. Existe também o fornecimento de treinamentos aos funcionários como, por exemplo, o CQO (Citigroup Quality Overview) relativo às ferramentas básicas da qualidade e com duração de 1 dia e do DMASIC, relativo à metodologia DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) com a adição da etapa denominada S (Success transfer), ligada à realização do benchmarking, de modo que estes sejam capazes de participar e compreender os programas de melhoria. Além disso, existem diversos prêmios oferecidos aos funcionários tais como: Instant Recognition e Quality Dividends, com o objetivo de premiar os funcionários que fornecem idéias ou participam de projetos de melhoria. Deste modo, verifica-se que o Citibank possui uma profunda difusão da cultura da qualidade pela organização. No entanto, o Citibank procura implementar outros 1228

12 programas com o intuito de realizar uma mudança profunda na cultura da organização, enfatizando a importância da gestão da qualidade para o desenvolvimento da organização Multibrás S/A Eletrodomésticos A última visita realizada foi à empresa Multibrás, que se localiza em São Bernardo do Campo. A entrevista foi realizada com um funcionário do departamento de Qualidade Total. A Multibrás é a líder do segmento de linha branca na América Latina e a única fabricante no Brasil de todos este segmentos. Foi criada em 1994 como resultado da integração e fusão da Brastemp, Consul e Semer, empresas do Grupo Brasmotor. Ao ser constituída, herdou a parceria existente há quase trinta anos entre a Brasmotor e a Whirlpool Corporation, a maior fabricante mundial de produtos de linha branca. Com isso se tornou a acionista majoritária da Whirlpool Corporation, e essa parceira proporciona transferências de tecnologias, compartilhamento das melhores práticas de gestão e desenvolvimento de produtos em conjunto, tornando a Multibrás a maior fabricante de eletrodomésticos da América Latina. A Multibrás é a primeira empresa do setor em que todas as suas unidades são certificadas pela ISO 9001, emprega 8,5 mil colaboradores e também atende aos mercados de outros 70 países. As marcas Brastemp e Consul representam 37% do mercado brasileiro. A empresa teve receita líquida de R$ 765 milhões, com lucro líquido de R$ 42,9 milhões no primeiro semestre do ano; possuindo fábricas em São Paulo, Rio Claro (SP), Joinville (SC), Manaus (AM) e San Luís (Argentina). O Programa Seis sigma foi introduzido na empresa em 1997, com treinamento da consultoria americana Six Sigma Associated. A implantação do programa foi feita em três etapas: na primeira etapa foram definidos os problemas de alto impacto financeiro e as pessoas que serão responsáveis por resolvê-los, na segunda etapa houve o treinamento dos green belts e black belts, já na terceira etapa foram desenvolvidos os projetos para solucionar os problemas anteriormente selecionados. O treinamento se iniciou pelos Black Belts, com duração de 100 horas e a responsabilidade por um projeto, depois foram treinados os Green Belts com um curso de 50 horas e a responsabilidade por um projeto. Atualmente, mais de 170 funcionários já receberam treinamento que teve duração de 200 horas e englobou toda a metodologia Seis Sigma. Desde a implantação do Seis Sigma a empresa já obteve um ganho de R$ 74 milhões, e se afirma que para cada R$ 1,00 investido o retorno é de R$ 15,00. Desde a implantação do programa até maio de 2003 cerca de 30 projetos de produtos e outros inúmeros projetos Seis Sigma foram implementados em todos os setores da companhia. Existe uma área específica que cuida da qualidade, e está subdividida em dois departamentos: Qualidade Total e Garantia de Qualidade. No entanto, os conceitos de qualidade são bem difundidos pela empresa e todos os funcionários têm o conhecimento de sua importância, já que o Seis Sigma é aplicado em todas as áreas da empresa com o enfoque de melhorias de qualidade ou reduções de custos. 1229

13 As necessidades e expectativas dos clientes são levantadas por meio de pesquisas, dados de campo e analisa da concorrência; e isto é feito pelas áreas de Qualidade e Marketing. Após a finalização do projeto, ocorre o acompanhamento do mesmo por 12 meses para garantir sua correta continuidade. E para verificar se o projeto foi bem sucedido ou não, utiliza-se de testes de laboratórios e acompanhamento de campo; sendo feita também a contabilização da diferença antes e depois da implantação do projeto, validada pela área de controladoria. Para a implementação do Programa Seis Sigma a empresa teve algumas dificuldades, como excessivo tempo de dedicação dos projetos, dificuldades para definir bons projetos e poucas habilidades estatísticas dos candidatos. No entanto, a Multibrás conseguiu superar estas barreiras e implementou um programa de qualidade que atingisse toda a empresa. Seus maiores ganhos foram a melhoria da satisfação do cliente e a redução do custo/ tempo de projeto. 4. Discussão No item anterior foram descritas três metodologias existentes no desenvolvimento de um produto: DMAIC, DFSS e Desenvolvimento Tradicional do Produto. Através da análise destes itens pode-se perceber que eles possuem muitos aspectos em comum. Com relação à equipe de trabalho, percebe-se que as metodologias DMAIC e DFSS são bem parecidas, porque utilizam as funções já detalhadas pelo programa Seis Sigma. A execução do processo é principalmente feita por empregados que treinaram e foram qualificados como black belts, green belts, champions ou master black belts, sendo que esta nomenclatura pode apresentar variação de empresa para empresa. Os champions são os responsáveis por difundir a cultura do Seis Sigma e garantir o comprometimento do pessoal ao andamento dos projetos, os master black belts são especialistas em estatística e fornecem suporte aos black belts quando os projetos apresentam complicações técnicas, os black belts são funcionários altamente treinados e dedicados integralmente aos projetos de Seis Sigma, e os green belts que são funcionários de apoio com ênfase em técnicas de análise gráfica. Outro ponto que pudemos perceber com os estudos de caso foi o alto custo envolvido na implementação das metodologias DMAIC e DFSS, fazendo com que somente empresas de médio e/ ou grande porte pudessem implementá-las. São necessários altos investimentos para o desenvolvimento dos projetos, para a aquisição de equipamentos para apontamentos de dados, monitoramento e medição de características do processo. Os investimentos feitos em termos de custos de avaliação, somados ao grande investimento inicial de implantação (treinamento de black belts, aquisição de sistema de informação,...) acabam tornando a adoção do Seis Sigma proibitiva para pequenas empresas. Observando as três metodologias estudadas, tem-se em comum as ferramentas utilizadas para a análise dos dados. Percebe-se a comum utilização do QFD (desenvolvimento da função qualidade), de métodos Taguchi, de controles estatísticos do processo e da VOC (voz do cliente). 1230

14 A Tabela 1 sumariza os principais aspectos que caracterizam a gestão da qualidade nas empresas estudadas. Tabela 1.Sumário dos aspectos da gestão de qualidade nas empresas estudadas. Principais Características GE Plastics Citibank Multibrás Ramo da empresa Plásticos de engenharia Serviços financeiros Eletro-eletrônico Número de funcionários , no Brasil Implementação do programa Em 1996 Em 1997/ 1998 Em 1997 Áreas em que foi implementado Em todas as áreas Na área de qualidade e nas áreas operacionais Nas áreas de manufatura e tecnológica Motivos da implementação Decisão estratégica Mudança do diretor da área Redução dos custos e melhoria da qualidade Constituição da gerencia de qualidade Existe um departamento específico de Seis Sigma Existe um departamento específico de qualidade Existem dois departamentos específicos que gerenciam a qualidade: Garantia da Qualidade e Qualidade Total Tempo de acompanhamento dos projetos após sua finalização De 3 a 6 meses Normalmente durante 6 meses, mas se o processo é muito crítico pode durar até 1 ano. 12 meses Treinamento dos funcionários em qualidade Em torno de 90% dos funcionários recebeu treinamento, que dura uma semana. Este treinamento é oferecido por facilitadores internos. Existe o treinamento dos funcionários que é oferecido por facilitadores internos É feito um treinamento para os funcionários com duração de 200 horas, oferecido por uma empresa externa Quantidade de Master Black Belts Um Master Black Belt Um Master Black Belt Quatro Master Black Belts Quantidade de Black Belts Quatro Black Belts Três Black Belts Quantidade de Green Belts Trinta Green Belts Nove Green Belts Cento e setenta Black Belts Cento e quarenta Green Belts Software de apoio utilizado Intranet corporativa para acesso a dados sobre projetos SPSS e Minitab Minitab Principais ferramentas estatísticas utilizadas FMEA, Diagrama de dispersão, Teste de hipótese, Mapeamento de hipótese, Control Chart, Histograma, QFD, CEP, Voz do cliente FMEA, CEP, Diagrama de dispersão, Pareto, Teste de hipótese, QFD, Histograma FMEA, Diagrama de dispersão, Mapeamento de processo, Control Chart, Gráfico seqüencial, CEP, histograma, QFD 1231

15 5. Conclusões De acordo com as pesquisas realizadas foi possível verificar que existem grandes semelhanças entre os modelos DMAIC e DFSS na gestão da qualidade. No entanto, eles possuem algumas características distintas que fazem com que sejam aplicados diferentemente para cada empresa. Desta forma, há diferenças em relação à estrutura organizacional, tipo de treinamento fornecido e tempo de implementação em cada empresa analisada. O DMAIC está sempre vinculado à melhoria de processos já existentes e o DFSS a novos produtos, serviços e processo, ou o re-projeto dos já existentes. As etapas das duas metodologias diferenciam-se apenas nas duas últimas etapas. No DMAIC tem-se: definir, medir, analisar, melhorar e controlar. Já no DFSS tem-se: definir, medir, analisar, projetar e verificar. No que concerne a análise comparativa com o desenvolvimento de produtos tradicional, as fases não apresentam uma transposição direta, com maior ênfase nas etapas finais Além disso, foi possível perceber que para o completo sucesso da implementação do Seis Sigma, independente do modelo, a alta administração deve estar bem envolvida em todo o processo, ou seja, o programa deve ser levado pelos líderes da organização e deve passar por todos os níveis de administração e operação. O desenvolvimento da implementação requer participação dos executivos para determinar as estratégias, identificar as metas, selecionar os times, etc. Pode-se encontrar uma certa resistência por parte dos funcionários durante a fase de implementação do programa, e isto pode ser explicado pelo fato da cultura da qualidade não ter atingido todos os níveis organizacionais da empresa, principalmente os níveis inferiores. Por isso, a iniciativa e o incentivo da alta administração são fundamentais para uma implementação bem sucedida. Um outro ponto fundamental que pode ser verificado diz respeito ao altíssimo grau de investimento necessário para a implementação do programa Seis Sigma. Esse dinheiro é utilizado para a aquisição de equipamentos, para o desenvolvimento dos projetos e para o treinamento e capacitação de pessoal, já que isso muitas vezes ocorre através de facilitadores externos à empresa. No entanto, os benefícios advindos de sua implementação recuperam rapidamente os investimentos realizados, de modo que o lucro advindo da redução de custos atinge valores bastante consistentes para a empresa. Portanto, verificamos que tanto a metodologia DMAIC como a metodologia DFSS trazem grandes benefícios para empresa quando são utilizadas. Além disso, temse verificado um interesse crescente nos programas Seis Sigma, adquirindo uma penetração cada vez maior nas empresas. Agradecimentos Este trabalho não seria possível sem a decisiva ajuda do CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico), que através de uma bolsa me 1232

16 possibilitou aprofundar questões que hoje estão sendo consideradas de suma importância para a sobrevivência das organizações. Os meus sinceros agradecimentos também se estendem a professora Marly Monteiro de Carvalho por ter me confiado este trabalho e ter me orientado durante todo este processo. Referências Bibliográficas ANDERSON, S; DALY, J.; JOHNSON, M.; Why Firms Seek ISO 9000 Certification: Regulatory Compliance or Competitive Advantage In: Production and Operations Management, vol. 8, n.1, ANONYMOUS (1998A), The fundamentals of six sigma'', quality progress, vol. 31 no. 6, june, pp ANONYMOUS (1998B), What have been the results of six sigma?', Quality Progress, vol. 31 no. 6, Jun, P. 39. ANONYMOUS, (1998c), Training is a cornerstone in GE's quality equation'', Control Engineering, January. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS ABNT Sistema de Gestão da Qualidade Requisitos. NBR ISO 9001, dez CARVALHO, M.M. "Programas de Qualidade e sua Eficácia", CARVALHO, M.M. QFD: uma ferramenta de tomada de decisão em projeto. Florianópolis, Tese (Doutorado) Departamento de Engenharia Produção e Sistema, Universidade Federal de Santa Catarina. CLARK K. B.; FUJIMOTO T. Product Development Performance: Strategy, Organization and Management in the World Auto Industry. Boston, Massachusetts : Harvard Business School Press,1991, 409p. FEO, J. A. What you need to know about six sigma Quality. Automotive Manufacturing., New York, P , NOV, FORTENOT, G., BEHARA, R. AND GRESHAM, A. (1994), Six Sigma in customer satisfaction'', Quality Progress, December. HARRY, M.J. Six Sigma: A breakthrough Strategy for Profitability. Quality Progress, p.60-64, May HOERL, R. (1998), Six Sigma and the future of the quality profession'', Quality Progress, Vol. 31 MANO, C. Leansigma: Quando a Pressa é Amiga da Perfeição: Rápidos no Gatilho. Revista Exame 4 de Abril de 2001 Pág. 115 e 116 PANDE, P.S., NEUMAN R. P., CAVANAGH R. R. Estratégia seis sigma. Como a GE, a Motorola e outras grandes empresas estão aguçando seu desempenho. Rio de Janeiro: QUALITYMARK, PRUETT, M.; THOMAS, H. "Thinking About Quality and its Links with Strategic Management", European Management Journal Vol. 14 No. 1 (Fevereiro 1996); PUGH, S. Total Design: Integrated Methods for Successful Product Engineering.Addison-Wesley Publishing Company, p. TADIKAMALA, P. (1994), The confusion over Six Sigma quality'', Quality Progress, November. 1233

17 WERKEMA, C. Criando a cultura seis sigma. Rio de Janeiro: QUALITYMARK, WHEELWRIGHT S. C., CLARK K.B. Revolutioning Product Development: Quantum Leaps in Speed Efficiency, and Quality. New York: The Free Press, 1992, 364p. 1234

18 Anexo 1 Questionário 1. Qual é o ramo da empresa? 2. Quantos funcionários a empresa possui? Faturamento? 3. Quando o programa foi implementado? Em que áreas da empresa? 4. Quais foram os motivos de implementação? 5. Quem gerencia a qualidade na empresa? Existe um departamento específico? 6. Como o projeto de DFSS é formalizado na empresa? Quem sugere o tema, quem aprova e como é selecionada a equipe? 7. Como são coletados os dados dos clientes para definir suas necessidades e expectativas? Quem faz o levantamento: equipe do DFSS ou área específica de marketing? 8. Como é verificado se o projeto foi bem sucedido ou não? Como são contabilizados os ganhos: gestão e produto? 9. Qual é o tempo de acompanhamento dos projetos após sua finalização? 10. Quantos projetos foram concluídos desde a implantação do programa até junho de 2003? Existem estimativas de ganhos, quanto? 11. É dado algum treinamento aos funcionários sobre as ferramentas utilizadas nos projetos de qualidade? Quantas pessoas foram treinadas no DFSS? Qual a duração? Quem ministra: terceiros ou facilitadores internos? 12. Quantos Master Black Belts, Balck Belts e Green Belts a empresa possui? Como é feito o treinamento dos Master Black Belts e dos Black Belts? Tem contabilizado quanto gasta para formar um MBB e BB? 13. Quais foram as principais dificuldades encontradas? 14. Como a TI tem viabilizado o sucesso do Seis Sigma, através de aplicações como banco de dados, automação, ferramentas estatísticas, CRM, data mining. Nesta inter-relação, a TI tem um importante papel de apoio ao Seis Sigma 15. Como o Seis Sigma pode ser aplicado no processo de desenvolvimento de Sistemas de Informação, softwares e na implantação de aplicações de TI. Aqui o Seis Sigma permite melhorar a eficiência do uso da TI. 1235

19 Anexo 2 Questionário Fechado Relacionado ao DFSS A empresa reduziu o tempo de projeto com a adoção do DFSS A empresa reduziu o custo de projeto com a adoção do DFSS A empresa melhorou a satisfação do cliente com relação aos projetos, com a adoção do DFSS Seus principais fornecedores participam do DFSS Seus principais clientes participam do DFSS. A empresa teve ganhos significativos coma adoção do DFSS A empresa já obteve retorno dos investimento feitos em DFSS A empresa já domina a metodologia DFSS As ferramentas de DFSS são de domínio dos times de DFSS Houve resistência com relação a implementação do DFSS A aplicação do DFSS e do DMAIC é sinérgica O uso de software (minitab ou similar) é decisivo para o sucesso do DFSS discordo completamente discordo parcialmente indiferente concordo parcialmente concordo completamente não se aplica/ não sei 1236

20 Anexo 3 Questionário Fechado Ferramentas DFSS/DMAIC Não conhece Conhece e não utiliza Conhece e utiliza parcialmente Conhece e utiliza plenamente QFD Seleção de Conceitos de Pugh Análise de risco Análise de tolerâncias FEMEA Diagrama de dispersão Teste de hipótese Análise de Regressão Teste Qui-quadrado Mapeamento de Processo Control Chart Histograma CEP Gráfico Sequencial Voz do Cliente 1237

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