Curso. Gestão de Projetos

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1 Seja Bem Vindo! Curso Gestão de Projetos Carga horária: 60hs 1

2 Dicas importantes Nunca se esqueça de que o objetivo central é aprender o conteúdo, e não apenas terminar o curso. Qualquer um termina, só os determinados aprendem! Leia cada trecho do conteúdo com atenção redobrada, não se deixando dominar pela pressa. Explore profundamente as ilustrações explicativas disponíveis, pois saiba que elas têm uma função bem mais importante que embelezar o texto, são fundamentais para exemplificar e melhorar o entendimento sobre o conteúdo. Saiba que quanto mais aprofundaste seus conhecimentos mais se diferenciará dos demais alunos dos cursos. Todos têm acesso aos mesmos cursos, mas o aproveitamento que cada aluno faz do seu momento de aprendizagem diferencia os alunos certificados dos alunos capacitados. Busque complementar sua formação fora do ambiente virtual onde faz o curso, buscando novas informações e leituras extras, e quando necessário procurando executar atividades práticas que não são possíveis de serem feitas durante o curso. Entenda que a aprendizagem não se faz apenas no momento em que está realizando o curso, mas sim durante todo o dia-adia. Ficar atento às coisas que estão à sua volta permite encontrar elementos para reforçar aquilo que foi aprendido. Critique o que está aprendendo, verificando sempre a aplicação do conteúdo no dia-a-dia. O aprendizado só tem sentido quando pode efetivamente ser colocado em prática. 2

3 Conteúdo Introdução Evolução do Gerenciamento de Projetos O Trabalho nas Organizações Origem dos Projetos Metodologia de Gerenciamento de Projetos Conceituações Organização do Gerenciamento de Projetos Desenvolvimento de Projetos: Idealização e Concepção Desenvolvimento de Projetos: Planejamento Cronograma de Execução Orçamento de Custos Plano da Qualidade Plano de Comunicação Plano de Suprimentos ou Plano de Aquisições Execução e Controle Gerenciamento de Escopo Gerenciamento de Riscos Gerenciamento de Stakeholders Administrando Conflitos em Projetos, via Gerenciamento de Stakeholders Encerramento do Projeto Bibliografia/Links Recomendados 3

4 Introdução Legenda: SF Sr. Fortunato PMI Sr. Paulo Martins Inácio MC Maria Conselheira DS Delma da Silva PR Pedro Rocha SB Sr. Been No ambiente de trabalho, nossos colaboradores lêem o convite: Prezado Colaborador: 4

5 Com o objetivo de informar adequadamente sobre a importância das boas práticas em gerenciamento de projetos e os benefícios de sua utilização, convidamos a participar do I Encontro de Gerenciamento de Projetos, a ser realizado hoje, conforme programação: Programação Apresentação do Presidente: Sr. Fortunato Evolução do Gerenciamento de Projetos: Sr. Paulo Martins Inácio Local Auditório Térreo da empresa MC: Que convite legal! Com este encontro, teremos a oportunidade de conhecer práticas atuais de gestão. Iremos melhorar o acompanhamento de nossos processos e projetos. DS: Como é que é? Preciso ver para acreditar. PR: Lá vêm eles de novo. Por que será que toda vez que nos acostumamos com nossas tarefas, a alta administração resolve trazer mais novidades? Não estou gostando disso! SR: Relaxa, Rocha, deve ser apenas mais uma reunião. Vamos voltar e vai continuar tudo igual. 5

6 Auditório da Empresa SF: Bom dia a todos. Obrigado pela presença neste encontro sobre Gerenciamento de Projetos. Hoje apresentaremos para vocês modelo e ferramentas de gestão que estão em conformidade com as melhores práticas adotadas pelo mercado. O comprometimento da implantação deste modelo e destas ferramentas é que vai determinar o sucesso de nossa empresa no futuro. Passo a palavra ao nosso consultor, Sr. Paulo Martins Inácio. PMI: Bom dia a todos. Inicialmente gostaria de parabenizá-los pela participação neste encontro e espero contribuir tanto para o aperfeiçoamento de sua atividade diária, quanto para o seu desenvolvimento pessoal. 6

7 Espero que este nosso encontro seja interativo e, para isso, façam perguntas sempre que necessitarem de alguma informação adicional ou tiverem dúvidas. Bem, não posso falar de gerenciamento de projeto sem falarmos de modelo de gestão. Em poucas palavras, podemos dizer que Modelo de Gestão é composto por duas fases distintas, mas interdependentes. A primeira etapa consiste da elaboração da Formulação Estratégica, em que é definida a Identidade Organizacional (Negócio, Missão, Visão, Vantagem Competitiva e Crenças e Valores) e são feitas análises dos ambientes externo e interno. A partir desses insumos, são definidos os objetivos globais e as diretrizes estratégicas que nortearão as ações da empresa. Esta etapa conduz a empresa a organizar suas estratégias globais e a desenvolver um senso explícito de direção estratégica. A segunda etapa consiste da implementação da estratégia definida. Nessa etapa, é essencial a adoção de um sistema de gestão integrado, que reúna as informações necessárias ao alcance dos resultados planejados. A partir dessa prerrogativa, utilizamos o Balanced Scorecard (BSC) como um instrumento gerencial que evidencia o desempenho da empresa, permitindo correções de rumo em tempo hábil. O BSC é um sistema de gestão, baseado em indicadores que mensuram o desempenho, possibilitando à empresa visão do negócio atual e futura, de forma abrangente. Ele permite um equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo e entre medidas financeiras e não financeiras, uma vez que mede o desempenho sob quatro diferentes perspectivas: finanças, mercado e imagem, processos e pessoas. O BSC mostra as relações de causa e efeito entre as Diretrizes, pelos indicadores de desempenho, metas e Iniciativas 7

8 Estratégicas, que são Programas e Projetos definidos como prioritários para o alcance dos resultados pretendidos. MC: Sr. PMI, podemos dizer, então, que compete ao Planejamento Estratégico e às lideranças das organizações identificar e selecionar as melhores ações estratégicas, e ao Gerenciamento de Projetos ser o agente executor das mudanças? PMI: Exatamente. Você já parou para pensar no número de mudanças (culturais, tecnológicas, políticas, econômicas, etc.) que estão ocorrendo em sua volta neste exato momento? De uma maneira geral, é comum associarmos as mudanças significativas ao resultado de projetos bem sucedidos. Como conseqüência, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de grandes mudanças é um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos. AR (Em pensamento): Eu discordo dessa linha de raciocínio. Por que começar a complicar o que já está sendo trabalhado? Muito bem, vou continuar ouvindo para ver aonde isto vai terminar. DS: Sr. PMI por que trabalhar com gerenciamento de projetos? O que nós e a empresa ganhamos com isso? PMI: Boa pergunta!!! O início da implementação do processo de administração estratégica tem sido uma das principais preocupações para as empresas. Desta forma, a elaboração e acompanhamento de um bom projeto permitem o cumprimento de objetivos estratégicos e nos direcionam para o futuro. O gerenciamento de projetos está no seu pico histórico, principalmente por ter se tornado uma escolha estratégica pelas empresas. As evidências podem ser vistas nas grandes corporações do mundo, que lançam iniciativas e centros voltados à excelência no gerenciamento de projetos, executando as melhores práticas e visando criar um ambiente favorável ao sucesso de seus objetivos e à disseminação do conhecimento adquirido. 8

9 DS: Você poderia nos explicar melhor por que gerenciar projetos? PMI: Claro! Por que gerenciar projetos? Estudos realizados comprovam que empresas que investiram em esforços nas fases de pré-desenvolvimento conseguiram no mínimo duplicar as chances de sucesso no lançamento de seus produtos. Empresas que não faziam uso de técnicas de gerenciamento de projetos tinham em média 71% de atraso nos seus cronogramas (e este não era o maior de seus problemas!). Segundo Stalk e Houl, a década de 80 foi considerada a década da qualidade, e a de 90 a década da responsividade (no sentido da resposta rápida ao mercado e no atendimento aos clientes). Para Gates, as empresas devem possuir um mecanismo de resposta rápida às mudanças, semelhante à capacidade do corpo humano em reagir de maneira automática aos estímulos do meio exterior. Porém apenas responder de forma rápida a um estímulo não atende mais a todas as necessidades dos mercados; é preciso ser proativo. Estamos na era da Proatividade, em que levam vantagem aqueles que conseguem se antecipar às mudanças. Estamos num mercado muito competitivo, onde as necessidades de atualização tecnológica são constantes. As margens de lucro das empresas são cada vez menores e os padrões mais exigentes de qualidade. Enfim, ter um gerenciamento de projetos passou a ser uma questão de sobrevivência para as empresas. SB (Em pensamento) Já estou ficando cansado. Será que essa conversa ainda vai longe? Evolução do Gerenciamento de Projetos 9

10 MC: Sr. PMI, poderia nos dar uma linha de tempo sobre a utilização do gerenciamento de projetos? PMI: Vou contextualizar a evolução do Gerenciamento de Projetos. Achamos que gerenciamento de projetos é recente ou que está na moda. Na verdade, a ciência do gerenciamento de projetos surgiu no início da década de 60, nas universidades americanas, que constataram a precariedade como eram tocados os projetos. Inicialmente os projetos eram planejados e acompanhados através das técnicas denominadas PERT e CPM, que significam respectivamente Program Evaluation Evaluation and Review Techinique e Critical Path Methodo. PERT/CPM utilizam o conceito de Rede para planejar e visualizar a coordenação de atividades. Não foram adiante, pois eram planejamentos 10

11 enormes, de difícil operação, confeccionados por pessoas com pouco conhecimento dos negócios das empresas. Tradicionalmente os projetos eram executados considerando apenas prazo, custos e qualidade. A partir da década de 70, o quesito escopo passou a ser essencial no processo. Mas ainda assim aspectos como recursos humanos e clientes não eram considerados. A partir da década de 80, outros itens passaram a ser considerados e avaliados e, dessa forma, para se ter sucesso ou fracasso, passou-se a considerar também a Satisfação do Cliente, Metas quantitativas (escopo, prazo, custo, qualidade, indicadores, etc.) e Moral da equipe. Em 1987, foi publicado o primeiro guia que se tornou referência em conhecimento para o gerenciamento de projetos. Veja a seguir a ilustração da evolução do gerenciamento de projetos: MC: Sr. PMI, eu poderia dizer que inicialmente os projetos eram gerenciados apenas nos quesitos Tempo, Prazo e Custos. Em seguida, percebeu-se a importância de acompanhar também o que seria executado, ou seja, qual o escopo do projeto. E finalmente, nos dias atuais, além desses quesitos, temos que 11

12 gerenciar pessoas, compras e riscos, comunicar, entregar com qualidade e principalmente ter todos eles integrados. PMI: Isso mesmo. SB: Ufa! É muita coisa para um projeto só. Risos O Trabalho nas Organizações PR: Muito interessante. Mas como funciona o gerenciamento de projetos nas organizações? Todas trabalham por projeto ou com projeto? PMI: Vou explicar. Na realidade, todas as empresas possuem projetos e processos. Segundo Darci Prado, devemos considerar que, em todos os tipos de empresa, temos sempre a ocorrência de projetos e operações rotineiras e, dessa forma, precisamos avaliar a ligação de um destes grupos (projetos ou processos) com os negócios da empresa. Processos e projetos têm características comuns: executados por pessoas; restringidos por recursos limitados; planejados, executados e controlados. O que diferencia o trabalho nas organizações pode ser observado a seguir: 12

13 DS: Posso dizer, então, que a nossa área de compras têm processos e que a implantação de um software de compras é um projeto? PMI: Exatamente. Na maioria das empresas, temos processos/rotinas de compras, onde métodos já foram definidos e implantados. Essas áreas atendem a vários setores de forma sempre contínua. Já a implantação de um software, independente de ser de compras, é algo novo, que deve ser tratado como um projeto. Origem dos Projetos DS: Mas qual a origem dos projetos? PMI: Normalmente são elaborados partindo de um problema ou oportunidade. Como dito anteriormente, são fatos e dados que foram identificados e apontados no planejamento estratégico da empresa. Diversos tipos de projetos ocorrem dentro da organização. Eles são elaborados partindo de: 13

14 MC: Como podemos classificar os projetos? PMI: As categorias mais conhecidas de projetos são: Administração; Pesquisa e Desenvolvimento; Design; Construção; Manutenção; Informática; Desenvolvimento de Novos Produtos; Eventos; Instalação de Equipamentos; Melhorias. Metodologia de Gerenciamento de Projetos SF: Gostaria de ressaltar a importância de todas essas informações e questionamentos, pois elas embasam a necessidade de utilização de uma metodologia para o gerenciamento de projetos. PMI: Existem hoje várias definições para metodologia de gerenciamento de projetos, mas é preciso ficar claro que a metodologia adotada deve ser a que se adapte melhor a sua empresa e aos projetos por ela gerenciados. Uma metodologia de Gerenciamento de Projetos tem que: ser uma coleção de métodos, técnicas e ferramentas para desenvolvimento de programas e projetos; ser o principal modelo: estabelecido no Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) pelo Project Management Institute PMI; estabelecer que um projeto deva ser administrado por Gerentes de Projetos e sua equipe, que executarão processos de gerenciamento de projetos; estabelecer que os processos serão executados ao longo do ciclo de vida; estabelecer que os projetos possuam um ciclo de vida; estabelecer que os projetos têm interfaces com as áreas de atuação gerencial da organização;e Estabelecer que projetos devem ser apoiados por um Escritório de Projetos. SB: Agora não entendi nada. Sr. PMI, será que poderia explicar melhor as siglas e conceitos acima? 14

15 PMI: Perfeitamente. Iremos para um pequeno intervalo do café e retornaremos com a descrição geral de alguns itens importantes para o gerenciamento de projetos. CATEGORIAS DE PROJETOS Diversos tipos de projetos ocorrem nas organizações e, pelas peculiaridades de seus processos de gerenciamento, são naturalmente classificados em diversas categorias. As mais conhecidas são listadas abaixo [4]: ADMINISTRAÇÃO Estes projetos estão acontecendo freqüentemente na vida de qualquer organização. Alguns exemplos: Campanha para redução de custos; Campanha de desburocratização; Reorganização de um departamento; Implementação de técnicas de GQT (Gerência pela Qualidade Total). PESQUISA E DESENVOLVIMENTO Trata-se de projetos que objetivam, posteriormente, desenvolver ou melhorar um produto, serviço, processo ou método. Para alguns projetos dessa natureza, é difícil saber, na fase de planejamento, exatamente quando e como se chegará ao produto final e, portanto, apresentam alto nível de risco. Alguns exemplos: Pesquisa de um novo sabor para um alimento para gato; Pesquisa de um motor de automóvel mais econômico; Pesquisa de uma variedade de soja mais resistente aos trópicos; Pesquisa de um medicamento para a cura da AIDS. DESIGN Nesta categoria, temos os projetos de arquitetura, engenharia, vestuário, software, etc. Eles geralmente fazem parte de um projeto maior que envolve uma construção, o desenvolvimento de 15

16 um novo produto ou de um software, etc. Portanto eles vão somente até a geração da documentação técnica, da construção de um protótipo, de uma fábrica-piloto, de um modelo em escala, etc. Geralmente são precedidos por um projeto do tipo pesquisa e desenvolvimento. Posteriormente ao seu término, durante a execução definitiva, o projeto de design é seguido por um projeto de construção, montagem, programação, etc. Assim, as finalidades de um projeto de Design são: Especificações detalhadas do produto. Instruções sobre montagem e construção. Testes em protótipos, fábrica-piloto, modelo em escala. Alguns exemplos: Estudo arquitetônico para uma residência (no Brasil, é comum chamar o produto final desse estudo de Projeto Arquitetônico, o que cria uma certa confusão); Estudo hidráulico para um prédio; Estudo elétrico para uma fábrica; Montagem de uma fábrica-piloto de uma indústria química, para testes. CONSTRUÇÃO Estes projetos geralmente se baseiam em um projeto de engenharia (design) já realizado. A duração desses projetos varia de meses a anos. São projetos em que é possível efetuar a execução de forma bem próxima ao planejado, diferentemente de outros tipos de projetos. Nesses projetos, é mais fácil obedecer aos custos planejados do que aos prazos. Aspectos de segurança são também de fundamental importância devido às severas leis governamentais. Alguns exemplos: Construção de um prédio de moradia; Construção de uma barragem hidroelétrica; Construção de um aeroporto; Construção de uma usina siderúrgica; Construção de uma ponte. MANUTENÇÃO Estes projetos consistem em desmontar e reconstruir uma 16

17 instalação ou produto. São projetos de curta duração, em que o benefício da redução do tempo total em um dia pode, eventualmente, ser medido em milhões. O aspecto-chave aqui é o seqüenciamento das atividades e alocação de recursos no exato momento de sua necessidade. Alguns exemplos: Manutenção de um alto-forno de uma usina siderúrgica; Manutenção de uma torre de refinação de petróleo; Revisão de aeronaves. INFORMÁTICA Trata-se de projetos relacionados com aplicações para computador e aqui se enquadram tanto os projetos de desenvolvimento de uma nova aplicação como também a aquisição, modificação e a instalação. Assim, alguns deles se assemelham a projetos de construção (nos quais é possível prever todas as etapas) e outros mais se assemelham a projetos de pesquisa nos quais é muito difícil prever antecipadamente todas as características do produto final e, também, como se chegará a ele. DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS Estes projetos envolvem o desenvolvimento de um produto totalmente novo ou modificações em produtos já existentes. Certamente é uma categoria praticada em todas as empresas nas quais, geralmente, o processo possui um alto nível de padronização. Podem ser vistos de uma forma ampla, abrangendo a pesquisa de mercado, o design e desenvolvimento do produto e dos correspondentes processos de fabricação, a construção da nova fábrica, a produção inicial e a campanha de marketing. Alguns exemplos: Desenvolvimento e lançamento de uma nova versão do software Windows; Desenvolvimento e lançamento do automóvel Fiat Pálio; Desenvolvimento e lançamento de uma nova linha de calçados. EVENTOS Devido à ampla aceitação da importância da realização de 17

18 eventos, essa categoria de projetos se profissionalizou muito e existem inúmeras empresas especializadas nela. Alguns exemplos: Feira de vestuários; Convenção de vendas; Show de rock; Comício político. INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTOS Um projeto de instalação de um equipamento pode envolver inúmeras ações. Por exemplo, a instalação de um grande computador envolve: Instalação de ar condicionado em um prédio, supermercado, etc.; Instalação de equipamentos de automação. MELHORIAS Os projetos de melhorias de indicadores de desempenho constituem uma imensa gama de projetos que ocorrem em qualquer tipo de empresa. De uma maneira ampla, eles estão intimamente ligados às operações rotineiras que ocorrem em fábricas, escritórios, lojas, etc. Seu gerenciamento geralmente não exige a aplicação de todo o ferramental de gerenciamento de projetos, mas costuma exigir bons conhecimentos de técnicas de estatística (six sigma black belt) para identificar claramente as causas do problema e apontar soluções. Geralmente as soluções apontadas exigem conhecimentos de técnicas de Gerenciamento pela Qualidade Total. Eventualmente, uma das soluções apontadas pode ser, por exemplo, a ampliação ou a construção de um novo setor na fábrica e, nesse caso, tem-se um projeto tradicional. Alguns exemplos de gerenciamento de melhorias: Diminuição de gastos com transportes de uma empresa transportadora; Diminuição do gasto de energia elétrica de um alto-forno siderúrgico; Diminuição do tempo de montagem de um produto de uma fábrica; Diminuição de re-trabalho em um setor de uma fábrica; 18

19 Diminuição de perdas de peças que se quebram em uma linha de produção. Conceituações Na área de cofee break MC: Quanta informação importante estamos recebendo, vocês não acham? DS: Concordo. No entanto, preciso de mais fatos e dados, para efetivamente poder trabalhar com gerenciamento de projetos. PR: Não sei não. Acredito que tudo isso só vai burocratizar mais o meu trabalho. MC: Burocratizar não, Pedro Rocha. Temos de considerar que novos processos de trabalho, no início, são complicados, pois são novidades. Mas depois facilitam nossas tarefas e demonstram a eficiência e eficácia dos nossos resultados. 19

20 SB: Aí é que mora o perigo!!! Risos de todos MC: Como disse o Sr. PMI, a metodologia de gerenciamento de projetos traz um conjunto de métodos, técnicas e ferramentas para nos auxiliar na execução de programas e projetos. SB: São muitas informações para eu assimilar. Não acredito que isso vai dar certo. MC: Temos que estar mais abertos às mudanças. Vejam só, demos o primeiro passo ao elaborarmos nossa planejamento estratégico. PR: Há, mas esse trabalho ficou só no papel. DS: Você está precisando de óculos, Pedro. Não reparou que, em todos os andares da empresa, estão os quadros divulgando nossa identidade organizacional? PR: Não é que eu não reparei? MC: E não é só isso. Recebemos material por . Temos insumos suficientes para trabalharmos nossos processos, programas e projetos. DS: Mas existem muitos conceitos que ainda não estão claros. MC: Vamos voltar para o auditório, acredito que neste segundo tempo tudo será esclarecido. SB: Lá vamos nós de novo. 1º conceito PMI SF: Sejam bem-vindos de volta ao nosso encontro. Espero que tenham aproveitado esse intervalo para assimilar um pouco mais as informações já repassadas. PMI: Para aprimorar nossos conhecimentos em gerenciamento de projetos, vamos conceituar alguns termos importantes para vocês no dia-a-dia. Todo o nosso trabalho está conceituado conforme as melhores práticas em gerenciamento de projetos definidas no PMBOK, publicado pelo PMI. PR: (Em pensamento) Lá vem ele de novo com essas siglas. PMI: Mas o que é PMI? O PMI - Project Management Institute é hoje a maior instituição no mundo exclusivamente dedicada ao fomento da atividade de Gerenciamento de Projetos. Criada em 1969 na Pensilvânia, 20

21 Estados Unidos, conta hoje com mais de filiados distribuídos em cerca de 140 países. O PMI compartilha seus padrões técnicos e éticos com a comunidade internacional de Gerenciamento de Projetos através de organizações sem fins lucrativos de âmbito regional. São os Capítulos locais do PMI. Hoje são aproximadamente 300 capítulos. Com o passar do tempo, o PMI se tornou, e continua sendo, a principal associação profissional em Gerenciamento de Projetos. Os associados e interessados em Gerenciamento de Projetos têm à sua disposição uma extensa relação de produtos e serviços oferecidos pelo PMI. Esses produtos e serviços estão detalhados no site do PMI, que vocês podem acessar a qualquer momento. O site é Vou entregar a vocês também um arquivo (LINK) com o detalhamento desses produtos e serviços. 2º conceito PMBOK PMI: E PMBOK? O PMBOK Project Management Body of Knowledge" (PMBOK Guide) é um termo que abrange o universo do conhecimento da profissão de Gerenciamento de Projetos. Esse universo de conhecimento vem dos praticantes e acadêmicos que utilizam e desenvolvem tanto as práticas amplamente testadas e aprovadas quanto aquelas modernas e inovadoras, com aplicação mais restrita. Um dos principais mecanismos utilizados para compartilhamentos dos padrões técnicos e éticos é a publicação, sempre atualizada e revista, do PMBOK - Project Management Body of Knowlwdge, um livro que reúne o corpo de conhecimento em gerenciamento de projetos. O livro identifica e descreve o subconjunto do universo do conhecimento de Gerenciamento de Projetos reconhecido como boas práticas em muitos projetos na maior parte do tempo, havendo consenso pelos praticantes sobre seus valores e aplicabilidade. Entretanto, a aceitação geral não representa a necessidade de aplicação uniforme em todos os projetos, devendo ser definido o que é apropriado para cada projeto / indústria. 21

22 O PMBOK Guide também estabelece uma linguagem comum para a profissão, servindo de referência básica para qualquer um que se interesse pelo Gerenciamento de Projetos e, como tal, não deve ser encarado como um documento que contemple a totalidade do conhecimento de Gerenciamento de Projetos. Periodicamente são realizadas revisões, e novas versões são desenvolvidas. 3º conceito Projetos MC: O principal conceito de projetos vem do trabalho desenvolvido pelo PMI? PMI: Sim. Segundo PMI Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Temporário, pois cada projeto tem início e fim definidos; e Exclusivo, pois o produto ou serviço gerado é diferente, em algum ponto, de qualquer produto ou serviço existente. 22

23 DS: Mas quais são as principais características de um projeto? PMI: Um projeto possui várias características, dentre as quais eu destaco: ele é sempre Multifuncional, pois requer recursos de várias áreas, sejam recursos humanos, materiais ou financeiros; envolve incertezas relativas a escopo, prazos e conteúdo de forma geral, que, no início, são grandes, mas diminuem com seu andamento; podem sofrer Alterações de escopo, custo e prazo durante sua realização; PR: Você já classificou os projetos. Poderia me dar exemplos de projetos? PMI: É claro! Exemplos de Projetos: construção de uma usina siderúrgica; desenvolvimento de um software de computador; construção de um prédio; lançamento de um novo modelo de automóvel; implantação de um Sistema da Qualidade; implantação de um sistema de medição de nível do aço para produção de lingotes. 4º conceito Gerenciamento de Projetos PMI: Falei, na primeira parte do nosso encontro, sobre metodologia de gerenciamento de projetos. Agora explico a vocês o que é gerenciamento de projetos. Segundo PMI Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Todo projeto deverá ter um responsável a quem chamamos de Gerente de Projeto. Este Gerente é o responsável pelo gerenciamento do projeto. Gerenciar um projeto inclui: 1. identificar necessidades, estabelecer objetivos claros e alcançáveis; 2. balancear as demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; 3. adaptar as especificações dos planos e da abordagem às 23

24 diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. SB: Em resumo, para gerenciar projetos, temos que ser um super herói. risos MC: Mas gerenciamento de projetos é só isso? SB: Só isso?! PMI: Segundo descrição do PMBOK, o gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento de programas, o gerenciamento de portfólios e o escritório de projetos. Normalmente, existe uma hierarquia de plano estratégico, portfólio, programa, projeto e subprojeto, na qual um programa constituído de diversos projetos associados contribuirá para o sucesso de um plano estratégico. 5º conceito Programas PR: Tudo muito lindo, mas ainda não sei como isto vai facilitar o meu trabalho. Vamos acabar misturando alhos com bugalhos. PMI: Como acabei de dizer, o gerenciamento de projetos existe em um contexto muito mais amplo. Dessa forma temos como gerenciar projetos, através de programas. Um Programa é um grupo de projetos relacionados entre si, administrados e coordenados de forma centralizada para se obterem benefícios e controles não disponíveis, se administrados individualmente. Programas possuem um Ciclo de Vida e projetos podem ser acrescentados ao longo do ciclo conforme necessidade e objetivos. Programas podem incluir elementos de trabalho fora do âmbito do escopo de seus projetos. Os projetos de um programa podem ser associados a linhas específicas de um negócio ou a tipos gerais, como infra-estrutura e melhoria interna de processos. Programas também envolvem séries repetitivas ou cíclicas de ações. Exemplos: 24

25 O programa de um novo modelo de carro pode ser dividido em projetos de desenho técnico e atualização de cada componente principal (por exemplo, transmissão, motor, interior, exterior), enquanto a fabricação acontece na linha de montagem; Empresas realizam programas de construção anual, uma operação regular e contínua que envolve muitos projetos. O gerenciamento de programas compreende a administração coordenada e centralizada dos projetos que o compõem, visando a alcançar os objetivos estratégicos e os benefícios do programa. A estrutura do programa precisa ser revisada e ajustada periodicamente, em resposta ao desempenho interno e a fatores externos governamentais, tecnológicos, políticos e econômicos. Pontos-chave a respeito de programas e projetos: executar um programa é como operar um negócio; ambos têm os clientes e outros envolvidos com interesse no resultado; ambos têm uma missão contínua, um propósito e uma visão; ambos também precisam de estratégias e planos com metas de longo prazo e objetivos; o programa é composto por todos os projetos que, direta e indiretamente, conduzem ao atendimento de sua meta; em gerenciamento de programas, os elementos principais são planejamento, orçamento, estimativas de recursos, liderança e coordenação; o coordenador de programa deve produzir uma série de planos específicos e relacionados, que incluem planos estratégicos, execução, custos, pessoal, comunicação, negócio e tecnologia; projetos bem definidos aumentam as chances de sucesso do programa; programas são dinâmicos e requerem revisão periódica e ajuste. MC: Podemos afirmar que os Programas são completamente dependentes dos seus projetos, subprojetos e processos, e o sucesso do programa global é diretamente proporcional ao sucesso desses elementos? PMI: Exatamente. Em outras palavras, o sucesso do programa é diretamente proporcional ao sucesso dos projetos que o compõem. 25

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