Revista de Ciências Empresariais, Políticas e Sociais 1 o semestre de Número 16 ISSN X

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1 COMUNIDADE EVANGÉLICA LUTERANA SÃO PAULO Presidente Delmar Stahnke Vice-Presidente João Rosado Maldonado Reitor Ruben Eugen Becker Vice-Reitor Leandro Eugênio Becker Pró-Reitor de Administração Pedro Menegat Pró-Reitor de Graduação da Unidade Canoas Nestor Luiz João Beck Pró-Reitor de Graduação das Unidades Externas Osmar Rufatto Pró-Reitor de Pesquisa e Pós-Graduação Edmundo Kanan Marques Capelão Geral Gerhard Grasel Ouvidor Geral Eurilda Dias Roman OPINIO Comissão Editorial Ana Regina F. Simão Iria Margarida Garaffa Conselho Editorial Cézar Roberto Bitencourt (PUCRS) Juan José M. Mosquera (PUCRS) Maria Cleci Martins (ULBRA) Maria Emilia Camargo (ULBRA) Oscar Claudino Galli (UFRGS) Paulo Schmidt (UFRGS) Rui Otávio Berdardes de Andrade (CFA) Editora da ULBRA Diretor Valter Kuchenbecker Coord. de Periódicos Roger Kessler Gomes Capa Eliandro Ramos Editoração Marcos Locatelli Revista de Ciências Empresariais, Políticas e Sociais 1 o semestre de Número 16 ISSN X Disponível eletronicamente pelo site: Endereço para submissão Av. Farroupilha, 8001 CEP: Canoas/RS - Brasil Fone: (51) Fax: (51) Solicita-se permuta We request exchange On demande l'échange Wir erbitten Austausch Endereço para permuta/exchange Universidade Luterana do Brasil Biblioteca Martinho Lutero Setor de Aquisição Av. Farroupilha, Prédio 5 CEP: Canoas/RS - Brasil Matérias assinadas são de responsabilidade dos autores. Direitos autorais reservados. Citação parcial permitida, com referência à fonte. Dados Internacionais de Catalogação na Publicação CIP O61 Opinio : revista do Centro de Ciências Econômicas, Jurídicas e Sociais / Universidade Luterana do Brasil. N. 1 (jan./jun. 1998)-. Canoas : Ed. ULBRA, v.;27cm. Semestral. ISSN X 1. Ciências sociais aplicadas periódicos. 2. Direito. 3. Ciências econômicas. 4. Serviço social. 5. Administração. 6. Ciências políticas. 7. Ciências contábeis. I. Universidade Luterana do Brasil. CDU 65:3(05) Setor de Processamento Técnico da Biblioteca Martinho Lutero ULBRA/Canoas

2 Sumário 3. Editorial ARTIGOS 5. Benefícios obtidos com a implantação de sistemas integrados de gestão empresarial Iria Margarida Garaffa Igor Roberto Borges 15. EDI Electronic Document Interchange como sistema integrado de informação Cassiana Pasquali Marcarini Luiz Fernando Barcellos Santos 25. Razão e emoção no consumo: aquisição de serviços financeiros por consumidores de baixa renda Bianca de Menezes Juliano Fernanda Pagliarini Zilles Walter Meucci Nique 39. O comportamento do consumidor perante os medicamentos genéricos Valesca Reichelt Gustavo Camossi 49. Mensuração do capital intelectual: uma avaliação sobre a relevância atual do tema Valesca Reichelt 61. Integração da cadeia de suprimentos através de ontologia de processos Maria Cleci Martins Iria Margarida Garaffa Nara Martini Bigolin 69. Implementação do planejamento estratégico nas instituições de ensino: a percepção do corpo diretivo de uma escola privada Ires Samistraro Rosane Santos Ribeiro 75. Os conceitos de marketing social e responsabilidade social incorporados pelas instituições Eliza Schmitz José O. Peres 83. Normas Editoriais

3 Editorial É crescente a importância dada pelas organizações a seus ativos considerados intangíveis, representados principalmente pelo conhecimento. Dentro da realidade que as empresas vivem hoje, mais do que nunca é fundamental a administração e o gerenciamento do conhecimento que elas produzem ou processam. Portanto, podemos dizer que a organização do conhecimento é aquela que possui informações e conhecimentos que lhe conferem vantagem, permitindo-lhe agir com inteligência e criatividade. O novo ambiente criado nas organizações suscitou a adoção de iniciativas dentro do espaço acadêmico que têm por objeto o conhecimento científico, visando explicar os seus condicionamentos (sejam eles técnicos, históricos ou sociais, sejam lógicos, matemáticos, ou lingüísticos), sistematizar as suas relações, esclarecer os seus vínculos e avaliar os seus resultados e aplicações. Nesta edição, a revista Opinio contempla oito artigos com temáticas importantes, que contribuem para criar e provocar a discussão sobre os problemas enfrentados pelas organizações de diferentes segmentos, bem como de contribuir para criação de conhecimento e as inovações necessárias. Esta edição aborda os seguintes temas: o emprego da Tecnologia da Informação como forma de obtenção de vantagem competitiva; a forma como Razão e Emoção influenciam o consumo de população de baixa renda; o comportamento do consumidor perante os medicamentos genéricos, e o marketing social e a responsabilidade social nas organizações. Comissão editorial

4 4 n.16, 1º sem. 2006

5 Artigo Benefícios obtidos com a implantação de sistemas integrados de gestão empresarial Benefits gotten with the implantation of integrated systems of enterprise management Iria Margarida Garaffa Igor Roberto Borges RESUMO As tecnologias de informação proporcionam às organizações inovações que possam trazer ganhos duradouros. Atualmente, uma das tecnologias empregadas pelas empresas para suportar as suas estratégias são os Sistemas de Gestão Integrada ERP. A adoção de um sistema ERP implica um grande impacto organizacional requerendo o envolvimento de todas as áreas da empresa, desde a concepção do projeto até a sua implantação e uso. Este trabalho contempla uma pesquisa exploratória realizada com empresas dos vários setores da indústria, comércio e serviços. O estudo visa investigar os benefícios obtidos e o desempenho organizacional com a implantação de Sistemas Integrados de Gestão. Os resultados demonstram que, em geral, as empresas que adotam sistemas de ERP, obtêm diferentes benefícios, bem como a melhoria do desempenho empresarial. Palavras-chave: ERP, desempenho organizacional, impactos organizacionais. ABSTRACT The technologies of information provide to organizations, innovations that can bring lasting profits. Currently, one of the technologies used for the companies to support yours strategies, are the of Integrated Systems Management ERP. The adoption of a ERP system implied in a great organizational impact requiring the envolvement of all areas in the company, since the conception of the project until your implantation and use. This work contemplates a exploratory research realized with companies of many Iria Margarida Garaffa é professora, bacharel em Administração de Empresas, MsC. em Sistema de Informação. Igor Roberto Borges é bacharel em Administração, ULBRA. n.16, 1º Canoas sem n.16 jan./jun p

6 sectors of the industry, commerce and services. The study is to investigate the gotten benefits and the organizational performance with the implantation of Integrated Systems of Management. The results demonstrate that, in general, the companies who adopt ERP systems, get different benefits, as the improvement of the business performance. Key words: ERP, organizational performance, organizationals impacts. 1 INTRODUÇÃO A economia contemporânea baseia-se em função da geração e incorporação de inovações. Portanto, inovar tornou-se uma das principais armas de competição entre empresas. Segundo Vasconcellos (2001), o nível de competitividade de uma empresa é, cada vez mais elevado, sendo determinado pela sua capacidade de inovar em resposta às necessidades do mercado e às investidas da concorrência, sendo o domínio tecnológico um dos fatores críticos neste processo. Assim, a tecnologia passa a ser considerada como um ativo importante para a empresa. Para McFarlan (1998), a tecnologia da informação (TI) trouxe uma oportunidade ímpar para as empresas repensarem suas estratégias. As tecnologias proporcionam às organizações inovações que possam trazer ganhos duradouros. Dentre as TI s empregadas pelas empresas para suportar as suas estratégias, estão os Sistemas de Gestão Integrada (Enterprise Resource Plaining- ERP). Os anos 90 foram marcados pelo surgimento dos sistemas ERP, e pelo seu expressivo crescimento no mercado de soluções de informática. Entre as explicações para esse fenômeno, segundo os autores pesquisados, estão as pressões competitivas sofridas pelas empresas que as obrigam a buscar alternativas para redução de custos e diferenciação de produtos e serviços, forçando-as a reverem seus processos e suas maneiras de trabalhar. As empresas reconheceram a necessidade de coordenar melhor as atividades de suas cadeias de valores, para eliminar desperdícios de recursos, reduzir custos e melhorar o tempo de resposta às mudanças das necessidades do mercado, ou seja, aumentar a produtividade e o desempenho da empresa (SOUZA e SACCOL, 2003; TURBAN, MCLEAN e WETHERBE, 2004; ALBERTIN, 2005). Inicialmente, no Brasil, somente grandes empresas adotaram o sistema ERP devido ao seu alto custo de implantação e manutenção, mas, com o passar do tempo, empresas de médio porte e até mesmo de pequeno porte também passaram a adotar sistemas de ERP. Principalmente após surgirem os fornecedores nacionais, os terceirizadores de ERP e os ASP s (Aplication Provider Service) que reduziram consideravelmente os custos para empresas de médio e pequeno porte (NORRIS et al., 2001). A lógica por trás dos Sistemas de ERP é relativamente simples: se as empresas, para atingirem resultados, devem trabalhar de forma integrada, nada mais óbvio do que os sistemas utilizados por elas também serem integrados. Dentro desse contexto, entendese o sucesso de vendas deste tipo de sistema, ainda mais em tempos de extrema competitividade entre as empresas. Porém, a utilização de um sistema ERP, é mais que uma mudança tecnológica, ela implica em um processo de mudança organizacional, sendo necessário repensar toda a sua estrutura organizacional préexistente. Souza e Saccol (2003) afirmam que a implementação desses sistemas envolve um processo de mudança cultural, de visão departamental da organização para uma visão baseada em processos, ou seja, a adoção de um sistema ERP não é tão simples, exerce grande impacto organizacional requerendo a participação da empresa como um todo desde a concepção do projeto até a implantação, perdurando durante a utilização e possíveis ajustes do sistema com customizações e parametrizações e até mesmo dos processos da empresa que devem ser ajustados para a utilização do ERP. Sendo assim, o presente artigo apresenta os resultados de uma pesquisa realizada em empresas dos setores da indústria, comércio e serviços, com o objetivo de avaliar os benefícios obtidos e o desempenho organizacional decorrente do uso de Sistemas Integrados de Gestão. O estudo apresentado está dividido nas seguintes seções: 6 n.16, 1º sem. 2006

7 A seção 1 contempla o referencial teórico que dará suporte ao desenvolvimento da pesquisa e às análises. A seção 2 relata a metodologia empregada e o instrumento utilizado na pesquisa realizada. Na seção 3 é desenvolvida a análise dos dados. Finalmente na seção 4 são contempladas as conclusões deste estudo. 2 REFERENCIAL TEÓRICO De acordo com Albertin (2005), o desempenho das organizações certamente pode ser medido utilizando-se várias dimensões, entre elas a dimensão do crescimento, que inclui: o crescimento das vendas proporcional ao histórico e à concorrência, satisfação em relação a esse crescimento e a participação de mercado e a dimensão lucrativa que inclui: a satisfação com o retorno dos investimentos corporativos, o crescimento do lucro líquido, liquidez financeira, etc. Esta visão de desempenho está associada à comparação de índices financeiros/econômicos, comerciais, etc. Albertin (apud MURPHY, 2002) afirma que as medidas financeiras podem não ser suficientes para analisar o desempenho empresarial e justificar o investimento em TI; para tanto, a empresa necessita de um conjunto de medidas mais integrado e balanceado que reflita os diversos direcionadores que contribuem para obter um maior desempenho e alcançar metas estratégicas. Ainda segundo o autor, existem cinco pilares, como: - Alinhamento estratégico: o alinhamento da estratégia de investimento em TI com as metas e objetivos do negócio da empresa; - Impacto nos processos de negócio: o redesenho de processos de negócio, gera novas oportunidades de negócio e mais especificamente a integração da cadeia de valor; - Arquitetura: integração, estabilidade e elasticidade das aplicações, sistemas operacionais, banco de dados que a empresa tem ou planeja implementar; - Retorno direto: o entendimento dos benefícios que um projeto de TI pode oferecer; e - Risco: identificação dos investimentos propostos que podem apresentar falhas ou um desempenho abaixo do desejado; Como métricas não financeiras, Albertin (2005) cita: níveis de satisfação do cliente; retenção do cliente; tempo de resposta; rotatividade de funcionários; distribuição de poder entre os funcionários, valor de clientes, ao conhecimento gerado, retido e aplicado, expectativas futuras etc. Segundo Turban, Mclean e Wetherbe (2004), levou-se muito tempo para descobrirse a interdependência existente entre as atividades desenvolvidas nas diversas áreas das empresas. Inicialmente, consideraram-se algumas atividades da cadeia de suprimentos, dentre elas a estreita inter-relação da programação da produção com a gestão dos estoques e o planejamento das aquisições. Na década de 60, criou-se o modelo de planejamento das necessidades de materiais (MRP). Este modelo contemplava a integração entre produção, compras e gestão de estoques. Logo se percebeu que, com o suporte do computador, a utilização deste modelo poderia ser bastante incrementada, o que acarretou nos primeiros softwares de MRP. Com o passar do tempo, apesar da utilidade desses softwares, verificou-se falhas. Um dos principais motivos dessas falhas foi a constatação de que as operações abrangidas no MRP tinham forte inter-relação com os recursos financeiros e de mão-deobra. Com esta descoberta, criou-se o modelo de planejamento de recursos de produção (MRPII), que acrescenta ao MRP os módulos de recursos de trabalho e planejamento financeiro. Durante a evolução dos métodos, a integração de sistemas funcionais de informação tornou-se cada vez mais intensa, que levou ao conceito de Sistemas Integrados de Gestão (ERP Enterprise Resource Planing), o qual integra as atividades de processamento de transações das áreas funcionais de toda a empresa (TURBAN, MCLEAN e WETHERBE, 2004). Segundo Osaki e Vidal (2001), as funcionalidades do ERP assemelham-se às existentes nos sistemas de informação executiva, voltados à média e alta gerência, fornecendo consultas e informações estratégicas e que facilitam a tomada de decisão. Sendo assim, as atividades básicas do administrador planejar, organizar, dirigir e controlar seriam subsidiadas por informações de alta confiabilidade, consistentes (sem dados divergentes oriundos de diferentes setores) e em tempo real (as n.16, 1º sem

8 informações são registradas assim que ocorrem, sendo automaticamente refletidas pelas consultas e relatórios disponíveis). Com isto verificamos as necessidades das empresas em adotarem este tipo de sistema e entendemos o sucesso de vendas destes softwares. No entanto a implementação do sistema não é fácil, pois requer mudanças importantes dos processos organizacionais, culturais e de negócio. Isto envolve a estrutura organizacional, os papéis de cada indivíduo dentro da organização e, em alguns casos, o redesenho dos processos, oriundo da implementação do ERP, conduz a redução de pessoal que pode acarretar em resistência por parte dos empregados (OSAKI e VIDAL, 2001). Turban, Mclean e Wetherbe (2004) relacionam os principais benefícios da integração de sistemas (em ordem de importância): - Benefícios tangíveis: redução de estoques, redução de pessoal, aumento de produtividade, melhoria na gestão de pedidos, melhoria no ciclo financeiro, redução de custo de TI, redução de custo de aquisições, melhoria na gestão do caixa, aumento da receita/lucro, redução do custo de logística de transporte, redução dos custos de manutenção e melhoria no índice de entregas dentro dos prazos. - Benefícios intangíveis: visibilidade da informação, processos novos ou aperfeiçoados, receptividade dos clientes, padronização, flexibilidade, globalização do negócio. Zwicker e Souza (2003) apresentam os benefícios e problemas relacionados a características desses sistemas, conforme segue na tabela 1, ressalvamos que alguns dos problemas citados podem tornar-se benefícios desde que bem administrados: Tabela 1 Dificuldades e benefícios do sistema ERP. Características Benefícios Problemas São pacotes comerciais Usam modelos de processos São sistemas empregados Usam bancos de dados corporativos Possuem grande abrangência funcional Fonte: Zwicker e Souza (2003). redução de custos de informática; foco na atividade principal da empresa; redução do backlog de aplicações; atualização tecnológica permanente, por conta do fornecedor. difunde conhecimento sobre as melhores práticas; facilita a reengenharia de processos; impõe padrões. redução de retrabalho e inconsistências; redução de mão-de-obra relacionada a processos de integração de dados; maior controle sobre a operação da empresa; eliminação de interfaces entre sistemas entre sistemas isolados; melhoria na qualidade da informação; contribuição para a gestão integrada; otimização global dos processos da empresa. padronização de informações e conceitos; eliminação de discrepâncias entre informações de diferentes departamentos; acesso a informação para a toda a empresa. eliminação de manutenção de múltiplos sistemas; padronização de procedimentos; redução de custos de treinamentos. dependência do fornecedor; empresa não detém o conhecimento sobre o pacote. necessidade de adequação do pacote a empresa; necessidade de alterar processos empresariais; alimenta a resistência à mudança. mudança cultural da visão departamental paraadeprocessos; maior dificuldade na atualização do sistema, pois exige acordo entre vários departamentos; um módulo não disponível pode interromper o funcionamento dos demais; alimenta a resistência à mudança. mudança cultural da visão de dono da informação para a de responsável pela informação ; mudança cultural para uma visão de disseminação de informações dos departamentos por toda a empresa. dependência de um único fornecedor; se o sistema falhar, toda a empresa pode parar. 8 n.16, 1º sem. 2006

9 Esses sistemas controlam toda a empresa, da produção às finanças, registrando e processando cada fato novo na engrenagem corporativa e distribuindo a informação de maneira clara e segura, em tempo real. Mais do que uma mudança de tecnologia, a adoção desses sistemas implica um processo de mudança organizacional. Mas muitas empresas encaram como um projeto de tecnologia, e não como um projeto empresarial. Conseqüentemente, podem ter inúmeros problemas na implantação. 3 METODOLOGIA DA PESQUISA Foi realizado um estudo exploratório com empresas dos segmentos indústria, comércio e serviço e que tenham instalado um sistema do tipo ERP por um período mínimo de um ano. A não limitação de empresas do setor industrial é oportuna, uma vez que os sistemas ERP foram originalmente concebidos para este tipo de organização, tendo, portanto, maior maturidade neste setor. O questionário de pesquisa foi enviado por para 18 empresas que utilizam Sistemas de Gestão Integrada, sendo que 8 eram do ramo da indústria, 6 do comércio e 4 de serviços. Responderam à pesquisa 10 empresas, compreendendo 5 empresas do ramo industrial, 2 do ramo comercial e 3 do ramo de prestação de serviços, as quais retornaram por o questionário já preenchido. Os respondentes do questionário são profissionais responsáveis pela implantação do ERP. O questionário foi organizado em quatro partes: na primeira, procurou-se caracterizar o perfil da empresa, solicitando informações sobre ramo de atividade, número de empregados, o fornecedor do sistema ERP, os módulos do sistema em uso e o tempo que o sistema esta em operação. Na segunda parte, foram solicitadas informações relacionadas aos benefícios obtidos com o uso do ERP, segundo a visão dos fornecedores dos sistemas de ERP. Na terceira parte, buscou-se identificar o desempenho organizacional real obtido, após a implantação do sistema ERP. O objetivo desta etapa da pesquisa foi o de identificar se os benefícios prometidos pelos fornecedores de ERP são alcançados pelos seus clientes. Na quarta parte do questionário tentamos identificar o processo de implantação do sistema ERP, onde constam questões pertinentes aos processos de préimplantação, implantação e pós-implantação do ERP, bem como a satisfação da empresa com o uso do sistema, e os impactos organizacionais decorridos da sua utilização. Por fim, na quinta parte foi introduzida uma questão aberta para que os respondentes pudessem fazer recomendações para a Implantação de Sistemas Integrados de Gestão ERP s. No presente artigo, serão abordados somente os resultados da pesquisa da primeira, segunda e terceira partes. 4 RESULTADOS DA PESQUISA Parte I Identificação do perfil das empresas pesquisadas De acordo com as respostas das empresas pesquisadas, quanto ao ramo de atividade, 50% das empresas são do ramo de atividade indústria, 20% do comércio e 30% de prestação de serviços. Os resultados da pesquisa comprovam que os sistemas ERP hoje são empregados nos diferentes segmentos de negócios. Quanto ao critério para classificarmos o porte das empresas, utilizamos a metodologia do SEBRAE 1, que define as empresas de acordo com a quantidade de empregados: micro empresa até 19 empregados; pequena empresa até 99 empregados; média empresa até 499 empregados e, grande empresa acima de 499 empregados. Das empresas pesquisadas, 50% são grandes empresas, 30% médias e 20% pequenas empresas. Os resultados comprovam que sistemas de ERP podem ser empregados em empresas de qualquer porte. Quanto aos fornecedores do pacote de software ERP, os resultados da pesquisa demonstram que 50% utilizavam o ERP da Datasul, 20% o da Oracle, 20% o da Totvs e 10% o da SAP. Para classificarmos os módulos que as empresas utilizavam, baseamo-nos nos módulos descritos por Norris et al. (2001): Financeiro, Vendas e Marketing, Logística e Produção. Acrescemos também o módulo de 1 Sebrae pesquisa_exportacao2/notametodologica.asp n.16, 1º sem

10 Recursos Humanos, já que o mesmo não se enquadra como submódulo de nenhum dos módulos citados. Os resultados demonstram que 40% das empresas pesquisadas utilizam somente o módulo de finanças, 10% utilizam os módulos de finanças e logística, 20% os módulos de finanças, logística e produção, 10% empregam os módulos de produção, logística, financeiro e recursos humanos e 20% usam os módulos de finanças, vendas e marketing. Ainda individualmente verificamos que 100% das empresas utilizam o módulo de finanças, 40% o de logística, 30% o de produção, 20% o de vendas e marketing e 10% o de recursos humanos. Com relação ao tempo de utilização do ERP, identificamos que 80% das empresas pesquisadas utilizavam o ERP há mais de 3 anos e 20% das empresas utilizavam o ERP entre 1 e 3 anos. Parte II Avaliação dos benefícios obtidos pelas empresas com a implantação do ERP A seguir são analisados os benefícios obtidos com a implantação dos sistemas de ERP. Os benefícios listados na tabela 2 foram definidos a partir do material de divulgação das empresas fornecedores de sistemas do tipo ERP e também na literatura. Tabela 2 Benefícios obtidos pelas empresas com a implantação do ERP. Benefícios Muitos Vários Alguns Poucos Muito Pouco a) Redução de custos 20% 60% 10% 10% 0% b) Aumento da produtividade 50% 20% 30% 0% 0% c) Aumento da qualidade 40% 40% 20% 0% 0% d) Maior flexibilidade 10% 30% 30% 10% 20% e) Inovação 20% 40% 40% 0% 0% f) Descentralização 30% 20% 40% 10% 0% g) Tomada de decisões 30% 20% 50% 0% 0% h) Alinhamento estratégico 10% 50% 30% 10% 0% i) Desenvolver novas competências (colaboradores) 20% 50% 10% 20% 0% j) Atualização tecnológica 40% 20% 40% 0% 0% k) Ganho de competitividade 30% 50% 20% 0% 0% l) Diferenciação 10% 50% 10% 20% 10% m) Crescimento 20% 60% 20% 0% 0% n) Interconectividade com clientes e fornecedores 10% 50% 30% 10% 0% o) Padronização 70% 30% 0% 0% 0% Fonte: resultados da pesquisa. a) Redução de custos: dentre as empresas pesquisadas, a maioria obteve redução de custos com a implantação do ERP, conforme pode ser observado na tabela 2. Somente 10% dos casos relatam poucos avanços neste item Os resultados confirmam o relatado na bibliografia (TURBAN, MCLEAN e WETHERBE, 2004). Portanto, na grande maioria dos casos o sistema ERP contribui para a redução de custos, de maneira significativa, e quando de forma não tão significativa, ao menos registra-se alguma redução de custos, item de extrema relevância na adoção de um sistema. b) Aumento da produtividade: a maior parte das empresas avaliou o ERP positivamente quanto ao aumento da produtividade, conforme pode ser verificado na tabela 2. Mesmo nas empresas com índice inferior de ganho, registrou-se algum (30%) aumento da produtividade. Os resultados confirmam a bibliografia estudada (SOUZA e SACCOL, 2003). c) Aumento da qualidade: conforme os resultados da tabela 2, o item aumento da qualidade com o emprego do sistema de ERP apresentam desempenho muito bom. Em algumas empresas o aumento da qualidade deu-se de forma menos contundente (20%). Na grande maioria houveram avanços significativos da qualidade, seja dos serviços prestados, dos produtos vendidos ou dos bens 10 n.16, 1º sem. 2006

11 industrializados ou dos processos inerentes ao ramo de negócio da empresa. Os resultados confirmam mais uma vez a bibliografia (TURBAN, MCLEAN e WETHERBE, 2004). d) Maior flexibilidade: no que tange a flexibilização com o emprego do ERP, as opiniões são divergentes conforme observado na tabela 2, onde: 20% responderam muito poucos avanços, 10% poucos avanços, 30% alguns avanços, 30% vários e apenas 10% obtiveram muitos avanços. Por tratarem-se de pacotes de software, os sistemas de ERP tendem a serem menos flexíveis que um sistema desenvolvido especificamente para a empresa, o que seria resolvido com as customizações, adaptando o sistema às características específicas da empresa, conforme recomendam Osaki e Vidal (apud HABERKORN, 1999). e) Inovação: com relação ao item inovação percebida pelas empresas, os resultados demonstram, conforme a tabela 2 que: 20% obtiveram muitos avanços, 40% vários avanços e 40% alguns avanços. Neste quesito buscamos identificar a percepção por parte da empresa de ter inovado ou não com a implantação do ERP. f) Descentralização: com relação à descentralização provocada pela implantação do sistema ERP, verificou-se que existiu em menor ou maior grau conforme podemos observar na tabela 2, onde tivemos 30% das empresas afirmando que tiveram muitos avanços, 20% vários, 40% alguns e 10% poucos. Creditamos este fato à disseminação das informações proporcionadas pelo ERP, pois conforme Osaki e Vidal (apud HABERKORN, 1999), a adoção de um sistema ERP exige a reorganização da empresa, tendo como foco a organização como um todo, e não mais os limites departamentais, uma vez que o sistema é integrado e as informações geradas por um departamento são compartilhadas por outros. g) Tomada de decisão: neste item, conforme a tabela 2, verifica-se que as empresas obtiveram avanços quanto à tomada de decisões, onde 50% das empresas pesquisadas registraram alguns, 30% muitos e 20% vários avanços com a utilização do ERP. Observa-se que nem todas as empresas (50%) exploram de forma adequada, as informações gerenciadas pelo sistema de ERP. É fato conhecido que os sistemas de ERP geram uma base de dados robusta e ao mesmo tempo permite o seu compartilhamento, facilitando o acesso as informações e a sua disponibilidade para a tomada de decisões. h) Alinhamento estratégico: este item consiste no alinhamento das ações da área de TI às estratégias da empresa. Os resultados da pesquisa (tabela 2) demonstram que em 60% das empresas pesquisadas houve alinhamento entre as estratégias corporativas e a TI. Em 30% a estratégia foi considerada de forma parcial, e em 10% de forma quase inexistente, denotando que existe uma certa distância entre os administradores do negócio e a área da TI. i) Desenvolver novas competências (colaboradores): a tabela 2 demonstra 20% das empresas registrando muitos, 50% registrando vários avanços, 10% alguns avanços e 20% com poucos avanços. Partimos do pressuposto de que a implantação do sistema por si só é um fato gerador de novos conhecimentos, pois para operar o sistema é imprescindível que os colaboradores recebam capacitação e treinamento. Provavelmente a visão dos respondentes que registraram alguns ou poucos avanços, foi a do treinamento, esquecendo que a implantação do ERP altera a forma de operar a empresa. Certamente novos conhecimentos, habilidades e atitudes são adquiridos pela maioria dos colaboradores. Por outro lado, é conhecido que profissionais que dominam as operações deste tipo de sistema, principalmente o SAP, tem obtido maior valorização no mercado de trabalho (COMPUTERWORLD, 2006). j) Atualização tecnológica: todas as empresas pesquisadas registraram um alto índice de atualização tecnológica conforme demonstrado na tabela 2. A implantação do ERP leva, obrigatoriamente, a empresa a uma atualização tecnológica. Conforme Norris et al. (2001), o ERP deverá estar interligado com outros softwares, como por exemplo, Sistemas de Relacionamento com Cliente (CRM) ou Businnes Inteligence, a fim de maximizar os recursos investidos nas tecnologias. n.16, 1º sem

12 l) Ganho de competitividade: todas as empresas pesquisadas citaram ganhos de competitividade, conforme podemos observar na tabela 2, onde 30% dos entrevistados registraram muitos avanços, 50% vários e 20% alguns. O resultado nos remete a literatura onde Turban, Mclean e Wetherbe (2004) afirmam que a empresa adquire maior competitividade ao implantar um sistema de ERP. m) Diferenciação: este item teve análise bem diversificada, registrou-se desde muitos avanços à muito poucos avanços conforme pode ser observado na tabela 2. Ressaltamos que a diferenciação é citada como um dos mais importantes itens para a obtenção de vantagem competitiva, entretanto, depende mais da estratégia de competição da empresa do que pelo emprego de TI. Portanto, a adoção do ERP deve estar associada aos objetivos estratégicos da empresa. n) Crescimento: conforme os resultados da pesquisa (tabela 2), a maioria das empresas (80%) obtiveram avanços significativos (20% muitos e 60% vários) relativos ao crescimento da empresa. Consideramos esta avaliação como ótima, pois o objetivo primordial de uma empresa é o crescimento dos seus negócios. o) Interconectividade com clientes e fornecedores: com relação a integração com clientes e fornecedores, os resultados da tabela 2 demonstram boa parte das empresas obtiveram avanços, sendo que somente 10% das empresas obtiveram poucos avanços. A integração ocorre com o emprego de diferentes tecnologias, tais transmissão de pedidos on-line (EDI), portal na internet, entre outras. p) Padronização: a padronização dos processos obteve excelente avaliação, conforme os resultados da pesquisa (tabela 2), onde 70% das empresas pesquisadas relataram muitos ou vários avanços na padronização. Este é um dos principais benefícios citados tanto pelos fornecedores destes sistemas quanto na literatura, onde Turban, Mclean e Wetherbe (2004), citam a padronização como um dos principais benefícios intangíveis na implantação do ERP. Parte III Avaliação do desempenho organizacional com a implantação do sistema ERP A seguir é analisado desempenho organizacional (tabela 3) obtido com a implantação dos sistemas de ERP. Tabela 3 Desempenho organizacional. Desempenho / Avaliação Excelente Muito Bom Bom Regular Ruim Sem opinião a) Crescimento das vendas 0% 20% 40% 30% 0% 10% b) Participação de mercado 0% 0% 50% 20% 0% 30% c) Retorno de investimentos 10% 30% 20% 20% 0% 20% d) Conhecimento gerado, retido e aplicado 20% 40% 40% 0% 0% 0% e) Colaboração na cadeia de valor 10% 40% 20% 10% 10% 10% f) Customização de produtos e serviços 10% 10% 30% 40% 0% 10% Fonte: resultados da pesquisa a) Crescimento de vendas: neste item, conforme resultados da tabela 3. Somandose as respostas muito bom e bom tivemos 60% das empresas com crescimento de vendas, o que consideramos muito bom, sendo este item fundamental para as empresas, afinal vender é a atividade fim das empresas. Segundo Albertin (2005), os sistemas de informação são importantes aliados neste item. Entretanto, 30% das empresas afirmaram como apenas regular o crescimento das vendas, ou seja, não registraram acréscimo ou decréscimo neste item. b) Participação de mercado: conforme os resultados da pesquisa (tabela 3), as empresas consideraram a sua participação no 12 n.16, 1º sem. 2006

13 mercado após a implantação do ERP como boa (50%), regular (20%) e 30% sem opinião. As mesmas empresas que se abstiveram de responder a questão de crescimento das vendas, também se abstiveram de responder esta questão por considerar a informação de cunho estratégico. c) Retorno dos investimentos: quanto ao retorno dos investimentos, dentre as empresas que responderam (tabela 3), 10% consideraram como excelente o retorno de investimentos, 30% como muito bom, 20% como bom e 20% como regular. Se considerarmos os itens excelentes, muito bom e bom, o resultado é de que 75% obtiveram retorno financeiro. O questionário foi preenchido por respondentes responsáveis pela implantação do ERP, onde supomos que a análise não considerou dados financeiros como valor presente líquido, fluxo de caixa descontado e prazo de retorno, mas sim dos benefícios tangíveis e intangíveis proporcionados pelo sistema. Buscamos esta visão pois Albertin (2005) entre outros autores nos afirmam da dificuldade dos métodos estritamente financeiros em avaliar os benefícios tangíveis e intangíveis de um sistema de informação. Observa-se também que algumas empresas não responderam por considerar uma questão estratégica. d) Conhecimento gerado, retido e aplicado: no geral, a avaliação (tabela 3) é muito boa, pois as empresas ao obterem conhecimento estão retendo-o e aplicando em todos os casos em maior ou menor grau, o que é coerente com a era do conhecimento em que nos encontramos. A implantação de um novo sistema com certeza gera novos conhecimentos. A partir da sua implantação as principais preocupações devem ser em reter esse conhecimento e aplicá-lo nos processos de negócios para obter vantagens. e) Colaboração na cadeia de valor: segundo Turban, Mclean e Wetherbe (2004), a cadeia de valor expressa as contribuições de diversos segmentos e atividades, tanto para a lucratividade quanto para a satisfação dos clientes. Ainda segundo os autores, uma cadeia de suprimentos torna-se cadeia de valor quando integra operações de retaguarda (back-office) com as de linha de frente (front office), sendo que a tipologia de sistema mais adequada para tal integração são os sistemas de ERP. Conforme a tabela 3, em 10% das empresas o uso do ERP para colaboração na sua cadeia de valor foi considerado excelente, em 40% como muito bom, em 20% como bom, em 10% como regular, em 10% como ruim e 10% se abstiveram de opinar. Consideramos que a maior parte das empresas conseguiu de forma satisfatória atender este item. f) Customização de produtos/ serviços: conforme os resultados da pesquisa (tabela 3), no que tange a customização de produtos e serviços as opiniões registradas foram: excelente 10%, muito bom 10%, bom 30%, regular 40% e abstenção de 10%. Sendo assim, consideramos que 50% das empresas obtiveram avanços na customização de produtos/serviços e em 50% não obtiveram uma melhor customização dos produtos/ serviços através da utilização do ERP. Os resultados nos levam a acreditar que nem tudo depende do sistemas, este é a ferramenta. A questão da customização de produtos vai depender das estratégias da empresa, como afirmam Mendes e Filho (2002). g) Novas oportunidades de negócio: conforme Albertin (2005) os sistemas de informação são importantes geradores de novas oportunidades de negócios. De acordo com a tabela 3, as empresas em sua maioria avaliaram que o sistema ERP proporciona novas oportunidades de negócios, sendo que 10% das empresas avaliou como excelente, 10% como muito bom, 30% como bom, 40% como regular e 10% não responderam. Sendo assim podemos afirmar que o ERP é capaz de propiciar novas oportunidades de negócios, mas isso dependerá essencialmente da ação estratégica da empresa em utilizar o ERP como aliado nesse sentido. 5 CONCLUSÕES Através deste trabalho, investigaram-se os benefícios e o desempenho organizacional obtidos com a implantação de Sistema Integrado de Gestão ERP em empresas de diferentes setores da economia. Para tanto, realizou-se uma pesquisa com empresas dos setores da indústria, comércio e serviços, sendo esta baseada na fundamentação teórica n.16, 1º sem

14 desenvolvida sobre o tema e também com a identificação dos benefícios obtidos com a implantação de um sistema do tipo ERP, segundo a visão dos fornecedores destes sistemas. A partir dos resultados da pesquisa, podemos tecer a seguinte observação quanto à implantação de sistemas ERP: mesmo que nem todos os benefícios tenham sido alcançados, ainda assim, o ERP mostrou-se efetivo na maioria das empresas pesquisadas, onde podemos citar, especialmente, o crescimento da organização como um todo, a redução de custos, a padronização e maior produtividade e qualidade, itens fundamentais e de resultados positivos na grande maioria das empresas pesquisadas. Cabe ressaltar que, na fase de escolha do sistema, deve-se realizar um estudo profundo para identificar de que forma a empresa poderá alcançá-los, pois a tecnologia não resolverá todos os problemas, ela será a ferramenta de suporte para as ações definidas dentro de uma abordagem estratégica. Após este estudo, podemos concluir que as empresas que implantaram um sistema ERP em sua maioria obtiveram um bom desempenho organizacional, onde destacamos o retorno de investimentos, item o qual é fundamental para as empresas, visto que constitui-se na análise da compensação do custo despendido, e o conhecimento gerado, retido e aplicado, já que tanto se fala da importância da gestão do conhecimento atualmente, entre outros fatores que levam as empresas a obterem vantagens competitivas e por sua vez tiveram boas avaliações nesta pesquisa. Entre as principais contribuições desta pesquisa, destacamos o fato de ter sido realizada com empresas de pequeno, médio e grande porte e dos ramos de prestação de serviços, comércio e indústria. De acordo com o levantamento bibliográfico, em geral, as pesquisas envolvendo sistemas de ERP são estudos de caso em uma ou no máximo três empresas de pequeno e médio porte. Também o presente trabalho poderá contribuir com empresas que estejam estudando a possibilidade de implantar um sistema de ERP ou simplesmente atualizar sua versão de ERP. Este último caso, para nossa satisfação, ocorrerá em uma das empresas pesquisadas, onde o questionário será utilizado, se não na íntegra, ao menos boa parte dele será empregado para analisar os pontos importantes na implantação da nova versão do sistema de ERP. REFERÊNCIAS ALBERTIN, A. L.; ALBERTIN, R. M. M. Tecnologia da Informação e Desempenho Empresarial: as dimensões de seu uso e sua Relação com os Benefícios de Negócios. São Paulo: Atlas, COMPUTERWORLD. Os dez anos que mudaram a TI. Disponível em: <http:// computerworld.uol.com.br/mercado/2006/ 03/16/idgnoticia /IDGNoticia_view> Acesso em 31 maio MCFARLAN, F. W. Information technology changes the way you compete. Harvard Business Review, v. 3, n. 62, MENDES, J. V.; ESCRIVÃO FILHO, E. Sistema integrado de gestão (ERP) em empresas de médio porte: um confronto entre o referencial teórico e a prática empresarial. ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 25, 2001, Campinas. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, CD- ROM. NORRIS, G. et al. E-Business e ERP: Transformando as Organizações. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed, OZAKI, Adalton M.; VIDAL, A. G. da R. Desafios da Implantação de Sistemas de ERP: um estudo de caso em uma empresa de médio porte. Disponível em <http// Acesso em 20 out SOUZA, C. A. de; SACCOL, A. Z. Sistemas ERP no Brasil (Enterprise Resource Planning): teoria e casos. São Paulo: Atlas, TURBAN, E.; MCLEAN, E.; WETHERBE J. Tecnologia da Informação para gestão: transformando os negócios na economia. Porto Alegre: Bookman, VASCONCELLOS, Eduardo. E-Commerce nas Empresas Brasileiras. São Paulo: Atlas, ZWICKER, R.; SOUZA, C. A. Sistemas ERP: Conceituação, Ciclo de Vida e Estudos de Casos Comparados. São Paulo: Atlas, n.16, 1º sem. 2006

15 Artigo EDI Electronic Document Interchange como sistema integrado de informação EDI Eletronic Document Interchante as an integrated information system Cassiana Pasquali Marcarini Luiz Fernando Barcellos Santos RESUMO O principal objetivo deste trabalho é propor um projeto de Sistema de Informações que agilize o departamento de contas a pagar de uma empresa de grande porte, utilizando recursos tecnológicos através da implantação de EDI para que, desta forma, facilitem ao usuário a operacionalização e a obtenção confiável dos resultados num processo de pagamento. Na era das novas Tecnologias de Informação, é importante entender e saber como utilizá-las tanto no suporte a decisões quanto no suporte aos dependentes dessa informação. Neste artigo, evidenciamos a conceituação e a metodologia para obtermos e utilizarmos essas tecnologias. Demonstramos de forma prática e de fácil entendimento todos os processos para obtermos a melhor operacionalização possível no sistema de pagamentos de uma grande empresa. Palavras-chave: Electronic Document Interchange, varredura, contas a pagar, gestão de pagamentos. ABSTRACT This paper is targeting to propose an Information System model to improve the accounts payable department performance, using technology resources, via EDI, to facilitate user activities and provide reliable results in a payment process. This paper was developed with bibliographical researches in Financial, Information Technology and Business Management areas. In the age of new technologies of information, it is important to understand how to use it as a tool for support decisions or as a tool to support who needs this information. In this paper, we will evidence the concept and the methodology to identify and use these technologies. We will demonstrate, in a practical and understandable way, all process to have the best operational improvement in a company s accounts payable area. Key words: Electronic Document Interchange, Sweep, Accounts Payable, Payaments Management. Cassiana Pasquali Marcarini é contadora Empresa Marcopolo. Luiz Fernando Barcellos Santos é prof., administrador ULBRA. n.16, 1º Canoas sem n.16 jan./jun p

16 1 INTRODUÇÃO A evolução da humanidade pode ser encarada como um trajeto no sentido da aquisição da capacidade individual de buscar conhecimento. De um ser ligado ao Universo, o homem tornou-se ao longo do tempo um ente independente, isolado e com cada vez maior capacidade de aprendizado. O aparecimento do computador deu-se numa época em que essa capacidade deixou de ser privilégio de alguns e passou a ser exercida por todos aqueles cuja educação e ambiente fossem propícios ao desenvolvimento individual. As informações informais deixaram de satisfazer as necessidades de uma organização, e cada vez mais são exigidas informações formais e objetivas. Nessas informações objetivas, podemos destacar as que podem ser expressas matematicamente, que são as que introduzimos no computador por meio de dados tratados por fórmulas representadas pelos programas que a máquina executa. Em virtude disso, passou a ser indispensável a criação de Sistemas de Informações adaptados às necessidades das organizações, tanto para realização de tarefas mais simples como para aliar-se aos profissionais na tomada de decisões. Em virtude dessas necessidades, surgiu a proposta de demonstrar a utilidade, facilidade de operacionalização e a confiabilidade da tecnologia Electronic Document Interchange- EDI, voltada para o Setor Financeiro de uma grande empresa. A tecnologia EDI contribui para agilizar e possibilitar melhorias em muitos processos dentro de uma organização, gerando a confiança necessária para tomada de decisões. Nesta linha, no primeiro capítulo será apresentado o uso da Tecnologia de Informação, demonstrando e conceituando Electronic Document Interchange. No segundo capítulo, pode-se verificar o pioneirismo no contas a pagar utilizando a tecnologia EDI e todo o processo de pagamentos da empresa Marcopolo. O terceiro capítulo contempla uma análise comparativa antes e pós o emprego do EDI. O quarto capítulo contempla as conclusões. 2 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO Os sistemas de informação altamente centralizados que se desenvolveram, à medida que foram aumentando a potência e a abrangência computacional de integração, nem sempre são apropriados para uma organização da Era da Informação, que conta com profissionais do conhecimento. Não se pode negar a necessidade e o valor da tecnologia da informação, muito pelo contrário. Com a evolução da Informática e das telecomunicações, surgiram novos sistemas que sejam mais apropriados às necessidades de cada empresa (BIO, 2000). Portanto, as organizações precisam ser capazes de selecionar as tecnologias adequadas e projetar sistemas que apóiam o gerenciamento criativo da informação. A quantidade e a utilidade de novas Tecnologias de Informação, especialmente as recentes ferramentas de trabalho representadas pelos microcomputadores, têm provocado verdadeiras revoluções na administração. Esse enorme potencial continua a ser ampliado por uma crescente facilidade de uso, contudo é pouco explorado pelos administradores que ainda não se sentem confortáveis com a utilização desses novos recursos tecnológicos (BIO, 2000). Atualmente a tecnologia, representada por um microcomputador e as telecomunicações, é extremamente poderosa. Provavelmente tem mais potencial do que podemos realizar e colocar a disposição muito mais recursos que normalmente conseguimos utilizar. Contudo, os desenvolvimentos ainda vão continuar e certamente a tecnologia de amanhã será mais barata e terá muito mais capacidade do que a disponível hoje, um exemplo claro disso é a crescente utilização das tecnologias de EDIs. 2.1 A transferência eletrônica de dados Vaz et al. (1997), da Universidade Nova de Lisboa do Curso de Engenharia Informática, relatam que durante séculos os documentos de papel formaram a base das transações comerciais. Atualmente, na maioria dos casos, estes documentos comerciais são tratados eletronicamente, mas ainda enviados através de fax, correio, transportadora e outros. São documentos preparados rapidamente, mais ainda são enviados por um processo que é um milhão de vezes mais lento. Além da lentidão da entrega pelo correio, este meio de atividade 16 n.16, 1º sem. 2006

17 comercial tem outras grandes desvantagens, como recodificação dos dados, erros de transcrição, duplicação de dados, tempo perdido, atrasos no tratamento dos dados e baixa produtividade. Em termos globais, isto significa custos acrescidos. A transferência eletrônica de dados, um termo do inglês Electronic Document Interchange EDI, surge como solução para tais problemas. O EDI é o intercâmbio de informação entre parceiros autônomos que se associam, computador a computador, de todo o tipo de documentos comercias, formatados segundo standards ou normas previamente acordadas. Estamos perante um processo empresarial que é ao mesmo tempo técnico e organizado, já que consiste na transferência de dados estruturados entre empresas, utilizando meios eletrônicos e protocolos que respeitam mensagens normalizadas e estabelecidas por organismos internacionais de normalização. O EDI faz fluir a informação ao nível das aplicações computadorizadas, implementadas em diversos computadores instalados intra-empresa e inter-empresas, sem interferência humana, num processo transparente para as partes envolvidas na comunicação. É necessário reforçar o conceito de que o EDI é uma ferramenta que, além da componente tecnológica de mudança, é, antes de mais nada, considerada um processo organizativo e uma forma inevitável de no futuro estabelecer as relações entre os parceiros comerciais (VAZ et al., 1997). Uma das principais razões para a utilização do EDI é reduzir a montanha de documentos de papel que é produzida, transportada, tratada, corrigida, transcrita e copiada nas atividades comerciais normais. Os benefícios mais relevantes trazidos pelo EDI podem ter uma vertente estratégica e outra operacional. A transferência eletrônica de dados (EDI) tem crescido a um ritmo alucinante no mundo inteiro. O número de utilizadores aumenta de ano para ano e cada vez mais as empresas investem neste tipo de tecnologia. Segundo pesquisa realizada na Universidade Nova de Lisboa (VAZ et al., 1997), só na Europa, o ritmo de investimento em EDI está a crescer 21% por ano. Os países, que mais fortemente têm contribuído, para o desenvolvimento do EDI, começam a ver como fruto imediato, as suas empresas muito mais competitivas em relação às suas rivais estrangeiras e com possibilidade de oferecer serviços de qualidade como o Just In Time (JIT) e o Quick Response (QR), além de diminuírem as despesas relacionadas com atrasos devidos a burocracia e envios normais de correspondência entre as empresas. Nos grupos privados, nota-se em alguns países um empenho muito forte do Estado em utilizar a tecnologia EDI. Um dos maiores exemplos são os Estado Unidos. O presidente Clinton, em 1993, anunciou que a partir de janeiro de 1997 todas as transações comerciais relacionadas com as compras públicas do governo federal americano apenas funcionariam via EDI. Por outro lado, como a utilização de EDI tem sempre de ser bilateral, o governo dos Estados Unidos desta forma pressiona todas as cerca de empresas que vendem para o estado a utilizar a tecnologia EDI. Na Europa, existem alguns países que já utilizam o EDI em larga escala e com bastante sucesso, nomeadamente. Portugal, no panorama Europeu, ainda está muito subdesenvolvido, embora o investimento de grandes grupos estrangeiros em Portugal possa vir a alterar esta situação. 3 PIONEIRISMO NO CONTAS A PAGAR UTILIZAÇÃO DE EDI Trata-se de um projeto pioneiro no que tange ao contas a pagar na empresa Marcopolo. A principal ferramenta utilizada para o desenvolvimento do projeto foi o emprego da Tecnologia EDI, com o auxílio da empresa terceirizada Interchange. Juntamente com alguns parceiros, otimizou e agilizou o processo de pagamentos de títulos. Segundo Roberto Bonatto, coordenador financeiro da Marcopolo, a situação tornouse insustentável a partir do momento em que os funcionários ficavam escondidos atrás de pilhas de boletos. Após a constatação de inúmeros problemas no método utilizado para pagamentos, buscaram-se parceiros bancários com idéias inovadoras para solucionar os problemas constatados. Nessa busca, somente dois bancos se mostraram interessados em desenvolver um sistema para melhorar o processo de pagamentos, são eles o Bankboston e o Citibank. Por motivos de interesses e parcerias mais constantes, a varredura foi viabilizada juntamente com o Citibank. Na primeira etapa do projeto, foram avaliados os processos executados, n.16, 1º sem

18 propondo melhorias. Esta atividade foi realizada em conjunto com o departamento de Tecnologia de Informação. Constatou-se que o aprimoramento do processo deveria partir da entrada da nota fiscal no sistema, sendo assim a portaria da empresa foi a primeira a passar pelas reestruturações propostas. Para que a Marcopolo pudesse implantar a tecnologia de EDI, foi necessário estabelecer uma parceria com a empresa Interchange 1. A empresa atua como prestadora de serviços de EDI, gerenciando a troca de documentos e informações entre parceiros de negócios, sendo a responsável pelo gerenciamento e transferência dos dados enviados até o destino, por meio eletrônico, sem intervenção humana, e com o máximo de segurança disponível no mercado de EDIs. O projeto envolve entradas de notas fiscais e o contas a pagar a seguir descritos. 3.1 Entrada de notas fiscais Esse mecanismo consiste em o próprio fornecedor alimentar o departamento fiscal da Marcopolo. O processo de reposição de suprimentos inicia-se no momento em que os compradores geram as ordens de compra e disponibilizam na web (portal da Marcopolo). Posteriormente os fornecedores acessam a web com suas respectivas senhas, verificam as ordens de compra em aberto e geram os pedidos de acordo com o preço e prazo de entrega preestabelecidos. No prazo correto, o fornecedor emite a nota fiscal e esta alimentará o sistema fiscal da organização, via web. Quando a mercadoria chegar à portaria da Marcopolo, a nota fiscal já estará no sistema de recebimento de material, ou seja, o responsável fará a respectiva conferência e, se estiver tudo correto, o funcionário, através de um comando, disponibilizará a nota fiscal no departamento fiscal e conseqüentemente gerará um título no contas a pagar. Caso tenha alguma divergência, será transmitido ao comprador para que este tome as devidas providências. Em suma, a portaria de recebimento não precisa mais digitar notas fiscais e sim efetuar as devidas conferências, tanto físicas quanto de documentos, e liberar as notas para o sistema integrado da Marcopolo e as 1 mercadorias para seus devidos setores. Após colocar em funcionamento esse processo, verificamos que os problemas com notas fiscais reduziram consideravelmente. Tendo em vista que se o material não estiver de acordo com a ordem de compra ou com a nota fiscal disponibilizada pelo fornecedor na web, o material só entrará na empresa após todos os problemas que impediam a Nota Fiscal de dar entrada na empresa, serem resolvidos. Após a reestruturação dos recebimentos de suprimentos e da alimentação do sistema financeiro, partiu-se para a otimização do processo de pagamento. 3.2 Contas a pagar Na Marcopolo, os pagamentos para fornecedores ou terceiros, podem ser efetuados através de depósitos (Transferências, TED ou DOC), boletos bancários e em algumas exceções, cheques nominais cruzados. a) Depósitos No momento em que o setor de compras cadastra determinado fornecedor, é estabelecido um código, e será através deste número que serão identificados os fornecedores dentro do sistema Risk (sistema integrado utilizado atualmente na Marcopolo) para todas as áreas pertinentes dentro da empresa. Se esse fornecedor possuir matriz e filiais, serão cadastrados códigos diferentes, um para cada CNPJ. Para os fornecedores que optarem em receber através de depósito, será cadastrado, em seu código, os dados bancários (banco, agência e conta corrente), o endereço do e- mail do responsável financeiro da empresa, e estabelecido através do código 71 (forma de pagamento) que a opção de pagamento para toda e qualquer nota fiscal que der entrada no contas a pagar será depósito. Sendo assim, no momento que a nota fiscal entrar no sistema, esse título assume automaticamente o código para depósito, e este já terá sua programação, internamente, para seu respectivo vencimento. No dia do vencimento desse título, será gerado um arquivo de pagamentos para ser enviado ao banco, para que este faça as respectivas transferências. Juntamente com o arquivo, são disparados s para todos os fornecedores com os dados dos pagamentos. Este possui um anexo, e 18 n.16, 1º sem. 2006

19 neste anexo há uma relação com todas as notas fiscais pagas, juntamente com a confirmação do depósito, reafirmando os dados bancários cadastrados pela empresa. A idéia de disponibilizar as informações dos pagamentos via , reduziu consideravelmente as dúvidas dos fornecedores e o excesso de ligações para esclarecimentos. b) Pagamento através de boleto sem registro bancário cobrança simples Nesta forma de pagamento, os fornecedores emitem um boleto bancário simples e sem registro e anexam na nota fiscal ou enviam via correio. No momento que estes documentos chegam a nossa portaria, a pessoa responsável pela inclusão da nota fiscal no sistema destaca a cobrança, e no final do dia encaminha o montante através de malote para o financeiro. Ao chegarem essas cobranças no financeiro será agregado o respectivo código de barras, através de leitora óptica, aos títulos deixando assim, programação para pagamento pronta. O processo de envio do arquivo ao banco acontece juntamente com os depósitos, o que diferencia é o código da forma de pagamento. Para essa modalidade assume o 81 no momento em que se passa a leitora óptica e agrega-se o código de barras. Os s também serão disparados aos fornecedores, com a diferença de que ficará em evidência que o pagamento se dará através de boleto em determinado banco. c) Através de bancos que não participam do sistema de varredura Por se tratar de exceções, ou seja, bancos com pouco volume de cobranças, a empresa optou em não incluir estes no sistema de varredura. Entre os principais bancos, foram excluídos os seguintes: Caixa Econômica Federal, Unibanco, Real, Sicredi e Sudameris. Nesses casos, a cobrança é remetida via correio e é tratado da mesma maneira que a cobrança simples. Dessa forma, assim que esses boletos chegam à empresa, associa-se o código de barras, e o sistema fica alimentado para que em seu vencimento os títulos sejam pagos conforme a cobrança. A remessa de arquivos e o envio de obedecem ao mesmo processo relatado nos pagamentos através de cobrança simples. d) Pagamento através de boleto com registro bancário varredura Esta idéia surgiu no ano de 2003, devido ao acumulo excessivo de cobranças bancárias sobre as mesas e ao tempo gasto por dois funcionários para abrir os boletos e arquiválos em ordem de vencimento. Esses números atingem, aproximadamente, 1000 (mil) pagamentos nos dias de semana, e nas segundas-feiras, onde acumula o sábado e domingo ou em feriados, esse número excede 2000 cobranças pagas. Hoje não são manuseados mais do que 80 boletos por dia, já que a grande maioria entra direto no sistema da empresa automaticamente e sem intervenção humana. Antes de este sistema ser implantado na empresa, existiam cinco funcionários no contas a pagar no mercado interno da Marcopolo. Hoje, levando em consideração que o sistema ainda não está 100% em funcionamento, existem somente três pessoas operando a varredura e operacionalizando os pagamentos. Para desenvolver esse projeto, estabeleceram-se parcerias junto ao Citibank. Sendo assim, tudo que fosse relacionado à compensação de títulos e processo de geração e envio de cobranças seria criado pelos profissionais do Banco. E o que se relacionava a envio de pagamentos e recepção de cobranças, seria desenvolvido pelo setor de Tecnologia da Informação da Marcopolo. O Citibank não onerou a Marcopolo no desenvolvimento, manutenção, e continuidade do projeto. Isso se deu pelo fato de a Empresa e o banco criarem um produto em parceria, para comercialização dentro do Citibank. Em contrapartida, a Marcopolo, por ser a única e pioneira empresa a utilizar esse produto, auxiliaria na divulgação para outras empresas interessadas em adquirir o projeto de pagamentos através de Varredura. No caso da Marcopolo, foi solicitado pela empresa que a Interchenge enviasse somente a varredura dos bancos mais utilizados pelos fornecedores para o envio de cobranças. Mas para isso foi necessário que a empresa e o Citibank entrassem em contato com os bancos interessados, solicitando o envio da carteira de cobrança diariamente para a Interchange. São eles: Banco do Brasil, Santander Meridional, Banespa, Banrisul, Bradesco, Itaú, Santander Brasil, HSBC, Bankboston, Safra e Citibank. Estes bancos abrangem 90% das cobranças bancárias contra a Marcopolo. n.16, 1º sem

20 Diariamente, os bancos incluídos na varredura enviam para Interchange um arquivo com todas as cobranças contra a Marcopolo. Esse arquivo possui um seqüencial que de maneira alguma pode ser quebrado, pois isso implicaria a falta de alguns registros ou envio em duplicidade de determinadas cobranças. Segundo Luciana Pasquali Marcarini, analista de programação e responsável pelo desenvolvimento do sistema de varredura, foram estabelecidas regras de seguranças, para podermos ter plena confiabilidade no processo, e uma delas é o seqüencial. Devido à importância do seqüencial, sempre que tiver alguma divergência, a Tecnologia da Informação desenvolveu um mecanismo que dispara um para o funcionário do contas a pagar e para o responsável no Citibank. Sendo assim, sempre que o arquivo de varredura der entrada no sistema da Marcopolo e, por motivo de quebra de seqüencial, o sistema não conseguir processar, este será disparado com a descrição do erro detectado. Abaixo, apontase o recebido conforme figura 1: Figura 1 Exemplo da descrição de uma ocorrência de erro. Fonte: Empresa Marcopolo. Diariamente, um funcionário do contas a pagar recebe um automático do sistema Marcopolo contendo um extrato da situação de envio dos arquivos dos bancos conveniados. Podemos verificar na figura 2 abaixo: Figura 2 Relatório diário de envios. Fonte: Empresa Marcopolo. Neste resumo, verifica-se a relação dos bancos, seus respectivos seqüenciais, a data de carga, que nada mais é do que o dia em que o arquivo foi processado pelo sistema interno, e a data de geração, que consiste no dia em que o banco gerou o arquivo. E por fim, verificamos a quantos dias o banco não envia os arquivos de cobrança. Quando é constatado um atraso superior a 8 (oito) dias, entra-se em contato diretamente com a pessoa responsável pelo processo, dentro do Citibank, e está se encarrega de entrar em contato com o banco para resolver o problema que impede a regularização dos envios. 20 n.16, 1º sem. 2006

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