Elaboração e Gerenciamento de Projetos II Escopo

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1 Elaboração e Gerenciamento de Projetos II Escopo

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3 ALGUMAS PERGUNTAS POR QUE VOCÊS ESTÃO AQUI?? VOCÊS ESTÃO SATISFEITOS COM A FORMA COMO OS PROJETOS SÃO GERIDOS ATUALMENTE? VOCÊS ACREDITAM QUE PROJETOS PODEM SER BEM SUCEDIDOS SEM UM MÉDOTO ADEQUADO E GESTORES PREPARADOS? O QUE PODE SER FEITO PARA MUDAR?

4 O QUE ESTAMOS FAZENDO AGORA, É O QUE VAI DETERMINAR A MUDANÇA EM TODA ESTRUTURA!! A MUDANÇA COMEÇA POR VOCÊS, NA VERDADE SÓ ACONTECE SE VOCÊS QUISEREM! PENSEM NISSO!!

5 Gerenciando um projeto.

6 Conteúdo programático: 1. Origem dos Projetos; 2. Fundamentos; 3. Gerenciamento por objetivos; 4. Gerenciando as expectativas das partes interessadas; 5. Processos específicos do gerenciamento do escopo; 6. Plano de gerenciamento do escopo do projeto; 7. Escopo - Goldplanting; 8. Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto / Project Charter; 9. Coletar os requisitos de projeto; 10. Definição do escopo; 11. Criação da Estrutura Analítica do Projeto EAP (WBS Work Breakdown Structure); 12. Verificação do escopo; 13. Controle do escopo; 14. O escopo como fator crítico de sucesso em projetos;

7 Todo projeto tem sua origem em algum ponto! Aonde? Precisamos responder esta pergunta para que tenhamos uma visão consistente de todo o processo que o envolve, afinal, para todo o projeto há sempre uma razão que o justifica.

8 Compreendendo a origem Estratégia Governamental Planejamento PPA Ciclo de Planejamento Ciclo de Monitoramento

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10 Projetos e planejamento estratégico. Normalmente um projeto é tido como meio para se alcançar os objetivos de um planejamento estratégico organizacional. Vale citar alguns gatilhos estratégicos que justificam a elabo-ração de um projeto, sendo: demanda de mercado; oportunidade de negócios; solicitação do cliente; avanço tecnológico; requisitos legais. O plano estratégico define as regras no gerenciamento de portfólios (conjunto de projetos ou programas e outros traba-lhos), ditando uma hierarquia para o portfólio, programas e projetos envolvidos, tornando-se o principal fator de orientação para investimentos em projetos, e estes por sua vez, fornecem feedback aos programas e portfólios através de relatórios de progresso e solici-

11 tações de mudança que possam impactar outros programas, projetos ou portfólios. Definição de escritório de projetos (PMO). Corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob o seu domínio. (PMBOK) As responsabilidades de um PMO variam desde simplesmente dar suporte a um projeto até dirigir diretamente um projeto. Os projetos geridos pelo PMO não precisam necessariamente estar vinculados, a não ser pelo fato de serem geridos em conjunto. Forma, função e estrutura do PMO variam com as necessidade da organização na qual está inserido! Pode estar envolvido na seleção, gerenciamento e mobilização de recursos de projetos compartilhados ou dedicados.

12 Sua função consiste, mas não se limita, em: A. Gestão de recursos compartilhados entre os projetos; B. Identificação e desenvolvimento de metodologias, padrões e melhores práticas de gestão de projetos; C. Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão; D. Monitoramento da conformidade com às políticas, procedimentos e modelos padrões de gerenciamento de projetos através de auditorias do projeto. E. Desenvolver e gerenciar políticas, procedimentos, formulários e outras documentações compartilhadas do projeto e; F. Coordenação das comunicações entre projetos

13 PROJETOS PROGRAMAS PORTFÓLIOS Escopo Projetos possuem objetivos definidos. O escopo é progressivamente elaborado através do ciclo de vida do projeto. Programas possuem um escopo mais abrangente e proveem benefícios mais significativos. Portfólios possuem um escopo de negócios que muda conforme os objetivos estratégicos da organização. Mudanças Gerentes de projetos esperam por mudanças e implementam processos específicos para manter a mudança controlada. O gerentes de programa devem esperar por mudanças provindas externa e internamente ao programa, e estar preparado para geri-las. Gerentes de portfólio monitoram continuamente mudanças em um nível ambiental mais abrangente. Planejamento Gerentes de projetos transformam progressivamente informações de alto nível em planos detalhados através do ciclo de vida do projeto. Gerentes de programas desenvolvem um plano de programas abrangente e de alto nível, guiando o planejamento detalhado no nível dos componentes. Os gerentes de portfólio criam e mantém uma estrutura de processos e comunicação suportando o portfólio agregado. Gerenciamento Gerentes de projetos gerenciam a equipe do projeto em direção aos objetivos do mesmo. Gerentes de programas gerenciam a equipe de programas o os gerentes de projetos; eles proporcionam uma visão e uma liderança abrangente. Gerentes de portfólio podem ou não gerenciar ou coordenar a equipe de portfólio. Sucesso O sucesso é medido pela qualidade do produto e do projeto, tempo de execução, orçamento e satisfação do cliente. O sucesso é medido pelo grau em que o programa satisfez as necessidades e os benefícios para os quais foi criado. O sucesso é medido em termos de performance agregada aos componentes do portfólio. Monitoramento Gerentes de projeto monitoram e controlam o trabalho de produção dos produtos, serviços e os resultados os quais o projeto objetiva criar. Gerentes de programas monitoram o progresso dos componentes do programa para assegurar que os objetivos, cronograma, orçamento e benefícios do programa sejam atingidos. Gerentes de portfólio monitoram os indicadores de performance agregada e dos valores.

14 A ORIGEM DEMANDANTE DOS PROJETOS PRECISA ESTAR CLARA, A IMPORTÂNCIA DESTE PARA O TODO E SUAS CONSEQUÊNCIAS, AÍ ENTRA A IMPORTÂNCIA DE UM ESCOPO BEM TRABALHADO.

15 Até este ponto é importante que vocês entendam o que origina o projeto pelo qual é responsável, e que este possui um propósito dentro de um contexto maior chamado ESTRATÉGIA. ALGUMA PERGUNTA?

16 A partir deste ponto abordaremos conceitos básicos em gerenciamento de escopo com base nas melhores práticas em gerenciamento de projetos PMBOK. Não esgotaremos o assunto, entretanto, o que for abordado aqui lhe proporcionará uma visão mais estruturada, e condições para gerir o escopo do seu projeto com muito mais eficiência e eficácia. Este curso tem como foco alinhá-los a nova metodologia em gerenciamento de projetos adotada pelo Estado do MS, coordenada pelo EGP Escritório Geral de Projetos, sediado na SEGOV. A implementação do EGP está previsto no PPA Eixo de Gestão, como instrumento para o desenvolvimento de um modelo de gestão eficaz, desburocratizado, moderno e transparente.

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18 Imagem Ricardo Vrgas Manual Prático do Plano de Projeto 5ª Ed.

19 Imagem Ricardo Vrgas Manual Prático do Plano de Projeto 5ª Ed.

20 1) Fundamentos. O gerenciamento do escopo do projeto tem por objetivo principal definir e controlar os trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o produto ou serviço desejado seja obtido através da menor quantidade de trabalho possível, sem abandonar nenhuma premissa estabelecida no objetivo do projeto. O gerenciamento do escopo é a base para o planejamento do projeto e para a criação de sua linha de base, e deve ser conduzido de forma precisa, uma vez que forma a base do trabalho a ser desenvolvido no projeto e pago pelo cliente. Falhas em projetos e o gerenciamento do escopo. Ao se falhar em definir exatamente o que será feito, muito provavelmente impactará no custo, e talvez no lucro, de um projeto, ou muito pior, resultar em um projeto que produzirá entregas que o cliente se recusa a aceitar. É de extrema relevância o tempo que se dedica ao planejamento do projeto, especificamente na construção do escopo! Esta busca garantir que todas as expectati -

21 1) Fundamentos. vas e necessidades do cliente sejam conhecidas, gerando o produto desejado, e nada a mais! NOTE: Acredite, muitos projetos falham devido a má definição do escopo!! Segundo levantamento do PMI-BR, abaixo os principais problemas relatados em ordem decrescente: 1. Não cumprimento dos prazos estabelecidos; 2. Mudanças constantes de escopo; 3. Problemas de comunicação; 4. Escopo não definido adequadamente; 5. Riscos não avalizados corretamente; 6. Recursos humanos insuficientes; 7. Concorrência entre o cotidiano e o projeto na utilização dos recursos;

22 1) Fundamentos. 8. Não cumprimento do orçamento estabelecido; 9. Mudanças de prioridade constantes ou falta de prioridades; 10. Estimativas incorretas ou sem fundamento; 11. Problemas com fornecedores; 12. Falta de definição de responsabilidades; 13. Retrabalho devido a falta de qualidade do produto; 14. Falta de uma ferramenta de apoio; 15. Falta de competência na gestão do projeto; 16. Falta de uma metodologia de apoio; 17. Falta de apoio da alta administração; 18. Falta de conhecimento técnico sobre área de negócio da organização. NOTE: a falha na determinação do que se pretende fazer causa: Incremento não desejado do escopo (*scope creep); * Adição de recursos e funcionalidades sem consideração dos efeitos sobre o tempo, custo e recursos. Em geral ocorre devido a mudanças não controladas, ocorridas quando o escopo aumenta, à medida que o cliente vai entendendo suas necessidades e reformulando seus objetivos.

23 1) Fundamentos. Atrasos no cronograma; Custos acima do previsto; Falta de recursos de pessoal; Mudanças de requisitos e especificações; Qualidade abaixo da esperada; Produtos que não satisfazem o cliente até mesmo o cancelamento do projeto. Com o aumento da complexidade, o nível de incerteza e do risco ao definir o escopo aumenta. Diferença entre escopo do projeto e do produto. O escopo do produto está relacionado ao conjunto de características e funções que descrevem o produto, serviços ou resultado, seja parcial ou total. Está ligado aos requisitos e especificações fornecidos pelo cliente e outras partes interessadas, podendo ser mais ou menos detalhados.

24 1) Fundamentos. Já o escopo do projeto, refere-se a trabalho que deve ser realizado para entregar o produto, serviço ou resultado com as características e funções especificados. NOTE: a conclusão do escopo do projeto está relacionada ao Plano de Gerenciamento do Projeto, já a conclusão do escopo do produto está relacionada aos requisitos do produto! NOTE: a definição do escopo começa na iniciação, através do levantamento de informações básicas, que complementarão o planejamento, através do Plano de Gerenciamento do Projeto, que é base para a execução, que será monitorada e controlada, isto gera um feedback de ações corretivas que afetam o execução em si e o Plano de Gerenciamento do Projeto.

25 1) Fundamentos. Classificação do escopo. Escopo Funcional: conjunto de funcionalidades que o produto do seu projeto proverá. Está mais direcionado ao cliente. Ex.: Vidro elétrico em um carro. Escopo Técnico: conjunto de características técnicas do projeto que proverão o escopo funcional. Está direcionado à equipe técnica do projeto. Ex.: a quantidade de hps da máquina que levanta o vidro do carro, qual o peso do vidro, como ele funcionará. Escopo de Atividades: Trata-se das atividades que serão executadas no projeto, está espelhada na EAP/organograma. Ex.: especificação da máquina, processo de compra da máquina, instalação da máquina, testar a máquina.

26 1) Fundamentos. Lembrem-se: O escopo de atividades é comumente o mais visível, mas devemos começar pela declaração do escopo, onde se discute quais as funcionalidades do produto com o cliente, e como traduzir isto em um escopo técnico adequado para ser posteriormente executado através do escopo de atividades. Vejamos abaixo o podcast do Ricardo Vargas que trata deste assunto.

27 1) Fundamentos. Falamos sobre as diferenças entre o escopo do projeto e do produto, mas é tão importante quanto perceber que estas definições são parte de um contexto maior, portanto: Como se dá a relação entre o ciclo de vida do projeto e do produto? O ciclo de vida do produto consiste em fases do produto, geralmente sequenciais e não sobrepostas, determinadas pela produção e controle da organização. Sua última fase consiste na sua retirada de circulação. Já o ciclo de vida do projeto está contido em um ou mais ciclos de vida do produto. Para entender melhor este conceito, lembre-se que um produto como um carro por exemplo, para construí-lo são necessários vários projetos das suas partes. No caso do objetivo do projeto ser um serviço ou resultado exclusivos, pode-se definir um ciclo de vida para ambos, ao invés de um ciclo de vida para o produto.

28 1) Fundamentos. Lembre-se que, um projeto pode beneficiar outro projeto já existente acrescentando a este novas funções e ou características. Não há como falarmos em ciclo de vida do projeto sem mencionar as Fases do Projeto! São divisões de um projeto com controles adicionais necessários para um gerenciamento efetivo das entregas. Geralmente são terminadas sequencialmente, mas podem se sobrepor em determinadas situações (paralelismo). Sua segmentação em subconjuntos lógicos, número, necessidade e grau de controle dependem do tamanho, complexidade e impacto potencial do projeto Lembre-se, uma fase não é um grupo de processos de gerenciamento de projetos!.

29 1) Fundamentos. Independentemente do número de fases que compõem um projeto, elas possuem características semelhantes, sendo: O encerramento de uma fase alimenta a fase subsequente com informação e ou produto; O encerramento de uma fase representa um ponto natural de reavaliação dos esforços em andamento, das entregas previstas, podendo gerar modificação ou término do projeto se necessário. Esses pontos são chamados de passagens de fase, ou de estágio, pontos de decisão ou de término. Geralmente envolve diferentes organizações ou conjuntos de habilidades. Requer um grau superior de controle, repetindo os processos entre todos os 5 grupos de gerenciamento de processos e definindo os limites da fase.

30 1) Fundamentos. Relação entre fases Lembre-se, não há uma única forma de se definir uma estrutura ideal de projeto, isto varia conforme a natureza do projeto e do estilo adotado pela equipe de projetos, ou da própria organização. Sabemos que quando projeto possui várias fases, em geral segue um processo sequencial de execução, entretanto, há situações em que o projeto pode se beneficiar de fases sobrepostas ou simultâneas.

31 1) Fundamentos. Há 3 tipos de relações sobre fases: Sequencial onde uma fase só poderá iniciar depois que a anterior terminar, reduzindo incertezas, entretanto pode eliminar as opções de redução do cronograma.

32 1) Fundamentos. Sobreposta uma fase tem início antes do término da anterior (paralelismo). Pode aumentar o risco e resultar em retrabalho caso a fase subsequente progrida antes que informações precisas sejam disponibilizadas na fase anterior.

33 1) Fundamentos. Iterativa neste caso somente uma fase é planejada e o planejamento da próxima fase dependerá do avanço e entregas da fase atual (ondas sucessivas). É uma abordagem útil em ambientes indefinidos, incertos ou em rápida transformação, como em pesquisas, reduzindo a capacidade de fornecimento de um planejamento a longo prazo. Outras características são: escopo gerenciado por entregas contínuas de incrementos; priorização dos requisitos para minimizar riscos e maximizar o valor comercial do produto; exige disponibilidade de todos os membro da equipe, por todo o projeto ou ao menos duas fases consecutivas. NOTE: todas estas 3 relações podem ocorrer em fases diferentes em um único projeto!

34 1) Fundamentos. Entendeu então a relação entre: O CICLO DE VIDA DO PROJETO X ESCOPO DO PROJETO? O CICLO DE VIDA DO PRODUTO X ESCOPO DO PRODUTO? CERTEZA???

35 1) Fundamentos. Vejamos como o PMBOK subdivide o gerenciamento do escopo: Planejar o gerenciamento do escopo; Coletar os requisitos; Definir o escopo; Criar a estrutura analítica do projeto; Validar o escopo; Controlar o escopo. GERENCIAMENTO DE ESCOPO PROCESSOS DE PLANEJAMENTO PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE 5.1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO 5.2 COLETAR OS REQUISITOS 5.3 DEFIIR O ESCOPO 5.4 CRIAR EAP 5.5 VALIDAR O ESCOPO 5.6 CONTROLAR O ESCOPO Processos de gerenciamento de escopo distribuídos ao longo das fases do projeto.

36 1) Fundamentos. Ao lado a versão simplificada do Fluxo de Processos do Guia PMBOK 5ª Ed. Com destaque para os processos do Gerenciamento do Escopo. Imagem Ricardo Vargas Manual Prático do Plano de Projeto 5ª Ed.

37 2) Gerenciamento por objetivos O gerenciamento por objetivos é uma filosofia administrativa que preconiza que uma organização deve ser gerenciada por objetivos ou metas. É necessário estabelecer objetivos realistas e não ambíguos, avaliar periodicamente se eles estão sendo atingidos, e, se necessário, tomas medidas corretivas. (é justamente isto que a SPGE faz, através das reuniões de Feedback, mensais, bimestrais e quadrimestrais, dos Status Report e reuniões com os setorialistas). Durante o gerenciamento do escopo, os escopos do produto e do projeto devem estar integrados, bem como as entregas das diferentes especialidades funcionais, de modo a viabilizar que o projeto venha a ser gerenciado por objetivos.

38 2) Gerenciamento por objetivos Ok, então como posso definir os meus objetivos? Podemos utilizar a técnica SMART: Specific Específico Measurable Mensurável Achievable Realizável Relevant Relevante Time-framed Dentro de um prazo específico Ao definir seus objetivos, faças estas perguntas!!

39 2) Gerenciamento por objetivos Então, quais são os tipos de objetivos mais típicos, e talvez os mais importantes de qualquer projeto? O que vemos ao lado, está relacionado com as restrições de projeto? NOTE: gerenciar um projeto inclui o balanceamento de outras restrições conflitantes não apresentadas aqui, tais como RECURSOS e RISCO! Data desejada Desempenho (qualidade) Prazo (cronograma) Desempenho desejado Escopo Orçamento Custo

40 2) Gerenciamento por objetivos Lembre-se: Para qualquer objetivo ligado ao escopo devem ser definidas as entregas, que serão verificadas para se determinar se o objetivo realmente foi atingido! O que é uma entrega de projeto? É qualquer produto, resultado ou capacidade de realizar um serviço exclusivo que deve ser produzido para encerrar um processo, uma fase ou um projeto! Permitem forte comprometimento pessoal e gerenciamento por objetivos; São definidas no início do projeto ou da fase, e aceitas no final de ambos; Sua conclusão pode ser ou não um marco de projeto.

41 3) Gerenciando a expectativa das partes interessadas. As expectativas das partes interessadas no projeto requer proatividade e habilidade de comunicação, entenda que nem sempre o cliente tem uma ideia clara das entregas ou do objetivo do projeto. Neste contexto, a falha em determinar a real necessidade do cliente (implícita) leva ao fracasso! Fique atento!! NOTE: cabe ao gerente do projeto envolver os interessados no processo de gerenciamento do escopo, durante a execução de todos os processos de gerenciamento do escopo (os 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos), tornando-os corresponsáveis pelo sucesso do projeto.

42 4) Processos específicos do gerenciamento do escopo O gerenciamento do escopo envolve os processos necessários para garantir que os vários elementos do projeto sejam devidamente coordenados. Desenvolver estes processos envolve decidir entre objetivos e alternativas que competem entre si, de modo a atender ou exceder às expectativas e necessidades das partes interessadas. Lembre-se: o trabalho do projeto deve estar integrado com às operações que estão sendo desenvolvidas pela organização! Vejamos, resumidamente, a definição de cada processo e os exploraremos em detalhes adiante.

43 4) Processos específicos do gerenciamento do escopo Coletar requisitos. Envolve definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto e do produto necessárias para atender às necessidades e às expectativas do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas. São a fundação do escopo e influenciam o planejamento do custo, do cronograma e da qualidade do projeto. Definir o escopo. Consiste em uma descrição detalhada do projeto e do produto, considerando as informações relevantes obtidas do cliente e do ambiente externo. É importante notar que um descrição precisa do trabalho a ser realizado não é

44 4) Processos específicos do gerenciamento do escopo o suficiente para o controle e acompanhamento da execução das entregas do projeto durante sua execução. Criar EAP. Consiste na decomposição do escopo em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, em outras palavras, é realizada uma subdivisão das principais entregas do projeto e produto. Visa melhorar a definição das atividades, a precisão das estimativas de custo, de duração e recursos, possibilitando a precisa mensuração e acompanhamento do desempenho das atividades de execução do escopo organizando o projeto e definindo as tarefas que serão realizadas.

45 4) Processos específicos do gerenciamento do escopo Verificar o escopo. Consiste na formalização da aceitação das entregas do projeto finalizadas. Um dos grandes desafios de um gerente de projetos é controlar o aumento do escopo do projeto durante sua execução, para isto acontecer, é necessário desenvolver uma coleção de procedimentos formais, registrados, que definam os passos pelos quais documentos oficiais do projeto podem ser alterados (sistema de mudanças do escopo do projeto). Controlar o escopo. Controla as mudanças do escopo até o encerramento do mesmo. O término do escopo do projeto é medido em relação ao plano de gerenciamento do projeto, que contém a linha de base do escopo e seus requisitos.

46 5) Plano de gerenciamento do escopo do projeto. É um documento que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todo o escopo do projeto. Um bom plano de gerenciamento de escopo deve conter diretrizes sobre como o projeto será definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado, incluindo regras e referências para a construção e manutenção da linha de base do escopo, refinada progressivamente ao longo do ciclo de vida do projeto e composta pela declaração de escopo, pela EAP e dicionário EAP. É importante manter em perspectiva que o nível de detalhamento do plano deve corresponder ás demandas típicas do porte do projeto, de forma que os benefícios de produzir e manter o plano superem seus custos, conforme figura a seguir.

47 5) Plano de gerenciamento do escopo do projeto. Benefícios e custos associados ao planejamento do escopo: Benefícios Foco em resultados X necessidades X expectativas; Redução das incertezas; Redução do trabalho e interrupções causadas por indefinições; Redução das mudanças frequentes de escopo com descaracterização e descontrole progressivos (scope creep). Custos Capacitação das equipes do projeto; Gestão de mudança organizacional; Tempo das partes interessadas para a definição e acompanhamento sistemático do escopo do projeto.

48 5) Plano de gerenciamento do escopo do projeto. O plano de gerenciamento do escopo, em geral, inclui uma avaliação da estabilidade esperada do escopo do projeto (a probabilidade de mudar, a frequência e quanto), documentando como o escopo do projeto será gerenciado e como as modificações no escopo serão integradas no projeto. NOTE: descrever como as mudanças no escopo serão identificadas e classificadas é particularmente difícil, mas essencial quando as características do produto ainda estão sendo elaboradas. Cumprir o que está previsto no plano de gerenciamento do escopo determinará o sucesso do projeto! As vezes os clientes ou outros interessados sugerem alterações não contempladas o plano, produzindo resultados além daqueles que foram planejados, isto é conhecido como Goldplating.

49 6) Escopo - Goldplating. Lembre-se: Deve-se entregar ao cliente exatamente o que foi especificado! A expressão goldplating (banhar-se em ouro), refere-se a fornecer um escopo adicional, não solicitado, ao cliente, o que pode ser uma perda de tempo e não ter benefícios para o projeto, uma vez que não temos a garantia de estar fornecendo um produto melhor, mas sim diferente do planejado, com todos os riscos do aumento do custo, prazo e perda de qualidade. (alunos projeção em suas realidades no Estado em relação ao conceito) Por isso, o gerenciamento do escopo, depois de consolidado, é tão importante para o sucesso do projeto. Infelizmente a maioria dos projetos falha, por pura falta de planejamento!

50 FIM DA PRIMEIRA PARTE. PRÓXIMO CONTEÚDO: Conceitos e elaboração do TAP. Coletar o requisitos do projeto. Definição do Escopo/EAP. Verificação do Escopo. Controle do Escopo. Gerenciamento das Comunicações do Projeto