STRUCTURE OF THE DOOR-TO-DOOR CHANNEL : THE DANONE CASE

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1 STRUCTURE OF THE DOOR-TO-DOOR CHANNEL : THE DANONE CASE Matheus Alberto Cônsoli Mestrando em Administração. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - USP Ribeirão Preto. Rua Nioac, 631. Monte Alegre, Ribeirão Preto-SP, Douglas Oliveira ESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing. Rua Álvaro Alvin, 123. Vila Mariana. São Paulo -SP, Frederico Fonseca Lopes Mestrando em Administração. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - USP Ribeirão Preto. Rua Abraão Issa Hallack, nº 710, apto 119. Riberânia. Ribeirão Preto - SP, Marcos Fava Neves Professor Dr. - Faculdade de Economia e Administração USP-RP Av. Bandeirantes nº Monte Alegre - Ribeirão Preto SP - CEP: Abstract Distribution channels include all entities involved at making products available to end consumers. To framing marketing channels, business needs to make choices about market segments, marketing flows and channel members. Furthermore, the decision make process will define how basic services like small products batches, product variety, special convenience and wait time will be performed. This paper refer to the framing case of Danone door to door, a leader business of yogurt market that broaden market performance through the consumer direct channel sales in the beginning of Danone believe it s a growing and potential market, given economic conditions and recent changes in the Brazilian consumer behavior. It intent to improve consumer services and increase sales in the actual indirect Danone channel. We comment the main market and competition analysis realized with market available information, secondary data and players interviews. We also emphasize the main channel decisions, the channel objectives and the chosen door to door Danone frame for yogurt sales. Key words: marketing channels, marketing flows, channel frame.

2 STRUCTURE OF THE DOOR-TO-DOOR CHANNEL : THE DANONE CASE ESTRURAÇÃO DO CANAL DOMICILIAR: CASO DANONE Matheus Alberto Cônsoli Mestrando em Administração. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - USP Ribeirão Preto. Rua Nioac, 631. Monte Alegre, Ribeirão Preto-SP, Douglas Oliveira ESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing. Rua Álvaro Alvin, 123. Vila Mariana. São Paulo -SP, Frederico Fonseca Lopes Mestrando em Administração. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - USP Ribeirão Preto. Rua Abraão Issa Hallack, nº 710, apto 119. Riberânia. Ribeirão Preto - SP, Marcos Fava Neves Professor Dr. - Faculdade de Economia e Administração USP-RP Av. Bandeirantes nº Monte Alegre - Ribeirão Preto SP - CEP: Resumo Canais de distribuição compreendem todas as entidades envolvidas em disponibilizar produtos e serviços de um produtor até o consumidor final. Na estruturação dos canais de marketing as empresas realizam escolhas estratégicas a respeito dos segmentos escolhidos, fluxos de marketing e membros de canal. Dessa forma, as decisões da empresa determinarão como as prestações básicas de serviços de um canal serão realizadas, como divisão de quantidades, variedade, conveniência espacial e tempo de espera. Este artigo relata o processo de estruturação do canal porta a porta para a Danone, uma tradicional empresa do setor de laticínios que a partir de 2003 ampliou sua atuação no mercado de iogurtes, iniciando um canal de venda direta ao consumidor, um mercado potencial e em crescimento, dada algumas condições econômicas e as recentes mudanças no comportamento do consumidor brasileiro. Pretende-se assim melhorar as prestações de serviços e ampliar o atual canal indireto da empresa. Comentam-se as principais análises de mercado e da concorrência realizados com informações de mercado, desenvolvidas com dados secundários e entrevistas com participantes do mercado. Destacam-se também as principais decisões sobre canais, objetivos e a estrutura de atuação definida para entrada no canal porta a porta para venda de iogurtes. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto / USP Outubro de

3 CONSOLI,M.A. et alli Palavras-chaves: canais de marketing, fluxos de marketing, estrutura de canal. A Estrutura, Componentes e Importância dos Canais de Distribuição Os canais de marketing estão por trás de todo produto e serviço que os consumidores e os compradores de corporações adquirem em todas as partes. Contudo, em muitos casos, esses usuários finais não estão cientes da riqueza e da complexidade necessárias para entregar o que lhes poderia parecer itens cotidianos. Geralmente, algumas combinações de instituições especializadas em fabricação, atacado, varejo e muitas outras áreas juntam forças em canais de marketing. A decisão sobre a estrutura de canais de distribuição é estratégica no âmbito de cada empresa, na busca constante para aumentar o nível de prestação de serviços ao cliente e, ao mesmo tempo no nível do macro ambiente, ao envolver forças ambientais indutoras e restritivas responsáveis por impactos que sempre provocam ou estimulam mudanças ambientais. Uma das definições de canais de distribuição compreende... um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo (COUGHLAN et al., 2002). O propósito do marketing de canal é satisfazer os usuários finais no mercado, sejam eles consumidores ou compradores de empresas finais, cujo objetivo é utilizar ou consumir o produto ou serviço que está sendo vendido. A estrutura de canais de distribuição segundo Wilkinson (1990) refere-se ao modo como as partes de um sistema se organizam. Essa estrutura é denominada por (Rangan et al., 1992 apud DIAS, 1997) como desenho estrutural da distribuição. Kotler e Armostrong (1993) melhoraram o entendimento do seja a estrutura do canal de distribuição ao afirmarem que ela se caracteriza pelo número de níveis de intermediários utilizados pelo fabricante para atingir o consumidor final. Rangan et al., (1992) apud DIAS, (1997:296) assumem que as funções são determinantes básicas da estrutura de canais. Esclarecem ainda que a estrutura de distribuição é simplesmente um sistema organizado para desempenhar tais funções Os canais de distribuição e marketing são formados por três entidades básicas, sendo produtores ou fabricantes, intermediários e consumidores. Os produtores e fabricantes são componentes de canal tipicamente envolvidos na criação dos produtos. Sendo os criadores da marca do produto, altamente visíveis e considerados a origem do canal. Além disso, por iniciarem o processo de distribuição, sob o ponto de vista do fabricante, têm como aspecto chave da estratégia de marketing determinar a melhor maneira de chegar ao mercado. Os intermediários são... todas as instituições e indivíduos que facilitam a tarefa do fabricante de promover, vender e distribuir os produtos a seus consumidores finais (Toledo, 1994:154 apud DIAS, 1997). Classificam-se os consumidores como membros de canal de marketing porque eles podem desempenhar e freqüentemente desempenham fluxos de canal, assim como fazem os outros membros do canal. Os intermediários crescem em importância na estrutura dos canais por ajustar a discrepância do sortimento entre a oferta de produtos pelo fabricante e a demanda do consumidor. Para Stern et al. (1996), os intermediários facilitam o fluxo de bens e IV Congresso Internacional de Economia e Gestão de Redes Agroalimentares 3

4 STRUCTURE OF THE DOOR-TO-DOOR CHANNEL : THE DANONE CASE serviços. Esse procedimento é necessário para estabelecer uma ponte entre o suprimento de bens gerados pelo produtor e os sortimentos exigidos pelos consumidores. A discrepância resulta do fato de que os fabricantes produzem basicamente uma grande quantidade de uma variedade limitada de bens, enquanto os consumidores desejam, geralmente, uma quantidade limitada de uma ampla variedade de bens Coughlan et al. (2002) reforçam a respeito do sortimento, que a função desempenhada pelos intermediários inclui as seguintes atividades: Seleção. Envolve dividir o fornecimento heterogêneo em estoques separados que sejam relativamente homogêneos. Acumulação. O intermediário reúne estoques semelhantes provenientes de várias fontes, transformando-o em um único estoque homogêneo e maior. Loteamento. Refere-se à divisão de um estoque homogêneo em lotes cada vez menores. O ato de lotear no nível atacadista é chamado de fracionamento. Sortimento. Esta é a formação de um grupo de produtos para revenda em associação entre si (os atacadistas formam sortimentos de bens para varejistas, e os varejistas formam sortimentos para os consumidores). Bucklin, (1996) apud COUGHLAN, (2001) argumenta que os sistemas de canal existem e o permanecem viáveis ao longo do tempo, desempenhando tarefas que reduzem a busca, o tempo de espera, a armazenagem e outros custos do usuário final que são chamados de prestações de serviços do canal, ele especifica quatro prestações de serviços: Divisão de grandes quantidades, que refere a capacidade do usuário final comprar as unidades desejadas de um produto ou serviço; Conveniência espacial, que é a descentralização de mercado em pontos de venda que aumenta a satisfação do consumidor; Tempo de espera ou entrega, ou seja, o período que o usuário final deve esperar entre pedir e receber bens; Por último a variedade de produto, quanto maior for sortimento maior é o nível de prestação de serviço ao usuário final. Fluxos e Funções dos Canais de Marketing Todos os componentes envolvidos em um canal de distribuição desempenham algum tipo de fluxo e agregam valor ao canal. De modo geral, um fabricante pode, a seu critério, optar por eliminar um intermediário de qualquer nível do canal:... embora um intermediário possa ser eliminado, as respectivas funções não o podem (SEMENIK e BOMOSSY, 1995:546) Desse modo, para levar seu produto ao consumidor final, um fabricante deve assumir todas as funções ou passá-las aos canais intermediários. Não importa quem vão realizá-las, elas podem ser efetuadas por diversas organizações. Em suma é preciso:... planejar, organizar, dirigir e controlar tais funções dentro da empresa, para minimizar riscos financeiros e de resultados das funções de marketing (COBRA, 1993:275). Stern et al. (1996), comentam que todos os fluxos ou funções do canal de distribuição são Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto / USP Outubro de

5 CONSOLI,M.A. et alli indispensáveis, pelo menos uma instituição do sistema deve assumir a responsabilidade por eles. A economia de escala gerada pela especialização dos intermediários é que justifica sua maior eficiência ao desempenhar uma determinada função. Conforme foi colocado anteriormente, os intermediários existem e persistem porque acrescentam valores e eficiência ao sistema. Stern et al. (1996:11) enfatizam que:... os intermediários de marketing, através de sua experiência, especialização, contatos e escala, oferecem aos outros membros dos canais mais do que podem usualmente atingir por eles mesmos em termos de sua eficiência superior no desempenho das funções básicas de marketing. Essas funções foram agrupadas por Stern et al. (1996) em fluxos de transações desempenhadas em seqüência pelos membros dos canais. Esses autores reconhecem que tais fluxos podem tornar até mesmo canais com poucos níveis bastante complexos. A mesma função pode ser desempenhada por mais de um nível de canal de marketing. Coughlan et al. (2002) e Kotler e Armstrong (1993) apresentam uma classificação de fluxos independentes que são desempenhados pelos membros dos canais. Mesmo sendo encontrados de forma diferente na bibliografia, de maneira geral os modelos buscam descrever as funções e fluxos dos canais como um todo, envolvendo armazenagem, promoção, serviço, negociação, financiamento, risco, informação, pedido e pagamento. Decisões Sobre o Canal de Distribuição A estruturação e desenvolvimento de um novo canal exigem um complexo conjuntos de decisões estratégicas que determinarão a forma como o canal estará organizado, como os fluxos serão desempenhados e como as demandas do consumidor final serão atendidas. A decisão de canais de distribuição é estratégica no microuniverso de cada empresa, em busca constante para aumentar lucros e baixar custos. Ao mesmo tempo que apresenta importância em nível macro ao envolver forças ambientais indutoras e restritivas responsáveis pelas mudanças organizacionais. Esses fatores incluem comportamento de compra do consumidor, cultura organizacional, intervenção governamental e urbanização. Eles podem acelerar, retardar ou reverter a evolução de canais de distribuição de um país (Sharma e Dominguez, 1992 apud DIAS, 1997). Contribuindo com tal visão, Kotler e Armstrong (1993) observaram que as decisões sobre canais de marketing estão entre as mais importantes que a empresa deve tomar. As decisões relativas à força de vendas da empresa e à propaganda dependem da persuasão, treinamento e motivação que os revendedores necessitam. 1- Decisões Sobre Necessidades de Serviço ao Consumidor A estrutura de canais de marketing é obviamente desenvolvida para servir ao consumidor e deve começar conhecimento de seu hábito de compra e não pelo desejo do fabricante em desenvolver uma estrutura específica de canal (McCALLEY, 1996). Para planejar o canal eficientemente, é preciso saber quais os níveis de serviços desejados pelos consumidores. Garantia e serviços são necessariamente variáveis que pressupõe alto nível de investimento na inter-relação de componentes do sistema de distribuição. Para Dias (1993), a extensão desses serviços ao consumidor, e o planejamento e/ou execução malfeitos podem comprometer seriamente o IV Congresso Internacional de Economia e Gestão de Redes Agroalimentares 5

6 STRUCTURE OF THE DOOR-TO-DOOR CHANNEL : THE DANONE CASE relacionamento das partes, com sérias conseqüências para a imagem do produto. Em geral essas decisões envolvem elementos sobre tamanho dos lotes que serão oferecidos, grau de descentralização do mercado, tempo de espera dos produtos, variedade de produtos e apoio de serviços. 2- Decisões Sobre Objetivos do Canal de Distribuição Segundo Kotler e Armstrong (1999), os objetivos do canal devem ser definidos em termos do nível de serviço desejado pelos consumidores-alvo. Em geral, a empresa identifica vários segmentos que desejam diferentes níveis de serviços do canal, e a partir daí decide que segmentos irão atender e quais os melhores canais a serem utilizados em cada caso. Os objetivos do canal são também influenciados pela natureza dos produtos, política da empresa, características dos intermediários, concorrentes e fatores ambientais. De maneira geral, esses objetivos podem ser divididos em objetivos para os consumidores, em termos das necessidades do segmento alvejado, objetivos da empresa, em termos de volumes, lucro, etc. e objetivos para com intermediários. 3- Decisões Gerenciais sobre o Canal de Distribuição Bowersox e Cooper (1992) apud DIAS (1997) distinguem a organização dos canais pelo grau de diretividade inerente à alternativa de estrutura de canal escolhida, se será realizada pela própria empresa (canais diretos) ou via intermediários (canais indiretos). As principais áreas que requerem decisões gerenciais em relação a estrutura de canal de marketing são três, conforme Semenik e Bamossy (1995): comprimento do canal, intensidade de distribuição e escolha de intermediários para desempenho das funções dentro do canal. 4- Decisões sobre e Extensão ou Comprimento do Canal Kotler e Armstrong (1999) descrevem que os canais de marketing podem ser reconhecidos pelo número de níveis utilizados para levar seu produto ao consumidor. Cada camada de intermediários que executa alguma tarefa para trazer os produtos e sua posse mais próximo do consumidor final é um nível do canal. Assim, o número de níveis de intermediários indica a extensão ou comprimento do canal. 5- Decisões sobre a Intensidade de Distribuição ou Cobertura de Mercado A intensidade de distribuição refere-se ao nível de cobertura de mercado que o fabricante considera necessário para comercializar seu produto com sucesso (SEMENIK e BAMOSSY, 1995). Dessa forma, para uma eficiente rede de distribuição, Kotler (1991) ressalta que o fabricante deve definir a abrangência da distribuição, partindo de seu público-alvo, podendo assumir características de distribuição exclusiva, intensiva ou seletiva. 6- Decisões sobre a Escolha dos Intermediários Além da quantidade de intermediários a serem usados, o fabricante deve decidir quais deles irão distribuir deus produtos. A escolha dos intermediários é fundamental para o sucesso ou fracasso da operação comercial (DIAS, 1993). Ao selecionar os intermediários, a empresa deve determinar as características que distinguem os melhores: há quanto tempo eles estão no mercado, que outras linhas eles comercializam, seu histórico de crescimento e lucro, seu senso de cooperação e sua reputação (KOTLER e ARMSTRONG,1999). Canal de Distribuição Porta a Porta ou Venda Direta Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto / USP Outubro de

7 CONSOLI,M.A. et alli Segundo Kotler (1999) o varejo porta a porta (Door to Door D2D), tecnicamente chamado de venda direta foi iniciado com os mascates itinerantes há vários séculos, tornou-se uma indústria imensa. A venda porta a porta melhorou consideravelmente com a entrada da Avon no mercado, trazendo os conceitos de amiga das donas de casa e conselheira de beleza. Seu exército, formado por aproximadamente um milhão de representantes em todo o mundo, tornando-a a maior empresa mundial de cosméticos e a número um na venda porta a porta. Por outro lado, a Tupperware ajudou a popularizar as vendas em reuniões de compras, onde os produtos são demonstrados em vendidos para vários vizinhos e amigos em uma residência particular. Coughlan et al. (2002) destacam que até certo ponto, os formatos porta a porta são variações de outros tipos de canais já estabelecidos pela empresa. Tais formatos iniciaram em situações onde um produto tem um alto custo de venda pessoal e altas margens, e é vendido em pedidos relativamente pequenos (enciclopédias, aspiradores de pó e assim por diante). Uma ampla gama de variações tenta conseguir vários pequenos compradores em uma localização para minimizar o custo das vendas e fornecer uma experiência única de compra. As vantagens desse tipo de venda são a conveniência para o cliente e o relacionamento pessoal. Mas os custos elevados de empregar, treinar, remunerar e motivar a força de vendas, pode resultar em preços mais altos. Segundo Kotler (1991), os custos de comissão de vendedores chegam a variar de 20 a 50% da venda, o que as vezes inviabiliza o canal. Apesar de promissor e lucrativo para os fabricantes, a venda direta apresenta alguns riscos dado aos seguintes fatores (KOTLER, 1999): (1) o aumento do número de pessoas que vivem sozinhas e de casais que trabalham fora reduz as chances do vendedor encontrar o comprador em casa; (2) com a inserção da mulher na força de trabalho, as empresas podem encontrar dificuldades em encontrar pessoas dispostas a usar parte do dia vendendo produtos; e (3) com os recentes avanços tecnológicos de marketing direto interativo, o vendedor de porta a porta poderá no futuro ser substituído pelo telefone, televisão ou computador pessoal. Estrutura Atual de Canais da Danone A Danone participa atualmente no mercado e Iogurtes com a estruturação de canais diretos e indiretos. No canal direto, a empresa possui estrutura própria para atender os principais varejistas e atacadistas nacionais e redes regionais. O atual canal indireto possui algumas estruturas diferenciadas dependendo a região do país, atendendo principalmente pequenos e médios varejos e clientes tradicionais, principalmente com distribuidores, alguns representantes e brokers em casos específicos. Ambos canais citados utilizam estratégias de distribuição intensiva, com as marcas Danone e Paulista, variando-se a forma de atuação e mix de produtos dependendo do tipo de cliente e área de atuação. A estruturação do canal porta a porta apresenta uma tentativa de agregar serviços a um determinado segmento de consumo em regiões específicas, aumentando volume e rentabilidade para o canal indireto da empresa. Fatores Avaliados para Entrada no Canal Porta a Porta IV Congresso Internacional de Economia e Gestão de Redes Agroalimentares 7

8 STRUCTURE OF THE DOOR-TO-DOOR CHANNEL : THE DANONE CASE Mercado Consumidor Um dos grandes impulsionadores deste segmento, segundo estudos do Boston Consulting Group, referem-se ás mudanças nos hábitos de consumo e estilos de vida, tem influenciado o comportamento do consumidor no sentido de que as compras realizadas em casa estão cada vez mais freqüentes, devido a fatores como: especialização da força de trabalho, crescimento do setor de serviços, maior participação da mulher na força de trabalho, mudanças demográficas, entre outras. Vale a pena destacar a crescente importância da classe C na distribuição de renda brasileira. Ela a representa uma fatia de 30,1% da população, e apresentam as seguintes características segundo IBGE. Apenas 42% das consumidoras classe C incluem itens supérfluos em sua lista de compras. 63% delas compram no supermercado apenas quando sobra dinheiro. A composição das vendas diretas por segmento ainda é bastante concentrada em itens de cuidados pessoais, como cosméticos, o que comparativamente a países europeus e os Estados Unidos, apresenta grandes oportunidades de desenvolvimento para itens de alimentação. Este é um mercado estimado pela Domus em R$ 5,9 bilhões, contra R$ 5,3 bilhões registrados em 2000, donde cerca de R$ 200 milhões é representado pelo mercado de PLF (produtos lácteos frescos). Cerca de 1,2 milhões de pessoas se beneficiam dos rendimentos obtidos através da revenda de produtos pelo sistema de venda direta, movimentando em 2001 quase 800 milhões de unidades. O Brasil, como quinto maior em vendas diretas é seguido apenas pelos Japão, EUA, França e Itália. Ambiente de Negócios Diversos fatores afetam os mercados como um todo e influenciam as decisões e o rumo dos negócios. Assim, realizou-se uma avaliação dos principais fatores ambientais e suas implicações para o mercado de venda direta. - Fatores tecnológicos: canal é positivamente influenciado por novidades de produto e curiosidade para consumo. A internet é uma ferramenta promissora, podendo ser utilizada principalmente para integração com clientes, compras e troca de informações. - Fatores econômicos: Principais influenciadores e impactos da situação atual referem-se à queda comparativa nos preços dos produtos industrializados do setor lácteo, principalmente das marcas locais. Aumento do poder aquisitivo das classes C e D pós Plano Real. Aumento do emprego informal, o que influencia aumento do número de possíveis revendedores. - Fatores socioculturais: intimamente relacionado com o ambiente econômico e as mudanças comportamentais de consumo, tem aumentado a venda de produtos prontos para consumo e influenciado o mercado de domiciliares e ambulantes. - Fatores políticos: transição política após décadas de polarização da direita. Aumento da responsabilidade social das empresas para com a sociedade. Apoio e tentativa governamental e privada na geração de novos empregos. - Fatores geográficos: Aumento população urbana e concentração em grandes centros metropolitanos. - Fatores demográficos: Mesmo com uma pirâmide social ainda muito achatada, com a melhora na estabilização da moeda e IDH, classes mais baixas passaram a consumir produtos supérfluos antes pouco acessíveis. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto / USP Outubro de

9 CONSOLI,M.A. et alli - Restrições legais: necessidade de adequação sanitária, onde certa dificuldade na obtenção da licença pode comprometer a qualidade dos produtos. Questões fiscais referentes à informalidade, o que dificulta a adequação dos revendedores à legislação. Análises do Mercado Porta a Porta para Iogurtes Para a realização da análise da concorrência, buscaram-se informações a respeito das principais empresas concorrentes que atuam no setor, procurando-se destacar o tamanho e a importância do canal para a empresa, bem como a experiência já desenvolvida com vendas diretas porta a porta. Foram coletadas informações de mercado e dados secundários, o que possibilitou a construção de estimativas da participação de cada agente neste mercado. Encontrou-se atuação principal neste canal das empresas Yakult e Nestlé, sendo que a Batavo, Vigor e Parmalat possuem apenas participações informais e não foram encontrados dados concretos de canais estruturados. Com isso, foi possível levantar informações a respeito das formas de atuação e as estruturas de canais dos principais participantes do mercado, além de se destacar um conjunto de competências necessárias para a atuação no canal de venda direta para o mercado de produtos lácteos frescos (PLF), especificados diferentemente entre competências para entrar no mercado, competências necessárias para se manter no mercado e por fim para crescer neste mercado. Quadro 1 - Participantes do Canal Porta a Porta (PLF) Nestlé Yakult Nº Revendedores 1000 em SP (Brasil) Tempo no canal 2 anos 35 anos Vendas Mensais Diretas em 280 ton Kits e 90 ton leite ton/mês (Brasil), com 70% Toneladas fermentado (SP) faturamento = R$ 175 milhões Marca Chamyto Yakult Segmentação Mercado Geográfica - exclusividade Geográfica Tipo de Distribuição Chamyto Própria Própria em São Paulo Capital Demais Produtos - Distribuidores Administração do Canal Desconto de canal de 25%, apoio Margem da revendedora de 20%, de marketing, treinamento (fraco) e nem todas possuem cotas. Excelente verba para brindes treinamento Política com as Treinamento sobre produtos, Treinamento comportamental, Revendedoras concursos, de vendas e material de apoio integração com a a empresa e concursos de vendas Prazos 28 dias 15 dias para revendedora Fonte: Autores, com base em dados secundários e entrevistas. IV Congresso Internacional de Economia e Gestão de Redes Agroalimentares 9

10 STRUCTURE OF THE DOOR-TO-DOOR CHANNEL : THE DANONE CASE A partir desses levantamentos, realizou-se uma avaliação das atividades e fluxos genéricos desempenhado pelos integrantes do canal e em seguida especificou-se uma avaliação criteriosa de como cada concorrente estruturou seu canal específico e como foram distribuídos os fluxos e as atividades entre os membros de cada canal em cada empresa concorrente analisada. Tais dados encontram-se no quadro 1 e figura1. Figura 1 -Fluxos e Atividades Gerais no Canal Porta a Porta Produtos, serviços e comunicações Indústria Intermediário Revendedor Consumidor Atividades Produz Entrega Divulga a marca Fraciona Reagrupa/ reembala Adiciona material informativo/ brindes Entrega Distribui porta a porta Explica atributos do produto Transações Concede prazo para pgto Concede prazo para pagto mediante assinatura de nota promissória ou fiador Vende fiado Entrega no lugar determinado Anota encomendas futuras Relacionamento Treinamento/ motivação Ações promocionais Oportunidade de trabalho para complem. renda Vende carinho a prazo Estabelece áreas de atuação e objetivos de venda Incentiva e cria ações motivadoras Conhece hábitos de consumo Aproveita momento da cobrança para vender Confiança e relação pessoal Oferece outras cat. de produtos Informações, pedidos e pagamentos Fonte: Autores Para completar as análises para a estruturação do canal, analisou-se também cada concorrente, considerando-se o marketing mix. Por fim, foi realizada uma análise SWOT do canal e a situação da situação da Danone neste mercado. Os dados utilizados para esses levantamentos foram recolhidos a partir de informações de mercado, fontes secundárias e algumas entrevistas com distribuidores e representantes das de alguns concorrentes atuantes no mercado. Os quadros abaixo resumem as informações levantadas. Quadro 2 - Marketing Mix YAKULT PREÇO PROMOÇÃO DISTRIBUIÇÃO PRODUTO Mais alto que Altos Foco no canal concorrência. investimentos para domiciliar (75% Nunca superior combater a faturamento). aos outros canais da concorrência e Alta penetração empresa. lançamentos. geográfica. Ferramentas para Departamentos sell-out. regionais em São Paulo Capital. Distribuição nacional. Fonte: Autores, com base em dados secundários e entrevistas. Foco: Leite Fermentado. Recente lançamento de sobremesas. Complemento vitamínico. Embalagem individual ou agrupada. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto / USP Outubro de

11 CONSOLI,M.A. et alli Quadro 3 - Marketing Mix NESTLÉ PREÇO PROMOÇÃO DISTRIBUIÇÃO PRODUTO Ao consumidor de Altos Não tem foco no iogurte, mais alto investimentos para canal porta a porta. (70%) que outros combater a Trabalha com dois canais; Paridade de concorrência. modelos diferentes. preço do Chamyto nos Ferramentas para Porta a porta fora outros canais. sell-out válidas de São Paulo Capital partodos canais não estimado (promoção casas, show do milhão) Fonte: Autores, com base em dados secundários e entrevistas. Foco: Leite Fermentado no porta a porta. Sempre inovando e acompanhando tendências. Não vende iogurte unitário (somente kit), mas vende Chamyto unitário. Quadro 4 - SWOT Canal Porta a Porta Pontos Fortes Pontos Fracos Share of Pocket Rentabilidade acima da média do varejo Conveniência Apelo de compra Ausência de marcas de baixo preço Risco inadimplência Baixa fidelidade das revendedoras Dependência das revendedoras (devido relacionamento com consumidor) Complexidade operacional (controle da cadeia) Oportunidades Ameaças Approaching e explorar consumidor de Concorrência interna (marreteiros e mercado baixa renda (classe C e D) informal) Canal de comunicação direta com Novos entrantes consumidor Retaliação por parte da Yakult e Nestlé Desenvolver um novo canal onde a Curva de aprendizado do canal - Danone Danone não atua Alavancagem de volume Booster Fonte: Desenvolvido pelos autores. Modelo Porter (1997) Decisões Estratégicas para Entrada no Mercado Porta a Porta Com base nas análises e potencial de mercado, considerou-se atrativa a distribuição no canal porta a porta. No entanto, mesmo sendo atrativo, o modelo de distribuição porta a porta apresenta também ameaças para a Danone, principalmente relacionadas ao risco fiscal envolvendo distribuidores, riscos trabalhistas envolvendo revendedores domiciliares e possíveis retaliações da concorrência já estabelecida, que vislumbram a atuação da Danone no mercado porta a porta, como uma forte ameaça aos seus negócios. Quanto aos pontos fracos, estão relacionados a diversas iniciativas frustradas da Danone neste canal, o que não demonstra credibilidade junto aos fornecedores. IV Congresso Internacional de Economia e Gestão de Redes Agroalimentares 11

12 STRUCTURE OF THE DOOR-TO-DOOR CHANNEL : THE DANONE CASE Com a decisão de entrada na venda direta, o principal objetivo estratégico da Danone em atingir o canal porta a porta está intimamente ligado a uma melhor satisfação do consumidor final, proporcionando o máximo em conveniência espacial, dado que o revendedor buscará atender cliente em sua residência, alinhado com tempo mínimo de espera, dado que a entrega do produto será imediata. Com isso, agrega-se valor ao produto dado ao nível de serviço agregado ao mesmo. De maneira geral, definiu-se este objetivo estratégico da Danone no canal de venda direta como: Ser o canal de vendas mais próximo do consumidor, oferecendo a melhor oferta de valor para o freguês. Com isso, a atuação da empresa neste canal estará fortemente focada em uma estratégia de superar a percepção de preço e conveniência do varejo tradicional local (tendência), oferecendo uma proposta de valor (produto mais serviço) mais atrativa ao consumidor. A empresa possui então uma estratégia de saltar os intermediários tradicionais dos canais de distribuição tradicionais, de modo que passa a ofertar seus produtos com mais serviços agregados diretamente ao consumidor final, reduzindo o número de intermediários e compartilhando todos os fluxos do canal apenas com distribuidores e revendedores. Quanto às principais decisões relativas à estruturação do canal porta a porta, conforme destacado no levantamento bibliográfico, pode-se resumi-las conforme quadro abaixo. Quadro 5 - Decisões Sobre Estruturação Canal Porta a Porta Decisões sobre necessidade de serviços ao consumidor Decisões sobre objetivos do canal Decisões gerenciais sobre o canal Decisões sobre extensão do canal Decisões sobre intensidade da distribuição Decisões sobre escolha dos intermediários Fonte: Autores. Entrega imediata, atendimento personalizado, baixo tempo de espera, conveniência espacial, serviço agregado. Ser canal de vendas mais próximo do consumidor. Aumentar volume e rentabilidade do canal indireto para a Danone Viabilizar e desenvolver parceiros para desempenhar fluxos a jusante. Estrutura complementar ao canal indireto, aproveitando oportunidades da venda direta ao consumidor. Utilização de apenas um nível de canal, ou seja, um intermediário. Danone => Distribuidor (revendedoras) => Consumidor. Distribuição seletiva. Consumidores Classe C nas capitais e cidades maiores de 400 mil hab. Da região sudeste. Selecionar de 15 a 20 distribuidores na área escolhida, com estrutura compatível, experiência no setor e garantias para a empresa. Tendo como referência os modelos de distribuição utilizado pela Yakult e a Nestlé, fabricantes que já atuam na venda domiciliar, seus pontos fortes e fracos, o modelo adotado para implementação foi de distribuidores independentes exclusivos, ou seja, uma operação comercial envolvendo a compra e venda de produtos da Danone pelos distribuidores. Esses distribuidores têm acesso a todo sortimento da empresa (Iogurtes + Leite Fermentado) para comercialização diferentemente do modelo da Nestlé que Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto / USP Outubro de

13 CONSOLI,M.A. et alli segmenta sua comercialização de Iogurtes e Leite fermentado. A Yakult não possui iogurtes dentro de seu portfólio de produtos. Segue abaixo o fluxo do modelo de distribuição a ser adotado. Figura 2 -Modelo de Distribuição Escolhido para Canal Porta a Porta Danone Produtos, serviços e comunicações Indústria Intermediário Revendedor Consumidor Atividades Produz Entrega em pick-up points Divulga a marca Transações Concede prazo de pagamento Concede crédito mediante fiador Relacionamento Contato Treinamento/motivação Ações promocionais Define áreas de atuação Fraciona Reagrupa/reembala Atividades Adiciona material informativo/ brindes Entrega Transações Concede crédito mediante fiador Relacionamento É visto pelo revendedor como indústria e não como intermediário Oportunidade de trabalho para complementar renda Vende carrinho a prazo Define áreas de atuação e objetivos de venda Incentiva e cria ações promocionais Atividades Distribui porta a porta Explica atributos do produto Vende fiado Transações Entrega em local determinado Anota encomendas/pedidos futuros Relacionamento Relação pessoal com consumidor/ Confiança Conhece hábitos de consumo Aproveita momento da cobrança para vender Oferece outras categorias de produtos (Ex. cosméticos) Informações, pedidos e pagamentos Fonte: Autores. Considerações Finais Este artigo apresentou o caso da estruturação de um novo canal de atuação na venda de iogurtes. Analisou-se a atuação de algumas empresas, seus modelos de distribuição, bem como as oportunidades de mercado para a definição de uma estrutura para a venda direta de produtos da Danone, numa tentativa de ampliar a atuação da empresa com canais indiretos e melhorar as prestações de serviço ao consumidor. Dessa forma, procurou-se relacionar as bases teóricas sobre a estrutura de canais com o desenvolvimento prático de um novo canal estruturado pela Danone, que iniciou suas atividades no início de Foram destacadas as principais escolhas estratégicas para definir como atingir segmentos escolhidos, como os fluxos de marketing deveriam ser desempenhados e quais membros do canal seriam responsáveis por esses fluxos. Dessa forma, estruturaram-se as decisões de como atender as necessidades dos segmentos alvejados, os objetivos do canal analisado, a extensão e intensidade de distribuição e como os membros do canal de marketing deveriam escolhidos e avaliados no processo de estruturação. Assim, foi possível contribuir para o conhecimento sobre os canais de marketing, demonstrando a necessidade de se utilizar os conceitos e modelos de estrutura de IV Congresso Internacional de Economia e Gestão de Redes Agroalimentares 13

14 STRUCTURE OF THE DOOR-TO-DOOR CHANNEL : THE DANONE CASE canais como um direcionador de análise e decisões a serem tomadas na escolha criteriosa de uma nova estrutura de canais. Referências Bibliográficas BOWERSOX, Donald J., COOPER, M. Bixby. Strategic marketing channel management. USA: McGraw-Hill, COBRA, Marcos. Marketing competitivo. São Paulo: Atlas, COUGHLAN, Anne T Et al.. Canais de Marketing e Distribuição. 6 ed. Porto Alegre: Bookman, DIAS, Sérgio R. Estratégia e canais de distribuição. São Paulo: Atlas, DIAS, Sylmara L. F. G. Evolução dos Canais de Distribuição: Implicações Práticas. 2º SEMEAD. V. 1, p , São Paulo: Out KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 2 ed., São Paulo: Atlas, KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 5 ed., Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, Princípios de Marketing.7 ed., Rio de Janeiro: LTC, McCALLEY, Russel W. Marketing channel management: people, products, programs and markets. Connecticut: Praeger, PORTER, Michael E.. Estratégia Competitiva. 7. Ed. Rio de Janeiro: Campus, SEMENIK, Richard J., BAMOSSY, Gary J. Princípios de marketing: uma perspectiva global. São Paulo: Makron Books, 1995 STERN,L., EL-ANSARY, Adeli I., COUGHLAN, Anne T. Marketing channels. 5 ed. New Jersey: Prentice Hal, Inc., WILKINSON, Ian F. Toward a theory of structural change and evolution in marketing channels. Journal of Marketing, v.10, n. 2, p , Fall DOMUS. Disponível em <www.domus.org.br> Acesso em 21 out IBGE. Disponível em <www.ibge.org.br> Acesso em 27 out Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto / USP Outubro de

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