Orientador: Prof. Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc.

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Orientador: Prof. Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc."

Transcrição

1 ANDRÉ BAPTISTA BARCAUI PERFIL DOS ESCRITÓRIOS DE PROJETOS EM ORGANIZAÇÕES ATUANTES NO BRASIL Dissertação apresentada ao curso de Mestrado em Sistema de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para a obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total. Orientador: Prof. Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc. Niterói 2003

2 ANDRÉ BAPTISTA BARCAUI PERFIL DOS ESCRITÓRIOS DE PROJETOS EM ORGANIZAÇÕES ATUANTES NO BRASIL Aprovada em: Dissertação apresentada ao curso de Mestrado em Sistema de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para a obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total. BANCA EXAMINADORA Prof. Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc. Universidade Federal Fluminense Prof. Luis Perez Zotes, D.Sc. Universidade Federal Fluminense Prof. Raad Yahya Qassim, D.Sc. Universidade Federal do Rio de Janeiro Niterói 2003

3 AGRADECIMENTOS A todos os que responderam ao questionário deste trabalho, em especial aos meus queridos alunos e alunas de MBA, que não hesitaram em colaborar com a pesquisa de seu professor. Ao meu orientador e professor Osvaldo Quelhas, por ter sido sempre um amigo durante todo o processo de escrita desta dissertação em um dos anos mais difíceis da minha vida. Ao meu amigo, professor e eterno incentivador, Paulo Ferrúcio, que me iniciou na disciplina e, principalmente, na arte de gerenciar projetos, e sem o qual não teria realizado metade das coisas que já realizei até hoje na área. Aos meus pais, Amado e Lucia Barcaui. Ele, por servir de exemplo como homem e como pai. Ela, pelo carinho e sabedoria de sempre me incentivar ao estudo e a leitura, desde a infância. Ficaria muito orgulhoso se atingisse um dia metade da cultura dos dois. À minha linda filha, Carolina Barcaui, por me lembrar todos os dias a razão de eu ter vindo a este mundo. Seu sorriso e seu amor são, sem dúvida nenhuma, o meu maior prêmio. A Deus, pela paciência comigo e pelas oportunidades que me vem dando ao longo da vida.

4 O correr da vida embrulha tudo. A vida é assim: esquenta e esfria, aperta e daí afrouxa, sossega e depois desinquieta. O que ela quer da gente é coragem. Guimarães Rosa

5 RESUMO Com o crescente reconhecimento dos benefícios ligados às práticas de gerenciamento de projetos, novas soluções têm sido pesquisadas para introdução e manutenção desta forma de trabalho nas organizações. Seu objetivo principal é a melhoria de performance, em um ambiente onde restrições e variáveis de diversas ordens podem ser verificadas. Uma destas soluções, visando o aperfeiçoamento deste ambiente, é uma entidade conhecida como Escritório de Projetos (EP). Este conceito encontra-se cada vez mais difundido tanto no meio empresarial quanto acadêmico, porém ainda com muito pouca informação sobre sua forma de atuação. Ainda mais se analisado o contexto das implementações de Escritórios realizadas no Brasil. Esta pesquisa procura compreender e explicar este contexto, tentando explicitar tanto quanto possível, as funções do Escritório, sua localização na organização, métricas associadas, profissionais alocados, e várias outras facetas desta estrutura criada para promover a cultura de gerência de projetos. Palavras-chave: Gerência de projetos, organização, Escritório de Projetos, Maturidade.

6 ABSTRACT With the growing awareness of the benefits of project management practices, innovative solutions have been researched and introduced to maintain this way of work in organizations. Its main objective is the continuous improvement of project management, within an environment where restrictions and variables of different sources can be verified. One such solution aimed at the improvement of this environment is an entity known as Project Management Office (PMO). This concept is becoming more and more widespread, both in business and in the academic field, although often without adequate information/clarity regarding the course of action, the PMO implementations in Brazil are a good case in point. This study/research endeavours to understand and analyze this case - the PMO functions, its place within the organization, associated metrics, allocated professionals, and several other aspects of this structure created to promote the project management culture. Keywords: Project Management, Organization, Project Management Office, Maturity.

7 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1. Evolução dos membros do PMI entre o período de Figura 2. Evolução do suporte à Gerência de Projetos ao longo dos anos...22 Figura 3. Adaptação do modelo de operação do OMP Figura 4. Exemplo adaptado de resultado utilizando a planilha beta-teste do OPM Figura 5. Representação dos cinco níveis de maturidade do modelo PMMM...28 Figura 6. Sobreposição dos grupos de processos de uma fase segundo Pmbok...39 Figura 7. Modelo de administração de portfólio de projetos...40 Figura 8. Exemplo de centro de emissão de propostas Figura 9. As três fases de uma auditoria de projeto Figura 10. Representação do status de um projeto pós-auditoria Figura 11. Evolução das soluções de software em relação às áreas de conhecimento do PMI Figura 12. Plano baseado em objetivos corporativos...50 Quadro 1. Exemplo de modelo de carreira...52 Figura 13. Exemplo de Pool de Recursos...55 Figura 14. Centro de Excelência segundo Dinsmore Figura 15. Exemplo de evolução dos modelos de Escritório segundo Crawford...62 Quadro 2. Comparação do EP tradicional com a nova geração de Duggal Figura 16. Modelos de EP segundo Casey e Peck...66 Quadro 3. Responsabilidades e habilidades do responsável pelo EP de nível estratégico.67 Figura 17. Exemplo de organograma adaptado do artigo The Project Office: A common sense implementation Figura 18. Investimento na implantação do Escritório de Projetos em relação ao nível de maturidade da empresa Figura 19. Estrutura analítica do projeto de implementação do EP segundo Jerry Hill...75 Figura 20. Diagrama do roteiro de Implementação segundo Frame Quadro 4. Sistema de métricas e análise de projeto proposto por Smogor Figura 21. Roteiro de pesquisa utilizado na dissertação...83 Gráfico 1. Classificação da atuação do EP em relação ao tempo de experiência em Gerência de Projetos do respondente...99 Gráfico 2. Fator que está faltando para aumento do sucesso do EP, em relação ao tempo de experiência do respondente Gráfico 3. Classificação da atuação do EP, em relação ao conhecimento das práticas do PMI do respondente Gráfico 4. Fator que está faltando para aumento do sucesso do EP, em relação ao conhecimento das práticas do PMI do respondente Gráfico 5. Segmentos das empresas com EP instalado x Estrutura Organizacional predominante Gráfico 6. Estruturas organizacionais x nível de maturidade em gerência de projetos...103

8 LISTA DE SIGLAS CFO CIO CMM DoD EP EPM EPMO GED IEEE KSF O&M OPM3 PERT PMI PMIS PMMM PMO PSO RH SEI TI VPO Chief Financial Officer Chief Information Officer Capability Maturity Model Departament of Defense Escritório de Projetos Enterprise Project Management Enterprise Project Management Office Gerência Eletrônica de Documentos Institute of Electrical and Electronic Engineers Key Success Factors Organizações e Métodos Organizational Project Maturity Model Program Evaluation and Review Technique Project Management Institute Project Management Information System Project Management Maturity Model Project Management Office Project Support Office Recursos Humanos Software Engineering Institute Tecnologia de Informação Virtual Project Office

9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONSIDERAÇÕES INICIAIS CONTEXTUALIZAÇÃO QUESTÕES O PROBLEMA E OS OBJETIVOS DO ESTUDO RELEVÂNCIA E CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO DELIMITAÇÕES ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO REFERENCIAL TEÓRICO CONSIDERAÇÕES INICIAIS O PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) PROJETO X PROGRAMA X PORTFÓLIO MATURIDADE EM GERÊNCIA DE PROJETOS Conceito e Importância Modelos de Maturidade PROJECT FRAMEWORK O ESCRITÓRIO DE PROJETOS Histórico Benefícios Esperados A Missão do EP O Escopo e as Funções do EP Modelos Organizacionais de Escritórios O Time do Escritório de Projetos Roteiro de Implementação Critérios de Sucesso SÍNTESE DO REFERENCIAL TEÓRICO METODOLOGIA CONSIDERAÇÕES INICIAIS MÉTODO DE PESQUISA PLANEJAMENTO E COLETA DOS DADOS UNIVERSO E AMOSTRA DA PESQUISA TRATAMENTO DOS DADOS LIMITAÇÕES DO MÉTODO...89

10 3.7 FACILIDADES E DIFICULDADES ENCONTRADAS SÍNTESE DA METODOLOGIA ANÁLISE DOS RESULTADOS CONSIDERAÇÕES INICIAIS ANÁLISE DESCRITIVA DOS RESULTADOS Perfil de TODOS os Respondentes Perfil das Empresas com EP instalado Estrutura do EP Métricas do EP Correlações SÍNTESE DA ANÁLISE DOS RESULTADOS CONCLUSÕES CONSIDERAÇÕES INICIAIS O PERFIL DO ESCRITÓRIO A ESTRUTURA DO EP MÉTRICAS DO EP SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS SÍNTESE DAS CONCLUSÕES REFERÊNCIAS APÊNDICES...119

11 1 INTRODUÇÃO 1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS Este primeiro capítulo tem como objetivo principal introduzir o problema que pretende ser resolvido a partir deste estudo. Entender o ambiente no qual o problema está inserido, sua abrangência e delimitação. Também será apresentado o conteúdo de todos os demais capítulos deste documento, esperando atrair e prender a atenção para sua leitura. 1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO A arte de gerenciar projetos vem acompanhando a evolução da humanidade ao longo da história. Apesar de muito antiga em aplicação, com exemplos que remontam ao Egito Antigo, a disciplina de gestão de projetos, como é conhecida, começou a receber atenção especial e maior formatação apenas no último século. O termo trabalho foi cientificamente definido por Frederick Taylor ( ), sendo o primeiro a considerar um tipo de desenho de processos, visando melhoria de produtividade (KLOPPENBORG; PETRICK, 2002). Mas só no pós-guerra é que técnicas de gerenciamento de projetos foram definidas e agrupadas de forma a se tornarem uma disciplina em si. O grande catalisador deste acontecimento foi o Departamento de Defesa Americano (DoD) que, através de iniciativas como o programa Polaris ( ), alavancou ferramentas de diagramação de rede como PERT (Program Evaluation and Review Technique) e tantos outros termos hoje usados, como a famosa sala de acompanhamento de projetos (war room). As guerras trazem paradoxalmente embutida a vantagem da busca por novas formas de

12 atingimento de resultados. São observados grandes saltos tecnológicos, e várias teorias nunca antes testadas são postas em prática objetivando ganho de eficiência. 12 Depois dos militares, os setores de construção, automotivo, cinematográfico e aeroespacial também foram grandes patrocinadores do crescimento da disciplina, percebendo rapidamente o quanto poderiam estar se beneficiando através dessa abordagem (KEELING, 2002). E a cada dia surgem novos estudos e técnicas que apóiam as áreas de conhecimento envolvidas no gerenciamento de projetos. Conceitos como os de empresas trabalhando por projetos ou projetizadas (DINSMORE, 1999), softwares de planejamento e controle poderosíssimos, e metodologias de gerenciamento estão cada vez mais presentes no nosso cotidiano. Como tudo na vida, esse movimento não aconteceu por acaso. É preciso observar o contexto do mundo em que vivemos, para compreender o sentido de tamanha revolução. As empresas e seus profissionais passam hoje por processos de mudança contínua para evoluírem de acordo com os rumos que o mundo aponta. Não podem ser ignorados os efeitos da globalização, da tecnologia que nos envolve, dos anseios da sociedade de que se faz parte, e principalmente dos clientes, que cada vez mais aumentam seu nível de exigência em relação a produtos e serviços. Os pensamentos relativos à qualidade vêm evoluindo muito desde Deming, Crosby e Juran. A tendência é ter a qualidade como uma espécie de commodity, em um mundo onde cada vez mais a experiência proporcionada por produtos e serviços torna-se a verdadeira chave para satisfação (WIND, 1998). Mas essa evolução não é trivial. É necessário poder de adaptação, é necessário muitas vezes mudar literalmente o modus operandi e a forma de pensar para poder evoluir. A cada novo passo, uma mudança, e a cada mudança, um novo projeto. Eis o cerne da questão. Se o desenvolvimento de um departamento, divisão, ou empresa depende de projetos, nada mais justo e razoável do que realizá-los com excelência. Em função disso, talvez uma outra palavra para definir gerência de projetos seja gestão da

13 previsibilidade. Planejamento e controle são partes integrantes do jogo e, por definição, reduzem os fatores de risco envolvidos nesse ambiente de constante mudança. 13 Para James Taylor (1998) gerenciar projetos é na verdade gerenciar problemas o tempo todo. O fato é que não importando a área de atuação da empresa (pode-se extrapolar esse pensamento até mesmo para projetos da vida pessoal), é necessário adaptar processos, treinar pessoas, disponibilizar ferramentas, e tudo mais que for preciso dentro da ética, para aumentar as chances de sucesso. E mesmo assim não é garantido. Por todas as razões apresentadas acima, a área de gerência de projetos vem crescendo em importância ao longo dos anos, particularmente em função da necessidade cada vez maior das empresas de agilizarem seu ciclo de desenvolvimento de produtos, com menores custos, e dentro da qualidade esperada pelo cliente. No Brasil esse movimento também vem crescendo de forma exponencial, fazendo com que organizações dos mais diversos tipos e tamanhos busquem a profissionalização de seu ambiente de projetos através do correto uso das chamadas metodologias de gerenciamento de projetos. Em seu livro Winning in Business with Enterprise Project Management, Paul Dinsmore (1999) sugere que essa versão atualizada do gerenciamento de projetos permite que as organizações sejam vistas como organismos dinâmicos compostos de incontáveis projetos cuja realização é gerenciada simultaneamente. Enquanto alguns projetos são abortados, outros são iniciados, de modo que um núcleo constante de projetos gera as mudanças necessárias para que a empresa se mantenha atual e competitiva. Na medida em que gerenciar projetos passa cada vez mais a fazer parte do cotidiano das organizações, a necessidade da centralização e do controle das informações relativas ao portfólio de projetos gerenciados se torna igualmente necessária. O conceito de Escritório de Projetos (EP) ou Project Management Office (PMO) surgiu a partir desta necessidade. Apesar de não existir uma fórmula única para sua implementação e funcionamento (SCOTTO, 2000), o Escritório de Projetos vem ganhando mais e mais adeptos em diversas empresas em todo mundo.

14 14 Este fenômeno se tornou tão popular que muito da literatura recente sobre o assunto, considera o EP (YOUNG, 2001) como a resposta para vários dos problemas que afligem as organizações no que diz respeito à entrega de seus projetos. 1.3 QUESTÕES A proliferação de Escritórios de Projeto vem acontecendo ao longo dos anos desde o surgimento da gerência de projetos como disciplina. Particularmente nos últimos treze anos, seu crescimento em empresas americanas tem sido exponencial (KERZNER, 2003). No entanto, várias questões passaram a surgir na mesma razão em que o conceito é difundido. Dentre elas: a) Qual o melhor formato de EP para minha empresa? b) Como deveria acontecer a implementação do Escritório de Projetos? c) Para quem ou para que nível organizacional o Escritório deve se reportar? d) Que tipo de funções o EP deve desenvolver e quais as métricas utilizadas para medir sua efetividade? Estas e outras perguntas surgem inevitavelmente quando uma empresa decide partir para a iniciativa de montar seu EP. Particularmente no Brasil, onde o conceito ainda é recente, sequer existem informações suficientes de como estão sendo desenvolvidas estas estruturas no País. Existe uma grande falta de informação em relação à própria definição de EP em si, e também qual a melhor forma de atuação em função do tipo de organização. Não se sabe com quantidade de informação suficiente como estão montadas as estruturas, quem as patrocina, e quais as verdadeiras causas por trás de sua implementação. Existe a possibilidade de que a grande maioria das estruturas montadas no Brasil tenha sido conduzida por consultorias externas. Também que a maioria dos Escritórios de Projeto que estejam em funcionamento seja de empresas multinacionais e com um time de profissionais em tempo integral alocado. Mas são apenas suposições. O fato é que existe muito pouca informação em geral sobre os Escritórios de Projeto em funcionamento no Brasil e até onde estão funcionando de acordo com o esperado por seus stakeholders.

15 O PROBLEMA E OS OBJETIVOS DO ESTUDO Dada a contextualização da situação e as questões mencionadas, o problema, núcleo desta pesquisa, pode ser sintetizado através da seguinte questão: Qual o perfil dos Escritórios de Projeto nas organizações que atuam no Brasil?. Os objetivos específicos deste trabalho são: a) Estabelecer uma base conceitual abrangente, a respeito de Escritórios de Projetos, incluindo seus diversos tipos de implementação, processo de montagem, melhores práticas e benefícios esperados; b) Analisar empresas no Brasil que já possuam este tipo de estrutura em funcionamento, de forma a identificar o perfil do tipo de Escritório adotado e sua abordagem; c) Oferecer uma visão conclusiva a respeito das estruturas de Escritórios instaladas em relação ao referencial teórico estudado, de forma que esta pesquisa possa servir de parâmetro para organizações que estão em fase de planejamento para a implementação de seu EP, auxiliando a identificar o papel e a abrangência do mesmo. Levando em consideração as características, restrições, e premissas identificadas nos objetivos anteriores. 1.5 RELEVÂNCIA E CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO A diferenciação deste estudo localiza-se na organização dos dados sobre o perfil de Escritórios de Projetos no Brasil, ainda inexistente. Além disso, espera contribuir com a base científica estabelecida em relação ao assunto no País, que ainda é muito pequena. Este trabalho, consideradas suas devidas limitações indicadas no decorrer da análise de seus resultados, poderá servir como documento base, tanto para estudantes de gerência de projetos em geral, quanto para profissionais da área que estejam ou pretendam trabalhar com este tipo de estrutura em suas organizações.

16 DELIMITAÇÕES Muito dificilmente este estudo conseguiria abordar todos os aspectos e facetas abrangentes na análise de um tema de natureza tão recente quanto à de Escritórios de Projetos. Além disso, reconhecidamente, não são somente os fatores internos a empresa que afetam a performance e o desenvolvimento de entidades como as do EP, mas também fatores externos como o ambiente macroeconômico e o mercado. A complexa conjuntura político-socialeconômica do mundo atual que influi diretamente no resultado de iniciativas como estas não foi objeto deste estudo. Esta pesquisa, portanto, ficará restrita na demonstração do perfil das diversas estruturas de Escritórios de Projetos existentes no Brasil, sem considerar a reconhecida dinâmica de interação entre as organizações e o ambiente que as circunda. As possíveis influências no clima e culturas organizacionais decorrentes desta interação também não serão alvo deste trabalho. Também não estarão sendo considerados outros possíveis tipos de iniciativa e de melhoria de processos internos na empresa como aplicações de 6-sigma, movimento pela qualidade total, ou qualquer outro trabalho visando ganho de resultados. No que concerne ao alvo de estudo, a delimitação do território nacional deve-se a três razões básicas: a) A carência de pesquisas e estudos na área voltados para as características de nosso país; b) A dificuldade relativa de obtenção de dados e informações nos demais países da América Latina; c) A representatividade do Brasil no cenário internacional de gerência de projetos. De acordo com dados do Project Management Institute (PMI) 1, o Brasil é terceiro país do mundo em número de sessões (chapters) do PMI instaladas. Atrás apenas dos Estados Unidos e Canadá. 1 Fonte: Project Management Institute. PMI News. Setembro, 2003.

17 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO Abaixo pode ser verificada a estrutura deste trabalho através de sua relação de capítulos, bem como um sumário com seus conteúdos respectivos: a) Capítulo 1 (Introdução): Descrição e contexto do problema, questão-chave e objetivos do estudo; b) Capítulo 2 (Referencial Teórico): Exposição da base conceitual e da descrição do referencial que fundamenta a pesquisa; c) Capítulo 3 (Metodologia): Descrição da metodologia de pesquisa utilizada, procedimentos para coleta de dados, e limitações do método; d) Capítulo 4 (Análise dos Resultados): Apresentação dos resultados da pesquisa de campo; e) Capítulo 5 (Conclusões): Apresentação das conclusões em relação ao perfil levantado, as funções do Escritório de Projetos e suas métricas associadas; f) Capítulo 6 (Referências Bibliográficas).

18 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS Este capítulo tem por objetivo a revisão de toda a base teórica abordada neste estudo. Os tópicos de maior atenção são aqueles relativos ao Escritório de Projetos em si: sua elaboração, tipos de implementação, funções mais comuns, profissionais alocados, e seus critérios de sucesso. No entanto, se faz também necessária uma revisão das chamadas melhores práticas de gerência de projeto do mercado, bem como um resumo dos modelos de maturidade existentes. 2.2 O PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) Hoje em dia nota-se um crescimento considerável no número de associações de diversas naturezas especializadas em gerência de projetos. Com especial destaque para o Project Management Institute, com sede na Pensilvânia, EUA, que conta atualmente com mais associados 1 ao redor do mundo. A expansão da instituição para fora dos Estados Unidos começou através do Canadá e depois, naturalmente, para diversos países, inclusive o Brasil. Hoje, são mais de membros 2 espalhados por mais de dez filiais do PMI em todo o território brasileiro. O PMI é formado de componentes que prestam serviços aos interesses dos membros em áreas locais bem como em todas as partes da organização. No quadro total de membros 1 Fonte: Project Management Institute. PMI News. Setembro, Fonte: Project Management Institute: Rio de Janeiro Chapter. Setembro de 2003.

19 19 existem mais de 35 grupos de interesse específico que facilitam o intercâmbio de informações para atender às necessidades das pessoas quanto às áreas de conhecimento em gerência de projetos, educação, pesquisas, padrões, certificação, e publicações. Fundado em 1969, com o objetivo de profissionalizar a carreira de gerente de projetos, o PMI ganhou proporções mundiais através do agrupamento das melhores práticas de gerência de projetos. Esta reunião de padrões, técnicas, e ferramentas, tomaram corpo através de sua principal publicação intitulada: The Project Management Body of Knowledge (PMI, 2000). Este livro é na verdade uma coletânea de técnicas e experiências em gestão de projetos e vem servindo de modelo tanto em ambiente acadêmico quanto empresarial Figura 1 - Evolução dos membros do PMI entre o período de Fonte: Project Management Institute: São Paulo Chapter, 2003 No gráfico acima é possível reconhecer o avanço exponencial da carreira ao longo dos anos. Na prática, no entanto, a condução de projetos não vem crescendo com a mesma taxa de sucesso. Estudos realizados por órgãos independentes como o Standish Group 3, apontam para um ambiente caótico de gerência de projetos, onde o sucesso completo do empreendimento raramente é obtido em sua totalidade. No contexto de gerência de projetos, a palavra sucesso é empregada quando se quer exprimir que foi alcançada alguma coisa que se desejava, que foi planejada, ou tentada 3 Fonte: The Standish Group Chaos Report, Acesso em 23 de Agosto de 2003.

20 (CLELAND, 2002). Ou seja, a entrega do projeto aconteceu no prazo certo, dentro do orçamento, e adequado em suas especificações, aos objetivos do cliente PROJETO X PROGRAMA X PORTFÓLIO Antes de partir para a definição de maturidade em gerência de projetos ou mesmo para as diversas características do Escritório de Projetos em si, é necessário entender as diferenças existentes e os limites relativos à visão de projetos, programas e portfólio; como estes termos são definidos e tratados do ponto de vista do EP e da gerência de projetos. Segundo o Pmbok (PMI, 2000), um projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço único. Temporário porque possui um início e um fim bem definidos. Único porque o produto e/ou serviço criado é, de alguma maneira, diferente de todos os outros produtos ou serviços. Para muitas organizações, os projetos são uma maneira de atender àquelas necessidades que não podem ser satisfeitas dentro dos limites operacionais normais das mesmas. A liderança em um projeto, normalmente, é conduzida por um gerente de projetos, preocupado com o orçamento, cronograma e atingimento de objetivos. A performance técnica e a satisfação dos diversos stakeholders devem ser sua preocupação fundamental. A gerência de projetos na visão do PMI envolve nove áreas distintas: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições e integração. A área de escopo é responsável por garantir que o projeto entregue todo o trabalho necessário e, somente o trabalho necessário, para atingir seu sucesso. Gerência de tempo são os processos necessários para garantir que o projeto termine dentro do prazo estipulado. A Gerência de custos são todos os processos que visam o término do projeto dentro do orçamento estabelecido. A Gerência de Qualidade engloba os processos necessários para garantir que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi empreendido, incluindo a gerência do produto do projeto e do projeto em si. A gerência de recursos humanos procura garantir o uso mais efetivo das pessoas envolvidas no projeto, incluindo todos os seus stakeholders.

21 21 A gerência de comunicação engloba os processos necessários para garantir a correta geração, disseminação, armazenamento, coleta, e disposição final das informações relativas ao projeto. A gerência de riscos engloba os processos que garantem a identificação, análise, e resposta aos riscos do projeto, maximizando seus efeitos positivos e minimizando seus efeitos negativos. A gerência de aquisições se preocupa com a compra de produtos e serviços de fora da organização executora do projeto. Finalmente a gerência de integração é responsável por garantir que os vários elementos do projeto e suas áreas de conhecimento estejam propriamente coordenados em um plano de projeto. Um programa, também segundo o Pmbok (PMI, 2000), seria um conjunto de projetos gerenciados de maneira coordenada de forma a obter benefícios impossíveis de serem obtidos se gerenciados de maneira isolada. Diferente de um projeto, um programa pode compreender uma série de empreendimentos cíclicos ou repetitivos. A gerência de programas zela pela padronização de esforços individuais, no resultado agregado de custos, prazos, e especificações. Pode servir como fonte facilitadora de recursos para projetos, gerenciando e garantindo o compartilhamento de processos em comum de gerência de projetos. No caso do portfólio de projetos, a visão pode ser ampliada para a gerência do conjunto de todos os projetos e programas de um determinado departamento ou de toda a organização, de forma a garantir seu alinhamento estratégico. Neste nível, são previstas decisões de nível estratégico quanto à seleção e priorização de projetos e recursos críticos (HILL, 2000). A performance tanto de projetos quanto de programas é examinada do ponto de vista do negócio da empresa. Normalmente este tipo de administração está a cargo de uma gerência executiva e sua ênfase de planejamento é no médio e longo prazo.

22 MATURIDADE EM GERÊNCIA DE PROJETOS Mas nem toda a organização se encontra no mesmo nível de preparação para gerenciar seus projetos. Esta afirmação é confirmada através da pesquisa realizada pelo Professor William Ibbs da Universidade da Califórnia e publicada em seu livro Quantifying the Value of Project Management (IBBS, 2000), onde 52 empresas americanas de diversos setores tiveram seu nível de maturidade analisado durante cinco anos de análise. De acordo com o Ibbs (2000), as organizações diferem drasticamente em seu nível de maturidade, mesmo as pertencentes a um mesmo ramo. E mesmo as empresas com níveis de maturidade mais altos podem e devem evoluir. Até porque as organizações de hoje estão cada vez mais complexas e dinâmicas em sua natureza. De fato, o ambiente onde o trabalho é executado exerce profunda influência na performance de projetos. Ainda mais se for considerado que este ambiente é formado por pessoas, processos, técnicas e valores, que em conjunto, formam a cultura da empresa. Uma gerência de projetos efetiva requer um claro entendimento de onde a organização está posicionada em termos de sua maturidade e quais os passos que deve seguir para ir adiante. Esta consideração em relação à maturidade se faz necessária e relevante, uma vez que a forma como os projetos são conduzidos na organização está diretamente ligada ao tema central deste trabalho Sem aliados Gerenciamento da ria Engenha- Qualidade simultânea gidas Total Equipes autodiri- delegação de autoridade Reengenharia de custos das mento de de Projetos Controle Controle Gerencia- Escritórios e do ciclo de mudanças risco vida de escopo Equipes itinerantes Equipes globais Aumento do apoio Figura 2 - Evolução do suporte à Gerência de Projetos ao longo dos anos Fonte: Adaptado de Harold Kerzner, Os diversos modelos de Escritório de Projetos existentes, bem como sua aplicação, é moldada pela necessidade e capacidade da empresa na gestão de seus projetos (MERWE,

PERFIL DE ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM ORGANIZAÇÕES ATUANTES NO BRASIL

PERFIL DE ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM ORGANIZAÇÕES ATUANTES NO BRASIL PERFIL DE ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM ORGANIZAÇÕES ATUANTES NO BRASIL Prof. Osvaldo QUELHAS, D.Sc. Mestrado em Sistemas de Gestão /Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e Meio Ambiente/UFF

Leia mais

Escritório de Gerenciamento de Projetos ( Project Management Office PMO)

Escritório de Gerenciamento de Projetos ( Project Management Office PMO) MBA em Gestão de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos ( Project Management Office PMO) Flávio Feitosa Costa, MSc. PMP (flaviopmp@gmail.com) MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento

Leia mais

Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção n.2, p. 38 53, jul 2004

Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção n.2, p. 38 53, jul 2004 PERFIL DE ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM ORGANIZAÇÕES ATUANTES NO BRASIL Prof. André B. BARCAUI Mestrando em Sistemas de Gestão Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e Meio Ambiente

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos PMI, PMP e PMBOK PMI (Project Management Institute) Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o PMI é a principal associação mundial, sem fins lucrativos,

Leia mais

Modelo de Maturidade Organizacional de Gerência de Projetos. Organizational Project Management Maturity Model - OPM3

Modelo de Maturidade Organizacional de Gerência de Projetos. Organizational Project Management Maturity Model - OPM3 Modelo de Maturidade Organizacional de Gerência de Projetos Introdução Organizational Project Management Maturity Model - OPM3 Um trabalho voluntário A idéia de um modelo não é novidade, as organizações

Leia mais

Como concluir um projeto com sucesso?

Como concluir um projeto com sucesso? Como concluir um projeto com sucesso? Luiz Eduardo Cunha, Eng. Professor da FAAP e do IMT 1 Luiz Eduardo Cunha Graduado em Engenharia de Produção EPUSP Pós-Graduado em Gestão do Conhecimento e Inteligência

Leia mais

Carlos Henrique Santos da Silva

Carlos Henrique Santos da Silva GOVERNANÇA DE TI Carlos Henrique Santos da Silva Mestre em Informática em Sistemas de Informação UFRJ/IM Certificado em Project Management Professional (PMP) PMI Certificado em IT Services Management ITIL

Leia mais

Capítulo 1. Introdução ao Gerenciamento de Projetos

Capítulo 1. Introdução ao Gerenciamento de Projetos Capítulo 1 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 2 1.1 DEFINIÇÃO DE PROJETOS O projeto é entendido como um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são

Leia mais

Proposta de Papéis e Atribuições para o Escritório de Projetos

Proposta de Papéis e Atribuições para o Escritório de Projetos Proposta de Papéis e Atribuições para o Escritório de Projetos SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA DEPARTAMENTO NACIONAL CONTRATO Nº 9225/2007 Outubro 2007 SUMÁRIO APRESENTAÇÃO...3 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DE ESCRITÓRIO

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

Leia mais

A estrutura do gerenciamento de projetos

A estrutura do gerenciamento de projetos A estrutura do gerenciamento de projetos Introdução O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) é uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. Um padrão é

Leia mais

Trilhas Técnicas SBSI - 2014

Trilhas Técnicas SBSI - 2014 brunoronha@gmail.com, germanofenner@gmail.com, albertosampaio@ufc.br Brito (2012), os escritórios de gerenciamento de projetos são importantes para o fomento de mudanças, bem como para a melhoria da eficiência

Leia mais

CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO

CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO Temporário: significa que cada projeto tem um início e um fim muito bem definidos. Um projeto é fundamentalmente diferente: porque ele termina quando seus objetivos propostos

Leia mais

Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK

Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK http://www.sei.cmu.edu/ Prefácio do CMM Após várias décadas de promessas não cumpridas sobre ganhos de produtividade e qualidade na aplicação de novas metodologias

Leia mais

Cartilha. Gestão de Projetos. Superintendência de Planejamento e Gestão SUPLAN Ministério Público do Estado de Goiás

Cartilha. Gestão de Projetos. Superintendência de Planejamento e Gestão SUPLAN Ministério Público do Estado de Goiás Cartilha Gestão de Projetos SUPLAN Ministério Público do Estado de Goiás Esta cartilha tem como objetivo transmitir os conceitos básicos relacionados ao Gerenciamento de Projetos e compartilhar da metodologia

Leia mais

Conteúdo. Apresentação do PMBOK. Projeto 29/07/2015. Padrões de Gerenciamento de Projetos. Fase 01 1.PMBOK e PMI. 2. Conceitos 3.

Conteúdo. Apresentação do PMBOK. Projeto 29/07/2015. Padrões de Gerenciamento de Projetos. Fase 01 1.PMBOK e PMI. 2. Conceitos 3. 02m Conteúdo Apresentação do PMBOK Brasília, 25 de Junho de 2015 Fase 01 1.PMBOK e PMI 2. Conceitos 3.Processos Fase 02 4. Áreas de Conhecimento 10m Gerenciamento de Projetos Projeto A manifestação da

Leia mais

Ambientação nos conceitos

Ambientação nos conceitos Ambientação em Gestão de Projetos Maria Lúcia Almeida Ambientação nos conceitos Gestão de áreas funcionais e gestão de projetos Qualquer um pode ser gerente de projetos? Qual a contribuição da gestão de

Leia mais

fagury.com.br. PMBoK 2004

fagury.com.br. PMBoK 2004 Este material é distribuído por Thiago Fagury através de uma licença Creative Commons 2.5. É permitido o uso e atribuição para fim nãocomercial. É vedada a criação de obras derivadas sem comunicação prévia

Leia mais

3 Gerenciamento de Projetos

3 Gerenciamento de Projetos 34 3 Gerenciamento de Projetos Neste capítulo, será abordado o tema de gerenciamento de projetos, iniciando na seção 3.1 um estudo de bibliografia sobre a definição do tema e a origem deste estudo. Na

Leia mais

A Maturidade Organizacional em Gerenciamento de Projetos (OPM3 ) de Informática em Saúde

A Maturidade Organizacional em Gerenciamento de Projetos (OPM3 ) de Informática em Saúde A Maturidade Organizacional em Gerenciamento de Projetos (OPM3 ) de Informática em Saúde Luis Augusto dos Santos 1, Heimar de Fátima Marin 2 1 Engenheiro Eletricista, membro do NIEn e pós-graduando pela

Leia mais

O Gerenciamento de Projetos na abordagem do

O Gerenciamento de Projetos na abordagem do Seminário de Desenvolvimento de Gestores de Programas e Projetos Fórum QPC O Gerenciamento de Projetos na abordagem do PMI - Project Management Institute Marco Antônio Kappel Ribeiro Presidente do PMI-RS

Leia mais

Projetos: Terminologia e Aplicações

Projetos: Terminologia e Aplicações Capítulo 1 Projetos: Terminologia e Aplicações A profissionalização da área de Gerenciamento de Projetos é cada vez maior, não somente no Brasil, mas de modo universal. Tal fato é evidenciado observando-se

Leia mais

Análise de Processos do PMBOK em uma Fábrica de Software Um Estudo de Caso

Análise de Processos do PMBOK em uma Fábrica de Software Um Estudo de Caso Análise de Processos do PMBOK em uma Fábrica de Software Um Estudo de Caso Carlos Alberto Rovedder, Gustavo Zanini Kantorski Curso de Sistemas de Informação Universidade Luterana do Brasil (ULBRA) Campus

Leia mais

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 1 PMI-RS PMI PMI-CE

Leia mais

Implementação de PMO - Caso HP

Implementação de PMO - Caso HP Implementação de PMO - Caso HP Implementação de Metodologia - Caso HP 1. Introdução 2. Project Management Office Origens e Estratégias 3. Curva de Maturidade de Gerenciamento de Projetos na HP Consulting

Leia mais

Projetos (PMO) : Oportunidades de Sinergia

Projetos (PMO) : Oportunidades de Sinergia Escritórios de Processos (BPM Office) e de Projetos (PMO) : Oportunidades de Sinergia Introdução...2 Uniformizando o entendimento dos conceitos... 4 Entendendo as principais similaridades... 5 Entendendo

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS Atualizado em 31/12/2015 GESTÃO DE PROJETOS PROJETO Para o PMBOK, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Leia mais

CURSOS GERENCIAIS 20/12/2010 Antonio Roberto Grazzia, MBA, PMP

CURSOS GERENCIAIS 20/12/2010 Antonio Roberto Grazzia, MBA, PMP CURSOS GERENCIAIS 20/12/2010 Antonio Roberto Grazzia, MBA, PMP Em um ambiente de negócios competitivo, a condução de projetos de forma eficiente e sem desperdícios é um grande diferencial para o sucesso.

Leia mais

CARTILHA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

CARTILHA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS CARTILHA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1ª edição - 2015 ÍNDICE INTRODUÇÃO...03 O QUE É UM PROJETO?...04 O QUE É UM PROGRAMA?...07 ESTUDOS E PROJETOS...08 O QUE É O GERENCIAMENTO DE PROJETOS...09 QUEM É

Leia mais

Escritório de Projetos

Escritório de Projetos 1 Escritório de Projetos Módulo 3 Gestão de Projetos Aluno: Humberto Rocha de Almeida Neto hran@cin.ufpe.br Professores: Hermano Perrelli e Alexandre Vasconcelos 19 de outubro de 2009 Agenda Índice do

Leia mais

GPAD Gestão de Projetos em Ambientes Digitais

GPAD Gestão de Projetos em Ambientes Digitais GPAD Gestão de Projetos em Ambientes Digitais Tecnologia e Mídias Digitais PUC SP Prof. Eduardo Savino Gomes 1 Afinal, o que vem a ser Gestão? 2 Gestão/Gerir/Gerenciar Gerenciar, administrar, coordenar

Leia mais

OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS E INVESTIMENTOS ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS CONSULTORIA

OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS E INVESTIMENTOS ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS CONSULTORIA OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS E INVESTIMENTOS ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS CONSULTORIA SOBRE A CONSULTORIA Alcance melhores resultados através da gestão integrada de projetos relacionados ou que compartilham

Leia mais

SINAL Sindicato Nacional dos Funcionários do Banco Central Conceitos básicos em gerenciamento de projetos

SINAL Sindicato Nacional dos Funcionários do Banco Central Conceitos básicos em gerenciamento de projetos Conceitos básicos em gerenciamento de projetos Projeto de regulamentação do Art. 192 da Constituição Federal Brasília (DF) Maio de 2009 i Conteúdo 1. Nivelamento de informações em Gerenciamento de Projetos...

Leia mais

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI FINANÇAS EM PROJETOS DE TI 2012 Material 1 Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr. 1 E-mail valeretto@yahoo.com.br Objetivo Objetivos desta disciplina são: reconhecer as bases da administração financeira das empresas,

Leia mais

8/3/2009. Empreendimento temporário que tem por finalidade criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

8/3/2009. Empreendimento temporário que tem por finalidade criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. FAE S.J. dos Pinhais Projeto e Desenvolvimento de Software Conceitos Básicos Prof. Anderson D. Moura O que é um projeto? Conjunto de atividades que: 1. Objetivo específico que pode ser concluído 2. Tem

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

Leia mais

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como

Leia mais

PROPOSTA UNIFICADORA DE NÍVEIS DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PROPOSTA UNIFICADORA DE NÍVEIS DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ISSN 1984-9354 PROPOSTA UNIFICADORA DE NÍVEIS DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Debora Athayde Herkenhoff (Latec/UFF) Moacyr Amaral Domingues Figueiredo (Latec/UFF) Gilson Brito de Lima (UFF)

Leia mais

2. Gerenciamento de projetos

2. Gerenciamento de projetos 2. Gerenciamento de projetos Este capítulo contém conceitos e definições gerais sobre gerenciamento de projetos, assim como as principais características e funções relevantes reconhecidas como úteis em

Leia mais

Gerência de projetos: arte ou disciplina? By André Barcaui, MsC, PMP is a consultant and management coach, Brazil. bbbrothers@bbbrothers.com.

Gerência de projetos: arte ou disciplina? By André Barcaui, MsC, PMP is a consultant and management coach, Brazil. bbbrothers@bbbrothers.com. Gerência de projetos: arte ou disciplina? By André Barcaui, MsC, PMP is a consultant and management coach, Brazil bbbrothers@bbbrothers.com.br O equilíbrio necessário para se tornar um excelente gerente

Leia mais

MBA ARQUITETURA DE INTERIORES

MBA ARQUITETURA DE INTERIORES MBA ARQUITETURA DE INTERIORES Coordenador: Carlos Russo Professor: Fábio Cavicchioli Netto, PMP 1 APRESENTAÇÃO DO PROFESSOR CONHECENDO OS PARTICIPANTES EXPECTATIVAS DO GRUPO 2 SUMÁRIO PMI / PMBoK / Certificados

Leia mais

Gestão de Valor e VMO. Cyrus Associados Apoio em Projetos

Gestão de Valor e VMO. Cyrus Associados Apoio em Projetos Gestão de Valor e VMO Cyrus Associados Como definimos sucesso de uma iniciativa temporária (projetos ou programas)? Agenda Cyrus Associados 1. VALOR como elo entre estratégia, portfolio de programas e

Leia mais

PMBOK 4ª Edição I. Introdução

PMBOK 4ª Edição I. Introdução PMBOK 4ª Edição I Introdução 1 PMBOK 4ª Edição Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Seção I A estrutura do gerenciamento de projetos 2 O que é o PMBOK? ( Project Management Body of Knowledge

Leia mais

Teoria e Prática. Totalmente de acordo com a 4 a Edição/2009. Rosaldo de Jesus Nocêra, PMP, PMI-SP, MCTS. do PMBOK do PMI. Acompanha o livro:

Teoria e Prática. Totalmente de acordo com a 4 a Edição/2009. Rosaldo de Jesus Nocêra, PMP, PMI-SP, MCTS. do PMBOK do PMI. Acompanha o livro: Gerenciamento de Projetos Teoria e Prática Totalmente de acordo com a 4 a Edição/2009 do PMBOK do PMI Acompanha o livro: l CD com mais de 70 formulários exemplos indicados pelo PMI e outros desenvolvidos

Leia mais

Objetivos da aula. Planejamento, Execução e Controle de Projetos de Software. O que é um plano de projeto? O que é um projeto?

Objetivos da aula. Planejamento, Execução e Controle de Projetos de Software. O que é um plano de projeto? O que é um projeto? Planejamento, Execução e Controle de Projetos de Software. Objetivos da aula 1) Dizer o que é gerenciamento de projetos e a sua importância; 2) Identificar os grupos de processos do gerenciamento de projetos

Leia mais

ASPECTOS GERAIS DE PROJETOS

ASPECTOS GERAIS DE PROJETOS ASPECTOS GERAIS DE PROJETOS O que é PROJETO Um empreendimento com começo e fim definidos, dirigido por pessoas, para cumprir objetivos estabelecidos dentro de parâmetros de custo, tempo e especificações.

Leia mais

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 2 PMI-RS PMI PMI-CE

Leia mais

Metodologia de Gerenciamento de Projetos e Captação de Recursos. Secretaria das Cidades. Secretaria do Meio Ambiente e Recursos Hídricos

Metodologia de Gerenciamento de Projetos e Captação de Recursos. Secretaria das Cidades. Secretaria do Meio Ambiente e Recursos Hídricos Metodologia de Gerenciamento de Projetos e Captação de Recursos Secretaria das Cidades Secretaria do Meio Ambiente e Recursos Hídricos Evolução da Administração no Setor Público Melhores práticas de gestão

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Em conformidade com a metodologia PMI 1 Apresentações Paulo César Mei, MBA, PMP Especialista em planejamento, gestão e controle de projetos e portfólios, sempre aplicando as melhores

Leia mais

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS METODOLOGIA DE AUDITORIA PARA AVALIAÇÃO DE CONTROLES E CUMPRIMENTO DE PROCESSOS DE TI NARDON, NASI AUDITORES E CONSULTORES CobiT

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS E INVESTIMENTOS CONSULTORIA

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS E INVESTIMENTOS CONSULTORIA GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS E INVESTIMENTOS CONSULTORIA SOBRE A CONSULTORIA Como realizar inúmeros projetos potenciais com recursos limitados? Nós lhe mostraremos a solução para este e outros

Leia mais

APRESENTAÇÃO DE PORTFOLIO DE SERVIÇOS

APRESENTAÇÃO DE PORTFOLIO DE SERVIÇOS APRESENTAÇÃO DE PORTFOLIO DE SERVIÇOS Versão 1 2010 A SIX SIGMA BRASIL apresenta a seguir seu portfolio de capacitação e consultoria de serviços de gerenciamento de projetos, processos (lean e seis sigma)

Leia mais

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação Pesquisa realizada com os participantes do de Apresentação O perfil do profissional de Projetos Pesquisa realizada durante o 12 Seminário Nacional de, ocorrido em 2009, traça um importante perfil do profissional

Leia mais

GOVERNANÇA DE TI PMBoK (Project Management Body of Knowledge)

GOVERNANÇA DE TI PMBoK (Project Management Body of Knowledge) GOVERNANÇA DE TI PMBoK (Project Management Body of Knowledge) Governança de TI AULA 08 2011-1sem Governança de TI 1 Introdução ao Gerenciamento de Projetos HISTÓRIA PMI Project Management Institute: Associação

Leia mais

CobiT 4.1 Plan and Organize Manage Projects PO10

CobiT 4.1 Plan and Organize Manage Projects PO10 CobiT 4.1 Plan and Organize Manage Projects PO10 Planejar e Organizar Gerenciar Projetos Pedro Rocha http://rochapedro.wordpress.com RESUMO Este documento trás a tradução do objetivo de controle PO10 (Gerenciamento

Leia mais

Conceituar projetos e a gerência de projetos. Conhecer a importância e os benefícios do gerenciamento de projetos Conhecer o PMI, o PMBOK, os grupos

Conceituar projetos e a gerência de projetos. Conhecer a importância e os benefícios do gerenciamento de projetos Conhecer o PMI, o PMBOK, os grupos Gestão de Projetos Empresariais Objetivos: Conceituar projetos e a gerência de projetos. Conhecer a importância e os benefícios do gerenciamento de projetos Conhecer o PMI, o PMBOK, os grupos de processos

Leia mais

Gerenciamento de Projetos. Prática essencial para gerar negócios sustentáveis

Gerenciamento de Projetos. Prática essencial para gerar negócios sustentáveis MBA em Gestão de Projetos Gerenciamento de Projetos Prática essencial para gerar negócios sustentáveis Prof: Ângelo Braga, PMP, MBA angelo.braga@fgv.br eu@angelobraga.com.br 2/154 Contatos Prof. Ângelo

Leia mais

MATURIDADE NA GERÊNCIA DE PROJETOS DE EMPRESAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: UM ESTUDO ANALÍTICO E EXPLORATÓRIO

MATURIDADE NA GERÊNCIA DE PROJETOS DE EMPRESAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: UM ESTUDO ANALÍTICO E EXPLORATÓRIO MATURIDADE NA GERÊNCIA DE PROJETOS DE EMPRESAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: UM ESTUDO ANALÍTICO E EPLORATÓRIO Claudiane Oliveira Universidade Federal de Lavras/Brasil claudianeo@gmail.com Ramon Abílio,

Leia mais

ESTRUTURAÇÃO DOS PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO EM PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIOS CONSULTORIA

ESTRUTURAÇÃO DOS PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO EM PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIOS CONSULTORIA ESTRUTURAÇÃO DOS PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO EM PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIOS CONSULTORIA SOBRE A CONSULTORIA Assegure melhores resultados em seus projetos com uma estrutura de comunicação simples, efetiva,

Leia mais

Módulo: Empreendedorismo Gestão de Projetos. Agenda da Teleaula. Vídeo. Logística 28/8/2012

Módulo: Empreendedorismo Gestão de Projetos. Agenda da Teleaula. Vídeo. Logística 28/8/2012 Logística Profª. Paula Emiko Kuwamoto Módulo: Empreendedorismo Gestão de Projetos Agenda da Teleaula Reforçar a importância dos projetos no cenário atual. Apresentar os principais conceitos envolvendo

Leia mais

Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso

Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM ESTUDO SOBRE A IMPORTÂNCIA E A ADEQUAÇÃO DE SUAS FUNÇÕES

Leia mais

Maturidade e escritório de projetos: um caso real

Maturidade e escritório de projetos: um caso real Maturidade e escritório de projetos: um caso real Adriane Cavalieri 1 Lélio Varella 2 Giovana Magalhães 3 Ana Cláudia Baumotte 4 adrianec@int.gov.br lvarella@domain.com.br giovana.magalhaes@br.inter.net

Leia mais

Simulações em Aplicativos

Simulações em Aplicativos Simulações em Aplicativos Uso Avançado de Aplicativos Prof. Marco Pozam mpozam@gmail.com A U L A 0 4 Programação da Disciplina 20/Agosto: Conceito de Project Office. 27/Agosto: Tipos de Project Office.

Leia mais

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar.

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar. C O B I T Evolução Estratégica A) Provedor de Tecnologia Gerenciamento de Infra-estrutura de TI (ITIM) B) Provedor de Serviços Gerenciamento de Serviços de TI (ITSM) C) Parceiro Estratégico Governança

Leia mais

A IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE GESTÃO DE PROJETOS: ESTUDO DE CASO DA UNI JÚNIOR CONSULTORIA E GESTÃO EMPRESARIAL

A IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE GESTÃO DE PROJETOS: ESTUDO DE CASO DA UNI JÚNIOR CONSULTORIA E GESTÃO EMPRESARIAL A IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE GESTÃO DE PROJETOS: ESTUDO DE CASO DA UNI JÚNIOR CONSULTORIA E GESTÃO EMPRESARIAL Eliana Maria dos Santos Pereira Alves (UNIVALI) eliana_santos@hotmail.com Ovidio Felippe

Leia mais

IV Seminário Internacional. Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Como Medir o Nível de Maturidade em GP de uma Empresa

IV Seminário Internacional. Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Como Medir o Nível de Maturidade em GP de uma Empresa IV Seminário Internacional Maturidade em Gerenciamento de Projetos Como Medir o Nível de Maturidade em GP de uma Empresa Palestrante: Leon Herszon F.,MSc, PMP Leon Herszon F., MSc, PMP Diretor Executivo

Leia mais

GESTÃO DE PROJETOS EM TELECOMUNICAÇÕES

GESTÃO DE PROJETOS EM TELECOMUNICAÇÕES GESTÃO DE PROJETOS EM TELECOMUNICAÇÕES Ricardo Pajeu da Silva 1 Msc. Marta Alves de Souza 2 Msc. Helder Rodrigues da Costa 3 RESUMO Este artigo objetiva analisar processos de gerenciamento de projetos

Leia mais

Gerência de Projetos CMMI & PMBOK

Gerência de Projetos CMMI & PMBOK Gerência de Projetos CMMI & PMBOK Uma abordagem voltada para a qualidade de processos e produtos Prof. Paulo Ricardo B. Betencourt pbetencourt@urisan.tche.br Adaptação do Original de: José Ignácio Jaeger

Leia mais

Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos

Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos Combining the ISO 10006 and PMBOK to ensure successful projects 1 Por Michael Stanleigh Tradução e adaptação para fins didáticos

Leia mais

COMUNICAÇÃO, GESTÃO E PLANO DE RECUPERAÇÃO DE PROJETOS EM CRISE CONSULTORIA

COMUNICAÇÃO, GESTÃO E PLANO DE RECUPERAÇÃO DE PROJETOS EM CRISE CONSULTORIA COMUNICAÇÃO, GESTÃO E PLANO DE RECUPERAÇÃO DE PROJETOS EM CRISE CONSULTORIA SOBRE A CONSULTORIA Minimize os impactos de um projeto em crise com a expertise de quem realmente conhece o assunto. A Macrosolutions

Leia mais

ESCRITÓRIO RIO DE PROJETOS

ESCRITÓRIO RIO DE PROJETOS PMO PROJETOS PROCESSOS MELHORIA CONTÍNUA PMI SCRUM COBIT ITIL LEAN SIX SIGMA BSC ESCRITÓRIO RIO DE PROJETOS DESAFIOS CULTURAIS PARA IMPLANTAÇÃO DANIEL AQUERE DE OLIVEIRA, PMP, MBA daniel.aquere@pmpartner.com.br

Leia mais

MINI-CURSO Gerenciamento de Projetos para Economistas

MINI-CURSO Gerenciamento de Projetos para Economistas MINI-CURSO Gerenciamento de Projetos para Economistas ECONOMISTA - RIVAS ARGOLO 2426/D 62 9905-6112 RIVAS_ARGOLO@YAHOO.COM.BR Objetivo deste mini curso : Mostrar os benefícios do gerenciamento de projetos

Leia mais

Modelos de Maturidade (CMMI, MPS-BR, PMMM)

Modelos de Maturidade (CMMI, MPS-BR, PMMM) UNEB - UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E DA TERRA - DCET1 COLEGIADO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DISCIPLINA: ENGENHARIA DE SOFTWARE PROFESSOR: EDUARDO JORGE Modelos de Maturidade

Leia mais

Maturidade Organizacional: Melhorando a Qualidade do Gerenciamento de Projetos Leonardo Luiz Barbosa Vieira Cruciol

Maturidade Organizacional: Melhorando a Qualidade do Gerenciamento de Projetos Leonardo Luiz Barbosa Vieira Cruciol Maturidade Organizacional: Melhorando a Qualidade do Gerenciamento de Projetos Leonardo Luiz Barbosa Vieira Cruciol Resumo. O gerenciamento de projetos tem se tornado, durante os últimos anos, alvo de

Leia mais

04/02/2009. Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Gestão de Projetos de TI. Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 1.

04/02/2009. Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Gestão de Projetos de TI. Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 1. Faculdade INED Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores Disciplina: Gestão de Projetos de TI Prof.: Fernando Hadad Zaidan 1 Unidade 1.1 2 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 3 1 Leitura

Leia mais

GUIA PMBOK PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

GUIA PMBOK PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS ISSN 1984-9354 GUIA PMBOK PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS Emerson Augusto Priamo Moraes (UFF) Resumo Os projetos fazem parte do cotidiano de diversas organizações, públicas e privadas, dos mais diversos

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS Ana Carolina Freitas Teixeira¹ RESUMO O gerenciamento de projetos continua crescendo e cada

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROGRAMAS DE EXTENSÃO UNIVERSITÁRIA: UMA PERSPECTIVA PARA A IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROGRAMAS DE EXTENSÃO UNIVERSITÁRIA: UMA PERSPECTIVA PARA A IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROGRAMAS DE EXTENSÃO UNIVERSITÁRIA: UMA PERSPECTIVA PARA A IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS Luis Fernando Vitorino 1, Moacir José dos Santos 2, Monica Franchi Carniello

Leia mais

MBA Gestão da Tecnologia de Informação

MBA Gestão da Tecnologia de Informação MBA Gestão da Tecnologia de Informação Informações: Dias e horários das aulas: Segundas e Terças-feiras das 18h00 às 22h00 aulas semanais; Sábados das 08h00 às 12h00 aulas quinzenais. Carga horária: 600

Leia mais

Questionário de Avaliação de Maturidadade MMGP Darci Prado QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE

Questionário de Avaliação de Maturidadade MMGP Darci Prado QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE MMGP Darci Prado QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE Extraído do Livro "Gerenciamento de Programas e Projetos nas Organizações" 4ª Edição (a ser lançada) Autor: Darci Prado Editora INDG-Tecs - 1999-2006

Leia mais

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation.

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. O SoftExpert PPM Suite é a solução mais robusta, funcional e fácil para priorizar, planejar, gerenciar e executar projetos, portfólios

Leia mais

METODOLOGIA HSM Centrada nos participantes com professores com experiência executiva, materiais especialmente desenvolvidos e infraestrutura tecnológica privilegiada. O conteúdo exclusivo dos especialistas

Leia mais

CobiT: Visão Geral e domínio Monitorar e Avaliar. Daniel Baptista Dias Ernando Eduardo da Silva Leandro Kaoru Sakamoto Paolo Victor Leite e Posso

CobiT: Visão Geral e domínio Monitorar e Avaliar. Daniel Baptista Dias Ernando Eduardo da Silva Leandro Kaoru Sakamoto Paolo Victor Leite e Posso CobiT: Visão Geral e domínio Monitorar e Avaliar Daniel Baptista Dias Ernando Eduardo da Silva Leandro Kaoru Sakamoto Paolo Victor Leite e Posso CobiT O que é? Um framework contendo boas práticas para

Leia mais

Gestão estratégica em finanças

Gestão estratégica em finanças Gestão estratégica em finanças Resulta Consultoria Empresarial Gestão de custos e maximização de resultados A nova realidade do mercado tem feito com que as empresas contratem serviços especializados pelo

Leia mais

Introdução ao BPM e CBOK. Decanato de Planejamento e Orçamento DPO Diretoria de Processos Organizacionais - DPR

Introdução ao BPM e CBOK. Decanato de Planejamento e Orçamento DPO Diretoria de Processos Organizacionais - DPR Introdução ao BPM e CBOK Decanato de Planejamento e Orçamento DPO Diretoria de Processos Organizacionais - DPR BPM CBOK O Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio - Corpo Comum de Conhecimento

Leia mais

Módulo 6. Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa do autor.

Módulo 6. Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa do autor. Módulo 6 Módulo 6 Desenvolvimento do projeto com foco no negócio BPM, Análise e desenvolvimento, Benefícios, Detalhamento da metodologia de modelagem do fluxo de trabalho EPMA. Todos os direitos de cópia

Leia mais

ALESSANDRO PEREIRA DOS REIS PAULO CESAR CASTRO DE ALMEIDA ENGENHARIA DE SOFTWARE - CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI)

ALESSANDRO PEREIRA DOS REIS PAULO CESAR CASTRO DE ALMEIDA ENGENHARIA DE SOFTWARE - CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI) ALESSANDRO PEREIRA DOS REIS PAULO CESAR CASTRO DE ALMEIDA ENGENHARIA DE SOFTWARE - CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI) APARECIDA DE GOIÂNIA 2014 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Áreas de processo por

Leia mais

4. PMBOK - Project Management Body Of Knowledge

4. PMBOK - Project Management Body Of Knowledge 58 4. PMBOK - Project Management Body Of Knowledge No Brasil, as metodologias mais difundidas são, além do QL, o método Zopp, o Marco Lógico do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e o Mapp da

Leia mais

PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos

PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos As organizações em torno do mundo estão implantando processos e disciplinas formais

Leia mais

Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal

Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Histórico de Revisões Data Versão Descrição 30/04/2010 1.0 Versão Inicial 2 Sumário 1. Introdução... 5 2. Público-alvo... 5 3. Conceitos básicos...

Leia mais

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Miriam Regina Xavier de Barros, PMP mxbarros@uol.com.br Agenda Bibliografia e Avaliação 1. Visão Geral sobre o PMI e o PMBOK 2. Introdução

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos (ref. capítulos 1 a 3 PMBOK) TC045 Gerenciamento de Projetos Sergio Scheer - scheer@ufpr.br O que é Gerenciamento de Projetos? Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas

Leia mais

Oficina de Gestão de Portifólio

Oficina de Gestão de Portifólio Oficina de Gestão de Portifólio Alinhando ESTRATÉGIAS com PROJETOS através da GESTÃO DE PORTFÓLIO Gestão de portfólio de projetos pode ser definida como a arte e a ciência de aplicar um conjunto de conhecimentos,

Leia mais

PMO - Project Management Office (Escritório de Projetos) 16 horas

PMO - Project Management Office (Escritório de Projetos) 16 horas PMO - Project Management Office (Escritório de Projetos) 16 horas As organizações precisam mudar de um enfoque funcional para um enfoque orientado a projetos, o que demanda mudanças na estrutura organizacional

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DO TESTE DE SOFTWARE PARA A QUALIDADE DO PROJETO

A IMPORTÂNCIA DO TESTE DE SOFTWARE PARA A QUALIDADE DO PROJETO A IMPORTÂNCIA DO TESTE DE SOFTWARE PARA A QUALIDADE DO PROJETO Autora: LUCIANA DE BARROS ARAÚJO 1 Professor Orientador: LUIZ CLAUDIO DE F. PIMENTA 2 RESUMO O mercado atual está cada vez mais exigente com

Leia mais

Gestão de Portfólio Práticas e Competências Necessárias

Gestão de Portfólio Práticas e Competências Necessárias Gestão de Portfólio Práticas e Competências Necessárias Margareth Carneiro, PMP, MSc PMI GovSIG past-chair PMA Diretora Executiva Wander Cleber da Silva, PhD Fundação Funiversa 1 O Guia do PMBoK O Guia

Leia mais

INFORMAÇÕES CONECTADAS

INFORMAÇÕES CONECTADAS INFORMAÇÕES CONECTADAS Soluções de Negócios para o Setor de Serviços Públicos Primavera Project Portfolio Management Solutions ORACLE É A EMPRESA Alcance excelência operacional com fortes soluções de gerenciamento

Leia mais

BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS. Por Maria Luiza Panchihak

BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS. Por Maria Luiza Panchihak BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Por Maria Luiza Panchihak Este artigo apresenta os benefícios do gerenciamento de projetos e mostra a importância desse processo, dentro de uma organização, para

Leia mais

F U N D A Ç Ã O E D U C A C I O N A L S Ã O J O S É. MODELOS DE MATURIDADE CMMI Capability Maturity Model Integration (CMMI)

F U N D A Ç Ã O E D U C A C I O N A L S Ã O J O S É. MODELOS DE MATURIDADE CMMI Capability Maturity Model Integration (CMMI) 1 MODELOS DE MATURIDADE CMMI Capability Maturity Model Integration (CMMI) Teresinha Moreira de Magalhães 1 Lúcia Helena de Magalhães 2 Fernando Machado da Rocha 3 Resumo Este trabalho visa apresentar uma

Leia mais

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU (ESPECIALIZAÇÃO) MBA em Gerenciamento de Projetos Coordenação Acadêmica: Dr. André Valle

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU (ESPECIALIZAÇÃO) MBA em Gerenciamento de Projetos Coordenação Acadêmica: Dr. André Valle CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU (ESPECIALIZAÇÃO) MBA em Gerenciamento de Projetos Coordenação Acadêmica: Dr. André Valle APRESENTAÇÃO A FGV é uma instituição privada sem fins lucrativos, fundada em 1944,

Leia mais