GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: UM ESTUDO E PROPOSTA DE MODELO ALINHADO À GESTÃO DO CONHECIMENTO E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ORGANIZACIONAIS

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1 31 de Julho a 02 de Agosto de 2008 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: UM ESTUDO E PROPOSTA DE MODELO ALINHADO À GESTÃO DO CONHECIMENTO E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ORGANIZACIONAIS Marta Lucia Marinatto Locha (UFF) Patricia Almeida Ashley (UFSJ) Resumo Gestão por competências é um modelo de gestão de pessoas que vem sendo desenvolvido teoricamente, mas ainda pouco disseminado nas organizações brasileiras como ferramenta integrada à estratégia organizacional e à gestão do conhecimento. A literatura mostra diversas pesquisas sobre os conceitos e a aplicação do modelo de gestão por competências, em algumas organizações sendo ampliado para abarcar conceitos de gestão do conhecimento, aprendizagem organizacional, ativos intangíveis, considerados como diferencial competitivo no mercado mundial. O artigo contribui com os resultados parciais de pesquisa em andamento, apresentando referencial teórico sobre gestão por competências e gestão do conhecimento, propondo um modelo analítico de gestão por competências a ser alinhado à gestão do conhecimento e aos objetivos estratégicos organizacionais. A segunda etapa da pesquisa aplicará o modelo em empresas reconhecidas pelas práticas de excelência em gestão, mais especificamente premiadas pela FNQ, visando identificar modelos aplicados de gestão por competências, seus resultados e contribuição para geração do conhecimento. O resultado final da pesquisa, validando o modelo, apontará variáveis organizacionais e contextuais visando torná-lo adaptável a diferentes negócios e tipos de organização. Abstract Management by Competences is a model for people management that has been theoretically developed but hardly used in Brazilian organizations for employee development. The literature points to many researches on the concepts and application of the model of management by competentes, occurring some case studies that expands

2 its concept in order to include knowledge management, organizational learning and intangible assets, as competitive distinctions in the competitive world market. This paper contributes with partial results of an ongoing research by presenting a literature review on management by competences and knowledge management and proposing an analytical model of management by competences integrated with knowledge management and organizational strategic goals. On the second stage of the research, the proposed model will be applied in analyzing case studies in companies recognized by excellence practices in management, specifically rewarded by the Brazilian National Quality Award, in order to identify models used for management by competences, its results and links knowledge management and strategic goals. The research aims to develop guidelines for a management by customizable competences model that can generate and retain knowledge in the organization aligned to the strategic goals. Palavras-chaves: gestão por competências, gestão do conhecimento, aprendizagem organizacional, alinhamento estratégico IV CNEG 2

3 1. INTRODUÇÃO Nas últimas décadas, grandes transformações político-econômicas ocorreram em todo o mundo, trazendo impactos diretos para as organizações que vêm buscando continuamente maior competitividade em um ambiente de constante mudança e crescente exigência dos clientes/consumidores e do mercado. Os avanços tecnológicos e a concorrência têm gerado pressões nas organizações que acabam promovendo o desenvolvimento e busca de modelos que as tornem mais flexíveis, criativas, inovadoras, com o sentido de buscar maximização de seus resultados e garantir seu posicionamento no mercado. Estas transformações têm levado as organizações a uma reflexão sobre o seu negócio e as competências necessárias para se manterem competitivas no mercado. Também os indivíduos têm continuamente refletido sobre a necessidade de desenvolvimento de competências individuais que passam a ser uma condição sine qua non para se inserirem e se manterem no mercado de trabalho. Considerando que o sistema de gestão de pessoas passa a ser estratégico dentro das organizações, devemos fazer uma reflexão sobre as ações praticadas pela área de Recursos Humanos que passou por diversas fases, evoluindo de modelos mais tradicionais, focados na divisão do trabalho e descrição das tarefas para modelos mais arrojados e alinhados à estratégia organizacional. O reconhecimento da força de trabalho como essencial para garantir o sucesso da empresa, traz para a área de RH a grande responsabilidade de estar presente como órgão de assessoria aos gestores e toda a equipe, gerando e mantendo o conhecimento organizacional, ou seja, promovendo ações e utilizando modelos de gestão para atração, desenvolvimento e manutenção dos talentos da organização. Entre os modelos aplicadas na gestão de pessoas, a Gestão por Competências surgiu e está sendo implantada nas organizações com o grande objetivo de identificar e desenvolver sua equipe de trabalho, entendendo ser este seu maior recurso e principal diferencial de posicionamento no mercado. Por outro lado, a prática ainda tem demonstrado que mesmo com toda a discussão e entendimento da nova concepção de RH nas organizações, os modelos ainda demonstram IV CNEG 3

4 certa fragilidade em sua aplicação, seja pela fragmentação, pela existência de um ciclo estático, ou pela descontinuidade do processo instalado. No presente estudo, abordaremos justamente as questões sobre a aplicação de um modelo de gestão por competências: integrado, dinâmico e contínuo, buscando uma fundamentação teórica e um alinhamento às estratégias organizacionais. Pretendemos desenvolver uma pesquisa das práticas adotadas por empresas em gestão por competências, analisando-as sobre a abordagem da gestão do conhecimento e alinhamento à estratégia da organização., chegando à proposição de um modelo aplicável pela área de RH de forma integrada, dinâmica e contínua. 1.1 Formulação da situação-problema Quando se fala em práticas e modelos de gestão, aqui mais especificamente na área de Recursos Humanos, uma pergunta sempre deve ser feita: será um modismo passageiro ou o desenvolvimento de um novo conceito que se consolidará como instrumento comprovado? Parte disto se deve ao fato de, em administração de pessoas, estarmos frente a uma ciência aplicada onde os estudos partem de realidades práticas para se construir ou confirmar um referencial teórico que possa ser aplicado em outras situações. O que temos observado é uma preocupação maior com o desenvolvimento de modelos alinhados a conceitos e a teorias organizacionais. Fischer (1998) aponta para o cuidado que se deve ter na ciência social aplicada, como a administração, em distinguir e separar o que vem embalado em um pacote e disponibilizado para utilização com o que foi desenvolvido em uma base conceitual, com pesquisa demonstrando resultados práticos e efetivos. Portanto, o grande desafio das organizações está em utilizar modelos que tenham sido pesquisados e validados e aos profissionais de RH buscar embasamento teórico-científico para proposição de ferramentas que possam ser aplicadas em gestão de pessoas de forma sistematizada e organizada, disseminando o conhecimento nas organizações e com outros profissionais. Tomando por base o exposto, a questão que trataremos aqui é: como os modelos praticados de gestão por competências estão alinhados de forma integrada, dinâmica e contínua à gestão do conhecimento e às estratégias organizacionais. IV CNEG 4

5 1.2 Objetivo O foco deste estudo propõe-se à investigação das variáveis que podem ser incorporadas na gestão por competências de forma a contribuir para sistemas e modelos de gestão em busca da competitividade organizacional, fundamentados em modelos teóricos. Com a construção deste referencial, torna-se possível a construção e aplicação de um modelo com maior embasamento técnico e científico. Objetivo Geral: Contribuir para o avanço conceitual e operacional dos modelos de gestão por competências, alinhados à gestão do conhecimento e às estratégias organizacionais de forma integrada, dinâmica e contínua. Objetivos Específicos: 1. Construir um referencial teórico sobre modelos de gestão por competência que incorpore o alinhamento à gestão do conhecimento e às estratégias organizacionais; 2. Elaborar um modelo conceitual analítico operacionalizável para gestão por competência a ser aplicado no processo de investigação; 3. Conhecer as perspectivas no tema gestão por competências junto a gestores em empresas a serem selecionadas; 4. Apontar diretrizes para o desenvolvimento de modelo de gestão por competências, customizável, alinhado às estratégias organizacionais e à gestão do conhecimento 1.3. MÉTODO Estratégia e Tipo de Pesquisa Considerando os dois critérios básicos de classificação de pesquisa apresentados por Vergara (2007), quanto aos fins e quanto aos meios, teremos neste estudo: a) Quanto aos fins, a pesquisa de caráter exploratório por ser realizada em área de pouco conhecimento acumulado e sistematizado, embora pesquisas tenham sido realizadas sobre o assunto e modelos de implantação têm sido apresentados, pouca relação se estabelece com o modelo analítico apresentado. IV CNEG 5

6 b) Quanto aos meios, será de pesquisa bibliográfica e documental, na primeira etapa, e de pesquisa de campo, na segunda etapa, por meio de estudo de caso comparado, dirigido a poucas unidades, pelo seu caráter de profundidade e detalhamento que a pesquisa requer em virtude da necessidade de levantamento de informações, resultados e depoimentos para a conclusão final Universo e Amostra das Organizações O universo da pesquisa de campo por meio de estudo de caso comparado compreende as empresas que têm em sua gestão modelos de excelência sendo praticados, reconhecidas no mercado por premiações e certificações, mais especificamente as que estão presentes na Fundação Nacional da Qualidade FNQ. A amostra foi definida pelo critério de tipicidade (VERGARA, 2007), pela existência de elementos representativos na população-alvo relacionados aos conceitos tratados no referencial teórico: ativos intangíveis, gestão do conhecimento e gestão por competências. As empresas selecionadas praticam a gestão do conhecimento com foco na gestão por competências. A aplicação do estudo de caso comparado pretende abordar categorias de profissionais que estejam diretamente envolvidos com questões estratégicas, aplicação de modelos e gestão de pessoas. Considerado este perfil, serão envolvidos, no estudo de caso comparado, o gestor responsável pelo RH, ou gestão de pessoas, e gestores da linha de frente no nível gerencial que fazem a aplicação do modelo em sua equipe de trabalho. Dependendo do porte da empresa e localização de suas unidades, poderemos direcionar as entrevistas para gestores em unidades a serem definidas pelo pesquisador e a organização Coleta de dados A coleta de dados se dará nas organizações, utilizando a entrevista semiestruturada. Com os gestores de RH ou de pessoas, as questões serão levantadas focando o modelo, sua estrutura, fundamentação e alinhamento aos objetivos e diretrizes organizacionais. Junto aos demais gestores, o foco das questões será a contribuição e a metodologia para aplicação do instrumento nas equipes de trabalho. IV CNEG 6

7 No que se refere aos entrevistados, será realizada abordagem sobre objetivos e relevância da pesquisa, motivando-os a prestar informações sobre as experiências, sentimentos, avaliações e conclusões sobre o modelo aplicado na organização Instrumento O instrumento utilizado na coleta de dados será a entrevista semi-estruturada, que apresenta pontos a serem explorados pelo pesquisador com maior profundidade. Pretende-se realizar as entrevistas pessoalmente com o público definido, utilizando somente como último recurso a mídia interativa. Os pontos a serem abordados envolvem dados que estão diretamente relacionados à análise e síntese do referencial teórico, compreendendo: a) Diretrizes estratégicas da organização b) Objetivos estratégicos e disseminação c) Modelo de competências implantado d) Objetivos da implantação e) Fundamentação teórica f) Levantamento e Desenvolvimento das competências g) Processos de RH envolvidos h) Resultados esperados /alcançados i) Tempo de aplicação do modelo j) Mensuração dos resultados do modelo k) Revisões do modelo l) Oportunidades de melhoria Em casos múltiplos as questões serão as mesmas para cada caso, visando a obtenção das mesmas informações em todas as empresas selecionadas para o estudo de caso IV CNEG 7

8 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Gestão do conhecimento Para entender o significado de gestão do conhecimento é importante compreender o conceito de dado, informação e conhecimento. A seguir apresentamos diversas abordagens de autores que trataram do tema. Setzer (1999) ao realizar estudo para levantamento de competências profissionais conceituou dado, informação e conhecimento para gerar uma matriz de competências e sua implantação. Abaixo, são apresentadas as definições: Definimos dado como uma seqüência de símbolos quantificados ou quantificáveis. Portanto, um texto é um dado. De fato, as letras são símbolos quantificados, já que o alfabeto por si só constitui uma base numérica. Também são dados imagens, sons e animação, pois todos podem ser quantificados a ponto de alguém que entra em contato com eles ter eventualmente dificuldade de distinguir a sua reprodução, a partir da representação quantificada, com o original (SETZER, 1999, p. 2). Informação é uma abstração informal (isto é, não pode ser formalizada através de uma teoria lógica ou matemática), que representa algo significativo para alguém através de textos, imagens, sons ou animação (SETZER, 1999, p. 3). A representação da informação pode eventualmente ser feita por meio de dados. Nesse caso, pode ser armazenada em um computador. Mas, atenção, o que é armazenado na máquina não é a informação, mas a sua representação em forma de dados (SETZER, 1999, p. 3). Conhecimento é uma abstração interior, pessoal, de alguma coisa que foi experimentada por alguém. (...) Conhecimento está associado com pragmática, isto é, relaciona-se com alguma coisa existente no mundo real do qual temos uma experiência direta (SETZER, 1999, p. 4). Quando define o conceito de competência, o autor se refere à capacidade do indivíduo executar uma tarefa em determinada situação do mundo real. Atribui aqui um novo componente, não encontrado nas outras 03 descrições acima, a criatividade, por entender que a competência envolve ação. Nos outros 03 conceitos, ocorre apenas a aquisição e transmissão, não havendo atividade envolvida neles. Outros autores também descreveram a importância de diferenciar dado, informação e conhecimento para criar uma estrutura organizacional de aprendizagem que permita criar a gestão do conhecimento para o processo de tomada de decisões estratégicas. Sob outro enfoque, Fleury e Fleury (2000) apresenta 05 tipos de conhecimento para a construção do processo de desenvolvimento de competências: IV CNEG 8

9 conhecimento teórico (entendimento e interpretação), adquirido na educação formal e continuada; conhecimento sobre os procedimentos (como proceder), adquirido na educação forma e experiência profissional; conhecimento empírico (saber como fazer), adquirido pela experiência profissional; conhecimento social (como comportar), adquirido pela experiência profissional e social; conhecimento cognitivo (como lidar com a informação e como aprender), adquirido pela educação formal e continuada, e as experiências sociais e profissionais. Para Nonaka e Takeuchi (1997), gestão do conhecimento é entendida como a capacidade da organização criar um novo conhecimento, sendo capaz de difundi-lo internamente como um todo e incorporá-lo a seus produtos, serviços e sistemas, apoiando-se em três pilares essenciais: colaborar, compartilhar e consultar. O colaborar refere-se ao desenvolvimento de soluções comuns a partir de diferentes visões dos envolvidos no processo. O compartilhar significa tornar o acesso amplo, disponibilizando informações e conhecimentos para todas as pessoas e áreas da empresa. Por consultar, o autor trata dos diversos mecanismos através dos quais qualquer pessoa possa localizar a informação desejada. Considerando os ambientes descritos acima para criação do conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997) desenvolveram um modelo para o processo de criação do conhecimento organizacional, composto de cinco etapas: (1) compartilhamento do conhecimento tácito; (2) criação de conceitos; (3) justificativa dos conceitos; (4) construção de arquétipos e (5) difusão interativa do conhecimento. Na primeira fase, ocorre a partilha de habilidades e experiências entre as pessoas de diferentes áreas funcionais para atingir um objetivo comum. Interagem por meio de diálogos e atividades em equipe, corresponde à socialização; Na segunda fase, por meio dos diálogos, procuram traduzir o modelo mental tácito da primeira fase em palavras e conceitos explícitos, corresponde á exteriorização; Na terceira fase, os conceitos são avaliados se estão alinhados aos propósitos da organização, normalmente por critérios formulados pelo alto e médio escalão administrativo como custo, margem de lucro, contribuição para os negócios da empresa. Corresponde à internalização; IV CNEG 9

10 Na quarta fase, o conceito aprovado é transformado em algo tangível ou concreto, denominado pelo autor de arquétipo, que pode ser um protótipo físico ou um mecanismo de funcionamento para um modelo. Corresponde à conversão; Na quinta fase, os conceitos criados, aprovados e modelados são disseminados e utilizados para estimular novos ciclos de criação do conhecimento dentro da organização ou também em clientes, fornecedores, concorrentes e outros segmentos. Segundo Choo (2006), na teoria organizacional e na concepção atual da administração, existem três modos de uso da informação, tratados em um primeiro momento como independentes, porém, se identificados e integrados, podemos afirmar que estamos diante de uma organização do conhecimento, onde a informação é utilizada como estratégia. No primeiro modo, a informação é usada para dar sentido às mudanças do ambiente externo, ou seja, criar significado para as diversas mensagens, sinais e tendências do mercado de forma a construir uma definição sobre o que é a empresa, o que está fazendo e como se manter em um ambiente competitivo e dinâmico. No segundo modo, o foco do uso da informação é a construção do conhecimento por meio do aprendizado, a partir da criação, organização e processamento da informação. A gestão do conhecimento está nas atividades essenciais das organizações como criação de novos produtos e serviços, aperfeiçoamento dos já existentes, no desenvolvimento de novas capacidades e na melhoria nos processos organizacionais. No terceiro modo, a informação deve ser avaliada e utilizada para a tomada de decisões. Existem inúmeras variáveis que interferem em um processo decisório como interesses dos acionistas, interferências de grupos externos, consumidores, fornecedores e outros. Uma decisão deve estar fundamentada em uma informação para ganhar confiança interna e externa, uma vez que gera ações que comprometem toda a empresa. Esses três modos de uso da informação passaram a ser vistos de forma integrada, se complementando num ciclo contínuo de aprendizagem e adaptação, denominado ciclo do conhecimento, conforme exibe a Figura 1. IV CNEG 10

11 Correntes de experiência Criação de significado Significados comuns Construção do conhecimento Novos conhecimentos e capacidades Tomada de decisões Comportamento Adaptativo, orientado para objetivos Figura 1 - O ciclo do conhecimento Fonte: Chun Wei Choo (2006: 51 Choo (2006) trata da construção do conhecimento, sendo provocada pelo reconhecimento de lacunas existentes entre o conhecimento existente nas organizações ou nos grupos de trabalho. Apresenta três tipos de conhecimento nas organizações: a) conhecimento tácito, presente na experiência de indivíduos e grupos, tendo como componente a criatividade que leva a uma nova idéia ou conceito; b) o conhecimento explícito, presente nas regras, rotinas e procedimentos, podendo ser testado e implementado em modelos ou protótipos; c) e o conhecimento cultural, presente nas crenças, pressupostos, gerando a atribuição de valor e significado aos novos conhecimentos. A construção do conhecimento acontece com a contínua transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito, dentro das realidades estabelecidas pelo conhecimento cultural da organização. Existem pontos em comum e algumas divergências nas descrições apresentadas pelos autores sobre a gestão do conhecimento, modelos simples e complexos, porém um ponto é comum a todos: o processo de interação do indivíduo com a organização na geração do conhecimento. Alguns autores ainda incluem a análise do ambiente neste contexto de geração do conhecimento. O que pretendemos reforçar aqui é a possibilidade de se gerar o conhecimento a partir de um sistema de desenvolvimento de competências individuais e organizacionais para que a organização seja capaz de competir e atender às exigências do mercado. IV CNEG 11

12 2.2 Gestão por competências Zarifian (2001) discute a questão da competência diante da mudança ocorrida nas organizações, citando dois elementos presentes neste contexto: a prescrição desloca-se, foco não nas operações do trabalho, mas nos objetivos e resultados da atividade profissional. O trabalhador passa a ter acesso ao porquê dos objetivos e ao como atingir estes objetivos. Cria-se um espaço aberto que já dispara a competência da tomada de iniciativa ao assumir responsabilidades pelos objetivos apresentados. A competência é assumida por um coletivo, ou seja, as competências individuais são necessárias, porém convergem para ações profissionais com modelos de organização por equipe, por rede ou por projeto. A automação em cadeia deixa de existir e o sucesso da ação coletiva passa a ser resultado da competência ativa de cada um. Nos Estados Unidos, o autor McClelland inseriu este conceito no contexto organizacional, sob a perspectiva do indivíduo, iniciando um debate sobre competências entre psicólogos e administradores quando publicou o artigo Testing for Competence rather than intelligence (1973). Em sua definição, McClelland faz uma distinção entre competência e conceitos como aptidão, habilidade e conhecimento. Entende aptidão como um talento natural da pessoa, que pode vir a ser melhorado; por habilidade como a demonstração na prática de um talento particular e conhecimento como o que é necessário o funcionário saber para desempenhar uma tarefa. Para Ruas (2005), a noção de competência está mais próxima da capacidade de combinar e mobilizar adequadamente recursos já desenvolvidos do que no armazenamento de conhecimentos e habilidades que se voltam mais para a noção de qualificação. Nesta perspectiva, estabelece um paralelo entre qualificação e competência. Na qualificação ocorre uma relativa estabilidade econômica, a concorrência é localizada e o foco está no processo e na baixa aprendizagem. No contexto de competência, há baixa previsibilidade de negócios e atividades, ampliação da abrangência da concorrência e foco nos resultados e na alta aprendizagem. Diversas concepções são atribuídas ao conceito de competências. Na escola francesa, as competências são vistas principalmente como outputs: funcionários demonstram IV CNEG 12

13 competências a partir do momento que atingem ou superam determinados resultados esperados em seu trabalho. Já nos Estados Unidos, competências são encaradas predominantemente como inputs, ou o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam o desempenho do indivíduo. A partir dos vários conceitos e escolas com pesquisas no tema, autores brasileiros também pesquisaram e apresentam estudos sobre o modelo de competências. De acordo com Fleury e Fleury (2000), competência é um saber agir de maneira responsável que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. A grande contribuição no conceito definido está em destacar que a competência só efetivamente existirá no momento em que agregar algum valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Segundo Fleury & Fleury (2000), o aumento da competitividade, da instabilidade econômica e a política dos mercados cada vez mais globalizada, têm levado as empresas a se especializarem em core business, gerando mais competência interna. Assim, é por meio da do processo de aprendizagem e da gestão do conhecimento que as organizações podem desenvolver as competências necessárias para a realização da sua estratégia competitiva. ESTRATÉGIA APRENDIZAGEM COMPETÊNCIAS Figura 2 - Construção das competências e da estratégia por meio da aprendizagem Fonte: Fleury & Fleury (2000) Dutra (2001) complementa este conceito ao definir a noção de entrega; ou seja, a competência está vinculada à capacidade de entrega do indivíduo, realizada a partir da aplicação do estoque de repertórios individuais e organizacionais. No modelo de gestão por competências, o autor enfatiza o desenvolvimento de competências para o desenvolvimento da carreira e para atingir os objetivos organizacionais. IV CNEG 13

14 Para o autor, há uma relação íntima entre as competências organizacionais e as competências individuais. No modelo de gestão por competências, os cargos deixam de ser uma simples descrição de tarefas e passam a identificar as expectativas de entregas, associadas a uma escala crescente de complexidade que determinará o nível de agregação de valor para a empresa ou negócio. Fleury e Fleury (2000) e Dutra (2001) procuraram, em sua proposta conceitual sobre competência, ir além das definições tradicionais de competências, da vertente norteamericana: que propõe a somatória de conhecimentos, habilidades e atitudes, desenvolvidas por McClelland (1973) e seus seguidores na década de 80. Os autores desenvolveram um modelo mais focado na escola francesa, com a abordagem mais comportamental para a noção de competência nas organizações, onde os resultados estão atrelados ao desenvolvimento profissional e pessoal dos indivíduos. 3. RESULTADOS 3.1 Análise e Síntese do Referencial Teórico Aplicar o conceito de competências à gestão de pessoas tem sido uma prática utilizada por organizações para melhoria dos seus processos de RH. Pode assim ser definida como uma gestão fundamentada em uma metodologia que busca a transparência e adesão de todos os funcionários, desde a alta direção até os colaboradores operacionais com o propósito de capacitar sua força de trabalho para as exigências do mercado. Embora há alguns anos os conceitos de gestão do conhecimento e gestão por competências vêm sendo discutidos, eles são aplicados em poucas organizações ou são citados mas ainda sem um modelo fundamentado. Fazendo uma reflexão sobre o referencial teórico da seção anterior, cabe ressaltar que tratar a gestão por competência apenas como um modelo implantado na área de recursos humanos para desenvolver habilidades e competências e melhorar o desempenho das pessoas na organização, pode nos trazer uma visão míope deste modelo. Pensar em gestão por competências deve abordar uma visão holística, incluindo conhecimento, atitudes, valores, características pessoais e relacionamentos entre equipes, integrado a outros processos-chave da organização, oferecendo um alinhamento à estratégia IV CNEG 14

15 organizacional e à gestão do conhecimento e visando o aumento do desempenho global da organização. Na figura 3, propomos uma análise do referencial teórico, onde a gestão por competências não deve apenas servir aos processos de RH, mas, fundamentalmente, aos objetivos estratégicos organizacionais, incluindo os conceitos de aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento. A partir desta concepção, uma nova reflexão se torna necessária. Como este modelo está inserido e sendo praticado nas organizações: a) É um ciclo estático ou se insere na organização como um processo dinâmico? b) Interage com outras unidades e sistemas da organização ou está fragmentado e deslocado apenas no processo de RH? c) Ocorre apenas em determinados períodos sem uma relação de continuidade? d) É um processo complexo que o torna inviável ou de difícil compreensão e aplicação para atingir os objetivos propostos? Análise e Síntese do Referencial Teórico Modelos de Gestão por Competência Processos RH Ciclo Estático Objetivos Organizacionais Ciclo Dinâmico Fragmentado Integrado Periódico Contínuo Complexo Prático Figura 3 Análise e Síntese dos Modelos de Gestão por Competência desenvolvido pelos autores. A resposta a estas questões poderá nos informar sobre a aplicação da gestão por competências apenas como um método ou um modismo para denominar as ações de RH ou se inclui uma abordagem com fundamentação teórica, com uma visão macro ligada á estratégia do negócio e gerando o conhecimento organizacional. IV CNEG 15

16 3.2 Modelo Alinhado de Gestão por Competências - MAGECOMP Apresentamos um modelo conceitual analítico de gestão por competências, que denominamos de Modelo Alinhado de Gestão por Competências - MAGECOMP, o qual julgamos ser a essência das práticas implantadas nas organizações para gerar as competências no conceito holístico descrito acima, em que estejam presentes atributos de dinâmica e integração na gestão por competências. A concepção de competências não se limita ao conceito da palavra e no desenvolvimento de competências, mas deve estar fundamentado no conceito de gestão do conhecimento, alinhado aos objetivos estratégicos organizacionais. Figura 4 Modelo Alinhado de Gestão por Competências MAGECOMP desenvolvido pelos autores O modelo proposto assim como a análise do referencial teórico serão os recursos que servirão de base para o desenvolvimento da pesquisa a que se propõe este estudo. A operacionalização e a validação deste modelo objetiva inserir a gestão por competências sob uma ótica mais abrangente, gerando credibilidade para a implantação de um sistema que possa contribuir para a gestão dos ativos intangíveis da organização. IV CNEG 16

17 4. CONCLUSÕES O artigo relata resultados parciais de pesquisa em andamento e apresenta uma revisão dos conceitos e teorias sobre gestão por competências e gestão do conhecimento, propondo um modelo analítico de gestão por competências integrado à gestão do conhecimento e alinhado dinamicamente com os objetivos estratégicos de uma organização. O modelo apresentado será aplicado, em uma segunda etapa da pesquisa junto a empresas reconhecidas pela excelência na gestão a partir dos critérios do Prêmio Nacional da Qualidade, analisando como a gestão por competências está sendo praticada. Um dos resultados da pesquisa em curso está em obter um diagnóstico de práticas de gestão quanto à conexão entre o sistema de gestão por competência, os objetivos estratégicos organizacionais e a gestão do conhecimento em diferentes organizações inseridas em diferentes contextos. Desta forma, o estudo poderá levantar algumas variáveis organizacionais e do contexto institucional, industrial e de mercados do tipo de negócio que possam ser intervenientes a favor ou contra a integração entre gestão por competências, gestão do conhecimento e objetivos estratégicos organizacionais. Considera-se que o diferencial competitivo no mundo corporativo pode estar diretamente relacionado ao conhecimento gerado entre os colaboradores da organização. Nesse sentido, a gestão por competências pode ser reconhecida como sistema de geração do conhecimento, incentivando e proporcionando o desenvolvimento das equipes de trabalho. As organizações podem se beneficiar com os resultados desta prática como ferramenta de gestão quando integrada de forma dinâmica com os objetivos estratégicos, considerando a adaptação do modelo de gestão por competências proposto conforme o segmento, porte e outras características do negócio. REFERÊNCIAS ALVES, Maria Bernadette Amâncio Sá; NEVES, Jorge Tadeu de Ramos. O Papel de um Centro de Informações no Processo de Gestão do Conhecimento de uma Escola de Negócios um Estudo de Caso. XXXI Encontro da ANPAD. Rio de Janeiro, set., BARBIERI, J.C. et al. Organizações inovadoras - estudos e casos brasileiros. Coletânea de estudos do Fórum de Inovação da FGV. Rio de Janeiro, Editora FGV, IV CNEG 17

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19 FISCHER, A.L. A constituição do modelo competitivo de gestão de pessoas no Brasil: um estudo sobre as empresas consideradas exemplares p.Tese (Doutrorado) FEA, Universidade de São Paulo, São Paulo. FLEURY, Allonso. & FLEURY, M. T. Leme. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, FLEURY. M; OLIVEIRA JR. M. Gestão estratégica do conhecimento. Editora Atlas: São Paulo, FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de excelência. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, Edições Temáticas: Capital Intelectual e Inovação A Gestão dos Intangíveis. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, Pesquisa sobre capital intelectual. Resultado da pesquisa sobre capital intelectual desenvolvida para lançamento do Comitê Temático. São Paulo, GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. São Paulo: Atlas, HAMEL, G; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle de seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, K.E. Weick, The Social Psychology of Organizing. Nova York: Randon house, LE BOTERF, Guy. Competénce et navigation prefessionnalle. Paris: Éditions d Organisation, Revista Treinamento & Desenvolvimento, São Paulo, p.12-14, jan LUCHT, Robert Rigobert; HOPPEN, Norberto; MAÇADA, Antônio Carlos Gastaud. Ampliação do Modelo de Impacto de TI de Torkzadeh e Doll à luz do Processo Decisório e da Segurança da Informação. Anais do XXXI Encontro da ANPAD. Rio de Janeiro, set., MCCLELLAND, D.C. Testing for Competence rather than Intelligence. American Psychologist, Washington, D.C.: 28, 1-4, IV CNEG 19

20 NONAKA, Ikujiro. TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa. Como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, NONAKA, I. The Knowledge-creating company In: Harvard Business Review. Harvard Business Review on knowledge management. Boston, OLIVEIRA, Rezilda Rodrigue; FILHO, Bartolomeu de Figueiredo Alves. Gestão do Conhecimento Organizacional no nível técnico-gerencial de uma empresa. Um estudo do Serpro-Recife. Anais do XXXI Encontro da ANPAD. Rio de Janeiro, set., PEREIRA, H. J. Proposição de um modelo de gestão para organizações baseadas em conhecimento. In: Simpósio De Gestão Da Inovação Tecnológica, 22., 2002, Salvador. Anais. São Paulo: USP/NPGCT 2002 PRAHALAD, C.K. A competência essencial. H.S.manangement, São Paulo, n.1, p.6-11, mar/abr, Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, RÉGNIER, Karla. Alguns elementos sobre a racionalidade dos modelos taylorista, fordista e toyotista. Disponível em RODRIGUEZ, Martius V.Rodriguez y. Gestão Empresarial: organizações que aprendem. Rio de Janeiro: Qualitymark Petrobrás, RUAS, Roberto Lima; ANTONELLO, Claudia Simone; BOFF, Luiz Henrique. Os novos horizontes da gestão: aprendizabem organizacional e competências. Porto Alegre: Bookman, SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina. São Paulo: Best Seller, SETZER, Valdemar W. Dado, Informação, Conhecimento e Competência. Revista de Ciência da informação n. zero, Artigo 01, dez/99. SOUZA, Maria Regina Alves de. Sistema de certificação profissional por competência: um modelo em construção para o Brasil f. Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal Fluminense, Niterói. SOUZA, Vera Lucia de et al. Gestão de Desempenho. Rio de Janeiro: FGV, IV CNEG 20

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