A RESISTÊNCIA A MUDANÇAS EM UMA ORGANIZAÇÃO. UMA ANÁLISE À LUZ DO PROCESSO CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS DO PMBOK3

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1 A RESISTÊNCIA A MUDANÇAS EM UMA ORGANIZAÇÃO. UMA ANÁLISE À LUZ DO PROCESSO CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS DO PMBOK3 Cláudio Gonçalves Bernardo * Resumo: Este artigo apresenta uma análise baseada no PMBOK3 do que é resistência a mudanças e de que maneira ela é apresentada em uma organização; sugere ainda algumas atitudes a serem tomadas para a minimização desta resistência. Palavras-chave: Mudanças. Resistência. Gerenciamento de Projetos. Abstract: This article presents an analisys based on PMBOK3 of what it considers resistence to changes and how this resistence is dealed in a company; this article suggests some actions to reduce this resistence. Key words: Changes. Resistence. Project Management. 1. INTRODUÇÃO O tema Mudanças faz parte do processo Controle Integrado de Mudanças, processo este pertencente ao capítulo 4 Gerenciamento de Integração do Projeto do PMBOK3 Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos Terceira edição (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004). Seu principal objetivo é o gerenciamento contínuo das mudanças, para assegurar que sejam realizadas. Isso permitirá a manutenção do plano de gerenciamento, da declaração do escopo do projeto e de outras entregas. À guisa de esclarecimento para os leitores que estejam ingressando na área de Gerenciamento de Projetos, a sigla inglesa PMBOK significa Project Management Body of Knowledge. 1.1 Objetivos O objetivo deste artigo é focar a resistência a mudanças em uma organização, analisada à luz do PMBOK, bem como apresentar ao líder de projetos as formas de resistência. Pretende ainda indicar algumas atitudes a serem tomadas para que se consiga extinguir ou minimizar a resistência a mudanças em sua organização. * Mestrando em Engenharia da Computação (IPT/USP), especialista em Análise de Sistemas (JMS/PUC- RJ), graduado em Economia (FITO) e Pedagogia (UERJ) e professor de cursos de Tecnologia de Informação no UNIBERO. Trabalha em Desenvolvimento de Projetos há quinze anos.

2 2 1.2 Justificativa Este trabalho tem como justificativa a necessidade de discutir as práticas que poderão ser adotadas para identificar, entender, evitar ou minimizar a resistência a mudanças em uma organização, apresentando os modelos de gestão de mudanças de pessoas e de corporações. 2. TEORIA do PMBOK Resistência é uma questão colocada como fator a ser superado pela equipe de projetos com a ajuda do gerente, por meio da sua preocupação com a motivação e inspiração da equipe, que traz energia necessária para combater a resistência às mudanças. Para isso, deverá usar política e poder, itens positivos que devem ser utilizados para influenciar as pessoas e a organização visando vencer as resistências, conseguindo ações individuais ou coletivas positivas para a mudança e para o projeto. Para entender melhor o processo de resistência, se faz necessária uma análise do processo de mudança no qual a resistência está inserida. Para isso, trazemos sucintamente o capítulo 4.6 do PMBOK, que dá uma visão ampla dessa área do conhecimento. 2.1 O Capítulo 4.6 do PMBOK3 Controle Integrado de Mudanças Nesse capítulo é demonstrada a preocupação com três objetivos principais : identificar e avaliar as mudanças; oferecer oportunidades para avaliar e melhorar o projeto no que tange às mudanças; comunicar às partes interessadas todas as mudanças que ocorrerem. O controle integrado requer manter a integridade das medidas de desempenho, assegurar que mudanças de escopo do produto sejam corretamente realizadas na definição do escopo do projeto e coordenar as mudanças entre as áreas do conhecimento.

3 3 2.2 Entradas para o Controle Integrado de Mudanças As entradas para o Controle Integrado de Mudanças são: plano de gerenciamento do projeto: ações necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento de projeto; mudanças solicitadas: identificar todas as mudanças que alterarem o projeto; informações sobre o desempenho do trabalho: coletas rotineiras sobre o andamento das atividades que estão sendo executadas no projeto; ações preventivas recomendadas: ações que reduzem a probabilidade de riscos; ações corretivas recomendadas: orientações necessárias para que o desempenho do projeto seja compatível ao plano de gerenciamento; reparo de defeito recomendado: recomendações para que alguns defeitos sejam corrigidos; entregas: qualquer produto a ser realizado e que está na documentação do plano de gerenciamento do projeto para que seja realizado. 2.3 Ferramentas e técnicas utilizadas para o Controle Integrado de Mudanças As ferramentas e técnicas são: metodologia de gerenciamento de projetos: define processos que auxiliam a implementação do controle integrado de mudanças; sistema de informações do gerenciamento de projetos: auxilia a implementação do controle integrado de mudanças; opinião especializada: utiliza as partes interessadas e especializadas para controlar e aprovar todas as mudanças solicitadas. 2.4 Saídas do Controle Integrado de Mudanças As saídas são: solicitações de mudança aprovadas: ampliam ou limitam o escopo do projeto; solicitações de mudança rejeitadas: rejeitadas juntamente com sua documentação;

4 4 plano de gerenciamento do projeto: atualizações e revisões a serem efetuadas no plano; declaração do escopo do projeto: atualizações em resposta às solicitações de mudanças aprovadas; ações corretivas aprovadas: orientações para que o desempenho do projeto seja compatível com o plano de gerenciamento; ações preventivas aprovadas: orientações que reduzem a probabilidade de riscos; reparo de defeito aprovado: correção de um defeito do produto encontrado durante a inspeção de qualidade ou de uma auditoria no projeto; reparo de defeito validado: notificação sobre se os reparos forem aceitos ou não; entregas: qualquer produto cuja realização esteja prevista na documentação do plano de gerenciamento do projeto e que seja aprovado pelo processo Controle Integrado de Mudanças. 3. FORMAS DE RESISTÊNCIA Antes de abordar as formas de resistência, convém apresentar uma definição da palavra encontrada em dicionário: Ato de resistir; habilidade ou poder de não ser afetado ou prejudicado por alguma coisa; força que um corpo exerce contra o movimento de outro corpo. (PARKER & STAHEL, 1998) 3.1 Resistência Ativa Na resistência ativa, o participante provoca erros ou danos deliberadamente, configurando sabotagem do processo. Essa forma é a de mais fácil identificação, pois a resistência é expressa clara e diretamente. No entanto, sua gerência é muito difícil, já que o indivíduo está determinado, sua opinião está formada contra a idéia ou ação proposta.

5 5 3.2 Retraimento Pessoal No retraimento pessoal, a resistência não é tão clara, pois o retraimento configura uma forma de ação em que o participante diminui seu ritmo de trabalho. A baixa produtividade, que visa atrasar e prejudicar o projeto, poderá ser confundida com inabilidade ou dificuldade de aprendizado. A gerência, nesse caso, precisa estar atenta na análise do comportamento para a identificação da resistência. 3.3 Resistência Passiva O indivíduo que apresenta esse tipo de resistência segue, em geral, as normas e os procedimentos, mas exprime constante protesto e dificulta a aprendizagem, inconscientemente. Não colabora com o processo, apesar de não sabotá-lo diretamente. 3.4 Indiferença Similar à resistência passiva, na indiferença o indivíduo tem reação apática e perda de interesse pelo trabalho. Faz somente o que lhe é ordenado, mas sem protestar. 3.5 Resignação Passiva Caracteriza-se pela aceitação. É um tipo de reação de colaboração mediante pressão. O indivíduo ou grupo resignado somente produz sobre supervisão e controle. Isso denota que a mudança não foi implementada com sucesso e poderá haver retrocesso ou desuso. 3.6 Cooperação Voluntária Essa é a reação esperada pelo gestor que implementa uma idéia ou ação. Nesse estágio, a colaboração é entusiástica e o apoio é incondicional. Ocorre quando o indivíduo ou o grupo acredita e confia na ação.

6 6 4. RESPONSABILIDADE DO AGENTE E DA ORGANIZAÇÃO O trabalho cooperativo não é um trabalho de liderança, mas é da organização como um todo. (...) mas liderança é o disparador indispensável de suas forças. (BARNARD, 1960, p. 217) Nessa citação, Barnard coloca a responsabilidade de toda a organização no processo de colaboração, e o papel de líder como iniciador e incentivador desse processo. Em um quadro de mudança organizacional, a resistência é a atitude oposta à colaboração. Por analogia, pode-se concluir que, da mesma forma, a organização como um todo, e não só o gerente de projetos, é responsável pelo trabalho de manutenção da colaboração. É um erro pensar que grupos e pessoas vão agir de uma mesma forma quando submetidos ao mesmo fator de mudanças ou ao trabalho de redução da resistência. O fator humano, mesmo aplicado ao grupo, requer adaptação individual, ajustando-se ao estado básico e às necessidades de cada indivíduo. Um dos aspectos determinantes no processo perante a resistência é o grau de confiança que o indivíduo ou o grupo depositam no agente da mudança e o poder da posição que ele ocupa, além do poder pessoal que ele possa ter como facilitador da ação. Outra variável é o grau de maturidade dos componentes do grupo e da organização. A dicotomia entre a incerteza do novo e a ineficiência do velho provoca uma inércia inicial que tende a gerar resistência à mudança. A necessidade de estabilidade e o conforto do conhecido dificultam a adoção de mudanças nas organizações. Quanto mais inovadora for a nova situação, maior será o grau de resistência natural. Segundo Souza (1978), a visão de conjunto da cultura e clima organizacionais fornece indícios ao agente de mudanças para discernir sobre quais técnicas ou abordagens funcionarão melhor para cada caso. O estudo do clima e da cultura organizacional pode facilitar o desenvolvimento de conceitos e ações adequados à organização que será potencialmente valioso no resultado a ser alcançado.

7 7 5. O PROCESSO DE MUDANÇA E OS PAPÉIS DO AGENTE A decisão da mudança é o primeiro passo. A situação deve ser avaliada e estimativas prudentes, listadas. A partir daí, o risco da resistência deve ser determinado. O passo seguinte é o plano de mitigação. A mudança pode ocorrer por pressões externas à organização, como determinações governamentais, ou alterações internas, como insatisfação ou baixa produtividade. A mudança planejada é a melhor forma de implementação, mas muitas vezes não é possível ou é ignorada. A pessoa que irá desencadear ou que foi eleita para facilitar pode ser um consultor externo ou um indivíduo da própria organização. Qualquer dos dois irá desempenhar um ou vários dos seguintes papéis: catalisador: irá provocar a mudança do sistema; solucionador: irá oferecer sugestões ou alternativas de ação para os problemas; processador: irá auxiliar na definição de necessidades e objetivos; será um analista de procedimentos; vinculador: irá promover contato entre sistema-cliente e os recursos mais oportunos; será um elemento de ligação. 6. AMBIENTE IDEAL: MUDANÇA SEM RESISTÊNCIA O estágio atual de maturidade e o momento pelo qual a organização e as pessoas estão passando favorecem ou inibem a resistência. Alguns fatores ideais para manutenção e preparação da mudança são: clima de coesão/ motivação/satisfação; alto grau de conhecimento no assunto; confiança. gestão participativa e ativa; crescimento e expansão.

8 8 Por outro lado, se a organização está sofrendo e o risco de ruptura é alto, o comportamento de grupo tende para a sobrevivência, ficando mais suscetível a mudanças sem resistência. A percepção do grau de necessidade, se for acompanhada de alto grau de confiança no sucesso da ação, facilitará a passagem para a nova situação, sem nenhuma ou com baixíssima resistência, pois a opção de permanecer sem a mudança já é conhecidamente arriscada nesse caso. O clima da organização nada mais é do que um conjunto de valores e atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam e reagem. A cultura organizacional é a crença, normas de comportamento, padrões de conduta, a maneira como os esforços são coordenados e a forma como resolvem seus conflitos. Esses dois aspectos, clima e cultura, determinarão a forma como os participantes receberão a mudança e o grau de resistência e capacidade de superação da mesma. A capacidade de adaptação e flexibilidade definirá a disposição para modificar, às vezes sacrificando elementos de sua composição. 7. COMO MINAR A RESISTÊNCIA 7.1 Mostrar a perfeição na mudança A abordagem de decidir com firmeza, planejar cuidadosamente a mudança e implementar de forma eficiente deve ser demonstrada aos participantes, que dessa forma se sentirão mais seguros. Além disso, deve ser mostrado o próprio conhecimento no assunto, o que aumenta o comprometimento e reduz a resistência. O plano de comunicação é imprescindível nessa ação. Explicar com clareza e riqueza de detalhes facilita o entendimento; mostrar os cenários previstos para a mudança e para a não mudança. Permitir que as pessoas tenham suas próprias conclusões ou descubram por outros meios o processo que está se desenrolando incide no risco de conclusões distorcidas dos objetivos e das atitudes esperadas. O medo ou a visão restrita podem trazer conclusões erradas e gerar ansiedade sobre o futuro.

9 9 7.2 Convencer de que a mudança condiz com atualização A visão de que a mudança condiz com a atualização deve incluir perspectivas pessoais como planos de melhora, antecipação de benefícios, novas responsabilidades. No plano dos processos, mostrar os benefícios da nova forma de trabalho para a empresa e para o membro da equipe deve conduzir ao convencimento pelo conhecimento. 8. AS MUDANÇAS PELAS INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS Numa organização, numerosas alterações acontecem concomitantemente em diversos níveis, o que torna o processo como um todo complexo, um aglutinamento de muitas dificuldades. Elas interagem em todos os níveis da organização. O conjunto de componentes envolvidos sofre pressões interdisciplinares. Mas, se forem coerentes com as informações disponíveis e com o conhecimento adquirido, levarão ao sucesso. A concentração de aspectos menores, ou não inerentes, devotam o não-comprometimento e, portanto, um elo da cadeia quebrado, significando maiores dificuldades para atingir os objetivos. Inovações tecnológicas são sempre candidatas ao risco em razão da grande preocupação com novas informações, que às vezes requerem uma nova maneira de trabalhar e até de pensar, podendo vir a alterar o próprio papel do elemento humano no contexto organizacional, produtivo e social. Sendo assim, espera-se, por conseqüência, alto grau de resistência, associado ao processo de evolução tecnológica. Atitudes: Atitude Pessimista: caracterizado pelo pensamento negativista, normalmente associado a experiências anteriores mal sucedidas. Atitude Conformista: é apresentada como o hábito de aceitar passivamente toda situação como comum e normal. Não questiona os motivos da ocorrência. Atitude da Acomodação: adquirida para fugir de esforços. Falta de vontade de participar que se torna hábito.

10 10 Na década de 1970 foram descritos quatro modelos que se propõem a coibir resistências ou, pelo menos, apontá-las: Processo de solução de problemas: amplamente utilizado, principalmente por psicólogos sociais que adotam técnicas de dinâmica de grupo e de relações humanas para implementação de mudanças. Considera o cliente e suas necessidades como ponto de partida, definição clara do problema, aprovação da mudança e participação. Processo de pesquisa-desenvolvimento e difusão: reforça o planejamento formal da mudança, da implementação e da avaliação final. Processo de Interação Social: a ênfase está na determinação de padrões pelos quais as mudanças podem ser difundidas no sistema social. Utilizam líderes facilitadores e contatos informais, indivíduo a indivíduo, para conduzir a disseminação. Seguem os seguintes passos: conscientização inicial, interesse, avaliação, experimentação e adoção. Processo de encadeamento: conhecido também como lincagem, tem por orientação integrar os processos anteriores em um sistema mais amplo, até atingir o problema por encadeamento. Prega a colaboração no processo de análise e solução do problema pela adoção dos novos processos. CONCLUSÃO Pesquisas têm demonstrado que a resistência a mudanças por parte de pessoas e de corporações reduz drasticamente o sucesso de qualquer empreendimento. Após as pesquisas realizadas para a elaboração deste artigo, pôde-se concluir que o problema da resistência a mudanças é bastante comum e, no entanto, pouco se tem feito nos projetos para resolver os problemas oriundos desse comportamento. Trata-se de um problema com difícil tratamento e alta complexidade, isso porque é uma área do conhecimento que envolve o comportamento humano, transcende a Engenharia de Software e invade a Psicologia e a Sociologia. Reações humanas como a resistência exigem consideração individual, sendo muito difícil o uso de técnicas ou ferramentas para auxílio. Podem ser citados três processos considerados cruciais nessa questão: a Preparação, a Observação e a Ação. Esse tripé pode auxiliar o agente a melhorar o

11 11 processo de mudança, a preparação para criar o ambiente ideal para reduzir a resistência (ou eliminá-la), a observação para identificar a resistência, mesmo quando disfarçada, e a ação para planejar e corrigir os impactos gerados pelas reações do indivíduo ou do grupo. Com este artigo, pode-se concluir que gestores e a organização têm funções complementares, um ao outro, cada qual com seu poder para auxiliar nesse processo. O PMBOK3 cita esse assunto no capítulo 4.6, porém o faz em uma abordagem baseada na mudança de escopo e não na mudança comportamental, que gera a resistência. REFERÊNCIAS BARNARD, C. I. The Functions of the Executive. 14.ed. Cambridge: Harvard University, MAÑAS, A. V. Gestão da tecnologia e inovação. 3.ed. São Paulo: Érica, MANDELLI CONSULTORES ASSOCIADOS. Gestão das Mudanças disciplina e arte. São Paulo: Campus, PARKER, J.; STAHEL, M. Password: English Dictionary. São Paulo: Martins Fontes, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to Project Management Body of Knowledge. 3.ed. Atlanta, Georgia, USA: Project Management Institute, SOUZA, E. L. P. Clima e cultura organizacional: como se manifestam e como se manejam. São Paulo: Edgard Blücher, 1978.

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