Tema 1 Estratégias na Organização

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1 Tema 1 Estratégias na Organização Projeto Curso Disciplina Tema Professor Pós-graduação MBA em Engenharia da Produção Gestão da Produção Estratégias na Organização John Jackson Buettgen Introdução Olá! Você está prestes a iniciar o estudo do tema Estratégias na Organização. Porém, antes de iniciar a leitura do conteúdo, acompanhe o vídeo de apresentação do professor John, em que ele apresenta os conteúdos a serem abordados, bem como seus objetivos. Bons estudos! Vídeo disponível no material on-line. Problematização A empresa Sweet Live Cakes faz aproximadamente bolos por ano em dois tamanhos diferentes, ambos baseados na mesma receita. As vendas chegam ao seu pico na época do Natal, quando a demanda é aproximadamente 50% mais alta que no período mais calmo do inverno. Para aproveitar o período de ociosidade, a Sweet Live Cakes elaborou uma estratégia baseada em duas novas linhas de produto: A primeira, chamada de Bolo do cliente, consiste em bolos de diferentes tamanhos, os quais podem conter mensagens personalizadas solicitadas pelos clientes. O consumidor envia o texto com a mensagem para a loja que, na sequência, a envia por para a fábrica. A demanda prevista é de aproximadamente bolos por ano, principalmente em datas festivas, como o Dia dos Namorados e o Dia das Mães. A segunda, chamada de Bolo Individual ou Cup Cake, consiste em uma nova linha de bolos pequenos, direcionados para o consumo individual. A 1

2 demanda prevista para este tipo de bolo é de por ano. Em comparação aos demais produtos existentes, sua distribuição ocorre de uma forma mais uniforme ao longo do ano. Aparentemente, a estratégia de lançar duas novas linhas é bem interessante, porém não está surtindo o efeito esperado. A cúpula organizacional acaba identificando problemas graves em relação às estratégias, e resolve reunir seus gestores para que, juntos, identifiquem a causa. Depois de discutir os detalhes, os gestores conseguem identificar quatro possibilidades: Primeira: As estratégias operacionais e funcionais estão fora da realidade da empresa. Foi necessário muito investimento, mas a qualificação dos colaboradores para o novo mix de produtos deixou a desejar. Segunda: As estratégias que, aparentemente estavam alinhadas com a realidade da empresa, não alcançaram os resultados esperados. Muitos colaboradores não entenderam a entrada dos cup cakes no mix de produtos. Terceira: Foram identificados problemas sérios com a motivação dos colaboradores e com o processo de comunicação interna, pois algumas pessoas não desempenham o trabalho ou simplesmente não sabem o que a empresa espera delas. Quarta: Há disputas de poder na organização, o que atrapalha muito a cooperação entre as diferentes áreas. Como você pode constatar, a situação da organização está bastante complicada. E, para tentar resolver o problema, a cúpula da empresa resolveu indicar o melhor executivo de operações da empresa, ou seja, VOCÊ! E agora, qual solução seria a mais acertada para solucionar os problemas da empresa? Analise as opções a seguir e pense em qual delas seria a solução mais viável para a empresa alcançar resultados efetivos e estrategicamente alinhados. Opção1: Você procura ajuda externa e contrata uma empresa de 2

3 consultoria para refazer as estratégias corporativas. Opção 2: Você cria uma força tarefa interna para promover o alinhamento entre as estratégias corporativas, funcionais, operacionais e individuais (micro estratégias). Opção 3: Você elabora um programa de treinamento sobre as estratégias que já estavam definidas. E agora, qual das opções é a mais correta? Antes de responder essa questão, vamos dar continuidade aos nossos estudos, pois tenho certeza que tudo que você aprenderá o ajudará a escolher a melhor alternativa! Vídeo disponível no material on-line. Estratégia na organização Pois bem! Quero dar continuidade aos nossos estudos fazendo uma pergunta: Por que a globalização impacta nas organizações? A resposta está diretamente relacionada ao fornecimento de novas referências e padrões de consumo. Imagine a seguinte situação: você mora em um país de fronteiras fechadas, em que só é possível consumir aquilo que é produzido no mercado interno. Nessa situação hipotética, você, enquanto consumidor, munido das modernas ferramentas de tecnologia da informação e comunicação, saberia da existência de produtos diferentes daqueles a que está fadado a consumir. Num processo de abertura desse país, a entrada de produtos importados abriria uma possibilidade de consumo desses novos produtos, o que colocaria a indústria nacional em estado de alerta. Diante dessa realidade, as organizações só teriam duas alternativas: sucumbir ao concorrente ou se ajustar ao interesse do consumidor, o que inevitavelmente, necessita de decisões por parte dos gestores de produção. Outro aspecto que também demanda um olhar do gestor de produção para a estratégia é a necessidade de respostas adequadas, precisas e 3

4 rápidas ao mercado. O elevado nível de competitividade faz com que as organizações precisem ser pontuais na aplicação e eficientes no uso dos recursos que têm a sua disposição. A obtenção desse nível de competitividade passa pela rapidez com que a organização percebe e se ajusta a esta nova realidade. Fazer algo bom, mas depois que o concorrente já o fez, pode fazer com que a organização perca o timming do negócio. Devido à alta concorrência, a dinâmica dos interesses do mercado é um aspecto relevante a ser observado, pois os consumidores são bombardeados diariamente com todo tipo de informação, desde novos produtos que são lançados, até novas aplicações para produtos antigos. Portanto, cabe às organizações desenvolverem a sua flexibilidade, ajustando-se assim a estes interesses do mercado. As organizações também precisam ficar atentas às mudanças comportamentais e sociais, pois a nossa sociedade está em constante transformação. Portanto, se as pessoas mudam, as organizações também devem mudar. Agora que você já sabe um pouco mais a respeito da Estratégia Organizacional, vamos discutir sobre a sua decomposição. Analise a imagem a seguir e veja que a Estratégia Organizacional é decomposta em Estratégias Funcionais, Operacionais e, posteriormente, em Micro Estratégias. 4

5 Planejamento Organizacional ou Corporativa Planejamento Tático ou Funcional (Produção) Planejamento Operacional (Qualidade) Planejamento Operacional (Estoques) Planejamento Operacional (Fabricação) Planejamento Tático ou Funcional (Marketing, etc.) Planejamento Operacional (Preços e Produtos) Planejamento Operacional (Publicidade e Propaganda) Planejamento Operacional (Vendas) Figura 1: Decomposição do planejamento nas organizações Fonte: o autor, baseado em Serra; Torres; Torres (2004) e Slack et al (2008) No vídeo a seguir, o professor Jonh irá explicar mais detalhadamente como funciona a decomposição do planejamento, além de discutir sobre as definições das responsabilidades de cada nível organizacional em relação ao planejamento. Vídeo disponível no material on-line. Estratégia Corporativa Você sabe qual é o conceito de Estratégia? Sabe qual é a diferença entre Estratégia e Planejamento Estratégico? Sanar estas questões é muito importante, pois é comum as pessoas confundirem esses conceitos. Para Serra, Torres e Torres (2004) a diferença entre eles seria: Estratégia empresarial: é o conjunto dos meios que a organização utiliza para alcançar seus objetivos. Tal processo envolve as decisões que definem os produtos e os serviços para 5

6 determinados clientes e mercados e a posição da empresa em relação aos seus concorrentes. Planejamento estratégico: é o processo pelo qual se procura determinar como a organização deve atuar em relação ao ambiente, definindo-se os objetivos e as estratégias para alcança-los. O autor Oliveira (2012), afirma que: Planejamento Estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado. Entretanto, a empresa deve ter condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores, de modo que possa exercer alguma influência sobre este futuro. (OLIVEIRA, 2012, p.4) O mesmo autor complementa que o processo de planejar envolve um modo de pensar, e um modo salutar de pensar envolve questionar: o que, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. Perguntas básicas, cujas respostas podem mudar o destino das organizações. O resultado do processo de planejamento, normalmente, é concretizado em um documento denominado Plano Estratégico. Contudo, segundo algumas interpretações, o próprio ato de refletir sobre a organização, seus processos e seu futuro é muito mais rico do que o documento propriamente dito. Para saber mais sobre a importância do processo de planejamento, acompanhe o vídeo a seguir! Vídeo disponível no material on-line! Considerando o que foi apresentado, a gestão das operações se encaixa como função responsável pela organização de todo o inter-relacionamento dos diversos recursos necessários à consecução dos objetivos organizacionais. Por isso a necessidade do conhecimento total e envolvimento pleno com a Estratégia Organizacional. Surge, como consequência natural, a pergunta: 6

7 Como a Gestão de Operações pode interferir na estratégia corporativa? Para compreendermos melhor, façamos uma análise do processo de transformação, que é a grande atividade da área de Produção. AMBIENTE COMPETITIVO MERCADO Objetivos estratégicos da organização Ouvindo o cliente Ouvindo os processos RECURSOS TRANSFORMADOS Materiais Informações Consumidores RECURSOS TRANSFORMADORES Instalações Pessoas INSUMOS Operações e processos transformam as entradas PRODUTOS CONSUMIDORES Figura 2: Modelo do processo de transformação e a participação da produção Fonte: Baseado em Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 9) e Maranhão e Macieira (2004, p. 18) Analisando a imagem é possível percebermos que ao processar os recursos transformados, a Produção gera produtos, os quais irão gerar uma percepção por parte dos consumidores. Essas percepções, sejam positivas ou negativas, devem ser assimiladas pela organização, inclusive pela área de Produção, e devem ser incorporadas aos objetivos estratégicos. Desta forma, alguns problemas podem ser eliminados e pontos positivos fortalecidos. Assimilar as percepções do mercado e incorporá-las aos produtos é a grande contribuição da Produção para a Estratégia Corporativa. Para que você possa se aprofundar mais sobre a importância da estratégia, acesse o vídeo sugerido a seguir. Intitulado A Gestão Estratégica por Waldez Ludwig, ele mostra o olhar de Waldez sobre a importância da estratégia como ferramenta de gestão eficaz. O objetivo da palestra é direcionado para o setor público, mas todos os conceitos apresentados são oriundos das empresas privadas, logo os exemplos também têm origem nesse 7

8 setor. A capacidade de contribuição As organizações precisam evoluir e aprender constantemente, tanto em sua totalidade quanto em cada uma das suas funções organizacionais (Marketing, finanças, recursos humanos, produção etc.). Cada uma delas deve contribuir de forma significativa para a estratégia corporativa. Neste cenário, quais seriam os papéis a serem exercidos pela função produção? Para Slack, Chambers e Johnston (2009), a produção teria três papéis básicos na organização: Implementadora (ou executora): A Produção deve fazer a estratégia acontecer, transformando decisões estratégicas em realidade. Apoiadora (ou seguidora): A Produção deve apoiar a estratégia, desenvolvendo objetivos apropriados para a utilização dos recursos que administra. Impulsionadora (ou líder): A Produção deve fornecer os meios para a obtenção de vantagem competitiva. Como Implementadora, cabe à Produção colocar em prática as decisões, pois elas são abstratas, não tendo nenhum sentido real se não forem praticadas. Do que serviria a decisão de lançar um produto para atender a um determinado nicho de mercado se a Produção não o projetasse, produzisse e disponibilizasse para distribuição ao mercado? Podemos inferir, portanto, que por mais extraordinária que fosse uma estratégia, nenhum resultado igualmente extraordinário seria obtido se a Produção fosse inepta para colocála em prática. Como Apoiadora, a Produção tem a responsabilidade de criar as 8

9 condições para que a estratégia seja colocada em prática. Em outras palavras, é a produção se adaptando à estratégia, não a estratégia se ajustando às condições da produção. Imagine a seguinte cena: Diretor: - Vamos lançar uma linha de camisetas bem coloridas, para atender aos jovens da região nordeste. Gerente de Produção: - Impossível Sr. Diretor. A nossa máquina de estampar só consegue reproduzir quatro cores. Percebe-se que apoio, definitivamente, não é a base da resposta deste gerente de produção. Mas será que a resposta não poderia ser: Gerente de Produção: - Sr. Diretor. A nossa máquina de estampar consegue reproduzir, no máximo, quatro cores. Precisaríamos de um tempo para que pudéssemos comprar uma máquina com a capacidade desejada. Acredito que seriam necessários dois meses para estarmos prontos para este tipo de lançamento. Como Impulsionadora, a Produção oferece o diferencial que permite criar as condições para a perenidade do sucesso da empresa. Nesta situação, ela acaba oferecendo até mais do que se esperava dela, dando à empresa a possibilidade de escolhas. Encaixam-se neste contexto, principalmente, os saltos tecnológicos, as melhorias de processos e as reduções de custos. Mas qual seria a participação da Produção nos resultados globais e a sua real capacidade de influência na estratégia das organizações? Para Hayes e Wheelwright (1984, apud SLACK et al, 2008, p.63), tudo seria uma questão de capacitação da própria produção. Pois, quanto maior a capacidade de resposta da produção às demandas do mercado, maior o impacto de suas ações na estratégia corporativa. Analise a seguir os quatro estágios propostos por Hayes e Wheelwright: Estágio um: Indica uma Produção que mais atrapalha do que ajuda na conquista dos objetivos estratégicos. Passiva, puramente 9

10 Aumentando o impacto estratégico reativa, mostra-se incapaz de contribuir positivamente, além de assumir uma postura critica e não colaborativa com a estratégia. Estágio dois: A Produção já tenta se comparar aos concorrentes. Ainda não tem uma capacidade criativa, mas já consegue identificar as melhores práticas da concorrência e adequá-las ao seu próprio uso. Estágio três: Neste estágio a Produção já está entre as melhores do mercado. Ainda não é a melhor, mas pode se tornar assimilando claramente os objetivos estratégicos de sua organização. Estágio quatro: Neste estágio a Produção já tem a capacidade de oferecer diferenciais competitivos importantes para a organização, deixando de ser mera executora e se tornando participante efetiva da definição das estratégias globais. A figura a seguir ilustra esta teoria: Redefinir as expectativas da indústria Estágio 4 Fornecer uma vantagem competitiva Claramente melhorar na indústria Estágio 3 Vincular estratégia com as operações Tão bom quanto os concorrentes Estágio 2 Adotar as melhores práticas Preparando a organização Estágio 1 Corrigir os piores problemas Internamente neutros Externamente neutro Internamente encorajador Externamente encorajador Aumentando as capacidades das operações Figura 3: Modelo dos quatro estágios de Hayes e Wheelwright Fonte: Hayes e Wheelwright (1984 apud SLACK et al, 2008, p. 63) 10

11 Objetivos de desempenho O próximo passo é a definição dos objetivos de desempenho estratégico da organização, os quais devem estar associados ao planejamento estratégico a aos interesses do público-alvo. Pois é através deles que a empresa transmite ao mercado como quer ser reconhecida. Dentre os inúmeros objetivos de desempenho existentes, podemos destacar os seguintes: Qualidade: Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade mais alto do que a concorrência. (Exemplo: Ferrari). Velocidade: Ser mais ágil do que a concorrência no atendimento dos clientes (exemplo: Sedex, McDonald s, empresas de disquepizza). Confiabilidade: Ter confiabilidade na entrega dos bens/serviços melhor do que a concorrência, ou seja, cumprir as promessas (Brastemp, correios, bombeiros etc.). Flexibilidade: Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados (Defesa Civil, empresas de serviços customizados, empresas que atendem necessidades específicas do cliente). Custo: Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência (lojas de R$1,99, Casas Bahia etc.). Ético-social: Produzir bens/serviços respeitando a ética nos negócios e a sociedade em geral (O Boticário). As empresas buscam atuar com base em seus objetivos de desempenho, porém sempre irão se destacar apenas por alguns (o ideal seria pelo menos dois, o que impediria a perda de foco), os quais serão investidos mais recursos. São esses que irão definir a marca das empresas no mercado a qual atuam. Com os objetivos claros, as decisões tomadas em qualquer nível da 11

12 organização serão coerentes e tenderão ao acerto, pois passam a obter a vantagem do esforço sinérgico. Todos os esforços vão para a mesma direção, evitando desperdício de recursos de qualquer ordem. No vídeo a seguir, o professor John irá discutir sobre os objetivos de desempenho como traços de personalidade organizacional. Não deixe de conferir! Vídeo disponível no material on-line! Planejamento Tático ou Funcional Os processos executados pela área de Produção são os aspectos operacionais da estratégia organizacional. Logo, os interesses organizacionais precisam refletir sobre a forma de como é planejada a atividade de Produção. Surge, assim, o Planejamento Tático ou Funcional. Obviamente, a escolha da forma de atuação da operação em seus processos internos se baseia na estratégia organizacional, mas suas próprias competências e interesses também servem de fonte de inspiração. Skinner (1969 apud CORRÊA; CORRÊA, 2006, p. 55) aponta alguns motivos que levariam a função Produção a gerir estrategicamente a operação. Vejamos algumas destas razões: As operações envolvem uma grande quantidade de situações e a maior parte dos investimentos em capital das organizações. Esse volume de investimentos nos faz concluir que facilmente os resultados operacionais e financeiros da organização têm grande dependência do sucesso da gestão e organização da produção; A maioria das decisões das operações inclui recursos físicos, cuja natureza implica em inércia decisória. Em outras palavras, decorre um tempo entre a tomada de decisão e a percepção de seu efeito. Essas decisões, uma vez que tomam efeito, são praticamente irreversíveis, seja pela dificuldade em fazê-lo, seja por uma questão 12

13 do alto custo para desfazê-las. Isso implica em responsabilidade na tomada de decisões. As decisões estratégicas impactam diretamente sobre a forma como a empresa será capaz de competir no mercado. Pensando nos elementos propostos por Skinner, fica óbvio que a estratégia da função Produção tem um grande impacto na organização. Sendo assim, deve se conectar diretamente à estratégia corporativa. Mas como isso acontece? Para entendermos a estratégia da função Produção, vamos recorrer ao modelo proposto por Slack, Chambers e Johnston (2009). Nesse modelo, os autores sugerem que elaborar a estratégia da Produção é uma ação que sofre diferentes influências e interpretações, que podem variar entre si conforme a ótica em que se faça a análise. De forma isolada nenhuma delas dá uma ideia do que deveria ser a estratégia de Produção, mas juntas demonstram as influências sobre sua elaboração. Perspectiva da Estratégia de Operação ESTRATÉGIAS DA OPERAÇÃO Perspectiva top-down O que a organização espera da operação Perspectiva da operação O que é possível obter dos recursos da operação Perspectiva do mercado O que o posicionamento estratégico definido requer da operação Perspectiva bottom-up O que a experiência da operação sugere que seja feito 13

14 Fonte: Baseado em Slack, Chambers e Johnston (2009; p. 62) A premissa é de que conhecendo suas influências, a operação possa determinar o melhor caminho para assumir os seus papéis de apoiadora e implementadora, contribuindo efetivamente para os resultados corporativos. Assim, essas quatro perspectivas poderiam ser assim definidas: 1- A estratégia da produção é um reflexo de cima para baixo (top down) do que o grupo ou negócio todo deseja fazer. 2- A estratégia da produção é uma atividade de baixo para cima (bottom-up), em que as melhorias da produção cumulativamente constroem a estratégia. 3- A estratégia da produção envolve traduzir os requisitos do mercado em decisões da produção. 4- A estratégia da produção envolve explorar as capacidades dos recursos da produção em mercados eleitos. O planejamento funcional é uma oportunidade para a Produção demonstrar o seu papel na organização. Acompanhe o vídeo a seguir! Vídeo disponível no material on-line! Planejamento Operacional Independentemente do tamanho da empresa e ramo a qual ela se dedica, algo é comum a todas: a necessidade de planejar. Isso implica em tomar um grande número de decisões que compõem o planejamento ou derivam dele. Veja algumas dessas decisões: Quanto se deve fabricar de cada linha de produtos nos próximos dias, semanas ou meses; Tipos de produtos e/ou serviços a oferecer daqui a dois, três ou dez anos; Evolução da tecnologia nos próximos anos; Necessidade de investimentos futuros; Adoção de novos processos e tecnologias; 14

15 Ampliação e/ou construção de novas instalações; Contratações futuras de pessoal e treinamento; Necessidades de matérias-primas. Perceba que muitas das decisões apresentadas têm uma conexão direta com as ações do dia a dia da área de produção da empresa. Tais elementos refletirão na forma como a empresa vai agir para colocar em prática as orientações/tendências/definições do Planejamento Funcional e do Planejamento Corporativo. Veja que estamos falando de um efeito cascata. Uma boa programação de produção pode assegurar o atendimento das necessidades dos clientes, apoiando o objetivo de desempenho de rapidez, que poderia ter sido uma das decisões do planejamento corporativo. Contudo, nada disso teria qualquer efeito se as pessoas da organização não colocassem em prática, de forma assertiva, as decisões dos diversos níveis de planejamento. Para que você possa refletir melhor a respeito do planejamento operacional no dia a dia da produção, acompanhe o vídeo a seguir. Vídeo disponível no material on-line! Micro Estratégia Para Whittington (2002, p. 119): a organização funcional fracassa quando o tamanho e a diversidade do negócio produzem uma complexidade operacional superior à capacidade de compreensão da alta gerência. Tentando esclarecer as questões interpretativas da estratégia, Roleau (2006) cita alguns conceitos importantes e que podem ser considerados complementares, como o discurso e a ação. Esses conceitos são assim definidos: Sensemaking: é a interpretação e compreensão que os gerentes fazem da estratégia com base nas informações que recebem. 15

16 AMBIENTE SEM SENSEMAKING AMBIENTE COM SENSEMAKING Sensegiving: é o processo de influência no resultado através da comunicação clara de seus anseios aos membros da equipe, de forma a ganhar o seu apoio. Importante: Sensemaking significa criação de sentido, ou seja, geração de significados que possam ser valiosos para os indivíduos e, consequentemente, para as organizações. O artigo sugerido a seguir, intitulado: Decisões estratégicas e informação: sensemaking organizacional como abordagem alternativa, esclarece o conceito sobre o sensemaking demostrando como a subjetividade da interpretação humana tem impacto nas decisões que tomamos. As pessoas têm interesses, valores e percepções diferentes, portanto, podem acontecer interpretações incorretas em relação às estratégias da empresa por parte dos níveis hierárquicos. Esse erro será repassado para todos que estiverem envolvidos na sequência do processo, conforme podemos observar na figura a seguir: Sensemaking como forma de dar sentido à estratégia ESTRATÉGIA DEFINIDA xyz Entendimento do ocupantes do cargo ESTRATÉGIA DEFINIDA xyz Entendimento do ocupantes do cargo Alta Gerência ESTRATÉGIA xyz Alta Gerência ESTRATÉGIA xyz Média Gerência ESTRATÉGIA rst Média Gerência ESTRATÉGIA xyz Base da Organização ESTRATÉGIA rst Base da Organização ESTRATÉGIA xyz = = RESULTADOS INESPERADOS RESULTADOS PLANEJADOS Fonte: o autor, baseado em Balogun e Johnson (2005) 16

17 Perceba que uma estratégia qualquer (xyz, no exemplo), se não for bem entendida por todos, pode ser executada de forma inadequada, gerando um resultado totalmente diferente do esperado (no caso, rst). As facetas da micro estratégia. Vídeo disponível no material on-line! Comunicação Uma interpretação adequada, de forma que faça sentido para todos, gera um nível de comprometimento maior por parte das pessoas envolvidas, aumentando consideravelmente a possibilidade de acerto. Mas qual é o papel da comunicação no processo de compreensão da estratégia? Para saber a resposta, acesse o vídeo disponível no material on-line! Ao analisar a contribuição das pessoas, Chiavenato (2004) afirma que a maneira como elas trabalham nas organizações depende basicamente de como seu trabalho foi planejado, modelado e organizado. A expectativa que se tem em relação à atuação das pessoas, tem suas regras definidas nas políticas da empresa, nas normas e nas descrições do cargo. Portanto, se todas as conexões entre esses documentos e os níveis superiores de planejamento forem respeitadas, o seu simples cumprimento assegura a contribuição efetiva de cada profissional com a estratégia corporativa. Revendo a Problematização Muito bem! Acredito que você já teve tempo suficiente para refletir sobre o caso apresentado no início dos estudos deste tema. Caso queira assistir ao vídeo de problematização novamente antes de responder, acesse o vídeo disponível no material on-line! Analise as opções a seguir e pense em qual delas seria a solução mais viável para a empresa alcançar resultados efetivos e estrategicamente alinhados. 17

18 Opção1: Você procura ajuda externa e contrata uma empresa de consultoria para refazer as estratégias corporativas. Opção 2: Você cria uma força tarefa interna para promover o alinhamento entre as estratégias corporativas, funcionais, operacionais e individuais (micro estratégias). Opção 3: Você elabora um programa de treinamento sobre as estratégias que já estavam definidas. Feedback Opção 1: Essa alternativa até poderia ser uma solução, porém neste caso ela seria a sua última opção. Precisamos partir do princípio de que ninguém conhece melhor a organização do que aqueles que a vivenciam. Se a organização já está com problemas com os resultados que não alcança, não seria interessante perder ainda mais tempo para contextualizar os consultores externos. Além disso, os profissionais da própria empresa poderiam se sentir desprestigiados e considerar a contratação da consultoria como uma ação intervencionista. Opção 2: Essa é uma excelente alternativa! Lembre-se que ao longo do tema você viu que há uma conexão entre os diferentes níveis de planejamento, criando um efeito cascata nas estratégias. Se essa conexão for rompida, as ações estratégicas dos níveis inferiores estarão totalmente desconectadas daquelas que eram as intencionalidades da cúpula organizacional. Podem até conseguir resultados, mas totalmente diferentes daqueles que eram esperados. Ao montar uma força tarefa e alinhar as estratégias dos diversos níveis, você estaria promovendo um efeito sinérgico altamente positivo para a empresa, pois todos esses níveis estariam buscando os mesmos resultados, mesmo com ações diferentes. Opção 3: Essa não é a melhor alternativa, pois, provavelmente, não surtiria o efeito esperado. Lembre-se que o caso informou que nem todas as 18

19 estratégias estão alinhadas com a estratégia corporativa, portanto, treinar as estratégias corretas ajudaria, mas treinar aquelas que não estão alinhadas só aumentaria o problema. Síntese Durante os nossos estudos a respeito das Estratégias na Organização, pudemos verificar que os diversos níveis de planejamento têm uma interrelação profunda, gerando o efeito cascata. Desta forma, aprendemos que os interesses organizacionais expressos no Planejamento Corporativo chegam à base operacional, onde cada profissional contribui de acordo com as suas competências e responsabilidade claramente definidas. Assim, concluímos que grande parte do sucesso das estratégias está associada ao fato de que sejam executadas de forma adequada por parte de quem às elabora e de quem as executa. A você, especialista em Engenharia de Produção, cabe a tarefa de identificar as conexões entre os planejamentos e assegurar que todos estejam alinhados, aumentando as chances de se obter os resultados que a organização busca. Vídeo disponível no material on-line! 19

20 Referências BALOGUN, J.; JOHNSON, G. From Intended Strategies to Unintended Outcomes: the Impact of Change Recipient Sensemaking. Organization Studies, v. 26 n. 11, p , CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 2 a ed. Rio de Janeiro: Elsevier, CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e Operações: manufatura e serviços. 2 a ed. São Paulo: Atlas, p. MARANHÃO, M.; MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, p. MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. 2 a ed. São Paulo: Cengage Learning, p. 20

21 Atividades 1- O Planejamento Corporativo ou Organizacional é uma ação pensada em longo prazo, assim como as decisões que envolvem investimentos e ampliações da estrutura, por exemplo. Considerando que essas decisões de alto nível estão muito distantes dos profissionais da base operacional, como eles poderiam contribuir para a consecução dessas estratégias corporativas? a) A obrigação de garantir a contribuição estratégica dos colaboradores é dos supervisores, cuja ação rigorosa é suficiente. b) Cada colaborador tem um conjunto de atividades definidas para ele (nas descrições de cargo, nas normas, nos manuais dos colaboradores etc.). Se esses documentos estiverem corretos, a simples execução das suas atividades de rotina já garante a contribuição estratégica. c) Eles não precisam se preocupar com isso, afinal é responsabilidade da direção da empresa. d) Eles precisam buscar alternativas melhores do que as estratégias definidas, mostrando que sabem o que estão fazendo. 2- Os objetivos de desempenho poderiam ser comparados à bandeiras acenadas pela organização, indicando como ela gostaria de ser reconhecida pelo mercado. Esses objetivos de desempenho são: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade, custo e ética-social. Analise as opções a seguir e indique qual delas seria a mais adequada para as organizações. a) Devem buscar todos os objetivos, com o máximo de empenho possível. b) Devem tentar alcançar aquele que exigir menos recursos, afinal é necessário reduzir custos. c) Devem focar nos mesmos objetivos seguidos pelos concorrentes. Se é bom para eles, deve ser bom para todos que estiverem no mercado. d) Focar em um ou dois objetivos, preferencialmente que estejam diretamente 21

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