UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU MBA GESTÃO EMPRESARIAL RENATA TRENTO GOMES

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1 UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU MBA GESTÃO EMPRESARIAL RENATA TRENTO GOMES O PAPEL DO GESTOR NA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS CRICIÚMA 2015

2 RENATA TRENTO GOMES O PAPEL DO GESTOR NA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS Monografia apresentada ao Setor de Pósgraduação da Universidade do Extremo Sul Catarinense- UNESC, para a obtenção do título de especialista no MBA Gestão Empresarial. Orientador(a): Prof. (ª) Dr. (ª) Vânia Kátia Menegalli Moojen CRICIÚMA 2015

3 À minha família que sempre incentivou meu desenvolvimento pessoal e profissional.

4 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus. Aos familiares, estes tão importantes na minha jornada. Convivem diariamente e entendem as dificuldades, com apoio incondicional e também celebram comigo nos momentos de felicidade. À Professora Vânia, que prontamente esteve presente com seu apoio durante o desenvolvimento deste trabalho, sempre contribuindo com seu conhecimento.

5 Os resultados provêm do aproveitamento das oportunidades e não da solução dos problemas. Peter Drucker

6 RESUMO Diante do mundo competitivo, onde se busca aprimorar os serviços e se diferenciar das empresas concorrentes, manter uma equipe comprometida, integrada e motivada é um diferencial. O bom relacionamento entre colegas de trabalho é um fator influenciador na motivação e no comprometimento individual aos objetivos estabelecidos pela empresa, bem como na autoestima do colaborador e na sua percepção de convivência com os demais. Frequentemente as organizações se defrontam com conflitos que se intensificam, sendo responsáveis por uma série de consequências dentro da empresa. Diante disto, é importante que as empresas busquem soluções para que estes obstáculos sejam contornados. Assim, faz-se necessário o emprego de alguns métodos que visam facilitar a administração de tais conflitos, sempre com o objetivo de alcançar o sucesso organizacional. E é com base nesta visão que este trabalho foi desenvolvido, tendo como objetivo avaliar o papel do gestor na administração de conflitos, bem como a percepção da equipe quanto aos conflitos em um estabelecimento de saúde localizado no centro de Criciúma SC. A metodologia utilizada caracteriza-se por uma pesquisa descritiva com uma abordagem qualitativa e quantitativa. As técnicas utilizadas para a coleta de dados foram pesquisa bibliográfica e a aplicação de um questionário com os colaboradores da filial pesquisada. Dentre os resultados alcançados destacam-se: o aprofundamento teórico sobre o tema; e a avaliação do estilo de gestão de conflitos da empresa, que foi possível com a aplicação de um questionário, já validado e aplicado em outros estudos, e os motivos de conflitos que ocorrem no ambiente pesquisado. Palavras-chave: Conflitos. Clima organizacional. Organização. Pessoas.

7 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 - Pirâmide de Maslow Figura 2- Processo do conflito... 36

8 LISTA DE TABELAS Tabela 1- Administração científicia Tabela 2 - Gestão administrativa Tabela 3 - Relações humanas Tabela 4 - Burocracia Tabela 5 - Teoria de sistemas Tabela 6 - Comportamento organizacional Tabela 7 - Perspectiva contingencial Tabela 8- Abordagens para conduzir o processo de conflito Tabela 9 - Efeito do conflito na organização Tabela 10 Idade dos entrevistados Tabela 11 - Situações de conflitos Tabela 12 - Percepção pré-conflito Tabela 13 - Consequências do conflito Tabela 14 Gestor na administração de conflitos Tabela 15 Gestão do conflito - colaborador Tabela 16 Gestão do conflito - Gerente Tabela 17 Percepção do conflito Tabela 18 Motivos do conflito Tabela 19 Administração do conflito Tabela 20 Estilo de gestão de conflitos... 60

9 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Distribuição dos entrevistados por sexo Gráfico 2 Idade dos entrevistados Gráfico 3 Estado civil Gráfico 4 Escolaridade Gráfico 5 Tempo de trabalho na empresa Gráfico 6 Setor de atuação Gráfico 7 Faixa salarial dos entrevistados Gráfico 8 Consequências mais frequentes no ambiente de trabalho Gráfico 9 Interferência do gerente no conflito entre colegas Gráfico 10 Atuação do gerente diante dos conflitos existentes na equipe Gráfico 11 Autonomia do gerente para tratar os conflitos da sua equipe Gráfico 12 Dificuldade do gerente ao administrar o conflito Gráfico 13 Interferência de colegas no conflito

10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA TEORIAS ADMINISTRATIVAS Teoria científica Teoria clássica Teoria das relações humanas Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista Teoria do sistema aberto Teoria comportamental Teoria motivacional - Pirâmide de Maslow Teoria motivacional dos dois fatores de Hezberg Teoria motivacional X e Y de McGregor Desenvolvimento organizacional Teoria Neoclássica Teoria da contingência FUNÇÕES GERENCIAIS O gestor como papel integrador CULTURA ORGANIZACIONAL CONFLITOS NO AMBIENTE DE TRABALHO Gravidade do conflito: classificação Pré-disposições ao conflito PercepçÃo ao conflito Abordagem ao conflito Efeitos gerados pelo conflito METODOLOGIA Tipo de pesquisa Seleção dos entrevistados Coleta de dados Tratamento dos dados APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS Perfil dos entrevistados... 44

11 7.2 Situações de conflitos Análise questionário de estratégias de gestão de conflitos CONCLUSÃO ANEXO APÊNDICE(S) APÊNDICE A Roteiro Questionário: Colaborador APÊNDICE B Roteiro Questionário: Gerente... 73

12 11 1 INTRODUÇÃO Desde os tempos antigos, os seres humanos já formavam grupos, sociedades e sempre se necessitou de uma figura que os representasse perante todos. As sociedades formadas sempre tiveram esta figura como responsável por garantir o bem estar do grupo, bem como a sobrevivência frente a situações adversas dos quais poderiam se deparar. Dentro de uma organização pode-se apontar o gestor como esta figura essencial para a existência do grupo, sendo que os objetivos e estratégias são traçadas por ele, conforme a necessidade da organização e de sua sobrevivência perante seus concorrentes. Os gestores são responsáveis por estabelecer critérios de como gerir os seus colaboradores, desenvolver estratégias de atração, de retenção de pessoas, além da conciliação de interesses individuais e organizacionais. Possui papel de destaque na promoção do clima organizacional, bem como na resolução de conflitos, para que desta forma os colaboradores sintam-se valorizados, motivados e satisfeitos com a atividade que desempenham dentro da empresa, fazendo-se perceber que fazem parte integrante e fundamental do mecanismo da organização. Uma organização se torna eficaz quando o clima organizacional propicia a satisfação das necessidades de seus colaboradores e canaliza a motivação da equipe para os objetivos da organização (KANAANE, 1999). Este clima é diretamente ligado à definição da empresa no que diz respeito a sua visão, missão, valores e objetivos. No ambiente de trabalho, em função da diversidade cultural, social, política, é natural o surgimento de interesses e aspirações diferentes, e a partir destes se toma o rumo de cooperação, competição ou de conflito (ANDRADE; ALYRIO; MACEDO, 2004). O conflito se inicia quando um dos envolvidos identifica que o outro pode contribuir negativamente sobre seu objetivo ou algo que considera importante. Estes conflitos são inerentes às relações humanas, e faz parte do processo de interação social do ser humano. No entanto, a forma como se vivencia o conflito é importante para os relacionamentos na sociedade, e não poderia ser diferente dentro das organizações, dos quais são formadas por pessoas com valores, pensamentos e formações diferentes. Neste ponto que deve haver na administração um foco na resolução do conflito de forma que não comprometa espírito de equipe e mantenha o compromisso de todos perante a organização. O gerente deve buscar uma

13 12 resolução justa que oportunize as conquistas e os objetivos da empresa e que ao mesmo tempo ofereça oportunidades e formas de realização dos objetivos individuais dos seus colaboradores (ANDRADE; ALYRIO; MACEDO, 2004). 1.1 TEMA de trabalho. O Papel do gestor na resolução de conflitos interpessoais em uma equipe 1.2 PROBLEMA Atualmente um trabalhador divide seu dia entre ambiente familiar e ambiente de trabalho, sendo que, na maioria das vezes, o tempo de permanência no trabalho, junto aos colegas, passa a ser maior. Desta forma, é natural que as pessoas desejam conviver harmoniosamente com os colegas, em um ambiente saudável, que o estimule a boas ideias, e o motive a executar tarefas em prol dos objetivos da empresa. No ambiente de trabalho é comum observar uma desmotivação por alguns colaboradores influenciados por problemas de relacionamentos entre colegas. Alguns destes baseiam-se em estimular a conflitos, fofocas, e desuniam da equipe de trabalho. Estes comportamentos influenciam no bem estar da equipe, e diretamente do desempenho individual e global da empresa, podendo trazer baixa produtividade em vendas, absenteísmos, indisciplinas, entre outros. Desta forma, pode-se questionar: De qual forma o gestor administra os conflitos interpessoais em uma equipe de trabalho? 1.3 OBJETIVOS Objetivo geral O objetivo geral deste estudo consiste em identificar o papel do gestor na resolução de conflitos em uma equipe de vendas de um estabelecimento de saúde situado em Criciúma, bem como a percepção da equipe perante estas situações.

14 Objetivos específicos Os objetivos específicos elencados visando alcançar o objetivo geral são: - Identificar os principais motivos de conflito entre colaboradores e seus colegas; e colaboradores com o gestor. - Identificar as práticas de resolução de conflitos utilizadas pelo gestor da filial de um estabelecimento de saúde; - Relatar as principais consequências geradas pelo conflito na percepção dos colaboradores e do gestor. 1.4 JUSTIFICATIVA Diante das evoluções pós-industriais, tecnológicas e da globalização, o mundo organizacional passou a ter contínuas transformações para alcançar com eficiência seus objetivos. Dentre essas mudanças, surge também um novo conceito de pessoas, um estudo que busca o entendimento cultural, comportamental e interpessoal das pessoas envolvidas nas organizações (FERREIRA JUNIOR, 2007). É importante compreender como reagem os funcionários perante estas mudanças, pois os mesmos são peças-chave em uma organização. Pois ao buscar o aumento da produtividade e a sobrevivência no mercado, as empresas devem preocupar-se cada vez mais com a percepção e a motivação de seus funcionários com o trabalho desenvolvido (PAULA, 2011). Atualmente vive-se em um mundo competitivo onde buscar a qualidade de vida é um diferencial de sucesso para as organizações. É importante ter equipes comprometidas e saudáveis, que também saibam respeitar as diferenças e trabalhar em equipe. O clima dentro das organizações está relacionado com o comportamento motivacional da equipe, pois é um indicador de satisfação dos membros da organização em relação aos diferentes aspectos da organização (MORAES, 2012). Neste trabalho o tema baseia-se na importância de uma boa gestão de conflitos internos de uma equipe e no clima organizacional a fim de tornar a organização e a equipe mais competitiva e proativa no desenvolvimento dos processos internos e externos, buscando atender com eficácia e eficiência seus clientes e continuar a buscar os objetivos apresentados pela empresa. Um bom relacionamento entre colaboradores também contribui de forma positiva no

15 14 comprometimento individual com a empresa, na realização das tarefas diárias, na autoestima do colaborador e serve ainda como um estímulo ao mesmo na obtenção dos objetivos e metas traçadas. Seu comportamento é influenciado pela sua percepção quanto a qualidade do ambiente de trabalho em que ele vivencia. Desta forma é importante salientar a total importância da atuação do gestor na resolução de conflitos dentro de uma empresa, pois a melhor participação do colaborador nos processos organizacionais e nos relacionamentos internos contribui para que a empresa se adapte mais rapidamente as mudanças de mercado geradas pela alta competitividade e concorrência comum no ramo em que atua.

16 15 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Este capítulo refere-se ao referencial teórico sobre o assunto gestão de conflitos, objeto deste trabalho, visando esclarecer e fundamentar o estudo através da literatura disponível. 2.1 TEORIAS ADMINISTRATIVAS No decorrer dos anos, pode-se observar uma evolução nos modelos de gestão adotadas pelas empresas e seus administradores. Os modelos fornecem uma perspectiva específica sobre determinada realidade dentro de um grupo, demonstrando ao gestor a complexidade envolvida ao gerir e ajudando-os a entender amplamente o comportamento nas organizações. Os modelos evoluem à medida que os valores da sociedade mudam, os pontos de vista são alterados e novos modelos surgem com o objetivo de responder e suprir problemas de modelos anteriores. Porém, vale ressaltar, que a existência de novos modelos, não excluem os anteriores, e ainda existe um apego por parte dos profissionais aos modelos utilizados durante as gestões Teoria científica Este modelo surgiu nos primeiros 25 anos do século XX e pode ser representado pelo símbolo do cifrão, pois os critérios definidos como eficácia dentro de uma organização são obtidos pela produtividade e lucro. As decisões tomadas são baseadas na produtividade e no resultado obtido. Neste modelo, o sistema de gratificações foi implantado, pagando aos trabalhadores quantias adicionais quando estes atingissem um nível maior ao padrão de trabalho (BATEMAN, 2006). Nesta administração, o gestor deve ser decisivo e orientado a realização de tarefas, buscando que suas metas sejam alcançadas. Um funcionário que não estivesse com rendimento 100%, este seria substituído por outro mais eficiente. (QUINN et al., 2012). Neste período surgiu o mentor da gestão científica, o engenheiro Frederick Taylor. Este introduziu uma variedade de técnicas para tornar o trabalho mais eficiente, buscando reduzir o tempo de trabalho em uma linha de montagem e

17 16 aumentar sua produtividade. Para isto, estabeleceu alguns princípios, que são (CHIAVENATO, 2013b): 1. Princípio de planejamento: Desenvolver uma ciência para cada trabalho, substituindo a improvisação por métodos baseados em procedimentos científicos. 2. Princípio de preparo: Selecionar trabalhadores sistematicamente de forma que adequem-se ao trabalho e treiná-los, para produzirem mais e melhor de acordo com o método planejado. 3. Princípio do controle: Dar suporte ao trabalhador através de um trabalho planejado e melhorando a maneira de realizar suas tarefas. Certificar-se que o trabalho está sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos. 4. Princípio da execução: Oferecer incentivos aos trabalhadores que sigam os princípios estabelecidos pelo gestor, de forma disciplinada. Tabela 1- Administração científica Conceitos Contribuições Limitações - Analisava o trabalho através de métodos científicos para determinar a única e melhor maneira de finalizar as tarefas - Promovia o estudo das tarefas, seleção e treinamento de trabalhadores. Fonte: Bateman, 2006 (Adaptado). - Melhorou a eficiência e produtividade. - Sistema de gratificação diferenciada aos trabalhadores e desempenho - Introduz a análise cientifica no ambiente de trabalho. - Os trabalhadores eram considerados como parte de uma máquina - Ignorava o relacionamento entre administração e ambiente de trabalho - Havia potencial para explorar a mão de obra Teoria clássica Henri Fayol, precursor da Teoria Clássica, foi quem distinguiu a administração das demais funções de finanças, produção e distribuição. De acordo com Fayol, o trabalho gerencial é distinto das operações técnicas das empresas, e está diretamente ligada a tarefa de administrar. Desta forma, surge a figura do administrador que irá atuar a favor das tarefas de execução, desempenhando as funções administrativas que são: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar (CHIAVENATO, 2003b). Henri Fayol definiu quatorze princípios gerais para tornar a administração

18 17 eficaz, que são (QUINN et al., 2012) : 1. Divisão do trabalho: O objetivo é produzir mais e melhor com o mesmo esforço através de tarefas especializadas e responsabilidades individuais; 2. Autoridade e responsabilidade: a autoridade está no poder de dar ordens e no poder de se fazer obedecer. Responsabilidade está na obrigação em prestar contas. 3. Disciplina: Obediência e respeito pelo acordo realizado entre empresa e funcionário. 4. Unidade de comando: Um funcionário deve receber ordens de apenas um único chefe. 5. Unidade de direção: Um grupo de trabalho deve ser dirigido por um chefe e um plano de ação para atingir objetivos organizacionais. 6. Subordinação: O interesse individual do funcionário jamais prevalece sobre os interesses da empresa. 7. Remuneração: Salário justo pelo serviço prestado. 8. Centralização: Existir um único núcleo de comando, aumentando a importância da carga de trabalho do chefe. Centralizar as informações de forma que melhore a produtividade geral. 9. Ordem: ordenar tarefas e os materiais para que auxiliem na direção da organização. 10. Hierarquia: Cadeia escalar de comando. 11. Equidade: Disciplina e ordem juntas para melhorar o comportamento dos empregados. 12. Estabilidade no emprego: alta rotatividade aumenta ineficiência. Promover a lealdade e longevidade do empregado no emprego. 13. Iniciativa: estimular seus liderados á iniciativa na resolução de problemas. 14. Espírito de equipe: União e força através de entendimento entre membros da empresa.

19 18 Tabela 2 - Gestão administrativa Conceitos Contribuições Limitações - Cinco funções administrativas e os princípios de Fayol. - Os administradores formulam o objetivo da organização, protegem os empregados e mantem as comunicações. - Os administradores são responsáveis pelas mudanças ocorridas. Fonte: Bateman, 2006 (Adaptado). - A administração passou a ser uma profissão. - As aplicações administrativas passam a ser universais. - As aplicações administrativas necessitam de qualificações ambientais, tecnológico e de pessoas Teoria das relações humanas Neste modelo o foco principal é o compromisso, coesão e moral. O envolvimento ao trabalho desenvolvido resulta em compromisso, valorização da participação e resolução de conflitos. O símbolo deste modelo é um círculo, onde a organização é voltada a equipe e a tomada de decisão é baseada no envolvimento de todos. Se um funcionário reduzir sua eficiência, o gestor busca uma resolução através da análise de vários fatores motivacionais (QUINN et al., 2002). Essa abordagem visa entender como os processos psicológicos e sociais interagem com o trabalho quanto à influência de desempenho (BATEMAN, 2006). Tabela 3 - Relações humanas Conceitos Contribuições Limitações - A produtividade e o comportamento dos colaboradores são influenciados pelo grupo de trabalho. - Os gestores devem enfatizar o bem estar, a motivação, e a comunicação dos trabalhadores. - As necessidades sociais vêm antes das necessidades econômicas. Fonte: Bateman, 2006 (Adaptado). - Os processos psicológicos e sociais influenciam o desempenho. - Hierarquia de necessidades de Maslow. - Ignora o lado racional dos trabalhadores. - Pesquisas apontam que nem sempre trabalhadores felizes são mais produtivos

20 Teoria da Burocracia Este modelo foi utilizado durante anos, porém foi no início do século XX que este passou a ser conhecido como burocracia profissional. Este modelo é representado por uma pirâmide e os critérios de efetividade neste modelo são a estabilidade e continuidade. O clima organizacional é definido por hierarquias, onde todas as decisões são delineadas por regras e tradições existentes. Se um funcionário reduzir sua eficiência, o gestor aumenta o controle através de procedimentos e políticas internas (QUINN et al., 2012). Neste modelo, representado pelo líder sociólogo alemão Max Weber, buscam-se gestores especialistas técnicos que busquem coordenar e monitorar os fluxos de trabalho a fim de alcançar a eficiência e efetividade. A burocracia, segundo Weber, é uma tentativa de formalizar e coordenar os indivíduos por meio do exercício da autoridade racional legal, para realização dos objetivos organizacionais gerais (MOTTA, 2004). Para conseguir eficiência, a burocracia explica minimamente como os processos deverão ser realizados. Os elementos da burocraria Weberiana contemplam (QUINN et al., 2012): 1. Caráter legal das normas e regulamentos. 2. Caráter formal das comunicações. 3. Caráter racional e divisão do trabalho. 4. Impessoalidade nas relações. 5. Hierarquia de autoridade. 6. Rotinas e procedimentos padronizados. 7. Competência técnica e meritocracia. 8. Especialização da administração. 9. Profissionalização dos participantes. 10. Completa previsibilidade do funcionamento.

21 20 Tabela 4 - Burocracia Conceitos Contribuições Limitações - Rede formal e estruturada de relacionamentos entre posições na organização. - Regras e regulamentações padronizam o comportamento. - Cargos são direcionados por especialistas que seguem regras. - Hierarquia define os relacionamentos. Fonte: Bateman, 2006 (Adaptado). - Promove desempenho eficiente das atividades organizacionais. - Elimina julgamentos subjetivos dos empregados e da administração. - Enfatiza mais a posição do que a pessoa. - Flexibilidade organizacional limitada - Tomada de decisão lenta. - Ignora a importância das pessoas e relacionamentos interpessoais. - Acúmulo de poder pode levar a uma administração autoritária Teoria Estruturalista A Teoria Estruturalista significa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação à Teoria das Relações Humanas. Representa uma visão crítica da organização formal. Esta teoria surge a fim de estruturar a empresa internamente em relação às tarefas, responsabilidades, e relações com as pessoas, como também proporciona abertura ao relacionamento com as outras organizações (LACOMBE; HEILBORN, 2003). Os estruturalistas foram os primeiros a visualizar a organização como sistema aberto, em constante interação com o ambiente externo no qual está inserida. Este sistema é conhecido como abordagem sistêmica (LACOMBE; HEILBORN, 2003). O estruturalismo está voltado para o todo e para o relacionamento das partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes são as características básicas do estruturalismo (CHIAVENATO, 2003b) Teoria do sistema aberto Na teoria dos sistemas a organização não deve ser vista de forma fragmentada, ou seja, por departamento, ou ambientes separados, sim como um todo, enfatizando a visão do conjunto.

22 21 Neste modelo os critérios de efetividade são adaptabilidade e suporte externo. Este modelo é representado por mudança rápida, e reação ao ambiente em que vive. Os processos principais são adaptação política, resolução criativa de problemas, inovação e gestão da mudança. A organização tem um clima inovador, com alto risco e decisões rápidas. Se um funcionário reduzir sua eficiência de trabalho, o gestor deve usar seu poder e influência para buscar uma mudança na organização (QUINN et al., 2002). Tabela 5 - Teoria de sistemas Conceitos Contribuições Limitações - A organização é vista como um sistema aberto. - A administração deve interagir com o ambiente de trabalho. - Os objetivos organizacionais devem abranger eficiência e eficácia. - O todo é maior que a soma das partes Fonte: Bateman, 2006 (Adaptado). - Reconhece a importância do relacionamento da organização com o ambiente externo. - Não fornece direcionamento específico quanto às funções e obrigações dos administradores Teoria comportamental A teoria comportamental dá ênfase às pessoas, porém começa a utilizar métodos científicos e objetivos para o estudo do comportamento organizacional. Iniciou meados de 1950, com uma nova abordagem e redefinição de conceitos administrativos. Esta teoria fundamenta-se no comportamento individual das pessoas e consequentemente ao estudo da motivação humana. Para diversos autores, a motivação deve ser a ferramenta para conhecer as necessidades humanas e utilizar a motivação humana como meio para melhorar o ambiente dentro das organizações. Existem vários modelos que buscam explicar e delinear o processo de motivação humana, dentre estes, estão à pirâmide de Marslow e a teoria de Herzberg.

23 Teoria motivacional - Pirâmide de Maslow Maslow apresentou uma teoria motivacional onde as necessidades humanas estão organizadas em níveis, em uma hierarquia de importância. Pode-se visualizar essa hierarquia através de uma pirâmide, do qual na base estão às necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas, como as necessidades de auto realização (CHIAVENATO, 2003b). Figura 1 - Pirâmide de Maslow Fonte: Chiavenato (2003a). As necessidades humanas delineadas na pirâmide são: - Auto realização: trabalho criativo, autonomia e participação nas decisões. - Estima: responsabilidade por resultados, orgulho e reconhecimento e promoções. - Sociais: Amizade dos colegas, interação com clientes e gerente amigável. - Segurança: Condições seguras de trabalho, remuneração e benefícios, estabilidade no emprego. - Necessidades fisiológicas: Intervalos de descanso, conforto físico e horário de trabalho razoável.

24 Teoria motivacional dos dois fatores de Hezberg Buscando explicar o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho, Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores. São eles: Fatores higiênicos, ou fatores extrínsecos, pois estão localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Fatores motivacionais, ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores higiênicos e motivacionais são independentes e não se vinculam entre si. Os fatores responsáveis pela satisfação profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional (CHIAVENATO, 2003b) Teoria motivacional X e Y de McGregor Esta teoria foca a visão do gerente e a influência no comportamento de seus subordinados. Os defensores da teoria X, dizem que os subordinados não gostam do trabalho, realizam as tarefas em função da recompensa e pela força disciplinar. Estes gerentes atuam distantes de suas equipes. Já os defensores da teoria Y, dizem que seus subordinados gostam de trabalhar, e esforçam-se por melhores resultados, e assim incentiva a participação dos trabalhadores, compartilhando com a equipe as decisões e mudanças a serem implantadas (LACOMBE, 2005). Desta forma, observam-se dois estilos diferentes e antagônicos: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a que denominou Teoria Y).

25 24 Tabela 6 - Comportamento organizacional Conceitos Contribuições Limitações - Promove a eficácia do empregado, entendendo os processos individuais, grupais e organizacionais. - Acentua os relacionamentos entre empregados, administradores, e o trabalho desempenhado. - Admite que os empregados querem trabalhar e podem controlar a si mesmo (Teoria Y). Fonte: Bateman, 2006 (Adaptado). - Participação aumentada, maior autonomia, desafio, iniciativa individual podem aumentar o desempenho. - Reconhece a importância de se desenvolverem recursos humanos. - Algumas abordagens ignoram fatores situacionais, como o ambiente e a tecnologia da organização Desenvolvimento organizacional Esta teoria surge através de um conjunto de ideias a respeito da organização, do ambiente e do ser humano buscando proporcionar o crescimento e desenvolvimento organizacional, de acordo com suas potencialidades. Foca-se nas estratégias organizacionais planejadas através de modelos de diagnóstico, intervenção e de mudanças envolvendo modificações estruturais ao lado de modificações comportamentais para melhorar a eficiência e eficácia das empresas (CHIAVENATO, 2001) Teoria Neoclássica A teoria Neoclássica é uma corrente eclética e pragmática baseada na atualização da Teoria Clássica e na ênfase colocada nos objetivos. Esta teoria surgiu na década de 1950 baseadas nos princípios da Teoria Clássica, e tem como princípio que as ações administrativas devem ser planejadas, organizadas, direcionadas e controladas. São características desta teoria: - Ênfase na prática administrativa: os autores neoclássicos desenvolveram conceitos visando à aplicação prática administrativa da teoria. - Reafirmação dos postulados clássicos: tentou-se reformular os conceitos

26 25 da teoria Clássica sobre influência da Teoria Comportamental. - Ênfase nos princípios gerais da Administração: os problemas administrativos eram semelhantes mesmo que as organizações fossem diferentes e desta forma é necessário buscar soluções administrativas mais práticas. - Ênfase nos objetivos e resultados: todas as funções da organização devem buscar pelos resultados para que a mesma seja considerada eficiente. - Ecletismo: administrar significa coordenar os esforços de um grupo na busca dos objetivos comuns de forma que os esforços sejam mínimos. Nesta abordagem, todas as organizações possuem dimensões administrativas comuns. Na abordagem neoclássica, as empresas podem ser diferentes quanto aos seus objetivos, mas são semelhantes na área administrativa, pois precisam equilibrar seus objetivos com as necessidades de flexibilidade e liberdade individual de cada uma. Estas organizações buscam a eficácia individual entre os indivíduos. O conceito de eficiência e eficácia significa uma medida para alcance do resultado e a outra uma medida da utilização dos recursos neste processo. Como princípio eles possuem a divisão do trabalho e consequentemente, surgiu à hierarquia e especialização. Com a hierarquia surgem as funções de comando, além da autoridade e responsabilidades, e também podem ser delegadas pelo gerente as funções do qual deve avaliar as condições do indivíduo e o tipo de tarefa delegada (CHIAVENATO, 2003b) Teoria da contingência A teoria da contingência foi criada a partir da teoria dos sistemas. Esta apoia a ideia que uma variedade de fatores, tanto internos quanto externos pode afetar o desempenho da organização. Desta forma, não existe uma maneira única de administrar e organizar, pois as circunstâncias variam. Características situacionais são chamadas de contingências, e incluem (BATEMAN, 2006): - Circunstâncias no ambiente externo da organização; - Forças e fraquezas internas da organização; - Valores, objetos, habilidades e atitudes dos trabalhadores e administradores; - Tarefas, recursos e tecnologias que a organização utiliza.

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