AVALIAÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL E ESTRESSE NO TRABALHO EM UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE

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1 93 AVALIAÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL E ESTRESSE NO TRABALHO EM UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE Gabriel Foizer; Eduardo Mussolin; Theodoro Rodas - Acadêmicos do Curso de Administração do Centro Universitário Uniseb/FGV. Giovana Bovo Facchini - Mestre em Ciências FFCLRP-USP Resumo Clima Organizacional (CO) é a qualidade do ambiente percebida pelos colaboradores, influenciando seu comportamento. Estresse se refere (1) à soma de respostas físicas e mentais causadas por determinados estímulos externos que permitem ao indivíduo superar as exigências do meio; (2) ao desgaste físico e mental causado por esse processo. Estresse Laboral (EL) é quando esta situação ocorre no contexto de trabalho. Realizou-se uma pesquisa de campo com cinco sujeitos, aplicando-se uma entrevista semiestruturada, a Escala de Clima Organizacional (ECO) e a Escala de Estresse no Trabalho (EET). Os resultados apontaram que os sujeitos não apresentaram EL e avaliaram o CO de sua empresa como positivo. Palavras-Chave: Clima Organizacional; Estresse Laboral; Comportamento Organizacional. Abstract Organizational Climate (OC) is the quality of the environment perceived by employees, influencing their behavior. Stress refers to (1) the sum of physical and mental responses caused by certain external stimuli that allow the individual to overcome the demands of the environment, (2) the physical and mental harm caused by this process. Stress Labor (SL) is when this situation occurs in the work context. We conducted a field study with five subjects, applying a semi-structured interview, the Organizational Climate Scale (OCS) and Work Stress Scale (WSS). The results showed that the subjects has no SL and rated the OC of your company as positive. Key-Words: Organizational Climate; Stress Labor; Organizational Behavior. 1. Introdução Para Mendes (1997) o estresse possui dois elementos que aparecem juntos: a reação emocional e a reação física. Com isso, nosso corpo emite respostas fisiológicas ao estresse que vão desde alterações músculo-esqueléticas até alterações cardiovasculares e respiratórias. Entender essas alterações fisiológicas é o primeiro passo para combater o estresse, pois uma vez que detectadas algo pode ser feito para que sejam evitadas.

2 94 Com isso, Packard (1988) pode descobrir que a insatisfação no trabalho está baseada na depressaão e hostilidade que as pessoas enfrentam diariamente e por suas características pessoais. As manifestações clínicas atingem homens e mulheres praticamente com a mesma intensidade frente ao estresse. Os sintomas e efeitos físicos são similares frente o estresse, e este, se somado ao fator salarial pode levar à evasão profissional, como salienta Rossi (1989). Alguns sentimentos podem vir a prejudicar a saúde quando ocorre o descrito anteriormente. É o caso de sentimentos como a indignidade e a inutilidade. Esses sentimentos podem se condensar, ampliando-os e traduzindo-os em fadiga. Segundo Dejours (1992) não existem psicoses ou neuroses no trabalho. O que existe é uma importância no estudo da correlação entre a exploração do sofrimento e a organização do trabalho como fator desencadeante de descompensações psicóticas e/ou neuróticas. A premissa principal da Abordagem Estrutural é a concepção de clima organizacional como resultante da participação de um conjunto de características objetivas da organização que exercem influência sobre as atitudes, os valores e as percepções das pessoas que a compõem, como foi estudado por Schneider & Reichers (1983). O clima organizacional surge, então, a partir da percepção de aspectos organizacionais como tamanho, divisão hierárquica, centralidade, tipo de tecnologia e regras de controle do comportamento. Segundo a Abordagem Perceptual, o gênesis do clima está no indivíduo e não em aspectos estruturais da organização. Assim, os indivíduos assumem o papel de protagonistas no processo de construção desse clima, pois são as suas percepções, acuradas ou não, que constituem os elementos de base a partir dos quais o clima organizacional se ergue. Os autores James & Jones (1974) manifestam que, segundo essa perspectiva, os indivíduos percebem e interpretam os eventos que acontecem no âmbito organizacional de forma psicologicamente significativa para eles e não somente com base na existência, ou não, de aspectos concretos. Dessa forma, o clima pode ser entendido como o resultado de processos de percepção, carregados de significado cognitivamente construído e psicologicamente importante para o sujeito. Ainda com James & Jones (1974), mas agora na Abordagem Interativa, afirmam que o cerne do clima não é apenas o indivíduo e os seus processos internos, mas também os processos de interação, tanto entre os indivíduos que compõem a organização como entre questões objetivas e subjetivas dos membros e do cenário organizacional em que se

3 95 encontram inseridos. A relação entre aspectos estruturais da organização e processos de percepção do sujeito não atribui, por si, um significado a essas percepções. O significado é atribuído a partir do valor ou da importância que determinados aspectos organizacionais têm para o grupo de indivíduos que compõem a organização. Em outras palavras, aspectos do cenário organizacional são vistos pelos membros como significativos e nesse reconhecimento têm papel fundamental as relações de troca, por isso é possível afirmar que o significado é socialmente construído. Por fim, a cultura organizacional, assim como a cultura de uma nação, constitui um modelo de definição de padrões de comportamento, construído ao longo da sua história e capaz de influenciar o comportamento dos seus membros, por cima de novas regras de controle. Essa influência, segundo os autores, não foi levada em consideração pelas abordagens precedentes. A Abordagem Cultural, além de propor o acréscimo das variáveis culturais à abordagem interativa, focaliza na forma como os indivíduos encaram, interpretam e constroem a realidade, processo esse todo permeado pela cultura organizacional. A cultura é composta, segundo Tamayo (1998), por um conjunto de elementos, como normas, valores, crenças, regras, que pode ser entendido como padrão de comparação, à luz do qual são julgados os comportamentos e desempenhos atuais. James e Jones (1974) afirmam que a cultura é o contexto que orienta a interpretação de um sistema ordenado de significados no qual as interações sociais acontecem. Nessa abordagem estão incluídos elementos do cenário organizacional, da sua estrutura, dos processos e do impacto ambiental. As características da organização constituem a base do processo de percepção individual que, por sua vez, está influenciado pelas características pessoais de quem percebe. As percepções desse sujeito, que já receberam influência vinda de diversas fontes, ainda vão ser moldadas por processos de interação social, e é a partir das atribuições de significados compartilhados socialmente que o clima social se constrói. Para cumprir o objetivo proposto, realizou-se uma pesquisa de campo na forma de entrevistas em uma grande empresa de Monte Azul Paulista, interior de São Paulo. Para tanto, neste estudo, primeiramente retoma-se a literatura de clima organizacional, satisfação no trabalho e a abordagem das externalidades. A seguir, é evidenciada a metodologia utilizada, e são apresentados os resultados da pesquisa de campo realizada em Monte Azul Paulista, que se focam principalmente em colher os dados sociodemográficos e captar a percepção que os

4 96 trabalhadores de certa empresa possuem de seu contexto de trabalho. Por último, são apresentadas as conclusões do estudo. 2. Fundamentação Teórica 2.1 Clima Organizacional As dimensões do clima organizacional encontram-se divididas em duas, pode ser considerado como bom (positivo) ou poderá apresentar alguns fatores que a torne ruim (negativo). Nesse contexto, ressalva-se que os administradores devem estar em constante observação aos rumores que possam afetar o relacionamento entre as pessoas e o ambiente de trabalho, com o objetivo de assegurar um bom desempenho organizacional visando sempre um melhor clima (ARAUJO; GARCIA, 2009). Para tanto, Luz (2003), explica que quando no ambiente de trabalho é observado algumas atitudes favoráveis como a proatividade dos colaboradores, dedicação as atividades, segurança no que estão fazendo, o nível de motivação dessas pessoas está elevado, sentem-se importantes para aquela organização e divulgam a imagem da empresa para outras pessoas como sendo um lugar bom para se trabalhar, esse clima pode ser considerado positivo. Por outro lado, o autor enfatiza que quando no ambiente é notado à insatisfação dos funcionários por meio de alguns indicadores como, falta de interesse com o trabalho, conflitos, presença de elevados índices de faltas não justificadas (absenteísmo) e alta rotatividade de pessoal (turnover) o clima organizacional pode ser considerado ruim (negativo), por conta destes acontecimentos o colaborador é afastado da empresa. Quando há elevada motivação entre os membros, o clima motivacional se eleva e traduz-se em relações de satisfação, de animação, interesse, colaboração etc. Todavia, quando há baixa motivação entre os membros [...] o clima organizacional tende a diminuir, caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse [...] podendo em casos extremos, chegar a estados de agressividade [...] (CHIAVENATO, 2009, p. 143). Segundo Taniguchi e Costa (2009), quando os colaboradores estão satisfeitos com o trabalho o clima organizacional pode ser considerado como alto, do contrário, o classifica como baixo e segundo os autores o clima poderá ser neutro, nem tão bom, nem tão ruim.

5 97 Ainda conforme os autores o clima de uma organização para se tornar bom ou ruim vai depender da percepção dos colaboradores em relação a algumas variáveis que cercam o ambiente de trabalho, por exemplo: A empresa está ou não buscando novas fatias de mercado? Está bem economicamente? Reconhece os esforços de seu capital intelectual? Oferece condições dignas de trabalho? Tem-se um plano de carreira bem definido? Estes são possíveis questionamentos que levará os funcionários a medir sua satisfação e motivação. Assim sendo, uma das coisas a serem feitas pelas organizações para tornarem seu clima agradável é a construção de alguns atributos essenciais como a realização pessoal e profissional de seus colaboradores, utilizando-se de métodos de reconhecimento com o objetivo de suprir suas expectativas em relação à empresa, desse modo, a mesma tornar-se competitiva no mercado em que atua, pois quando satisfeitos os indivíduos aumentarão seu desempenho e com isso, tendem a prestar um serviço de melhor qualidade (HASHIMOTO et al, 2010). Contudo, observa-se que o clima organizacional tende a ficar positivo à medida que os indivíduos achem pertinentes as práticas e diretrizes estabelecidas pela organização, a partir disso, o nível de motivação se eleva e o colaborador aumenta sua produtividade, do contrário o clima ficará negativo, uma vez que estará havendo um atrito entre indivíduo/organização. 2.2 Estresse Pode se definir estresse no trabalho como reações físicas e emocionais que ocorrem quando as exigências do trabalho não igualam as suas capacidades, ou as necessidades do trabalhador. O estresse no trabalho pode ocorrer da relação entre o indivíduo e o seu ambiente de trabalho no qual as exigências do trabalho ultrapassam as habilidades do trabalhador para enfrentá-las, podendo acarretar um desgaste excessivo do organismo, interferindo na sua produtividade. Para Chiavenato (1998) os profissionais vivem hoje sob contínua tensão, não só no ambiente de trabalho, como também na vida em geral. Pessoas que sofrem com estresse no trabalho, geralmente não são produtivas o bastante e se encontram irritadas e deprimidas. No ambiente de trabalho os agentes estressores são os mais variados. Para Spector (2002): Os modelos de processos de stress no trabalho presumem que os fatores estressantes levam ao desgaste. No entanto, sabe-se que o processo não é automático, e que as percepções e a avaliação dos funcionários sobre esse fator são parte essencial do processo. (p. 292)

6 98 A falta de clareza nas regras, normas e tarefas que o trabalhador deve desempenhar assim como os ambientes insalubres, a falta de ferramentas adequadas, podem ser fatores determinantes de estresse. Os agentes estressores ocupacionais variam de acordo com as atividades, podendo ser de natureza física, química, biológica, psicológica e social. No trabalho, atividades sem grande importância, sem significado ou aquelas onde não há razão aparente do por que está sendo feito podem ser extremamente estressantes. As tarefas altamente repetitivas ou desinteressantes também podem produzir estresse. Essas situações de carência de solicitações ou a sensação de falta de significado para as coisas podem ser altamente estressantes também. Alguns sinais como dor de cabeça, alterações do sono, falta de concentração, alto nível de irritabilidade, problemas no estômago, descontentamento no trabalho e moral baixa, são sinais de aviso de estresse no trabalho (SPECTOR, 2002). Algumas empresas partem do princípio que as condições estressantes do trabalho sejam um mal necessário em que as empresas devem aumentar a pressão sobre os trabalhadores e ignorar as preocupações com a saúde para continuar sendo produtivas e lucrativas na economia atual. No entanto, os estudos mostram que as condições estressantes de trabalho estão associadas ao absenteísmo, atrasos e um aumento no número de demissões, produzindo desta forma um efeito final negativo para a empresa. Andrade e Okabe (apud BERGAMINI, 1997) dão o significado de estresse como qualquer estímulo ou mudança no meio externo ou interno gerador de tensão, que ameaça a integridade sociopsicossomática da pessoa. Savoie e Forget (apud BERGAMINI, 1984) acreditam que exista stress à medida que as exigências do meio ambiente diferem da capacidade de adaptação do indivíduo. Para Bergamini (1997) o ritmo da mudança torna-se difícil para adaptação com a aquela rapidez considerada como suficiente às novas descobertas tornando se um ambiente turbulento. 3. Procedimentos Metodológicos Trata-se de um estudo de campo, descritivo, de corte transversal. A coleta de dados foi feita em uma cooperativa de médio porte de uma cidade do interior do estado de São Paulo. Participaram deste estudo 5 sujeitos, de ambos os sexos e maiores de 18 anos de idade, que ocupavam diferentes cargos dentro da organização. Na coleta de dados, os seguintes instrumentos foram utilizados:

7 99 1. Entrevista Semiestruturada: elaborada pelos pesquisadores, teve por objetivo coletar dados sociodemográficos e investigar nível de satisfação sobre algumas dimensões do contexto de trabalho, como autonomia, demandas e motivação. 2. Escala de Estresse no Trabalho (EET): escala do tipo Likert composta por 23 itens, cujos resultados indicam o nível de estresse percebido do sujeito em seu contexto de trabalho. 3. Escala de Clima Organizacional (ECO): escala do tipo Likert composta por 63 itens, cujos resultados indicam a percepção do clima organizacional pelo sujeito em 5 domínios (apoio da chefia e da organização; recompensa; conforto físico; controle/pressão; coesão entre colegas). Os dados do presente estudo foram analisados de forma quantitativa, com uso de estatística descritiva. Os dados dos instrumentos padronizados (EET e ECO) foram avaliados de acordo com os critérios apontados por seus autores. Os entrevistados participaram da pesquisa mediante interesse pessoal e assinatura do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido. 4. Apresentação e Discussão dos Resultados 4.1 Dados Sociodemográficos As entrevistas foram realizadas em uma empresa de grande porte da cidade de Monte Azul Paulista, interior de São Paulo, contando com um número de cinco participantes, de ambos os sexos e maiores de 18 anos. Foram avaliados sexo, nível de escolaridade, estado civil, renda mensal, profissão, situação no atual emprego, como pode ser visto na tabelo abaixo: Tabela 1: Dados sociodemográficos da amostra (n=5). Características Sócio Demográficas n % Sexo Masculino 2 40 Feminino 3 60 Total Nível de Escolaridade Analfabetos a Ensino Fundamental Incompleto 0 0

8 100 Ensino Fundamental Completo e Acima Total Estado Civil Com Parceiro (casado ou amasiado) 4 80 Sem Parceiro (solteiro, separado ou viúvo) 1 20 Total Renda Mensal em Salários Mínimos* Entre 1 e 3 SM 0 0 Mais de 3 SM 3 60 Sem Renda 2 40 Total * O salário mínimo considerado foi de 678 reais, vigente no ano de Na tabela acima observa-se que a maior parte da amostra foi composta de sujeitos do sexo feminino (60%), com alto nível de escolaridade (100%), com presença de parceiros (80%) e uma alta renda mensal (60%). 4.2 Escala de Estresse no Trabalho (EET) A Tabela 2 transcrita abaixo mostra os resultados obtidos a partir da aplicação da EET para cada sujeito da amostra, lembrando que valores acima de 2,5 indicam sintomas importantes de estresse. Tabela 2: Médias obtidas a partir da aplicação da Escala de Estresse no Trabalho para cada sujeito da amostra e média total da amostra (n=5). Sujeitos Total de Pontos Média Sujeito ,30 Sujeito ,04 Sujeito ,43 Sujeito ,08 Sujeito ,43 Média da Amostra 1,25 A partir dos dados apontados na tabela acima, pode-se observar que nenhum dos sujeitos estudados, nem a amostra considerada em sua totalidade, apresentaram sintomas

9 101 significativos de estresse. Os mesmos dados podem ser melhor visualizados no gráfico a seguir: Escala de Estresse no Trabalho Sujeito 5; 1,43 Sujeito 1; 1,3 Sujeito 4; 1,08 Sujeito 2; 1,04 Sujeito 3; 1,43 Gráfico 1: Médias obtidas a partir da aplicação da Escala de Estresse no Trabalho para cada sujeito da amostra (n=5). 4.3 Escala de Clima Organizacional (ECO) Para mensuração do clima organizacional, aplicou-se a ECO, que visa obter a percepção dos sujeitos em oito domínios: apoio da chefia, recompensa, conforto físico, controle/pressão e coesão entre colegas. A normatização da escala aponta que valores superiores à 4,0 indicam presença de clima positivo. A seguir, podem ser observados os resultados obtidos a partir da aplicação deste instrumento. Tabela 3: Médias obtidas para cada sujeito da amostra, por domínio e para a escala geral, a partir da aplicação da Escala de Clima Organizacional (n=5). Médias Domínios Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3 Sujeito 4 Sujeito 5 Média do Domínio Apoio da Chefia 4,19 4,76 4, ,47 4,54 Recompensa 4,69 3,38 4,46 4,30 4,00 4,16 Conforto Físico 4,76 4,46 4,84 4,15 5,00 4,64 Controle/Pressão 2,44 2,22 2,33 4,11 4,22 3,06 Coesão Entre Colegas 4,14 4,00 4,71 4,00 4,71 4,31

10 102 Média dos Sujeitos Para Escala Geral 4,04 3,76 4,19 4,14 4,48 Gráfico 2: Médias obtidas para cada domínio na Escala de Clima Organizacional (n=5). De acordo com o gráfico acima, podemos perceber que os sujeitos avaliados percebem o domínio apoio da chefia como o mais positivo de seu contexto de trabalho (Média = 4,76), enquanto o domínio com pior avaliação foi recompensa. O gráfico abaixo apresenta as médias obtidas na Escala de Clima Organizacional por sujeito:

11 103 Gráfico 3: Médias obtidas por cada sujeito a partir da aplicação da Escala de Clima Organizacional (n=5). No gráfico acima, temos que, para a amostra de cinco sujeitos considerada, o clima organizacional desta empresa, de um modo geral, encontra-se com pouco nível de discrepância entre os domínios considerados, com médias indicando uma percepção boa do clima organizacional. Ainda assim, podemos apontar o domínio conforto físico como o melhor avaliado pelos sujeitos (Média = 4,64) e o domínio controle/pressão aquele com pior avaliação (Média = 3,06), considerando-se sua proporção inversa. 5. Conclusão Após leitura de literatura especializada da área e realização da coleta de dados envolvendo os conceitos de clima organizacional e estresse no trabalho, pôde-se chegar a alguma conclusões. Pessoas de diferentes níveis hierárquicos foram entrevistadas e, analisando a tabela com os resultados referentes à Escala de Estresse no Trabalho, percebe-se que não houve presença de estresse na amostra. Isso pode se dever ao fato de que todos os funcionários entrevistados encontravam-se satisfeitos quando os quesitos analisados foram a autonomia, as demandas e a motivação de cada um para as atividades laborais. Porém, notou-se dois pontos específicos de dois sujeitos. O Sujeito 4 expôs que pessoas que não respeitam o ambiente e os colegas de trabalho o tem desagradado ultimamente, enquanto que o Sujeito 5 afirmou que a falta de departamentalização mais eficiente o tem desagradado. Os demais

12 104 entrevistados não expuseram nada que os desagradassem em seu contexto de trabalho quando responderam à entrevista semiestruturada realizada. Conclui-se, então, que os motivos que causam desagrado em alguns sujeitos não são suficientes para causar estresse dentro da empresa, o que parece ser um ponto positivo. Já na pesquisa de Clima Organizacional pôde-se tirar conclusões mais profundas. No quesito apoio da chefia, o Sujeito 2 foi o que teve a média mais alta dentre todos os entrevistados, ou seja, foi aquele que melhor avaliou este quesito. Uma das hipóteses para este resultado pode ser o fato de o sujeito ser da mesma família que o dono da empresa, podendo ter mais apoio do que o restante dos entrevistados. No quesito recompensa, o Sujeito 1 que melhor o avaliou este domínio. As possibilidades para esse resultado podem ser porque a empresa se preocupa com seu funcionário e recompensa seu funcionário de acordo com os resultados que ele apresenta. Podemos associar também a satisfação desse nível de remuneração com o fato de o entrevistado possuir apenas o ensino médio completo/incompleto e possuir uma renda entre dois e seis salários mínimos, que é utilizada para manter duas pessoas. Já no quesito conforto físico, quem melhor o avaliou foi o Sujeito 5. Isso pode ser justificado pelo fato de seu setor de trabalho não oferecer riscos pessoais a ele. Neste quesito o Sujeito 4 foi quem apresentou a pior avaliação. Chegou-se à conclusão de que isso ocorreu pelo fato de ele ter de lidar diretamente com clientes e com a chefia. Por lidar com clientes, conhece as necessidades destes e, por isso, talvez não tenha avaliado tão bem este quesito. O Sujeito 5 é também aquele que mais se sente pressionado/controlado. No quesito controle/pressão sua média foi a mais alta. Analisando sua entrevista, podemos ver que, na opinião deste sujeito, há muito controle em termos de horário dos funcionários e controle dos prazos. Uma hipótese para isso pode ser o fato listado por ele, como dito anteriormente, referente à falta de departamentalização, o que poderia ser de grande ajuda para ele e seu setor. No último fator analisado, coesão entre colegas, obteve-se um empate entre dois sujeitos com médias mais altas (Sujeito 3 e Sujeito 5). Ambos avaliaram os colegas como cooperadores e como pessoas que auxiliam e integram novos funcionários, além de haver integração entre colegas e funcionários da empresa.

13 105 Analisando a pesquisa em geral identificamos apenas um índice de controle/pressão maior do que o recomendado. Fora isso, pode-se afirmar a existência de um clima muito bom dentro da empresa estudada. REFERÊNCIAS BERGAMINI, C.W. Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, BERGAMINI, C.W. Psicologia aplicada à administração de empresas. 2. ed. São Paulo: Atlas CHIAVENATO, I. Os novos paradigmas. 2. ed. São Paulo: Atlas, DEJOURS, C. A loucura do trabalho: estudo da psicopatologia do trabalho. 5. ed. São Paulo: Cortez-Obbré, JAMES, L.R.; JONES, A. Organizational climate: a review of theory and research. Psychological Bulletin, v. 81, n. 12, p , MENDES, R. Patologia do trabalho. Rio de Janeiro: Atheneu, PACKARD, J. The impact on work-stress. Journal of Social Behavior and Personality, v. 3, p , ROSSI, A.M. Stress at merck: identification of physiological responses to occupational stressores. Officional Journal of The American Association of Occupational Health Nurses, p , SCHNEIDER, B.; REICHERS, A. On the etiology of climates. Personnel Psychology, v. 36, n. 1, p.19-39, SPECTOR, P.E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, TAMAYO, A. Valores organizacionais. In: Tamayo, A, Borgesandrade, JE, & Codo,W (Orgs.). Trabalho, organização e cultura. Coletâneas da Associação Nacional de Pesquisa e Pós-Graduação em Psicologia. São Paulo: Cooperativa de Autores Associados, 1998.

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