GERENCIAMENTO DE PROJETOS A DESCENTRALIZAÇÃO NA EMATER MG

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2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS A DESCENTRALIZAÇÃO NA EMATER MG

3 PREFÁCIO 4 PREFÁCIO Este documento relata a experiência da EMATER MG em gestão, incluindo Planejamento Estratégico e Gerenciamento de Projetos. É um pequeno documento, mas relata uma experiência que, se detidamente observada, revela ser uma das mais bem-sucedidas em gestão pública no Brasil. A atual administração da EMATER soube enfrentar com determinação, coragem e inteligência um dos maiores desafios de qualquer organização pública ou privada: como tornar realidade seus projetos. Diversos órgãos públicos e privados têm fracassado frente a este desafio, pois o problema não está somente na escolha das metas ou na disponibilidade de recursos ou no planejamento: o problema está, principalmente, na execução. O mundo gerencial tem tomado conhecimento deste fato por meio de artigos de grandes autoridades no assunto, tais como, Ram Charan, Peter Drucker, Tom Peters, Harold Kerzner, etc. Aliás, para Ram Charan este fato é o principal causador da queda de centenas de executivos nas organizações americanas, privadas ou públicas nos últimos anos. Ao se verificar a dificuldade de executar projetos, encontram-se diversas causas, conforme bem tratadas neste documento. Elas vão desde a pouca habilidade de seus líderes até o pouco comprometimento das áreas envolvidas. Não é um desafio simples, pelo contrário, é altamente complexo, pois envolve relacionamentos humanos, estruturas acostumadas com um comportamento diferente do exigido por gerenciamento de projetos, dificuldades em planejar em um ambiente matricial, etc. Estamos falando de uma mudança cultural. A atuação da atual administração da EMATER foi extremamente competente, ao enfrentar estes desafios e, em um tempo muito curto, conseguiu enormes avanços na mudança da cultura da organização. Assim, as metas do planejamento estratégico têm sido adequadamente desdobradas em programas e projetos, e a execução, disciplinada conforme metodologia implementada, tem obtido os resultados esperados. Tudo com responsáveis claramente identificados e com amplo envolvimento de diversos setores da organização. Exatamente por isso a EMATER MG está sendo, cada vez mais, vista e reconhecida como uma referência nacional em gestão e tem sido procurada por outras organizações para conhecer os seus segredos. A toda a diretoria da EMATER MG, seu corpo de executivos e de gerentes de projetos e seu Escritório de Gerenciamento de Projetos o meu reconhecimento de que este foi um trabalho a não deixar nada a dever a nenhum órgão em qualquer país. Ao presidente José Silva os parabéns por liderar com sucesso um dos maiores desafios de um gestor público: utilizar com sucesso os recursos públicos. Darci Prado Consultor Sênior e Sócio INDG S.A. 5

4 APRESENTAÇÃO APRESENTAÇÃO Estamos iniciando a publicação da coleção Sistema Integrado de Gestão que retrata o novo modelo de gestão adotado pela Emater MG. O primeiro tema é Gerenciamento de Projetos. Sabe-se que gerenciar uma empresa pública é mais desafiante que gerenciar uma empresa privada, ainda mais uma organização como a EMATER MG, que possui unidades em mais de 780 municípios e cujas ações são realizadas em parceria com o poder público e organizações da sociedade. Diante deste cenário, foi necessária a retomada do Planejamento Estratégico da Empresa numa construção participativa, bem como a decisão de utilizar metodologias e ferramentas modernas de gestão de programas e projetos. Um segundo passo foi fortalecer o foco no capital humano, capacitando um grupo estratégico capaz de alavancar a gestão dos Programas Estruturadores. Em seguida implantamos o Escritório de Gerenciamento de Projetos, nomeando um coordenador para cada Programa, com o objetivo de alcançar metas, prazos e resultados. Hoje a convicção é de que, graças ao gerenciamento de projetos, temos uma gestão mais profissionalizada, com informações estratégicas e abrangentes, mas sem esquecer os detalhes que fazem a diferença para a tomada de decisões. Esse gerenciamento possibilitou também uma nova performance na busca e aplicação de recursos, tornando-se uma marca registrada o fortalecimento da liderança e da participação em todos os níveis da Empresa. Neste trabalho, procuramos registrar a experiência da EMATER MG na gestão de projetos e na descentralização do processo, sempre com a visão de que o mais importante é a formação da cultura do gerenciamento na Empresa. José Silva Soares Presidente 6 7

5 1. HISTÓRICO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS HISTÓRICO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS O Gerenciamento de Projetos não é novidade e nem privilégio dos dias de hoje. Grandes obras da engenharia e da arte, como as Pirâmides do Egito, a Muralha da China, o Teto da Capela Sistina, os Profetas de Aleijadinho e a construção de Brasília, tiveram que ser gerenciadas. Se o fator tempo não era tão restritivo em alguns projetos, a pintura da Capela Sistina levou 16 anos, o gerenciamento adotado na época pelo menos garantiu a conclusão dessas importantes obras. Segundo Prado (2004), foi a partir da Revolução Industrial no século XVIII que o uso de técnicas gerenciais passou a ser adotado na construção de estradas de ferro e de navios. Na primeira metade do século XX, as duas grandes guerras e o surgimento de grandes fábricas motivaram a adoção de técnicas de planejamento, principalmente pelas forças armadas nos Estados Unidos, Canadá e Europa. A Gerência de Projetos ainda não era uma ciência formalizada, e a divulgação do assunto era praticamente nula. A partir da segunda metade do século XX, com a crescente demanda dos consumidores por produtos de melhor qualidade, o uso de técnicas gerenciais foi ficando cada vez menos empírico, e centenas de livros passaram a ser publicados. No início da década de 60, o Gerenciamento de Projetos foi reconhecido como uma ciência e passou a ser ensinado e pesquisado em universidades. Naquela época, surgem instituições preocupadas em divulgar e desenvolver metodologia em Gerenciamento de Projetos, como o Project Management Institute (PMI) que surgiu nos Estados Unidos em Em 1976, Alvin Toffler, citado por Prado (2004), escreveu em seu livro O choque do futuro : Realmente, a Gerência de Projetos tem, por si própria, se tornado reconhecida como uma arte executiva especializada, e existe um pequeno mas crescente grupo de gerentes, tanto nos Estados Unidos como na Europa, que se move de projeto a projeto, de companhia a companhia, nunca se ocupando de operações rotineiras ou de longo 8 9

6 prazo. Em 1987, o PMI publicou um documento denominado The Project Management Body of Knowledge. Esse documento foi revisado e reeditado em 1996, com o nome de A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ). Em 1997, Peters, citado por Prado (2004), escreveu: Se você não despende pelo menos 70% do seu tempo em projetos, você vive no passado. O PMBOK foi atualizado em 2000 e em O PMI publicou, ainda, seis padrões adicionais citados por Xavier (2005): padrão prático para a elaboração de WBS (Practice Standard for Work Breakdown Structures); extensão para a área governamental (Government Extension to the PMBOK Guide); desenvolvimento de competências do gerente de projeto (Project Manager Competency Development Framework); extensão para a área de construção (Construction Extension to the PMBOK Guide); modelo de maturidade de gerenciamento de projetos (Project Management Maturity Model OPM3) e a extensão para o Departamento de Defesa Americano (US DoD Extension to the PMBOK Guide). Os projetos, hoje, são responsáveis pela implementação das estratégias, pelo lançamento de novos produtos, pelo desenvolvimento de novas tecnologias, pela construção de grandes obras e ocorrem em praticamente todas as organizações e em todas as áreas, gerando produtos e serviços para todo tipo de cliente, seja ele interno, seja externo Definição de projeto Muitas são as definições sobre o que é um projeto. Dentre elas, podemse citar: a. PMBOK Terceira Edição - Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. b. ISO Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo, conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e 10 recursos. c. Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos (ABGP) - Um projeto é um conjunto único de atividades coordenadas, com datas de início e fim bem definidas, empreendidas por um indivíduo ou uma organização, para alcançar objetivos específicos, dentro de um calendário determinado, com parâmetro de custos e de desempenho. Nas três definições fica claro que um projeto deve produzir um resultado único e deve ocorrer em um período de tempo determinado. Essas características diferenciam claramente um projeto de um processo rotineiro. Assim, o lançamento de um automóvel é um projeto, porém a produção diária desse mesmo automóvel não é um projeto. Outro exemplo de projeto é a construção de um edifício. A construção de outro edifício utilizando a mesma planta e os mesmos engenheiros, porém com outras condições de terreno, trabalhadores, materiais utilizados e período de construção diferentes o tornam um resultado único e portanto um novo projeto. De maneira geral, os projetos têm algumas características comuns: a. incerteza: em qualquer tipo de projeto, dependendo da experiência da equipe, sempre existe incerteza em menor ou maior nível; b. possibilidade de mudanças: em qualquer fase do projeto podem ocorrer mudanças. O importante é avaliar os impactos dessas mudanças e evitar que elas inviabilizem o projeto; c. evolução do conhecimento com o tempo: quanto maior o envolvimento com o projeto, maior o conhecimento do produto ou serviço que está sendo produzido; d. interfuncionalidade: projetos geralmente envolvem mais de uma área da organização, e é, portanto, necessária uma articulação entre essas áreas, para que seja feita a alocação dos recursos necessários; e. stakeholders: são as pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto (PMBOK Terceira Edição); 11

7 f. ciclo de vida: o ciclo de vida do projeto é a seqüência de fases pelas quais passa um projeto, desde sua concepção até seus resultados finais, geralmente em ordem seqüencial de execução. 1.2 Projetos sempre dão certo? Uma metodologia formal de Gerenciamento de Projeto habilita a empresa a maximizar a consistência, eficiência, qualidade e produtividade em projetos. Segundo o Standish Group, em seu relatório Extreme CHAOS 2001, citada por Xavier (2005), graças ao uso de melhores métodos de gerenciamento, o percentual de sucesso em projetos nos EUA cresceu de 34% em 1994 para 55% em 2000, o que pode ser verificado no gráfico da figura abaixo. 4. falha em adequadamente identificar, documentar e acompanhar equisitos (escopo); 5. planos e processos de planejamento pobres; 6. estimativas de esforço pobres; 7. falta de alinhamento cultural e ético; 8. não-alinhamento entre a equipe do projeto e o negócio ou outra organização cliente; 9. métodos inadequados ou mal empregados; 10.comunicação inadequada, inclusive acompanhamento e relato de progresso. Da mesma forma, o Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos 2004, iniciativa pioneira do Project Management Institute do Rio de Janeiro, citado por Xavier (2005), revela que as mudanças constantes de escopo, escopo do projeto com nível de detalhe insuficiente, produtos mal especificados e expectativa do cliente desalinhada com a realidade do projeto são problemas freqüentes enfrentados em projetos, conforme pode ser visto na figura abaixo. A evolução do sucesso e fracasso de projetos ( ) Pesquisa realizada pela gantthead.co, em agosto de 2003, citada por Xavier (2005), levantou as dez maiores razões para o insucesso de projetos, na qual o escopo tem papel destacado: 1. gerentes de projeto inexperientes ou inadequadamente treinados; 2. falha na identificação ou gerenciamento de expectativas; 3. liderança pobre em vários níveis; 12 13

8 2. O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA EMATER MG 2.1 Desdobramento de Projetos em Programas O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA EMATER MG O processo de implantação da metodologia de gerenciamento de projetos na EMATER MG teve início em janeiro de O trabalho foi focado nos Programas Estruturadores, com o objetivo de desdobrálos em projetos, de forma a serem priorizados para posterior planejamento e controle. O desdobramento dos onze Programas Estruturadores foi realizado ao longo dos meses de janeiro e fevereiro pelo Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP, em conjunto com os coordenadores de programas, quando foram obtidos quarenta e dois projetos. O portifólio de projetos, constantemente revisado, atualmente conta com um total de dezoito projetos. 2.2 Planejamento e Controle Uma vez estabelecidos e priorizados os projetos, iniciou-se o planejamento daqueles que possuíam recursos financeiros assegurados e escopo claramente definido. Estas condições foram fundamentais para que os recursos disponíveis para o planejamento dos projetos fossem mais bem utilizados. A obtenção de recursos na área pública pode ser um processo demorado e com pouco controle por parte da Empresa. Logo, a decisão de considerar esta etapa do projeto como uma premissa para o seu início. Todos os programas, uma vez planejados, passaram a ser controlados sistematicamente. As reuniões de controle são realizadas periodicamente, envolvem os coordenadores de programas e projetos e alguns membros das equipes e são coordenadas pelo EGP. A metodologia utilizada no Planejamento e Controle dos projetos da EMATER foi a MEPCP, Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos, de PRADO, D.S

9 * Sistema Informatizado Todas as informações de planejamento, controle, desempenho e lições aprendidas dos programas e projetos estão hospedadas em um sistema de gerenciamento de projetos. * Treinamento Um aspecto fundamental no processo de implantação da metodologia de gerenciamento de projetos na EMATER MG foi o treinamento de todos os coordenadores de programas, projetos, membros do Escritório de Projetos e gerentes de Regionais. Destes últimos, alguns foram nomeados como coordenadores de projetos. O treinamento abordou todas as áreas de conhecimento do PMBOK (2000) e foi ministrado em dois dias para três turmas de vinte participantes. * Estrutura Organizacional A Estrutura Organizacional implantada na EMATER MG é representada pela figura a seguir: 16 Figura 1 Estrutura Organizacional implantada na EMATER MG A estrutura matricial implantada funciona para os projetos, enquanto a estrutura hierárquica tradicional é a responsável pelas ações de rotina. Duas estruturas de gerenciamento de projetos foram implantadas na EMATER MG. O Comitê de Projetos e o Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP). As funções do Comitê de Projetos são descritas por PRADO (2004) como sendo: * Ser informado sobre projetos com problemas críticos. * Decidir a respeito de prioridades e conflitos. * Dar visibilidade de que se deseja um ambiente de profissionalismo e seriedade. O Comitê de Projetos exerce as funções acima por meio de reuniões formais e mensais conduzidas pelo EGP. O papel do Escritório de Gerenciamento de Projetos Para DINSMORE (2005), a missão do EGP é identificar, estimular e apoiar a utilização das melhores práticas de Gerenciamento de Projetos, de tal forma que a organização possa implementar suas estratégias e alcançar seus objetivos. Segundo o PMBOK, a atuação do escritório de projetos pode ser descrita como um continuum que vai desde o suporte ao gerente de projetos na forma de treinamento, softwares, templates, etc. até a responsabilidade pelos resultados dos projetos. Na EMATER MG, o EGP é a estrutura responsável pelo desenvolvimento e disseminação dos conhecimentos de gerenciamento de projetos na Empresa, dando suporte relacionado aos seguintes aspectos: aplicação e padronização da metodologia, treinamento dos coordenadores de programas, utilização dos sistemas informatizados, planejamento e acompanhamento dos projetos. O EGP exerce outras funções menos explícitas, mas não menos importantes: SUPORTE À ALTA ADMINISTRAÇÃO NO DESENVOLVIMENTO DAS EQUIPES DOS PROJETOS Durante a fase de planejamento, quando a equipe do EGP teve grande contato com as equipes, foi possível identificar inconsistências relativas aos recursos humanos dos projetos. Nessa fase, foram identificadas necessidades de aumento de recursos em projetos ou de ajustes na coordenação deles. O papel do EGP foi fundamental nessas questões, pois, por meio dele, foi possível detectar tais inconsistências. O desenvolvimento das equipes dos projetos também envolveu atividades para auxiliar a Empresa a assimilar características específicas da estrutura matricial, principalmente no que se refere a conflitos de autoridade e responsabilidade. 17

10 AVALIAÇÃO DO MATERIAL PRODUZIDO PELOS COORDENADORES DE PROGRAMAS Todo o material produzido durante o planejamento e acompanhamento dos projetos é acompanhado pelo EGP. Neste sentido, os planos de projeto, cronogramas e demais documentos de planejamento são validados antes de serem obtidas as linhas de base. Com relação ao acompanhamento, as reuniões são realizadas periodicamente, de maneira formal e sob a supervisão do escritório. da estrutura organizacional, à difusão de metodologia, à implantação de um sistema informatizado de gerenciamento de projetos e ao treinamento dos coordenadores de programas e principais envolvidos na execução deles. Em Setembro de 2006, nova avaliação foi feita e o resultado obtido foi de 2,98. A maturidade da EMATER-MG em gerenciamento de projetos encontrase no nível padronizado. O EGP COMO OPERADOR DAS MELHORES PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS O EGP, além de estar vinculado à Unidade de Gestão de Negócios, responsável pela condução da Formulação Estratégica, possui a visão da situação atual de toda a carteira de programas da EMATER MG. As informações de andamento, conjugadas às estratégias, foram decisivas na avaliação do portifólio e na tomada de decisões. Estas decisões envolveram desde a modificação na forma de utilização dos recursos financeiros e humanos até o cancelamento ou paralisação de um determinado programa. Outras questões estratégicas são identificadas pelo EGP e formalizadas por relatórios executivos, permitindo a tomada de decisão mais rápida por parte da alta administração. *Maturidade em gerenciamento de projetos Durante a implantação da metodologia na EMATER MG, houve duas avaliações do nível de maturidade da Empresa em gerenciamento de projetos. Uma em janeiro e outra em agosto de O modelo utilizado foi o proposto por PRADO (2004) e possui cinco níveis, a saber: 1. Inicial 2. Conhecido 3. Padronizado 4. Gerenciado 5. Otimizado Na avaliação de janeiro de 2005, foi obtida a pontuação de 1,1, sendo este o valor considerado como a situação de 2004, pois nenhum esforço formal com relação a gerenciamento de projetos havia sido feito antes dessa avaliação. Já na avaliação realizada em agosto de 2005, o resultado obtido foi 2,5, refletindo os avanços, devido à implantação 18 19

11 3. A DESCENTRALIZAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA EMATER-MG Após a consolidação do Gerenciamento de Projetos na EMATER MG, com a metodologia implantada, a gestão dos Programas Estruturadores e dos contratos e convênios em andamento e a nova cultura disseminada, estamos implementando a descentralização da gestão de projetos nas Unidades Regionais. Assim como foi implantado o projeto na Empresa, estamos seguindo uma metodologia para descentralização do gerenciamento. A forma de transferência desse conhecimento se dá da seguinte forma: 3.1 Definição dos Projetos A DESCENTRALIZAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA EMATER-MG Cada Unidade Regional participante selecionou dois projetos a serem desenvolvidos dentro da metodologia de Gerenciamento de Projetos preenchendo o modelo abaixo: 20 21

12 3.2 Capacitação de Equipes Para prestar apoio às Unidades Regionais, são realizadas duas capacitações, que têm os objetivos de apresentar ferramentas de gestão e desenvolver os processos de Planejamento e Acompanhamento dos projetos selecionados. Na primeira capacitação, destinada às equipes de apoio regional, são apresentadas as ferramentas de gestão de projetos, que serão usadas nas fases de Planejamento e Controle. Na segunda capacitação, além das equipes de apoio, participam os gerentes Regionais, que já foram treinados quando a metodologia foi implantada na Empresa. Nessa oportunidade, são feitos o Planejamento e o Acompanhamento de um projeto, completando o ciclo de transferência da metodologia. momento, está sendo criado um sistema informatizado para monitorar o status desses projetos, no que se refere ao nível de execução e atraso. Essas informações subsidiarão a Diretoria Executiva, que eventualmente pode convidar gerentes Regionais para as reuniões do Comitê de Projetos. 3.5 Estrutura Organizacional Até 2008 as Unidades Regionais irão estruturar Escritórios de Projetos Regionais, capazes de desenvolver esse processo com os Escritórios Municipais. A ilustração abaixo mostra o modelo preconizado: 3.3 Monitoramento do Processo Para garantir a qualidade do processo, o Escritório de Projetos analisa os documentos de Planejamento e retorna com as observações para ajuste nas Unidades Regionais. O mesmo processo é utilizado na fase de Acompanhamento dos projetos, na qual o Escritório de Projetos será o responsável pela garantia da qualidade da metodologia. Após esse ciclo, a equipe do Escritório de Projetos tira as dúvidas das equipes regionais, por meio de um processo interativo que abrange apoio virtual e presencial, quando necessário. 3.4 Acompanhamento dos Projetos Regionais Figura 2 EGP Corporativo e EGP Regional O objetivo da descentralização do Gerenciamento de Projetos na EMATER MG é fazer com que essa cultura permeie por toda a Empresa e no médio prazo esteja presente nos níveis estratégico, tático e operacional. Não deve ser tarefa do Escritório de Projetos corporativo acompanhar o andamento de tarefas dos projetos regionais, porém, nesse primeiro 22 23

13 4. CONCLUSÃO Inspirados pelo Choque de Gestão, estamos fazendo parte do processo que transformará Minas no melhor Estado para se viver. A EMATER MG, com o Gerenciamento de Projetos, consolida um importante pilar de seu modelo de gestão e alinha-se às melhores práticas das empresas modernas. O desafio de realizar gestão pública com ferramentas da iniciativa privada avança em nosso Estado, e a EMATER MG, cada vez mais, compartilha a visão de que é necessário gastar mais com o cidadão e menos com a própria máquina pública. O compromisso de respeito aos recursos públicos é premissa em nossa Empresa, pois trabalhamos dentro da filosofia de que o público é de todos e não de que o público não tem dono. CONCLUSÃO 24 25

14 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS * CAMPOS, F. S.; OLIVEIRA, S. B. ; MIGLIOLI, J. R. - Aplicando seis sigma em Gerenciamento de Projetos. TCC de MBA em Gerência de Projetos, Belo Horizonte, * DINSMORE, P.C. PMO & Best practices um papel fundamental nas organizações. Revista Mundo PM Número 3. Ano 1. (pg. 39). * FERNANDES, F.L. ; MIGLIOLI, J.R. Gestão de Portfolio na EMATER MG: Eficiência na gestão de recursos públicos. Trabalho premiado no 1º Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos. Florianópolis SC * PETERS, T. Career survival guide. Revista Exame, p.109, agosto 1997 apud PRADO, D. S. Planejamento e controle de projetos. Nova Lima (MG): INDG TecS, * PRADO, D.S. Gerenciamento de programas e projetos nas Organizações. Nova Lima Editora INDG Tecnologia e Serviços Ltda. * PRADO, D.S. Planejamento e controle de projetos. Nova Lima Editora INDG Tecnologia e Serviços Ltda. * Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide) ed. Newton Square, Pensylvania USA. * Project Management Institute A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide) ed. Newton Square, Pensylvania USA. * SANTOS, J. A.; CARVALHO, H. G.; CARVALHO, A. N. P. Referencial brasileiro de competências em gerenciamento de projetos. Curitiba, Brasil: ABGP, * TOFFLER, A. Future shock. New York: Ramdom House, 1976, 133p apud PRADO,D. S. Planejamento e controle de projetos. Nova Lima (MG): INDG TecS, * XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Saraiva, * XAVIER, C.M.S. Apostila Gerência de Escopo MBA Gerência de Projetos Fundação Getúlio Vargas. Rio de Janeiro,

15 6. EQUIPE EGP ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EGP EQUIPE EGP José Ricardo Miglioli Coordenador Nauto Martins Mário Fernando Pasquel Tejada Júnior Edson Rodrigues Pereira Heitor de Oliveira Filho (Estagiário) 28 29

16 FICHA TÉCNICA Governador do Estado de Minas Gerais Aécio Neves da Cunha Secretário de Estado de Agricultura, Pecuária e Abastecimento Marco Antonio Rodrigues da Cunha Diretoria Executiva da EMATER MG Presidente José Silva Soares Diretor Técnico Roberval Juarês de Andrade Diretor Administrativo e Financeiro Vicente José Gamarano Diretor de Promoção e Articulação Institucional Fernando José Aguiar Mendes Equipe de Produção Unidade de Gestão de Negócios UNEG Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP Edição José Ricardo Miglioli Nauto Martins Revisão Lizete Dias Ruth Navarro Projeto Gráfico / Publicitário Cézar Hemétrio Iara Marques Fotografia: Alexandre Souza Soares Outubro / 2006

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